導(dǎo)語：多元化集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略研究論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：文章結(jié)合品牌資產(chǎn)、品牌戰(zhàn)略，特別是多元化集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略等相關(guān)理論，從戰(zhàn)略性品牌管理的角度，較為深入地對國內(nèi)典型的多元化集團(tuán)——中糧集團(tuán)進(jìn)行了分析和探索。首先，文章對中糧集團(tuán)的品牌現(xiàn)狀進(jìn)行了全面的介紹，包括集團(tuán)特有的多元化特征，母品牌的品牌形式和品牌內(nèi)涵，以及“福臨門”、“我買網(wǎng)”兩個典型的子品牌的現(xiàn)狀概述；在此基礎(chǔ)上，文章總結(jié)并指出了中糧集團(tuán)以品牌社會認(rèn)知度低、子母品牌協(xié)同不足為主的品牌困惑；最后，針對這一典型而又特殊的多元化集團(tuán)現(xiàn)存的品牌問題，作者對其品牌戰(zhàn)略調(diào)整進(jìn)行了探索，擬定了讓這個多元化集團(tuán)走出品牌困局的解決方案，試找出了適合中糧的子母品牌協(xié)同點，并借鑒寶潔成功的品牌管理經(jīng)驗，為中糧集團(tuán)有效實施品牌戰(zhàn)略提出了方法和建議。

關(guān)鍵詞：多元化集團(tuán)；品牌戰(zhàn)略；中糧集團(tuán)

1緒論

1.1選題背景與意義

品牌作為企業(yè)重要的無形資產(chǎn)之一，以及聯(lián)系企業(yè)和消費者的紐帶，正在受到更多人更高的關(guān)注。與此同時，對于戰(zhàn)略性品牌管理的相關(guān)理論研究也在日趨豐富和深入。擁有多個品牌的多元化集團(tuán)，不僅需要建立合理的品牌架構(gòu)，還需要協(xié)調(diào)好子母品牌、及子品牌間的關(guān)系，達(dá)到協(xié)同共贏。因此，擁有科學(xué)的品牌管理戰(zhàn)略至關(guān)重要，本文將以中糧集團(tuán)為例，分析其存在的品牌困惑，并試探索出一條科學(xué)的戰(zhàn)略性品牌管理之道。

1.2相關(guān)理論

1.2.1品牌

從理論上說，新的名稱、標(biāo)識，或者新產(chǎn)品標(biāo)志的創(chuàng)造，就意味著一個新品牌的誕生，就如同品牌概念的提出者大衛(wèi)•奧格威所說，品牌是一種錯綜復(fù)雜的現(xiàn)象，它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史、經(jīng)營、廣告方式的無形總和；美國營銷協(xié)會也將其定義為：名稱、專用名詞、標(biāo)記、標(biāo)志，或設(shè)計，或是將上述綜合，用于識別一個銷售商或銷售商群體的商品與服務(wù)，并且使它們與其競爭者的商品與服務(wù)區(qū)分開來。

然而，筆者個人更傾向大衛(wèi)•艾克對品牌的詮釋，他認(rèn)為品牌具有自己的個性，并具有感情效果和資產(chǎn)價值，品牌是產(chǎn)業(yè)、企業(yè)、人和社會文化象征的綜合體。因為品牌的力量和價值多源自于其內(nèi)涵，而這種內(nèi)涵只有憑借消費者，甚至是整個社會的認(rèn)可才會顯現(xiàn)出價值。

無疑，不管是對消費者，或是企業(yè)本身，品牌都具有重要的價值。因此，品牌被認(rèn)為是重要的“資產(chǎn)”。凱文•萊恩•凱勒從顧客的角度對品牌資產(chǎn)做了深入詮釋。

1.2.2品牌資產(chǎn)

對于品牌資產(chǎn)這一概念存在著多種解釋，這里選取凱文•萊恩•凱勒的觀點做進(jìn)一步詮釋。

凱文•萊恩•凱勒從顧客的角度提出了“基于顧客的品牌資產(chǎn)”(CBBE)這一獨特觀點。其定義為品牌知識對于顧客對品牌營銷的反應(yīng)所產(chǎn)生的影響作用，并以顧客的根本思想為基本前提。

