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自1999年國家電力公司系統實行資產經營責任制以來，各地市供電分公司在國家電力公司和省電力公司的統一部署下，認真制訂和逐年完善資產經營考核辦法和責任追究制度，深入開展增供降損和增收節支活動，不斷提高電網的輸電能力和經濟效益，取得了明顯的經營績效。但是，從地市供電公司的資產管理現狀和電能銷售體制看，無論資產經營責任制的覆蓋范圍，還是經營機制和考核體系，都有待進一步健全和完善。本文根據市場機制、管理會計、預算管理和內部控制的理論，結合臨汾供電公司的具體實踐，就地市供電公司直屬的主網生產單位、大客戶營業所、電網在建工程和公司對外投資、借款、擔保如何納入資產經營考核體系，強化責任，改善經營，談點粗淺看法，以期拋磚引玉。

一、健全和完善主網生產單位資產經營責任制

1、主網生產單位資產經營的現狀和責任考核的必要性

各地市供電公司直屬的主網生產單位有：輸電工區、變電工區、調度所、計量所等，往往都是作為公司內部的生產車間，會計上按成本中心管理，只發生生產費用，不核算銷售收入。由于對輸變電工區一般不統計輸入輸出電量，因此，供電公司大都不計算考核工區的電量損失。

電網輸變電資產分布和價值有其特殊性，主網輸變電設備造價很高，輸電線路距離一般較長。直管縣市公司的地市供電公司，其直屬生產單位管理的輸變電資產價值往往占到公司固定資產價值的一半左右，占到其本單位資產總額的99％左右，其它資產所占比例甚少。可是，由于主網單位的輸入輸出損失電量不計算，收入利潤不核算，綜合運營效果不考核，目前，象臨汾供電公司對主網單位的資產經營考核指標只是：責任費用（材料費、修理費和其它費用）、工程成本、應收款項周轉率、存貨周轉率和其他業務收支等。而輸電工區輸送了多少電量，變電工區輸出了多少電量，線、變損大小等反映主網單位輸變電資產運營效果的指標并未真正納入公司資產經營責任制的考核范疇。這無疑是抓了芝麻，丟了西瓜。這也是造成主網生產單位缺乏效益意識，不關心增收節支和資產經營的主要原因。

以安全生產為基礎，以經濟效益為中心，是電網經營企業應堅持的指導思想。由于電力生產的特殊性，安全生產尤為重要。多年來電力系統總結了一套行之有效的安全生產責任制度，應繼續堅持執行。但主網生產單位如何由不惜代價保安全向以最少的投入保安全過渡，由生產型管理向生產經營型管理過渡，以適應電力體制市場化改革的新形勢，以適應電網經營公司的企業定位，真正以經濟效益為中心，以機制創新確保實現公司盈利能力的不斷提高，這就有必要將主網資產的輸變電能力和經營效益納入公司的資產經營考核體系。

2、引入市場機制，實行責任會計，建立健全主網生產單位的資產經營責任制

主網生產單位實行真正意義上的資產經營責任制，應從以下幾個方面著手建立經營機制：

（1）、引入競爭機制，內模市場運作。將市場機制引入公司內部，建立內部輸變電市場。輸電工區、變電工區主要履行輸、變電設備的運行、維護職能，處于配電、售電的上游環節。把輸電工區、變電工區等主網生產單位和縣區供電支公司都作為內部市場主體，建立內部電量買賣關系，輸變電工區從省網購電，向縣區供電支公司售電。為此，地市供電公司應測算制定內部結算的輸電價格和變電價格，包括輸入價格和輸出價格，并計量統計輸變電工區的輸入電量、輸出電量和損失電量，進而計算其內部售電收入、購電成本、電量損失和內部利潤。關于省對地和地對縣關口、110千伏及以上輸電線路和變電站進出關口、大客戶計量關口，目前各單位基本都裝有表計，具備計量條件，這樣在硬件設施上也具備了電量計量統計的可能性。

（2）、實行責任會計，強化責任考核。會計上把輸、變電工區作為內部利潤中心，將反映其輸變電能力和資產經營效益的責任利潤、輸電量、線損率等指標納入資產經營考核體系，要求工區對公司下達的責任利潤指標負責。工區要對其負責的責任收入、成本、利潤實行責任核算，定期編制責任報告。公司對工區、工區對股室班組要定期（月、季、年）組織考核，并將預算指標的執行結果與其工資收入掛鉤獎罰兌現。

電力調度所、計量測試所主要履行專業管理職能，相當于公司內部的事業單位。資產經營考核在保持原有的責任費用、主網網損率、電量平衡、應收款項等指標外，可增加考核經濟調度、表計運行準確率和服務質量等內容。

