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[摘要]國內加油站數量持續增長，但由于成品油市場并非屬于完全市場競爭，因而加油站服務營銷更新滯后，主要存在從業人員服務營銷意識不足、營銷規劃不完善等問題。同時，加油站服務營銷正面臨來自互聯網、外資和新能源汽車等多方面的威脅。基于內外部面臨的困境與挑戰，需創新加油站服務營銷策略，提升加油站服務營銷水平。

[關鍵詞]加油站；服務營銷；營銷現狀；營銷策略

相關統計數據顯示，2020年末我國燃油汽車保有量已接近4億輛，居世界首位。隨著汽車產業的快速發展，對加油站的需求日益強烈。目前我國加油站總量已達11.9萬座，雖數量增長較快但區域分布并不平衡，主要分布在東部沿海經濟發達地區的國省道兩側和城區[1]。加油站行業雖有民營企業參與其中，但主要業務仍由中石油、中石化和中海油（簡稱“三桶油”）所壟斷，控制權較為集中。由于“三桶油”打通了從石油開采、煉化到銷售的全產業鏈，與民營加油站相比具有較大的競爭優勢。但隨著互聯網經濟和新能源汽車的發展，我國傳統加油站營銷模式仍面臨較大挑戰。

1.國內加油站主要的經營模式

1.1所有權與經營權相統一的模式

一是自主經營模式。自主經營模式的主要特點是加油站股東與管理層高度一致，這種模式是當前加油站經營的主流模式。一方面以“三桶油”為代表的國有加油站雖然名義最終控股方為國務院國有資產管理委員會，但實踐中此類加油站多由各企業直接派員管理，往往認為其屬于自主經營。另一方面，部分民營加油站由于連鎖規模較小，股東資金實力不足且加油站行業經理人制度不完善，很難建立起標準的公司治理結構，一般也采取股東直接經營模式。二是合資經營模式。合資經營模式下，主要由合資各方共同對加油站生產經營進行管理。加油站雖不屬于重資產行業，但由于其經營涉及危化品及易燃易爆品，其開業審批流程較為復雜；同時國內油品貨源被“三桶油”高度壟斷，民營加油站獨立運營壓力較大，在加油站油品采購和安全防護環節往往采用合資方式進行經營。合資經營模式的主要問題在于，一方面國內加油站合資經營模式不規范，合資方的股份占比大多未進行工商登記，而是采用協議模式予以確認，容易產生產權糾紛。另一方面，所有權人通過合資模式收取固定收益，通過名股實債方式出租加油站經營權的問題依然存在。

1.2所有權與經營權相分離的經營模式

所有權與經營權相分離的加油站管理模式，主要包括以下三種。一是委托經營模式。加油站委托經營，主要是指加油站所有權人通過與被委托人簽訂協議，由被委托方負責加油站日常經營管理，雙方通過協議對加油站利潤分成予以明確。二是租賃經營模式。主要是指出租方與承租方簽訂租賃協議，約定將加油站在一定期限內租賃給承租方經營，承租方根據租賃合同約定變更加油站工商登記信息后，采用自主經營模式進行生產經營。三是特許經營模式。在實踐中，主要是指民營加油站通過與“三桶油”簽訂特許經營合同，采用授權方所特有的商標、裝修設計進行標準化管理的運營模式。由于上述三種所有權與經營權相分離的經營模式在安全、管理等方面存在較多薄弱環節，我國采用上述經營模式的加油站數量占比較低。

2.當前我國加油站服務營銷現狀分析

上世紀50年代，美國人尼爾·博登首次提出了4P市場營銷理論，市場營銷的關鍵環節被總結為產品（product）、價格（price）、促銷（promotion）、渠道（place）四個方面。除上述四點外，當前我國加油站服務營銷在非油業務發展和行業發展趨勢預判方面也存在較多問題，亟需完善。