他指出，成功建立品牌資產(chǎn)需要經(jīng)過四個步驟：第一，品牌在顧客頭腦中出現(xiàn)，讓顧客知道這是什么品牌；然后通過強(qiáng)有力的、偏好的、獨特的聯(lián)想與記憶中的品牌聯(lián)系起來的營銷活動，建立積極的品牌形象，同時抓住品牌資產(chǎn)的核心——產(chǎn)品本身，讓消費者了解產(chǎn)品的用途；在品牌含義得到廣泛宣傳之后，就產(chǎn)生了消費者的反應(yīng)，即對品牌的印象和感覺如何；最后是處于塔尖的“共鳴”，建立顧客與品牌的聯(lián)系，包括偏好、歸屬感、執(zhí)著和行為的忠誠度，并以強(qiáng)度和活動兩個尺度來衡量。

通過以上四步創(chuàng)立準(zhǔn)確的品牌形象、品牌含義、消費者的反應(yīng)及其與品牌的聯(lián)系是一個極為復(fù)雜和困難的過程。在以上四步的實施過程中，品牌資產(chǎn)的建立會經(jīng)歷六個階段品牌資產(chǎn)是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)之一，然而要成功建立并維護(hù)好它，需要一個著眼于長遠(yuǎn)的系統(tǒng)性計劃，即品牌戰(zhàn)略。

1.2.3品牌戰(zhàn)略

品牌戰(zhàn)略反映了公司出售的不同產(chǎn)品中所通用的或特殊的品牌要素的數(shù)目和性質(zhì)；換句話說，品牌戰(zhàn)略決定了在什么產(chǎn)品中應(yīng)用諸如品牌名稱、品牌標(biāo)識、品牌鼓號等品牌要素以及在新產(chǎn)品中應(yīng)用新的品牌要素的性質(zhì)。

不同企業(yè)內(nèi)部存在著不同的品牌架構(gòu)，有的專注于一個品牌或一類產(chǎn)品，而有的同時開發(fā)多種產(chǎn)品，并賦予其不同的品牌，有的甚至涉及多種行業(yè)領(lǐng)域。根據(jù)不同品牌架構(gòu)，企業(yè)往往會選擇不同的品牌戰(zhàn)略。

1.2.4多元化集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略

多元化集團(tuán)，顧名思義，即采用多元化經(jīng)營方式的集團(tuán)。所謂多元化，1962年，戈特（Mr.Gort）將多元化定義為：多元化指單個企業(yè)活動的異質(zhì)市場數(shù)目的增加，即一個企業(yè)所活動的行業(yè)數(shù)目的增加。這一定義同時包括了產(chǎn)品多元化和市場多元化，并將那些僅涉及產(chǎn)品細(xì)微差別或垂直結(jié)合方式的生產(chǎn)活動的異質(zhì)性排除在多元化之外。Remult的解釋則更為全面：他采用產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的相關(guān)性程度還定義多元化：一方面企業(yè)本身具有多元化性質(zhì)，另一方面通過結(jié)合有限的多元化的實力、技能或目標(biāo)，與原來活動相關(guān)聯(lián)的新的活動方式表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略。

采取多元化戰(zhàn)略的原因，除了提升市場影響力和規(guī)避風(fēng)險以外，對規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的追求也是重要動機(jī)之一。在多元化集團(tuán)內(nèi)部實行限制性的相關(guān)多元化，有利于獲得如同1+1＞2的協(xié)同效應(yīng)，降低成本。

分析多元化集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略，首先需要理解兩個概念：母品牌與子品牌。

（1）母品牌與子品牌

母品牌是以企業(yè)作為品牌整體形象而被消費者認(rèn)可的，它依靠企業(yè)的總體信譽而形成，以產(chǎn)品品牌，即子品牌為基礎(chǔ)，但高于子品牌。母品牌可與具體的產(chǎn)品品牌相同，如可口可樂、梅賽德斯-奔馳、諾基亞等；兩者也可以不相同，如通用汽車、聯(lián)合利華等。

子品牌是指有形的實物產(chǎn)品品牌，該品牌與某種特定產(chǎn)品聯(lián)系緊密，而且只與這一產(chǎn)品相聯(lián)系。比如可口可樂，或是寶潔公司的潘婷、海飛絲等洗發(fā)水品牌。子品牌是企業(yè)整個品牌資產(chǎn)的基礎(chǔ)，比企業(yè)品牌更具體，與消費者聯(lián)系也更緊密。