（3）、強化預算管理，促進增收節支。引入市場機制，實行責任會計后，分公司對主網單位還要強化預算管理，逐級分解下達預算指標，要求大家把預算指標作為工作目標努力完成。預算指標將作為評價和考核主網生產單位經營績效的主要標準。這樣，必然會促使主網單位轉變觀念，增強市場意識、責任意識、效益意識、競爭意識，重視經營分析，積極采取增收降損節支措施，努力擴大輸電量，降低線變損，控制生產費用，不斷提高主網資產經營效益。

以上思路，與我國電力體制市場化改革，逐步實現發、輸、配、售分開經營的方向也是一致的。地市供電公司直屬的主網生產單位先內模市場運作，模擬輸電公司、變電公司演練，也可為將來實行輸配分開改革做好各方面的準備工作。

二、健全和完善大客戶營業所的資產經營責任制

1、大客戶營業所的管理現狀和責任考核的必要性

近年來，好多省份的地市供電公司根據營銷業務發展的需要和電網供電的特點，相繼都成立了大客戶營業所，直接組織對大客戶的電力供應和營銷服務。有的地市供電公司把大客戶營業所作為一個下屬供電單位管理，有的作為一個職能部門管理。而作為職能部門的大客戶營業所，由于與公司資產經營主管部門非上下級管理關系，考核有難度，且售電量、售電單價、電費回收等預算指標自己給自己測算下達，難以做到客觀公正。所以，好多地市供電公司都未把大客戶營業所納入資產經營考核體系，真正將營銷成果與其利益掛鉤考核兌現。

大客戶營業所雖然其管理的客戶數量不多，但由于大客戶的用電量都很大，其售電量和售電收入往往都占到公司電量和收入的近一半。就臨汾供電公司而言，2002年度大客戶營業所的售電量和售電收入就分別占到了全公司電量和收入的46．46％和41．45％。若資產經營只考核縣區供電支公司，而放棄大客戶營業所，這從市場銷售的角度看，無疑也是抓了芝麻，丟了西瓜。因此，重視大客戶營業所的管理考核顯得尤為必要。

2、實行責任會計，強化預算管理，把大客戶營業所納入公司資產經營考核體系

對大客戶營業所實行資產經營考核，可分兩種情況：一是把按下屬供電單位管理的大客戶營業所，會計上作為內部利潤中心，要求其與縣市支公司一樣對公司下達的責任利潤指標負責；二是把按公司職能部門管理的大客戶營業所，會計上作為收入中心，要求其對公司下達的責任收入指標負責。第二種情況應注意以下幾點：

（1）、公司應明確大客戶營業所必須服從資產經營主管部門的責任考核，因其必定不是上下級領導關系。

（2）、大客戶營業所的售電量、售電單價、售電收入和電費回收等預算指標，不能由其自行測定，也不能由其掛靠的市場營銷部門測定，而應按照不相容職務分離的原則，由其他主管部門測定和管理。這樣才能從組織關系上相對保證指標測算和考核評價的客觀公正性，大客戶營業所或營銷職能部門不能既當運動員，也是裁判員。

（3）、必須將大客戶營業所的預算指標完成結果定期與其工資獎金掛鉤考核，并按超（減）利額或超（減）收額的一定比例獎懲兌現。否則，管理考核將流于形式。

三、加強和完善電網在建工程管理的責任考核

1、在建工程的管理現狀和責任考核的必要性

在建工程雖未投產見效，但投入一旦發生，就已形成公司資產。工程建設的造價高低，對公司的折舊和財務費用，乃至對經營利潤影響很大；工程質量好或差，對電網安全、電能質量和檢修費用影響很大；工程能否早日投產，直接影響投資可否盡早見效?？傊?，工程管理非常重要，考核也是勢在必行。多年來，電網公司對工程管理也很重視，但缺乏對管理狀況的嚴格考核，特別是沒有與工程主管部門和責任人員的利益掛鉤獎懲兌現。

電網建設和改造工程往往投資很大。近年來，為適應由于國民經濟快速發展和人民生活不斷改善所帶來的用電需求的大幅增長，電網建設的規模不斷擴大，在建工程支出和工程物資在公司資產總額中所占比例也逐年增長。以臨汾公司為例，在建工程支出和庫存工程物資在公司資產總額中所占比例，2002年底為8．6％，2003年7月底為14．38％。這也是資產經營責任考核不應忽略的一部分重要資產。

2、注重質量監督，嚴格控制造價，研究建立投資效益考核的新機制

在建工程有其不同于其它資產的特性，工程管理自然也有其不同于其它資產經營的特殊性。因此，在建工程投資效益的考核應研究采取不同的辦法。首先，對于工程項目的公司決策層和其工程主管部門，會計上要作為投資中心，考核其工程項目的預期投入產出效益；其次，對于工程項目的建設單位和其主管部門，會計上作為內部投資中心，考核工程造價、質量、工期和施工安全。具體到基層工程建設單位和地市公司工程主管部門，在保證工程質量和施工安全的前提下，可考核其報告期所管工程的概（預）算完成率、決算質量、工程進度等，并與其工資獎金掛鉤獎罰兌現。要鼓勵基層建設單位和工程主管部門想方設法降低工程造價，其主觀努力降低的投資額可再安排用于該單位的電網建設，并適當獎勵有功人員，使他們能從本單位利益和管理人員個人收入上真正關心和加強工程管理。

