導(dǎo)語：管理者的用人藝術(shù)一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、擇其長(zhǎng)而用之

加拿大管理學(xué)家亨利?明茨伯格說過：“在企業(yè)選拔人才過程中，首先考慮的應(yīng)該是他的長(zhǎng)處，即他善于做什么，而不是考慮如何減少他的短處”許多事實(shí)表明，世上少有無才之人，只有用非其才的混亂管理。用其所長(zhǎng)，管理者順手，被管理者舒心，工作效率自然提高；強(qiáng)人所難，管理者頭痛，被管理者別扭，摩擦內(nèi)耗必定叢生。因此管理者在用人中一定要用人之長(zhǎng)，揚(yáng)長(zhǎng)避短。清代詩人顧嗣協(xié)的《雜興》詩云：“駿馬能歷險(xiǎn)，犁田不若牛；堅(jiān)車能載重，渡河不若舟。舍長(zhǎng)以就短，智者難為謀；生材貴適用，慎勿多苛求。”古人尚且如此，作為現(xiàn)代管理者更應(yīng)當(dāng)胸懷寬廣，用人之長(zhǎng)，容人之短，揚(yáng)長(zhǎng)避短。

有效的管理者選擇人員和提升人員時(shí)所考慮的是以他能干什么為基礎(chǔ)的。他的用人決策不在于如何減少別人的短處，而是如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處，一個(gè)管理者如果重視別人不能干什么，而不是重視別人能干什么，因此他以回避缺點(diǎn)來選用人而不必發(fā)揮長(zhǎng)處來選用人，那么他本人就是一個(gè)弱者。他可能看到了別人的長(zhǎng)處卻把它當(dāng)成對(duì)自己的威脅。但是事實(shí)上從來沒有哪位管理者因?yàn)樗牟肯潞苡心芰Α⒑苡行Ф庋辍Ｃ绹?guó)的鋼鐵工業(yè)之父卡內(nèi)基曾說過：“我是一位知道選用比我本人能力更強(qiáng)的人來為我工作的人。”當(dāng)然，這些人之所以比卡內(nèi)基“更強(qiáng)”，是因?yàn)榭▋?nèi)基發(fā)現(xiàn)了他們的長(zhǎng)處，并應(yīng)用了他們的長(zhǎng)處。實(shí)際上，這些人只是在某一特別領(lǐng)域里某一特別工作上比卡內(nèi)基“更強(qiáng)”而卡內(nèi)基是他們的一位有效的管理者。

有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？他不能做什么。”而問的是：“他能做什么？他貢獻(xiàn)了什么”。所以在用人時(shí)要發(fā)現(xiàn)別人某一方面的杰出之處，而不是看他是否具有人人都有的能力，更不是看他哪些方面不能。用人所長(zhǎng)是合乎人的本性。事實(shí)上，世上沒有短處的人是很難找的，那些在人們眼里的所謂“完人”就是把他們所有資源都用于一項(xiàng)活動(dòng)、一個(gè)專門領(lǐng)域、一項(xiàng)能達(dá)到成就上的能力。因?yàn)槿酥荒茉谀骋活I(lǐng)域內(nèi)達(dá)到卓越，最多也只能在幾個(gè)領(lǐng)域內(nèi)達(dá)到卓越。一位研究人際關(guān)系的專家曾說過：“你要雇傭一個(gè)人的手，就是雇傭他整個(gè)人，因?yàn)樗娜撕褪挚偸窃谝黄鸬摹Ｒ虼耍粋€(gè)人不可能只有長(zhǎng)處，短處也總是和我們?cè)谝黄鸬模P(guān)鍵在于管理者如何對(duì)待其短處。首先，對(duì)不影響工作任務(wù)完成，不影響其長(zhǎng)處發(fā)揮的短處，不必苛求。特別是在現(xiàn)代化分工比較細(xì)的情況下，一些人的短處并不影響其工作，不影響其長(zhǎng)處的發(fā)揮。對(duì)此，只要注意用其長(zhǎng)處，避其短處就行了。其次，對(duì)于影響人長(zhǎng)處發(fā)揮的短處，要采取措施，防止副作用的產(chǎn)生。比如，有的人雖然工作責(zé)任心和業(yè)務(wù)能力都比較強(qiáng)，但心胸狹窄，看問題片面，工作方法生硬，因而影響團(tuán)結(jié)，影響工作，對(duì)這類短處就應(yīng)給予批評(píng)，幫助分析原因，提高認(rèn)識(shí)加以克服。再次，對(duì)于嚴(yán)重影響工作的致命短處，要采取果斷措施避免給事業(yè)帶來危害。