2.1員工營銷意識有待轉變

對以“三桶油”為代表的國有加油站而言，加油站員工主要為勞務派遣工，并不具備企業正式員工身份，其市場營銷意識不足的主要原因包括以下幾方面。首先，由于加油站工作環境較差、24小時輪流值班且薪酬待遇較低，加油站工作本身對就業者吸引力不足。這就導致加油站基層員工進入門檻較低，素質參差不齊。員工進入加油站后經過簡單培訓即開始上崗，而企業又對員工缺乏后續培訓，導致基層員工的主要技能僅限于簡單的加油業務，缺乏服務營銷意識。其次，對多數民營加油站而言，企業股東為控制人員成本，員工薪酬未與加油站業務量等主要績效指標掛鉤，多數員工僅按月領取固定薪酬，員工缺乏營銷服務工作積極性。再次，不論其性質屬于國有還是民營，處于車流量較大、客源較為豐富位置的加油站，基層員工工作量已趨于飽和，加油站本身不存在營銷需求；而對于車流量較少的加油站，由于基層員工缺少與客戶面對面營銷的機會，營銷意識提升也無從談起。

2.2營銷策略規劃設計不完善

營銷策略規劃應包含產品、定價、促銷和渠道等多個方面，但目前我國加油站營銷服務仍停留在加油辦卡、贈送紙巾和玻璃水等初級階段，在油品品質提升和用戶細分方面仍存在明顯缺陷。一是產品品質是營銷的基礎，但“三桶油”所控制加油站的油品品質并非由加油站所決定，而是由其上級單位統一調配。油品標準提高主要依靠國家政策驅動，企業自身社會責任感缺失，環保意識不足。二是油品價格并非完全由加油站掌握，主要依靠接受上級指令，加油站油品業務經營靈活性較差。雖然對油品品類和標號進行了劃分，但對不同客戶需求進行細分的程度依然較低。油品定價過低可能喪失部分愿支付更高價格用戶帶來的收益；定價過高又可能造成客戶資源流失。三是營銷渠道主要以面對面的加油辦卡打折和贈送低價值贈品為主，營銷渠道單一且贈品對客戶的吸引力不足。而線上營銷仍處于發展的初級階段，對加油站服務營銷的推動作用不明顯。

2.3非油品業務發展滯后

傳統加油站非油品業務仍主要以便利店為主，其他汽車相關業態發展滯后，主要問題在于對汽車周邊市場的拓展力度不足。汽車作為第二次工業革命的重要發明，在經歷了一百多年的發展歷程后，其相關周邊服務產業已逐漸成熟。形成了從汽車研發制造、銷售及金融、美容及內飾、加油、修理和二手車等一條完整的產業鏈。油品作為汽車使用過程中重要的消耗品，加油站在汽車產業發展中占有舉足輕重的地位。由于我國的成品油市場并非處于完全市場競爭狀態，與英美等發達資本主義國家存在明顯區別。在國內不論是國有還是民營企業，能從事加油站經營業務的往往對汽車產業鏈中其他處于充分市場競爭環境的領域缺乏進入興趣，主要原因一方面在于傳統加油站的主營業務是加油服務，在汽車金融、道路救援、汽車美容及車輛周邊產品銷售等領域，缺乏專業人才儲備。另一方面，由于國內加油站利潤率較高，且大部分位置較好的加油站業務繁忙，缺乏發展其他汽車相關服務的動力。

3.我國加油站服務營銷策略的制定與實施

國內加油站面對日益激烈的市場競爭環境，其服務營銷水平的提高，一方面應切實增強員工的服務營銷意識和能力；另一方面應通過大力發展非油業務，拓展加油站的盈利模式。同時在發展戰略制定中應強化對加油站業務未來發展趨勢的預判，增強前瞻性。

