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一、面向國際化大背最，旅游企業集團化發展是必然選擇

長期以來，我國旅游企業普遍存在著“小、散、弱、差”現象，成為制約我國旅游企業國際化發展的主要瓶頸。一方面，我國旅游企業規模比較小，普遍沒有達到最低經濟規模(MFS)，由此帶來長期成本過高，經營不經濟，無法產生規模效益。以旅行社為例，2000年我國旅行社總數為8,993家，但年營業收入總額（約合57億美元），只相當于日本交通公社同期年營業收入的50%；另一方面，我國旅游企業經營規模分散，缺乏帶頭羊式的大企業。如目前我國已有360多家飯店集團，但進入世界飯店300強的只有上海錦江、北京凱萊兩家，其中在中國飯店集團排名第一的上海錦江集團僅位列世界第64位[1]。其三，隨著市場競爭的日趨激烈，我國旅游產業的市場集中度卻在不斷下降，以我國三大旅行社集團國旅、中旅和青旅的入境市場外聯量為例，1999年三大旅行社占我國入境市場外聯總量的53.4%，而2000年已降至32.5%，[2]（注：根據《中國旅游統計年鑒》2001資料整理所得。）影響了市場秩序的穩定。旅游企業規模的不經濟和經營的分散性將帶來企業交易費用的增加和效率的損失，進而導致國際競爭力的下降。可以說，目前國內多數旅游企業仍處在保守封閉和低層次狀態下運行，其發展模式尚未與國際接軌。

從我國旅游業發展形勢看，加入WTO后，旅游市場競爭更加激烈，國內市場國際化、國際競爭國內化已成為必然趨勢。目前，許多國際著名的旅游集團已經進入中國，他們憑借自身的品牌優勢、銷售網絡優勢、資本優勢和管理優勢拓展國內市場，使國內各類旅游企業面臨越來越大的競爭壓力。目前，進入中國的旅游企業多為世界級著名旅游集團，具有明顯的規模經濟效應（例如，法國“雅高”集團目前在140個國家擁有145，000名雇員，在44個國家管理720余家酒店，形成強大的規模經濟和品牌優勢，目前正在大舉挺進中國住宿和接待業市場），國內企業無法與之比肩。當前，我國旅游企業集團面臨的挑戰還來自于一些實行中外合資的旅游企業（集團），這些企業的合作伙伴大都是國內有實力的旅游企業和國際著名的大型跨國集團，比如去年剛剛成立的國旅運通旅行社和羅森康輝旅行社。它們以全新面貌面世，對我國務類傳統旅游企業的經營模式和競爭能力形成強力沖擊。面對著這些越來越強大的旅游企業的組建和發展，爭奪顧客的競爭將會更加激烈。相對于仍以單體店為主的我國旅游企業，只有組建有效的旅游企業集團，充分發揮企業集團的資源優勢，通過嚴格管理、優質的服務，才能有效提高市場競爭力。

總之，面對加入WTO的大背景，旅游企業集團化既是我國旅游企業可持續發展的內在要求，也是面對國際化競爭必須做出的戰略選擇，通過集團化有助于發揮集團的資本優勢、人力資源優勢、融資優勢、品牌優勢，使集團整體資源能夠合理、有效配置，增強企業抗風險能力，并使我國旅游企業盡快融入國際市場，在國際旅游業的大潮中立于不敗之地。

二、旅游企業集團化的國際比較

我國旅游企業集團的規范化發展起源于旅游飯店的系列化、集團化經營。經過20年的專業化發展，我國旅游企業集團已初具規模。謹就自身比較，可謂進展神速，但同國際旅游集團相比還有很大的差距，主要體現在以下幾個方面：

1.規模小且經營分散

自1978年以來，我國旅游業以趕超速度迅速實現了數量擴張，已經形成了相當大的產業規模，然而由于沒有在產業演進等方面取得突破性進展，帶來了旅游企業增速過快、數量過多、規模過小的局面，產業集中度不高，大多數旅游企業沒有形成規模效應。