二、用情感激勵(lì)人

現(xiàn)代企業(yè)管理已進(jìn)入到一個(gè)以人為本的管理時(shí)代，其重要內(nèi)容不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進(jìn)了管理者對(duì)員工、對(duì)事業(yè)獻(xiàn)身精神的獨(dú)特藝術(shù)。這種面對(duì)面直接親近員工的開放式的有效管理，它洋溢著濃厚的人情味。美國(guó)通用電氣公司總裁斯通先生就是這樣一位，他提出“適度距離，即：密者疏之，疏者密之”。斯通先生認(rèn)為平時(shí)與公司高層管理人員工作上接觸較多，在工余時(shí)間就有意拉大距離，從未邀請(qǐng)過高層人員到家作客，也從不接受客邀，相反，對(duì)普通工人，出納員和推銷員等員工，他有意接近，微笑問候，甚至偶爾“家訪”，特別是在1980年1月的一天，他到舊金山一家醫(yī)院看望一位遠(yuǎn)在加州工作的銷售員哈桑的妻子。他同護(hù)士死磨硬纏非要探望這位病人，事后護(hù)士才知道他并不是患者的家人，而是通用電氣公司的總裁。銷售員哈桑知道了這件事后感激不已，每天工作達(dá)16個(gè)小時(shí)，為的是以此報(bào)答斯通的關(guān)懷。加州的銷售業(yè)績(jī)一度在全國(guó)名列前茅。正是這種適度距離的情感管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上。

三、充分信任、尊重關(guān)心

每人都有自尊心，當(dāng)自尊心得到尊重時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生一種向心力，與人們保持和諧一致的行動(dòng)，當(dāng)人的自尊心受到侵犯時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生一種離心力，對(duì)社會(huì)和組織可能產(chǎn)生不利后果。因此，在管理中要用好人，發(fā)揮人的積極性，就一定要尊重員工，平等相處。同時(shí)，在用人問題上，最忌諱的是既讓人工作，又對(duì)人不放心，包辦下屬工作，經(jīng)常越級(jí)指揮，輕信對(duì)下屬的讒言。古人早就說過“用人不疑，疑人不用”。要使人才充分發(fā)揮積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，管理者必須給他們以充分的信任、尊重和關(guān)心。當(dāng)人們得到別人關(guān)心時(shí)，心里會(huì)感到極大的溫暖，當(dāng)?shù)玫降氖巧霞?jí)的關(guān)心時(shí)，這種溫暖的感受會(huì)激發(fā)更大的工作熱情。因此，管理者在用人的同時(shí)，要用真情去關(guān)心人、體貼人，在人才遇到困難和挫折時(shí)給予支持鼓勵(lì)是對(duì)人才最大的關(guān)心，當(dāng)人才遭遇到不公正待遇或傷害時(shí)管理者要有護(hù)才之勇，挺身而出伸張正義，這是對(duì)人才最好的關(guān)心。

四、合理搭配，提高整體效能

現(xiàn)想的組織就是在于能把平凡的人組織起來做出不平凡的事來。因而管理者重視發(fā)揮人的作用，不能孤立地強(qiáng)調(diào)某個(gè)人的作用，而應(yīng)發(fā)揮組織中每一個(gè)人的作用，使單個(gè)人的作用經(jīng)過整體組合產(chǎn)生出新的更大的能量。這就要求在用人時(shí)要從整體出發(fā)，在合理設(shè)置機(jī)構(gòu)，精心設(shè)計(jì)工作規(guī)范的基礎(chǔ)上合理搭配人才，人才的整體結(jié)構(gòu)是一個(gè)多層次、多要素的綜合體，通常可從專業(yè)、年齡、能力、知識(shí)、心理素質(zhì)等方面加以考慮。力求專業(yè)、知識(shí)結(jié)構(gòu)合理，年齡結(jié)構(gòu)形成梯隊(duì)，能力結(jié)構(gòu)互補(bǔ)，心理素質(zhì)比較協(xié)調(diào)，要素的組合形成直接關(guān)系到系統(tǒng)的整體效應(yīng)，要科學(xué)有效地將每個(gè)人的能力進(jìn)行評(píng)估，使具備相應(yīng)能力的人處于相應(yīng)的崗位上，充分發(fā)揮每個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性，同是碳元素，由于內(nèi)部結(jié)構(gòu)不同，可以組成石墨，也可以組成金剛石，有效的管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)“點(diǎn)石成金”的用人術(shù)。一個(gè)系統(tǒng)必須充分重視各層次的每一個(gè)常人，關(guān)心他們的成長(zhǎng),激勵(lì)他們的進(jìn)取,在大的集合群體中,難以絕對(duì)地說哪些個(gè)體是人才,哪些個(gè)體不是人才,只有所處崗位不同,擔(dān)負(fù)職責(zé)不同,貢獻(xiàn)存在差異,在教育水平高的國(guó)家,對(duì)人才定義的內(nèi)涵已具有某種相對(duì)廣義性。所以，在系統(tǒng)群體中，重視每一個(gè)人的作用，進(jìn)行合理搭配發(fā)揮每一個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性，提高整體效能。并不斷發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)更多的優(yōu)秀人才，這才是發(fā)揮人的作用和使用人才之道。