母子品牌是多元化集團(tuán)中最基本的兩個品牌元素，兩者共同組成了多元化集團(tuán)的品牌架構(gòu)。子品牌下也可能延伸出下一層級的子品牌，呈現(xiàn)更為復(fù)雜的品牌架構(gòu)和關(guān)系。但是總的看來，多元化集團(tuán)大多采取多品牌戰(zhàn)略、主副品牌戰(zhàn)略、托權(quán)品牌戰(zhàn)略，或者同時采取其中的兩種或多種戰(zhàn)略。

（2）多品牌戰(zhàn)略

為每種商品都使用一個獨自的品牌名稱的企業(yè)，采用的就是多元品牌戰(zhàn)略，典型企業(yè)如保潔公司和聯(lián)合利華的某些子公司。多品牌名稱策略中可采用類似的品牌名稱，也可采用截然不同的名稱。相似的品牌名稱可以使顧客很容易的辨認(rèn)出不同的系列品牌是屬于一個母品牌的，例如ChristianDior有MissDior,Diorissimo,Diorella和Dioressence這些香水品牌，同時它也采取了品牌認(rèn)可策略，如EauSavage、Jules、Poison和DolceVita這些品牌。即使品牌名稱不同，也可采取相似的品牌標(biāo)志，也屬于多元品牌策略。

（3）主副品牌戰(zhàn)略

主副品牌戰(zhàn)略分兩種類型，一種是商品獨有的品牌名稱的產(chǎn)品延伸，如奧迪汽車有A系列有A1、A4L、A6L、A8L不同型號，也有Q系列的Q5、Q7車型；而另一種是品牌認(rèn)可，即商品獨有的品牌名稱由共有品牌名稱相伴隨。如通用汽車公司，該公司認(rèn)可了它生產(chǎn)的別克、凱迪拉克、雪弗萊等品牌的汽車。此策略既適用于耐用品，也適用于快速消費品，并以共同的品牌名稱對顧客具有某種價值為前提。

（4）托權(quán)品牌戰(zhàn)略

托權(quán)品牌戰(zhàn)略，關(guān)鍵字在“托權(quán)”，可以很形象去理解——子品牌在聚光燈下，主品牌在背后“托”著它。它很容易與主副品牌戰(zhàn)略相混淆，但兩者不同的是，主副品牌戰(zhàn)略的重點在于母品牌，子品牌為輔，而托權(quán)品牌戰(zhàn)略中，則是在推廣中以子品牌為主。寶潔就是最典型的托權(quán)品牌戰(zhàn)略，在洗發(fā)水或是洗衣粉廣告中，都是以子品牌的傳播為主，而P&G的標(biāo)志只是短暫地出現(xiàn)在廣告最后的畫面上，在產(chǎn)品包裝上，P&G的標(biāo)識也不會占據(jù)醒目的位置。托權(quán)品牌戰(zhàn)略又分為兩種：強(qiáng)勢托權(quán)和影子托權(quán)。兩者的區(qū)別在于，強(qiáng)勢托權(quán)的主品牌會與子品牌緊密關(guān)聯(lián)，往往在品牌標(biāo)志設(shè)計上一起出現(xiàn)，而影子托權(quán)則會分開出現(xiàn)，且主品牌絕不在主要位置。RalphLauren就是典型的強(qiáng)勢托權(quán)模式，其嬰兒裝或是高爾夫系列只是在不同產(chǎn)品領(lǐng)域增添新的品牌內(nèi)容，但主要還是強(qiáng)勢訴求主品牌的品牌個性；

而寶潔則屬于影子托權(quán)：在宣傳中，會重點突出子品牌產(chǎn)品的個性，但最后，都是告訴受眾“P&G出品”。這個“P&G出品”，就是影子托權(quán)的價值。它告訴消費者：你眼前的這個產(chǎn)品和品牌，也許你是第一次見，但是，不要懷疑它的品質(zhì)，因為，它是你一直信賴的P&G出品的。而P&G的品牌形象是“生活日用品的卓越生產(chǎn)企業(yè)”。這時，母品牌就成為了子品牌的強(qiáng)大后盾，成為消費者信賴某種子品牌的重要依據(jù)。

2中糧集團(tuán)品牌現(xiàn)狀介紹

2.1中糧集團(tuán)的多元化特征

自1994年開始就一直被《財富》雜志列入世界500強(qiáng)企業(yè)的中糧集團(tuán)，在約60年的發(fā)展歷程中，受到相關(guān)國家政策因素，社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的市場因素等多種合力的影響，經(jīng)歷了多次的重組、合并、上市、收購和戰(zhàn)略調(diào)整，成為了一個以糧油食品為主、涉及多種行業(yè)的多元化集團(tuán)。