3.1提升員工素質和服務水平

國營加油站依靠壟斷地位享受政策紅利的時代正逐漸遠去，通過提升員工素質，打造一支素質過硬的營銷和服務隊伍，強化加油站服務營銷能力，成為未來提高加油站盈利水平的必然選擇。具體來說應主要從以下幾方面著手，一是切實增強加油站基層管理人員和員工的營銷意識。營銷意識是企業文化的重要組成部分，推進加油站競爭性企業文化建設，是增強員工服務營銷意識的重要渠道。二是加油站上級單位應通過建立基層員工的定期培訓機制，進一步加強對現有員工營銷技巧的培訓。三是在加油站經營過程中不斷完善績效考核機制，將加油站基層管理人員和員工的個人薪酬與成品油營銷業績掛鉤，充分調動員工工作的積極性。四是借鑒歐美發達國家成品油銷售成功經驗，強化加油站成品油銷售品牌建設。同時充分利用微博、微信等新媒體，拓展加油站成品油銷售的線上營銷渠道。惟其如此，加油站才能建立起完善的服務營銷體系，有效應對正日益迫近的加油站服務營銷競爭，避免屆時手足無措。

3.2大力發展非油品業務

在加油站成品油銷售業務競爭日益激烈的情況下，大力拓展非油品業務，將成為未來加油站經營利潤增長的重要來源。第一，突破“加油站+小超市”模式對非油業務發展的固有束縛。當前我國加油站非油業務仍主要以“加油站+小超市”為主，形成了加油站非油業務發展的固有模式。當前，與加油站混合經營的小超市主要以銷售飲料食品等為主，價格偏高、銷量不大且與加油站成品油銷售的主營業務關聯性不高，對加油站整體利潤貢獻偏低，其發展面臨較大的瓶頸。因此，一方面加油站可以通過與其他企業合作經營，向汽車金融、汽車美容等周邊產業發展。另一方面，可以利用車主對成品油消費頻率較高的優勢，向與加油站合作的其他汽車周邊產業商戶引流，通過利潤分成拓展加油站行業新的利潤增長點。第二，通過加大研發投入，加快進入“互聯網+加油站”領域的步伐。未來的世界是信息技術的世界，而互聯網產品最為突出的特點就是強調用戶體驗。因此，以“三桶油”為代表的國有加油站應進一步加快對移動加油站相關技術的研發進度，將加油站服務營銷由“客戶走進來”向“服務走出去”轉變，通過提升用戶體驗提高加油站服務營銷水平。同時，從控制成本的角度出發，傳統加油站也應加大對加油機器人等人工智能技術的研發，在提升油品質量的基礎上努力降低經營成本，增強加油站服務營銷的市場競爭力。

3.3增強加油站發展的危機意識

國內加油站應充分做好與外資加油站充分競爭的準備。在當前國內加油站領域，“三桶油”依然是當仁不讓的國家隊和主力軍。長期以來，“三桶油”利用全產業鏈優勢和壟斷市場地位，在競爭中對民營加油站形成碾壓態勢。但隨著國家成品油銷售相關政策的放開，“三桶油”原有的競爭優勢在外資加油站面前將不復存在。因此，在與外資加油站的服務營銷競爭中應把握以下幾方面關鍵點。首先，國內加油站應通過持續提升油品質量，主動承擔起其應負的社會責任，在加油站經營過程中充分落實綠色發展理念。其次，在保證油品質量的基礎上，通過降低經營成本，形成有市場競爭力的油品價格。當前國內成品油價格的形成機制雖仍主要以政策指導價為主，但“三桶油”目前應通過提升煉化水平和降低管理成本，努力拓展自身價格下降空間，為未來通過采用限制進入定價方式與外資加油站開展競爭奠定基礎。同時，傳統加油站應通過逐步增加充電樁數量和將服務營銷逐步向智能汽車領域滲透，應對來自新能源汽車行業的威脅，并在發展戰略制定過程中增強前瞻性，進一步強化危機意識。從數量來看，當前我國加油站規模已處于世界領先地位，但同時我們也應意識到國內加油站在服務營銷建設方面仍處于較低水平。因此，惟有從強化加油站員工服務營銷的意識和能力入手，科學應對來自外資、互聯網和新能源汽車的威脅，才能切實推動國內加油站產業穩定發展。

【參考文獻】

[1]張哲.加油站銷售企業的阿米巴經營導入策略[J].企業改革與管理,2019(04):114,135.

[2]徐落寒.加油站經營管理存在的問題及改進措施[J].現代商業,2019(16):67-69.

作者：陳德良 單位：中國石化銷售股份有限公司江蘇石油分公司