2.品牌單一，競爭力有待提高

我國旅游企業集團經過20多年的專業發展，已形成一批知名的民族品牌，比如錦江、凱萊、國旅、青旅、建國等，但總體來說這些旅游企業集團的品牌開發力度不夠，且許多品牌內容單一、品牌知名度和美譽度都有待提高。而國際旅游企業集團做的則相當成熟，比如在國際酒店管理業中名列第一的萬豪國際集團（惟一入選《財富》世界500強的酒店管理集團，2001年排名第256位），旗下的品牌繁多，僅在我國內地就有萬豪、萬怡、萬麗、華美達、新世界等12個品牌，分別引領不同市場。[3]應該看到，我國的一些旅游企業集團也在加快品牌建設速度和提升品牌的含金量，比如隸屬于首都旅游集團的“建國”管理品牌，已在北京管理四、五家酒店，在外地有十幾家酒店，并打算購買一部分單體飯店的產權，通過簽訂長期管理合同，形成“建國”品牌的全國飯店管理的骨架，使“建國”形成規模，形成網絡。另外，“建國”還將管理一部分經濟型酒店，并將建立“建國客棧”品牌。[4]但總體上看，這些努力還無法與國際企業展開競爭。

3.發展模式不同

歐美發達國家的旅游企業集團的組建大多是市場規律作用和企業自發選擇的結果，其發展模式主要包括橫向一體化和縱向一體化兩種方式。橫向一體化可以使旅游企業部分外部交易費用內部化，減少了競爭對手數量，節約了市場競爭費用，并獲得規模經濟效益，增強了市場競爭實力。例如，成立于1968年的德國“國際旅游聯盟”(TuristikUnionInternational-TUI)到1974年時已經使4家旅游經營商(Tourapa,Scharnow,Hnmmel,Dr.Tigges)進行了完全的一體化，后采發展成為德國最大的旅游經銷商。[5]旅游企業集團追求縱向一體化主要是為了節約市場交易費用，同時獲得規模經濟性和市場壟斷力量。像英國的托馬斯·庫克旅行社和美國的運通旅游公司都是由零售商發展而來，并由商控制的縱向一體化旅游企業集團。而我國的旅游企業集團多數都是由政府撮合，“拉郎配”發展起來的，且多數業務范圍狹窄（如飯店集團居多），規模大而不強。缺乏市場紐帶的聯接，就無法形成內在凝聚力，結果往往是1+1＜2。可見，今后發展旅游企業集團要遵循客觀經濟規律，必須以企業為主體，以資本為紐帶，通過市場來形成，不能靠行政手段勉強撮合，不能盲目求大求全，要在突出主業、增強產業競爭優勢上下功夫。

4.市場化程度低

受轉軌體制的影響，我國旅游企業集團在體制、機制、內部管理等方面都還存在不少問題。表現為產權不清晰、管理體制還沒有理順、經營機制不健全；集團的治理結構與產權組織形式等還不相適應；市場開拓力度不夠、品牌運營不當、顧客管理能力有待提高；管理組織結構不合理，管理層次過多等等。由于受這些因素的影響，企業很難隨著外部環境和市場的變化及時調整管理能力、經營能力和服務能力，適應市場能力普遍較差。

5.總體運營能力滯后

我國旅游企業集團在與國際旅游企業集團特別是國際飯店集團同臺競技中吸收和借鑒了很多成功經驗，促進了旅游企業服務質量和管理水平的提高，但同時仍暴露出很多問題。我們以中外飯店管理公司為例，有國內學者曾采用抽樣調查方式，以電話訪談、問卷的形式展開調查分析，結果發現在有關飯店管理公司競爭力的17個指標中，外國管理公司在品牌聲譽、可信度、銷售網絡及和員工關系等16個指標上，比中國飯店管理公司具有較大的優勢，這說明我國旅游企業在總體運營水平上仍有很大差距。[6]

三、打造核心競爭力是我國旅游企業集團化的必然選擇

綜上所述，我國旅游企業集團的發展現狀是粗放發展、大而不強，其規模、實力和運行水平均無法適應國際化以及國際旅游集團的挑戰。從內在因素看，缺乏核心競爭力是制約發展的深層次、根本性原因。因此，如何識別和塑造核心競爭力成為當前擺在國內旅游企業面前的一大挑戰。何謂核心競爭力，按照PraharadC.K.和Hamel的觀點，核心競爭力可定義為“能使公司為客戶帶來特別利益的一類獨有的技能和技術”，并指出組織中的積累性知識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的知識是核心競爭力的主要來源。[7]對旅游企業而言，我們認為旅游企業集團的核心競爭力是根植于企業集團內部組織運營中的知識、技能和經驗的結合體，是集團內部組織學習的能力以及由此帶來的整個旅游企業集團整合資源的能力和為顧客創造價值，提高顧客忠誠度的能力。具體而言，旅游企業集團的核心競爭力應具有以下特征：