可以發(fā)現(xiàn)，中糧集團(tuán)的品牌呈現(xiàn)多元化，橫跨食品、地產(chǎn)、電子商務(wù)等差異較大的12類行業(yè)，每類中又發(fā)展著不同消費層次和產(chǎn)品的子品牌，它們是社會歷史、經(jīng)濟(jì)和政策等因素共同參與的結(jié)果，并不是中糧某個時間段通過整體的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃而實踐出來的，這樣的現(xiàn)狀使這個龐大的多元化集團(tuán)不可避免會出現(xiàn)例如子品牌間互相沖突，企業(yè)品牌核心價值模糊等品牌困惑。

因此，充分了解和分析其品牌管理的現(xiàn)狀，并探索其品牌管理戰(zhàn)略之道是很有必要的。

2.2中糧集團(tuán)母品牌現(xiàn)狀介紹

“中糧”二字作為整個企業(yè)的代表，就成為了母品牌。在“中糧”旗下，若干個不同種類和層次的子品牌共同組成了品牌家族。

2.2.1品牌形式

品牌形式即指品牌直觀可視的部分，是品牌的載體。下文將從中糧集團(tuán)的企業(yè)品牌“中糧”的品牌名稱、品牌商標(biāo)兩方面來分析其品牌形式。

（1）品牌名稱

1949年，華北對外貿(mào)易公司在天津成立，這就是中糧集團(tuán)的前身。在1965年中國糧油食品進(jìn)出口公司這家外貿(mào)公司正式成立之后的半個世紀(jì)中，它經(jīng)歷了四次名稱的變更。（表2-2）

表2-2中糧集團(tuán)名稱變更表

1965中國糧油食品進(jìn)出口總公司

1998中國糧油食品進(jìn)出口（集團(tuán)）有限公司

2004中國糧油食品（集團(tuán)）有限公司

2007中糧集團(tuán)有限公司

1998年中糧實施重組、改制，并在香港整體上市，于是在1999年在名稱中增添了“集團(tuán)”二字；

而自2004年2月至11月，中糧先是與美國怡安保險集團(tuán)（AON）合資成立保險經(jīng)紀(jì)公司——中怡保險，接著與中國土畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司實行重組并使其成為自己的全資二級子公司，這一系列舉措都在顯示中糧開始發(fā)展多元化業(yè)務(wù)，不僅僅局限于進(jìn)出口的外貿(mào)領(lǐng)域，于是在2004年名稱改變時刪減了“進(jìn)出口”三字；

2005年2月，以“承先啟后，創(chuàng)新中糧”主題的2005年中糧經(jīng)理人年會在北京舉行，中糧由此開始了整體戰(zhàn)略和發(fā)展的大轉(zhuǎn)型；此后的兩年間，中糧全面重組新疆屯河和四方糖業(yè)、收購華潤的升華及酒精等板塊等動作，都預(yù)示著企業(yè)名稱的再次變更。由于業(yè)務(wù)涉及多種行業(yè)，“糧油”二字已不足以全面的概括這個日益多元和龐大的集團(tuán)了，故正式更名為“中糧集團(tuán)有限公司”而沿用至今。

值得一提的是，這次變更不僅是中文名稱得到簡化，甚至可以用“中糧”二字代替，變得更易記憶和識別，其英文縮寫也經(jīng)過了精心考慮而進(jìn)行簡化后用“COFCO”表示（英文全稱為：CHINANATIONALCEREALS,OILSANDFOODSTUFFSIMP.&EXP.CORPORATIO）。兩個CO以F為中心左右對稱，醒目獨特、讀音響亮。

（2）品牌商標(biāo)

視覺圖像在很多情況下比語言傳播更能影響人們的認(rèn)知和記憶，品牌標(biāo)識就是一種視覺語言，它的隱喻是體現(xiàn)思想的基本方式。在2006年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，中糧集團(tuán)舍棄了綠色平面標(biāo)識，重新設(shè)計了一個立體、彩色的標(biāo)識。

