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內容摘要：隨著科技的飛快發展以及全球化競爭的加劇，人類社會已經進入了知識時代，企業的共同目的就是為了更好地利用知識創造額外的價值。本文分別從個人、組織和戰略的角度闡述了它們與知識管理之間的關系，為國內企業順利推進知識管理提供一些理論幫助。

關鍵詞：知識管理個人組織戰略

日本著名管理學教授LkujiroNonaka曾高度概括了知識經濟時代的特征：“在市場變化、科技不斷推陳出新、競爭者愈來愈多及產品生命周期愈來愈短的環境下，成功將屬于能不斷地創造新知識、廣布新知識于組織當中、并快速地吸收新科技與推出新產品的企業。”

“知識管理”的精髓是建立一種著眼未來、重視人力資源、不斷獲取市場中知識、以知識為中心戰略的高價值理念，使企業真正成為知識型、學習型的組織。本文著眼于個人、組織、戰略這三個基本要素探討知識管理，使其真正成為企業價值創造的第一推動力。

個人

在知識管理中，有兩類人最為重要，一是知識工作者，他們是核心；二是管理知識工作者的領導者，他們是關鍵。

正如PeterDrucker在《在變化的世界中管理知識工作者》一文中指出的，知識工作者可能會由于情緒不佳而導致效率低下，而且他們不是雇員而是志愿者，盡管他們也獲得對應的報酬。

造成知識工作者生產率低下的主要原因是沒有讓知識工作者真正致力于他們最應該做的事上。他們從事的許多工作分散他們的精力，對創新活動沒有多大的幫助。所以讓知識工作者集中精力于他們自認為最重要的工作上是提高他們生產率的關鍵一環。而管理者面對變革時，應該掙脫過去經驗的束縛，有序地進行摒棄，比如三年審議一下所有的產品和服務，如果目前的業務已經不具備足夠的吸引力，則應該果斷地退出、收縮戰線，否則勉強的繼續會阻礙創新。

因此，知識工作者在工作時要看到工作的結果，有清晰的目標，明確知道自己的任務和責任，自行設定目標并有渴望能幫助別人確定行動方向。與此相對應的是管理者要授權而不是集權，向他們提出要求并賦予其責任，為他們設定引以為豪的目標，確保他們有培訓和教育的機會，合理配置人員以保證人盡其才，確保他們得到獎勵和認可。總之，管理者應該通過設定彈性目標，鼓勵知識工作者通過其自我標準設定、參與、達到目標而獲得認可。

組織

目前人們忽視知識管理對組織層面產生的重要作用。同時個人行為和組織的戰略目標之間會在組織層面發生最劇烈的沖突和摩擦，所以需要將個人行為、組織戰略目標和組織結合起來以產生協同作用。知識具有累積效應和時效特征，所以對組織的研究不僅要強調知識的獲取、發掘、傳播和運用，更為重要的是如何進行持續的知識創造。

在組織中存在兩種不同類型的知識：隱性知識和顯性知識。隱性知識具有高度的主觀性，難以規范化，不易傳播，基于長期經驗積累，具有特殊含義的一類知識。顯性知識，是可文本化的，可以用規范化和系統化的語言進行傳播的。在企業的創新活動中，兩者是互相作用、互相轉化的。其中主要表現為四種模式，第一種模式稱為潛移默化，是隱性知識向隱性知識的轉化，主要是一種觀察、模仿和實踐等個體間面對面的相互交流方式。第二種模式稱為外部明示，指用語言等形式將學到的隱性知識轉化成顯性知識，適用于組織集體之間面對面的互相交流方式。第三種模式稱為匯總組合，指顯性知識和顯性知識的組合，主要是通過信息技術，適用于組織集體之間的虛擬交流。第四種模式稱為內部升華，指顯性知識到隱性知識的轉化，員工消化、吸收新的顯性知識，并升華為個體隱性知識，從而成為組織有價值的知識資產。

上述四種知識轉化模式是知識創造的基本活動，作為一個企業的關鍵任務是如何建立一個網絡系統以聯系各個知識團體之間的知識。所以知識經濟時代的組織應充分遵循“目標，過程，人員”這一新的管理職能，關注目標，重視人力資源，強調過程。

戰略

從知識創造的角度看，戰略的精髓在于提高組織獲取、創造、積累和開發知識的能力。對于一個知識型企業而言，關鍵在于通過合理運用知識能力，使其轉化成為企業的長期競爭優勢，并形成核心競爭能力。

在“企業核心競爭能力”戰略的導向下，知識型企業必然要最大限度地運用其無形資產，如雇用受過良好教育的人員；把新員工安排到團隊的基層，與經驗豐富的老員工共事；重視教育和培訓；創建合作性的文化；與關鍵客戶建立密切而良好的關系；最重要的是分享信息，開發產品，在企業內部實行崗位輪換。由于知識與人、組織密不可分，由此公司擁有了無限的創造能力。只有這樣形成的無形資產才是動態的、獨一無二的，同時遵循收益遞增的法則，因為這里的人是收益而非成本。這可以被看作是一種以知識為中心的競爭戰略。公務員之家

在所有的企業正變得愈加信息密集化的今天，企業附加值比率提高，企業的核心競爭能力戰略會促進企業逐步成為某個領域里的最優者，這也是企業獲得競爭優勢的唯一手段。另外，企業還必須進行持續不斷的創新，同時加快創新的速度。在市場中，快速的創新能降低企業的經營風險。因此，企業應該采用外包及整合企業內外部各種資源等方式產生杠桿作用盡可能地融入市場，通過快速創新獲得額外的好處。

總之，企業應該從戰略的高度推動創新活動，優先配置資源，逐步提升知識創新環境，加速知識創新的步伐，提高知識的融合度，走創新自強之路。

參考資料：

1.魯迪·拉各斯、丹·霍爾特休斯編，知識優勢[M]，北京：機械工業出版社，2002

2.彼得·F·德魯克等著，知識管理[M]，北京：中國人民大學出版社，1999