導語：所有者共同治理創(chuàng)新民企治理體系論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從前言；民營企業(yè)治理的一般理論；我國民營企業(yè)治理模式的現(xiàn)實分析；我國民營企業(yè)治理制度創(chuàng)新的目標和思路進行論述。其中，主要包括：可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為民營企業(yè)生存和發(fā)展壯大的關鍵問題、傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理起源于所有權與經(jīng)營權的分離、兩權分離是傳統(tǒng)意義上企業(yè)治理產(chǎn)生的源頭、民營企業(yè)采用家族治理模式、家族股東“一股獨大”,損害了廣大小股東的利益、個人財產(chǎn)所有權與企業(yè)法人所有權不分、企業(yè)主“家長制”作風嚴重、治理主體的創(chuàng)新、治理機制的創(chuàng)新、堅持資本所有者利益最大化將是民營企業(yè)治理的根本宗旨、科學劃分三會權責,實施民主化的管理方式等，具體請詳見。

摘要:我國民營企業(yè)大都采用的家族治理模式,成為阻礙民營企業(yè)發(fā)展的重要因素。民營企業(yè)治理制度創(chuàng)新的目標是建立股東、債權人、經(jīng)營者和員工等資本所有者共同治理的企業(yè)法人治理結構,其主要包括治理主體的創(chuàng)新與治理機制的創(chuàng)新。

關鍵詞:民營企業(yè);家族治理模式;治理主體創(chuàng)新;治理機制創(chuàng)新

0前言

全世界每天都有成千上萬的民營企業(yè)在生生滅滅,只有少數(shù)民營企業(yè)在競爭中脫穎而出并得以延續(xù)和發(fā)展。可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為民營企業(yè)生存和發(fā)展壯大的關鍵問題。對民營企業(yè)實施制度創(chuàng)新是其成長發(fā)展過程中的必然選擇。治理制度創(chuàng)新將構成民營企業(yè)制度創(chuàng)新的主要環(huán)節(jié)。

一、民營企業(yè)治理的一般理論

傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理起源于所有權與經(jīng)營權的分離,它是企業(yè)制度不斷發(fā)展的產(chǎn)物。在生產(chǎn)資料私有制下,企業(yè)經(jīng)歷了從單業(yè)主制到合伙制,再到股份制的發(fā)展過程。在此背景下,以“有限責任”和“兩權分離”為根本特征的現(xiàn)代股份制企業(yè)形式應運而生。股份企業(yè)的最基本特征是所有權和經(jīng)營權的分離。可以說,傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理就是源于兩權分離而產(chǎn)生的委托-問題。這需要良好的激勵約束機制,以使人在實現(xiàn)委托人目標的同時,實現(xiàn)自己的利益,達到“雙贏”的效果。

兩權分離是傳統(tǒng)意義上企業(yè)治理產(chǎn)生的源頭。按照這種理論,似乎在所有權與經(jīng)營權合一的企業(yè)里,就不應該存在治理的問題。我們知道,資產(chǎn)屬于私人所有的民營企業(yè)最大的特征就是兩權合一,而在民營企業(yè)中,治理問題一直是抑制其成長和可持續(xù)發(fā)展的最大“瓶頸”。看來,傳統(tǒng)意義上的治理理論已經(jīng)無法解釋民營企業(yè)的治理問題,為此,我們必須重新思考民營企業(yè)的治理理論。筆者認為,現(xiàn)代企業(yè)治理源于企業(yè)具備獨立的人格。也就是說,企業(yè)人格獨立是現(xiàn)代企業(yè)治理的最基本的前提條件。當然,兩權分離在一定程度上確實引發(fā)了治理問題,如“內(nèi)部人控制”,但是這只是個表面原因,它是企業(yè)獨立人格在所有權安排中的一個表象反映而已,企業(yè)的獨立人格才是治理問題產(chǎn)生的最深層次的原因。或者說,兩權分離只是具有獨立人格的企業(yè)所有權安排的一種形式,它本質(zhì)上也可歸結為企業(yè)的一種治理結構,不過是一種現(xiàn)代意義上的治理結構。