標(biāo)識設(shè)計為六角形，出現(xiàn)了四種主色調(diào)。上部的藍(lán)色和亮點代表藍(lán)天和陽光，下部棕色和橙色是土地，中間是意味人、性命的葉狀圖形。這一圖案形成了一幅人與自然協(xié)調(diào)共生的抽象縮影，對中糧“自然之源，重塑你我”的品牌理念做出了十分活潑、直觀的詮釋。

作為一家源于糧食、食品，逐步發(fā)展到深加工以及升華能源的企業(yè)，中糧和自然聯(lián)系日益緊密，這個標(biāo)識能夠傳達(dá)出企業(yè)自身的發(fā)展邏輯，和源于自然的經(jīng)營特點。除了從美學(xué)、心理學(xué)等角度來評價這個新標(biāo)識，從企業(yè)本身的角度看，這代表了一種從戰(zhàn)略定位到管理系統(tǒng)、企業(yè)文化，再到組織目標(biāo)的轉(zhuǎn)變，同時，多元化的各業(yè)務(wù)單元可以很好的貫徹“大中糧，無別界”的企業(yè)文化，有利于提高企業(yè)品牌知名度。

即使新標(biāo)識可以很好的詮釋和傳達(dá)理念，最主要的還是在經(jīng)營管理的過程中不斷表示出來，讓公眾在標(biāo)識所代表含義與中糧集團(tuán)成功建立聯(lián)想。

2.2.2品牌內(nèi)涵

品牌內(nèi)涵是品牌文化中最核心的部分，代表了企業(yè)的精神和價值觀。2006年前，“中糧”二字在消費者心中產(chǎn)生的聯(lián)想是貧乏而模糊的，甚至對于中糧員工也是如此。2006年后，中糧重新進(jìn)行戰(zhàn)略思考，將“自然之源，重塑你我”設(shè)定為集團(tuán)的基本特征，即企業(yè)品牌“中糧”的精神所在。公務(wù)員之家

簡短的文字詮釋與上文所述的視覺標(biāo)志相呼應(yīng)，傳達(dá)著企業(yè)的理念：倡導(dǎo)尊重自然規(guī)律，善用自然的力量，來塑造自身，塑造生活，讓人在與自然的和諧關(guān)系中生活的更美好。筆者認(rèn)為，這八個字的品牌箴言與視覺標(biāo)志相呼應(yīng)，傳達(dá)了企業(yè)自己的價值觀，并且這種崇尚自然和品質(zhì)生活的理念是符合社會主流價值觀的，不僅明確了品牌個性、改善了從前的內(nèi)涵模糊狀況，也有利于未來中糧品牌的整合傳播，增加品牌附加值。

2.3中糧集團(tuán)典型子品牌介紹：1、福臨門2、我買網(wǎng)

從第一章可知，子品牌是企業(yè)整個品牌資產(chǎn)的基礎(chǔ)，比母品牌更具體，與消費者聯(lián)系也更緊密。對于擁有多種產(chǎn)品的多元化集團(tuán)，子品牌的現(xiàn)狀往往較為復(fù)雜，且由于共同組成了品牌家族，它們看似相互獨立，但卻彼此相互影響。

在中糧集團(tuán)多元化品牌中，即便涉及行業(yè)不同，產(chǎn)品性質(zhì)和產(chǎn)品線長短也不同，但我們可以大致分為兩類，一類是發(fā)展較為成熟的子品牌，以“福臨門”，“金帝”，“長城”為首，發(fā)展較為成熟，已經(jīng)積累了可觀的品牌資產(chǎn)，并反作用于母品牌，有助于提升母品牌的形象和知名度的子品牌，但缺乏持續(xù)的創(chuàng)新力是它們的普遍缺陷；另一類是創(chuàng)新型新品牌，“我買網(wǎng)”，“悅活”是典型，它們剛進(jìn)入市場不久，擁有著較為新鮮和創(chuàng)新性的品牌訴求，與前類子品牌的品牌個性差異較大，仿佛是中糧品牌家族中心的血液，但是它們的發(fā)展壯大需要依靠母品牌的信譽和口碑，即需要母品牌進(jìn)行托權(quán)。

下文簡要分析經(jīng)典子品牌“福臨門”和電子商務(wù)品牌“我買網(wǎng)”。

在中糧眾多子品牌中，“福臨門”無疑是這個以糧油食品為主的多元化企業(yè)的主打品牌，無論是子品牌本身，還是網(wǎng)絡(luò)渠道，都是最具有價值的資產(chǎn)之一。用基于顧客的品牌資產(chǎn)模型來看，福臨門已經(jīng)成功地做到了在顧客心中的高出現(xiàn)頻率，并且在功能上較高質(zhì)量地滿足消費者，擁有一定的市場占有率和品牌忠誠度。