1.核心競爭力與特定的主體具有共生性

旅游企業的核心競爭力是旅游企業可持續發展的獨特本質，它沉淀于特定的企業文化中，是不可模仿的企業能力的集中展現。某種獨特的知識、技能和經驗在一定的環境下構成該企業（集團）的核心競爭力，而在另外一種環境下就夠不成該企業（集團）的核心競爭力，它是與特定的主體共生的。里茲一卡爾頓飯店成功源于“以人為本”的企業文化的培育和“全面質量管理”(TQM)的貫徹實施，而沉淀于“以人為本”的企業文化的“全面質量管理”(TQM)構成了里茲—卡爾頓飯店的核心競爭力。很多飯店企業（集團）曾刻意模仿里茲—卡爾頓飯店的做法，但苦于他們的“環境”與里茲—卡爾頓飯店有很大的差異，終無法演變成自身的核心競爭力。

2.核心競爭力具有動態性

在現代市場經濟中，任何一個企業要想生存與發展，就必須不斷地適應市場變化（尤其是顧客消費行為和消費需求的變化）。企業的經營環境隨著市場的變化而不斷變化，由此必然帶來企業的經營理念、組織結構和可支配資源的變化；而企業要獲得持續的競爭優勢，其核心競爭力也要發生動態變化。國際上許多大企業銷聲匿跡的一個很重要的原因是他們不能適應變化，夸大原有優勢，忽視對其核心競爭力的動態管理。

3.核心競爭力能創造超額利潤，能為顧客創造價值

旅游企業集團一旦擁有核心競爭力，則相對于其他旅游企業就會處于競爭優勢地位，通過建立進入壁壘，逐步形成穩定、持久的競爭優勢，并能獲得高于同行業水平的收益即超額利潤。同時，企業集團的可持續發展與顧客的持續滿意是相輔相成的，服務經濟時代的來臨強化了旅游者的消費主導地位，也提升了產業競爭平臺。旅游企業的競爭由以產品為中心到以顧客滿意為中心，其目標逐步轉變為為顧客創造價值，提升旅游企業的顧客價值管理能力。為更好地為顧客創造價值，旅游企業集團必須處理好顧客利益、員工利益和投資者利益三者之間的關系，尤其要關注員工利益，員工利益的保障是實現顧客利益和投資者利益的基礎條件。改變對員工地位和作用的認識，使員工成為服務價值鏈上的有效增值點。處理好這三者利益之間的相互關系一方面會強化旅游企業的核心競爭力，也能通過為顧客創造價值的同時，最大限度的為企業創造超額利潤。

4.核心競爭力應是可持續的，必須基于文化創新基礎上的組織學習

核心競爭力不是短暫的，應能持續的為旅游企業集團帶來持續的競爭優勢，否則，不能稱為核心競爭力。為此，旅游企業集團必須建立學習型組織，根據自身所處的發展階段和競爭環境，在不同層面上以不同的方式實施組織的動態學習。企業最有效的學習是團隊學習，通過采用系統的思維方式，建立知識能夠共享和創新機制，可以實現知識共享，變隱性的知識為顯性的知識，使一人的經驗轉變成全體人員掌握的服務技能和技巧，使優勢由點到面，最終形成企業的規范和制度。而如何實現學習能力向競爭力的轉化，這需要企業建立開放式的創新型企業文化。許多學者認為，未來10年企業文化很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。企業文化所涉及的領域和影響的范圍無不與企業核心競爭力密切相關，因此，旅游企業集團必須用新的價值觀、新的視野來謀劃和構建新的企業文化，實施企業的文化創新和知識管理，使旅游企業真正成為學習型組織和創造型組織，為培育和提升核心競爭力提供堅實基礎。