二、我國民營企業(yè)治理模式的現(xiàn)實分析

民營企業(yè)采用家族治理模式,在企業(yè)發(fā)展的初期,有利于增強企業(yè)的凝聚力,提高企業(yè)的穩(wěn)定性,加快企業(yè)的決策速度,因而是有效率的,對企業(yè)的成長具有一定的作用。但是一旦企業(yè)規(guī)模擴大,產(chǎn)業(yè)資本日益社會化,家族治理模式所具有的缺陷便暴露無遺,而且這些缺陷逐漸成為阻礙民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表現(xiàn)為以下幾個方面:

第一,家族股東“一股獨大”,損害了廣大小股東的利益。在民營企業(yè)中,企業(yè)創(chuàng)業(yè)者或其家族作為大股東“一股獨大”,控制著企業(yè)的所有權和主要經(jīng)營管理權,并主導企業(yè)的經(jīng)營管理活動;家族外的小股東由于人數(shù)眾多,人員分散,所持股份少,一般很難介入企業(yè)的經(jīng)營管理活動。在這種情況下,企業(yè)在發(fā)展過程中所進行的重大決策和重要經(jīng)營活動,就由掌握企業(yè)控制權的家族成員圍繞著家族的利益展開,而很少圍繞包括小股東在內(nèi)的所有股東的利益展開。另外,在小股東不能對企業(yè)的經(jīng)營管理活動實施必要的監(jiān)督的情況下,家族控股大股東或其經(jīng)營者的道德風險,嚴重地損害了廣大小股東的利益,小股東的利益無法得到保護。

第二,個人財產(chǎn)所有權與企業(yè)法人所有權不分。在我國民營企業(yè)中,企業(yè)法人所有權深受家族個人所有權的干擾和控制。對于民營有限責任企業(yè)而言,企業(yè)組織只是一種形式,民營企業(yè)并沒有按規(guī)范的法人企業(yè)來運作,沒有健全的企業(yè)法人制度來保證企業(yè)以獨立的法人資格存在。民營企業(yè)個人財產(chǎn)所有權,在企業(yè)的經(jīng)營和繼承問題上,對企業(yè)法人所有權進行大量的干預和控制。

第三,企業(yè)主“家長制”作風嚴重,高度集中化的管理方式排斥人力資本的民主參與和決策。在我國民營企業(yè)中,這種“家長制”決策機制固化了民營企業(yè)主的“心智模式”,使他們變得更加專制和跋扈。這會不斷加大企業(yè)主決策失誤的可能性。而隨著知識經(jīng)濟和信息時代的到來,企業(yè)的成長更多地依賴于知識和人力資本,依賴于人力資本在企業(yè)經(jīng)營過程中的積極參與和決策。市場里的企業(yè)是人力資本與非人力資本的特別合約,而排斥人力資本民主參與決策的民營企業(yè)主的“家長制”作風,必將越來越阻礙民營企業(yè)的發(fā)展。

三、我國民營企業(yè)治理制度創(chuàng)新的目標和思路

1.治理主體的創(chuàng)新。誰參與治理,是出資者還是利益相關者?這是民營企業(yè)治理主體的問題。傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理理論認為,治理源于兩權分離,這實際上就是對民營企業(yè)治理主體應按股東主權的邏輯認定,其表現(xiàn)為資本雇傭勞動條件下的單邊治理結構。在這一結構中,民營企業(yè)的治理主體是雇主或股東。基于企業(yè)獨立人格的治理理論,強調(diào)民營企業(yè)的法人性和建立規(guī)范的企業(yè)法人治理結構。因此,民營企業(yè)的治理主體就是主要利益相關者,即資本所有者,包括:股東、債權人、經(jīng)營者和一般雇員。這是因為,一方面,企業(yè)生存和發(fā)展的前提是企業(yè)的法人財產(chǎn),而不僅僅是股東投入的資產(chǎn)。企業(yè)法人財產(chǎn)包括實物資產(chǎn)、金融資產(chǎn)及無形資產(chǎn)。這些資產(chǎn)主要由股東的直接投資和債權人的債權形成。如果股東憑借其專用性資產(chǎn)獲取剩余索取權和控制權,那么債權人也可以憑借其債權參與治理。同時,債權人的債權若無抵押,一旦企業(yè)虧損或破產(chǎn),其損失也不可低估。故債權人應當成為民營企業(yè)的治理主體。另一方面,經(jīng)營者和一般員工等人力資本所有者在企業(yè)中傾注了大量的心血,一旦企業(yè)面臨虧損或倒閉,不僅面臨青春年華與自信心等的投資損失,甚至會危及自己及其家人的生存。同時,當代民營企業(yè)的發(fā)展越來越依賴于經(jīng)營者和員工的人力資本。隨著競爭日趨激烈,企業(yè)要鞏固自己的競爭優(yōu)勢,必須有充足的創(chuàng)新能力,而創(chuàng)新能力只能來自于這些人力資本所有者——企業(yè)經(jīng)營者和員工。