然而，筆者認(rèn)為，不能因其產(chǎn)品為日常用的食用油而忽略其品牌核心價值的塑造。僅從超市這一銷售渠道就可以明顯的看出，金龍魚是福臨門的最大競爭對手，產(chǎn)品具有一定相似性，而目前金龍魚的市場占有率是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于福臨門的。當(dāng)性能相似時，價值的差異性就顯得尤為重要，它可以直接影響顧客的購買選擇。而福臨門的品牌核心價值一直沒有很好被界定，僅僅停留在品質(zhì)可靠的食用油，在競爭如此激烈的市場中，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

不僅如此，在談到品牌塑造時，科特勒認(rèn)為，由于各種品牌為目標(biāo)市場帶來的差異化已經(jīng)越來越小，從而許多購買者轉(zhuǎn)而對價格更為關(guān)注，結(jié)果許多領(lǐng)先的品牌所能享受的溢價日漸降低，這意味著品牌的力量需要持續(xù)的創(chuàng)新來支撐。

因此，持續(xù)的創(chuàng)新是鞏固和提升福臨門品牌資產(chǎn)的關(guān)鍵，例如可以研發(fā)新產(chǎn)品，向調(diào)味品延伸，升級包裝等。

2009年1月，中糧集團(tuán)開始構(gòu)思進(jìn)軍B2C領(lǐng)域，同年3月中糧召集人馬制作“我買網(wǎng)”，8月初“我買網(wǎng)”測試版上線，并由中糧創(chuàng)新食品有限公司創(chuàng)辦，開設(shè)食品B2C商城，銷售休閑食品、糧油、嬰幼食品、奶制品、茶葉和早餐食品等幾十種食品，使網(wǎng)購不僅僅局限于服裝、書籍等，而拓展到了食品領(lǐng)域。我買網(wǎng)無論是商業(yè)模式還是營銷理念都是中糧創(chuàng)新品牌的代表，它的經(jīng)營模式賦予我買網(wǎng)這個品牌年輕、創(chuàng)新的個性元素，它的銷售平臺也有利于拉近消費者與企業(yè)和旗下產(chǎn)品的距離，同時B2C模式的舉措有效控制了中糧產(chǎn)品的渠道終端。

然而，我買網(wǎng)也面臨一些挑戰(zhàn)，例如線上線下不同的價格體系協(xié)調(diào)，以及倉儲和物流問題。此外，由于物流等問題，處于初期階段的我買網(wǎng)除少數(shù)產(chǎn)品外，派送范圍是僅局限于北京市，這無形中就舍棄了其他城市的大塊市場。

總之，我買網(wǎng)的品牌價值潛力巨大，它甚至可以不局限于中糧，而代表一種生活方式。

2.4中糧集團(tuán)品牌戰(zhàn)略實施

在2005年前，中糧的品牌管理戰(zhàn)略的狀況可以用基本無戰(zhàn)略來描述。這使中糧的企業(yè)品牌個性模糊，知名度低，并擁有負(fù)面的品牌聯(lián)想；而且使產(chǎn)品品牌任意發(fā)展，獨立管理，并沒有協(xié)同起來制定宏觀的品牌管理戰(zhàn)略計劃。因此中糧作為一個糧食為主的龐大國有企業(yè)時，即便有國家政策的支持和優(yōu)惠，也沒有系統(tǒng)的對其品牌進(jìn)行科學(xué)的戰(zhàn)略性管理，導(dǎo)致品牌資產(chǎn)總體較低。

05年4月，集團(tuán)舉行了第一期高層戰(zhàn)略研討會，對行業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略等進(jìn)行了反思和研討，提出了新的公司使命和愿景，制定了性能的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，并在06年成立了品牌創(chuàng)新部這一職能部門。同時，提出了集團(tuán)戰(zhàn)略：集團(tuán)有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù)單元專業(yè)化。