5.核心競爭力是企業對各種資源整合能力

目前，我國很多旅游企業所擁有的資源具有很大的共性，但為什么有的企業具有競爭優勢，而另一些企業則缺乏競爭力呢？關鍵是這些企業對資源的認識程度和整合能力不同。成功企業往往善于根據市場機會組合資源，并塑造成消費者認同的獨特能力，實現了資源向價值的轉化。這些企業也就創造性的培育出核心競爭力。因此，樹立正確的企業資源觀是確立市場優勢的又一源泉。

總之，國際化帶來的企業競爭不僅是規模和實力的競爭，更主要的是內在發展能力的比拼。傳統拼盤式的旅游集團之所以不能成功，原因在于只解決了規模問題，沒有創造出擴大規模的內在能力，所以一遇強敵，就不堪一擊。國際化要求我們學習國際企業的成功經驗，不僅要學技術，更要學理念、方法和先進理論。只有培育出真正的企業核心競爭力，我國旅游企業集團的發展才具備與國際企業競爭的意義。

四、培育具有核心競爭力的旅游企業集團的幾點建議

培育我國旅游企業集團的核心競爭力是一項系統工程，需要全行業的關注和堅持不懈的努力。概括起來看，做好下列工作應是當務之急。

1.繼續優化旅游企業集團的發展環境

優化旅游企業的發展環境包括：首先是降低行業門檻，鼓勵各種經濟成分進入旅游業。目前，我國旅行社業、旅游景點等還存在著比較高的政策性進出壁壘，保護壟斷而不利于內部競爭；其次是營造公平競爭環境。很多旅游企業還依賴政府給予特殊的優惠政策，希望通過吃“偏飯”的辦法來發展旅游企業集團，以至損害公平競爭的市場環境；第三是改進行業管理水平。旅游業是綜合性產業，目前管理的條塊分割還比較嚴重，各自為政的現象還很普遍；很多民營旅游企業在經營范圍、稅收政策等方面受到歧視，融資渠道也不暢通；第四是加強旅游法制建設，盡快出臺相應的各種法規。第五是國家應從政策上支持旅游企業集團的發展，在加強監管的基礎上，賦予旅游企業集團以更大的自主權；減少行政性審批，從有利于旅游企業集團發展大局出發，把企業應該具有的自主權放給企業；鼓勵一些旅游企業集團進行投融資體制、建立有效的激勵和約束機制、實施“走出去”戰略和授權經營等方面的改革試點，總結試點經驗，及時全面推廣。

2.加快現代企業制度建設

我國旅游企業集團競爭力不強在很大程度上受到現有企業制度的束縛和制約，特別是產權不明晰、出資人不到位、法人治理結構不健全、組織和管理不對稱等，使得企業（集團）無力或無暇顧及自身的核心競爭力。因此，積極推進企業集團的公司制改革，建立起“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度是當務之急，必須為旅游企業集團核心競爭力的培育和提升提供制度保證。

3.完善已有旅游企業集團的組織結構

“組織結構是幫助管理當局實現其目標的手段”。[8]（第242頁）旅游企業集團發展的目標是培育自身的核心競爭力，做強、做長，其組織設計必須服務和適應這一目標。當前，必須解決規模擴張與組織效率之間矛盾及其對企業的影響。一般認為，旅游企業組織設計應確定下列原則：

首先，充分考慮互聯網技術對旅游業的影響。據世界旅游組織商業委員會報告，在未來5年，在主要旅游市場上的交易額的四分之一將通過INTERNET實現。[9]網絡技術的迅速發展，為我國旅游業的發展提供了良好的機遇，電子商務手段的采用，使得經濟生活完全打破文化習俗的影響，排除了語言交際的障礙和意識形態的差異，使整個世界聯為一體，同時對傳統集權式的組織結構提出了挑戰。

其次，以戰略為導向。戰略是決定旅游企業集團發展的主要因素，組織架構設計必須以戰略為先導。各個業務單元中必須有明晰的遠景、目標和價值觀，圍繞企業集團的核心競爭力，建立從外部市場客戶的需求開始到內部組織結構和價值流轉的一條完整的企業動態價值鏈。