四、加強和完善對外投資、借款和擔保的日常管理和責任考核

1、對外投資、借款和擔保的現狀及責任考核的必要性

多年來，在電網公司系統資產經營和業務交往過程中，特別是在各級公司舉辦和發展多種產業過程中，形成了不少對外投資、借款和擔保。據統計，截止1997年底，國家電力公司系統所屬單位累計對外投資449．83億元，對外借款227．89億元，對外擔保732．03億元。在對外投資總額中，無收益和低收益的投資占77．12％，在對外借款總額中，無收益借款達55．71％，尚未終結的巨額對外擔保也隱含著很大的連帶償債風險，有的對外投資、借款和擔保已形成損失。就臨汾公司而言，截止2001年底，累計對外投資110．2萬元，對外借款664．89萬元，對外擔保680．12萬元。其中出借關聯多經企業資金404．39萬元，占到對外借款總額的60．82％。這些情況近年來已引起了國家電力公司系統各級領導的高度重視，從上至下嚴格規范對外投資、借款和擔保的審批權限和決策程序，提高了管理水平。但往年已發生的不良投資、借款和擔保，雖經多次清理整頓，收效卻不盡人意。

對外投資和借款構成公司資產的一個重要部分，對外擔保作為公司或有負債，一旦承擔連帶償債責任，就形成了巨額的不良資產。因此，對外投資、借款和擔保也是公司資產經營不可忽視的一個重要內容。那么，如何加強風險管理，提高投資收益，管好對外投資、借款和擔保呢?芽我認為應將公司對外投資、借款和擔保納入公司資產經營責任考核體系，以明確責任，加強管理和考核。

2、重視風險控制，強化責任考核，嚴格對外投資、借款和擔保的日常管理

公司系統對外投資、借款和擔保，一方面，要嚴格規范審批權限和決策程序，事先必須認真進行可行性研究和經濟評估，并報上級公司批準后，采取合法可靠、便于操作和有利于防范風險的方式進行；另一方面，要把已發生的對外投資、借款和擔保納入公司資產經營考核體系，加強管理和考核。首先，把對外投資、借款和擔保的所屬單位，會計上作為內部投資中心，要求其對投資收益、借款利息和擔保收費負責；其次，逐級下達對外投資收益、借款利息、擔保收費和借款回收率、擔保解除率預算指標；第三，各單位要明確對外投資、借款和擔保的具體負責部門和責任人員，將預算指標與其工資獎金掛鉤定期考核兌現；第四，公司負責對外投資、借款和擔保的部門和人員要經常與被投資、被擔保單位和借款單位取得聯系，了解和掌握其經營狀況及其發展態勢，發現問題，及時采取應對措施；第五，因決策失誤或管理不善造成投資虧本、借款壞帳、擔保扣款的，不但要予以經濟處罰，還要相應追究有關責任人員的行政責任。

多年來，地市供電公司及其所屬的縣區供電支公司、主網生產單位在舉辦和發展多種產業、主輔分離和人員分流的過程中，投資或借款（大多投貸不分、責任不清）扶持形成了一批多種經營企業和關聯公司。由于這些多經企業和關聯公司大都沒有形成健全有效的法人治理結構和明晰的資本紐帶關系，作為出資人或舉辦方的供電公司對多經企業和關聯公司的經營層大都沒有形成一套有效的管理機制，管理比較粗放，隨意性較大，缺乏有效的日常監管和嚴格的績效考核。因此，在主輔、主多徹底分開之前，作為出資人或主管單位的供電公司應把對其所屬的多經企業和關聯公司的管理，納入公司全面預算管理和資產經營責任考核體系，以強化多經企業和關聯公司經營者的經營責任，形成有效的激勵和約束機制。預算指標的設置、測算和下達可參考母公司對子公司的績效考核辦法，給多經企業和關聯公司下達上繳投資收益、利潤總額、收入增長率、資產利潤率、資產負債率、流動資產周轉率等指標，并要求其負責完成。資產經營預算指標，特別是反映盈利能力和發展能力的指標，其執行結果要與多經企業和關聯公司經營班子的任職期限和個人收入掛鉤，定期組織考核，認真獎罰兌現。考慮到多經企業市場競爭的激烈性，為鼓勵其經營者開拓創新，努力工作，獎罰力度比主業干部可適當加大，或積極探索和采取一些能夠有效調動經營者積極性的新的分配方式。