將集團(tuán)戰(zhàn)略映射到品牌戰(zhàn)略上，我們可以大致推測出中糧設(shè)想的品牌戰(zhàn)略方向：以企業(yè)品牌為統(tǒng)領(lǐng)和依托，宏觀上施行多品牌戰(zhàn)略，且不能無限制增多品牌種類，而要讓有限的品牌相互協(xié)助，共同成長，當(dāng)某一個產(chǎn)品品牌發(fā)展前景較好時，支持其繼續(xù)向深度和廣度發(fā)展。

值得一提的是，在戰(zhàn)略調(diào)整后，中糧決定在所生產(chǎn)的產(chǎn)品中都印上中糧的標(biāo)識，筆者認(rèn)為這是一種托權(quán)品牌戰(zhàn)略，并且更傾向于影子托權(quán)，而非強(qiáng)勢托全戰(zhàn)略，即讓購買具體產(chǎn)品的消費者知道這是“中糧”出品，并讓他們聯(lián)想到“中糧”所保證的質(zhì)量和信譽，從而更放心的購買產(chǎn)品。中糧這一母品牌作為子品牌的后盾和依托而存在，而在推廣子品牌時，更主要的還是主打具體的子品牌本身，強(qiáng)調(diào)子品牌的獨特個性。因此，筆者認(rèn)為，從集團(tuán)整體而言，中糧現(xiàn)階段實行（并只能實行）的品牌戰(zhàn)略是多品牌戰(zhàn)略和托權(quán)品牌戰(zhàn)略。

3困局：解析“中糧”的社會認(rèn)知與子母品牌協(xié)同

3.1母品牌認(rèn)知度低，聯(lián)想割裂

（1）品牌認(rèn)知度低。

在集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前中國內(nèi)地某市的調(diào)查顯示，在普通居民中，中糧的認(rèn)知度竟然低于1%，在企業(yè)家中，知道中糧的人也不超過10%。在進(jìn)入世界500強(qiáng)的中國企業(yè)中，大多都是耳熟能詳?shù)拿Q，如中國石化、工商銀行、中國電信等，一汽集團(tuán)等，撇開國家政策因素不說，中糧品牌的低認(rèn)知度也是值得思考的。

從凱文•萊恩•凱勒的基于顧客的品牌資產(chǎn)角度上分析，中糧集團(tuán)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前的品牌資產(chǎn)不容樂觀：首先，品牌出現(xiàn)頻率較低，導(dǎo)致在顧客心中很少出現(xiàn)這個品牌名稱，其次是性能和形象，如前文所述，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部對自己的品牌定位都模糊不清時，更別說在顧客心中建立怎樣的形象了；值得欣慰的是，在2006年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，中糧開始重視自己的企業(yè)品牌資產(chǎn)，重新挖掘、設(shè)定自己的品牌形式和內(nèi)涵，并通過廣告投入、贊助活動、公關(guān)活動等努力使品牌形象增值。

但目前中糧需要解決的品牌問題首先仍然是品牌在顧客心中的出現(xiàn)頻率，因為無論是品牌認(rèn)知的深度和廣度都有很大拓展空間。

（2）品牌聯(lián)想割裂。

在央視“對話”節(jié)目中，主持人問：“你們一提起中糧，第一個反應(yīng)到你們頭腦當(dāng)中的是一個什么樣的形象？”北京新華信企業(yè)管理咨詢有限公司董事長趙民產(chǎn)生的品牌聯(lián)想的是：“歷史特別悠久的國有企業(yè)，一個低附加值的公司，糧食。”趙明的品牌聯(lián)想代表了眾多公眾的印象。除了歷史悠久，“國有企業(yè)”的聯(lián)想，使中糧帶上了計劃經(jīng)濟(jì)的烙印；而“附加值低”的聯(lián)想，則使中糧失去了科技含量；“糧食”的聯(lián)想，使中糧品牌停留在農(nóng)業(yè)時代與貿(mào)易時代。這幾個概念，不僅無助于中糧的品牌創(chuàng)造，反而損害了中糧的形象。

這樣貧乏而負(fù)面的聯(lián)想當(dāng)然不符合企業(yè)所期望的品牌聯(lián)系，這種現(xiàn)象叫做聯(lián)系割裂。聯(lián)想割裂是一種品牌錯位的狀態(tài)，既不利于品牌的成長，也不利于品牌資產(chǎn)的積累與建設(shè)。

即便是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，中糧通過央視黃金時段的廣告投放，或是增加集團(tuán)形象在電視中的曝光率，努力顛覆從前的負(fù)面形象，讓集團(tuán)的品牌內(nèi)涵被公眾了解、認(rèn)可，這也是一項具有挑戰(zhàn)的長期工作。