第三，組織結構的設計有利于提高管理效率。必須圍繞旅游企業集團的核心競爭力用流程再造和信息技術的方式將企業內部的價值鏈動態銜接起來，達成企業的戰略目標。外部市場環境的變化，要求旅游企業（集團）必須建立新型的組織結構，將原來的垂直通道內流動的信息盡可能的擴散到水平層次，即合理的壓縮管理層級，建立扁平化組織結構，并發展增值伙伴關系，為成員企業分擔風險，以保持組織的靈活性，降低管理成本，共享效率提高所帶來的競爭優勢。

最后，完善旅游企業集團的法制架構。良好的法律制度能保護股東及利益相關者的權益，我們在規劃未來管理架構方向時應該以經營戰略和企業價值創造的效率為主要原則，建立實質性的管理架構，最后將管理架構融入法律架構的框架中，保證實質和形式的一致性。

4.增加人力資本投入，培育具有國際競爭力的職業經理人隊伍

旅游企業的經營目標是使顧客持續滿意，而“沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客”，因此，重視對員工的投入對提高旅游企業核心競爭力具有重要意義。旅游企業集團要營造用好人才、吸引人才的良好環境，形成優秀人才脫穎而出、人盡其才的用人機制，并通過獎勵股票期權、退休金計劃等制度建設來吸引并留住人才，發揮人力資本在研究開發、經營管理等方面的關鍵作用。

同時，應積極貫徹現代企業制度中所有權和經營權的分離制度，使旅游企業所有者成為利潤索取者，同時為了防范有限理性導致的不完全合同、機會主義傾向產生的逆向選擇和道德風險，在需求偏好差異和個人追求效用函數最大化的前提下，所有者為了在弱化甚至失去企業控制權的情況下維護自己的利益，就必然需要設計一種有效的職業經理人激勵和約束機制，從而間接實現自己利潤最大化的追求。目前，旅游企業集團在職業經理人市場培育方面還有很長的路要走，在通過規范的制度設計為人才的培育創造一個良好環境。目前，我國旅游企業集團能獨當一面的經理人太少，必須增加人力資本的投入，而加強培訓是培養人才很重要的途徑。除了在國內培訓外，還可選擇一些外語好、有培養前途的年輕人送到國外培訓，這是我國旅游企業集團增強國際競爭力的迫切需要，對企業的長遠發展將產生深刻的影響。

5.積極推動管理創新和服務創新，強化顧客價值管理

創新已成為當今企業發展的靈魂，但從國內眾多企業的運作來看，企業管理創新常常陷于分散、盲目和片面注重戰術的狀態，只有選擇以核心競爭力為中心進行創新，企業的經營管理才能適應國際化帶來的機遇與挑戰。此外，旅游企業集團必須積極推進服務創新，盡快實現管理思想從產品中心全面向以顧客為中心轉變。只有把顧客需要置于首位，重視顧客滿意度和忠誠度，企業的服務價值才能得以實現。如著名學者羅蘭所言，服務管理創新的著眼點應是“不斷提升企業的（顧客）價值資產、品牌資產和維系資產”。[10]（第75頁）

在倡導管理創新和服務創新的同時，旅游企業還要樹立對“顧客價值”管理的新觀念。企業目的在于盈利，從理論上看，“顧客滿意”提供了企業產品價值實現的物質基礎，但片面強調“顧客滿意”其結果往往與企業“滿意”目標相悖，從而現實中“顧客滿意”常常流于形式。因此不加選擇的追求“顧客滿意”的管理理論缺乏邏輯基礎。企業正確的做法應是“管理”不同貢獻能力（價值）的顧客”，具體說，應按照不同顧客對企業的“貢獻能力”細分市場，確定企業的顧客價值類別，然后分別提供對稱的產品服務。遺憾的是，多數企業并不清楚自身的“顧客價值結構”（不同顧客對企業的貢獻能力），結果使得“優質顧客”往往與“不良顧客”享有同等服務，這不僅降低了“優質顧客”的滿意度，也降低了企業的“單位贏利水平”，導致企業更多依賴外在手段發展。從競爭角度看，當旅游市場競爭日趨激烈，消費者日趨成熟之時，企業如果擁有持續增加“優質顧客”、并不斷淘汰或轉化“不良顧客”的管理能力，便可以減少對價格戰等傳統手段的依賴，不僅如此，合理的“顧客價值結構”也突出和強化了企業的核心競爭能力，成為旅游企業集團真正適應國際化挑戰的堅實基礎。

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