2.治理機制的創(chuàng)新。如何合理分配企業(yè)所有權或治理權,企業(yè)所有權或治理權如何行使?這是民營企業(yè)治理機制的問題。為建立高效能的治理機制,民營企業(yè)要注意和做好以下幾個方面的工作:

(1)在保證股東利益的基礎上,堅持資本所有者利益最大化將是民營企業(yè)治理的根本宗旨。如上所述,傳統(tǒng)意義上的治理理論強調(diào)股東利益最大化是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目標,而企業(yè)獨立人格的治理理論,堅持在保證股東利益基礎上實現(xiàn)資本所有者利益最大化的治理原則。它堅持利益相關者理論,強調(diào)資本所有者是主要利益相關者,只有資本所有者才能夠擁有企業(yè)所有權,才能成為治理主體,才能擁有治理權。無論作為物質(zhì)資本所有者的股東和債權人,還是作為人力資本所有者的經(jīng)營者和員工,他們都對民營企業(yè)做了專用性投資,因而都應該擁有企業(yè)的所有權,成為治理的主體。他們與民營企業(yè)的生存和發(fā)展高度相關,他們的利益最大化理所當然地成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所追求的目標。

(2)治理形式多樣化。現(xiàn)在論述民營企業(yè)或民營企業(yè)制度創(chuàng)新的文章很多,但是它們大都把完全的社會化,看作成實現(xiàn)民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的唯一必然趨勢。完全社會化,實際上就是放棄家族所有或控股,把民營企業(yè)變?yōu)橥暾纳鐣髽I(yè),在此意義上構建現(xiàn)代化的企業(yè)治理結構,這種治理結構可能是民營的,也可能是公有的,那要看控股主體是誰,誰是第一大股東。我們認為,完全社會化在理論上成立,在實踐上也不乏其例,不過它并不是民營企業(yè)發(fā)展的惟一趨勢。因為完全社會化是在民營企業(yè)遇到資金“瓶頸”和融資渠道不暢等問題下的無奈選擇,因為市場上的“經(jīng)濟人”是不會隨便把視作為自己或其家族的財產(chǎn)社會化的,只要解決了民營企業(yè)的資金來源問題,非社會化將是民營企業(yè)治理形式的首要選擇。

(3)科學劃分三會權責,實施民主化的管理方式。民營企業(yè)的家族治理模式表現(xiàn)出的“家長制”作風,已經(jīng)使得企業(yè)內(nèi)部的董事會、監(jiān)事會形同虛設,企業(yè)事務無論大小,皆以企業(yè)主“家長”為準,這與現(xiàn)代企業(yè)法人治理結構的要求是不相符的。為此,民營企業(yè)要科學地劃分董事會、經(jīng)理班子、監(jiān)事會的權責:董事會負責決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、方針、長期經(jīng)營計劃及人事安排等重大事項;企業(yè)經(jīng)營班子負責經(jīng)營管理工作;企業(yè)監(jiān)事會要通過有關制度建設等措施,對企業(yè)董事會與經(jīng)營者行為,企業(yè)財務與投資等有關決策行為進行監(jiān)督。同時,民營企業(yè)在經(jīng)營過程中,要實施民主化的管理方式,不斷吸收人力資本的參與和決策。這要求企業(yè)主建立與員工的協(xié)商對話制度。

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