從基于顧客的品牌資產(chǎn)模型上分析，筆者認(rèn)為，雖然中糧現(xiàn)階段完善了自己品牌文化，但是這種理念仍不夠簡單，或是直觀，它們大多是從企業(yè)準(zhǔn)則和理念的角度來傳達(dá)的，而非基于顧客需求來設(shè)定。當(dāng)然，崇尚自然，品質(zhì)生活不能否認(rèn)會成為社會主流需求，但如果能再深入挖掘，找到和顧客利益最直接的聯(lián)想點，然后再進(jìn)行統(tǒng)一傳播，就能順利的突破金字塔的中層。這樣，當(dāng)顧客熟悉企業(yè)形象后，自然會理解企業(yè)的理念和文化，從而產(chǎn)生品牌共鳴。

3.2品牌管理未能協(xié)同整合，子母品牌聯(lián)系脫節(jié)

（1）品牌管理未能協(xié)同整合。

在06年以前，中糧沒有一個專門的品牌管理部門，各產(chǎn)品品牌的管理都是由所在子公司內(nèi)部負(fù)責(zé)。加上中糧旗下的不少子品牌所在公司都是由于收購和入股加入中糧集團(tuán)，在品牌管理的協(xié)同上并沒有得到整合。

首先，品牌管理是需要花費人力、資金等成本的，各產(chǎn)品品牌各自獨立管理在無形中就增加了管理成本。而當(dāng)產(chǎn)品的細(xì)分市場出現(xiàn)重疊、或沖突時，相互獨立的品牌管理不僅不能將子品牌組合管理，更有可能出現(xiàn)因為缺乏溝通而互相搶占市場的現(xiàn)象。

2006年中糧集團(tuán)內(nèi)部成立了品牌創(chuàng)新部，開始從戰(zhàn)略的角度縱觀子品牌全局，力圖協(xié)調(diào)好各品牌，形成合力。然而這只是個開始，將內(nèi)涵不同的品牌整合而又不削弱其原先核心價值，是長期的挑戰(zhàn)。

（2）子母品牌聯(lián)系脫節(jié)。

企業(yè)品牌與旗下的產(chǎn)品品牌聯(lián)系較弱，最明顯是表現(xiàn)為顧客能夠認(rèn)出甚至回想起如“長城”葡萄酒，“金帝”巧克力等子品牌，但卻不知道它們同屬于一家企業(yè)——“中糧”。這不同于保潔或是聯(lián)合利華的一些品牌背書戰(zhàn)略，為消除子品牌間沖突而故意不建立某些子品牌與企業(yè)的聯(lián)系，這是由于中糧長期忽視子母品牌的整合傳播而導(dǎo)致的問題。

企業(yè)品牌沒有起到統(tǒng)領(lǐng)作用，沒能成為集團(tuán)品牌架構(gòu)的核心，使子品牌相互聯(lián)系，形成合力。

3.3行業(yè)跨度大，品牌缺乏協(xié)同

紅酒與大米糧油，酒店地產(chǎn)和果汁，時尚購物廣場與土畜產(chǎn)品，通過簡單的組合和陳列我們就可以看出，中糧集團(tuán)行業(yè)跨度大，并且目標(biāo)人群差異較大。就如同生產(chǎn)洗衣粉的牌子如果延伸到礦泉水領(lǐng)域，銷量會因為人們將飲用水與洗衣粉聯(lián)系在一起而不容樂觀。雖然各業(yè)務(wù)單元擁有自己領(lǐng)域的子品牌，但是要想找到協(xié)同點，使它們一同依托中糧這個母品牌，從而避免因細(xì)分市場消費層次等的差異和矛盾而互相傷害品牌資產(chǎn)，這是中糧需要解決的問題。其次，在進(jìn)行品牌管理時，既要鼓勵子品牌專業(yè)化發(fā)展，同時也要對其進(jìn)行適度管理，使它有益于增加企業(yè)品牌資產(chǎn)，而非與企業(yè)品牌內(nèi)涵不一致，造成顧客感知的困惑，損害母品牌資產(chǎn)。如何使管理適度，而非抑制子品牌發(fā)展，如何保證子母品牌整合傳播的一致性，同樣是亟待解決的問題。此外，中糧集團(tuán)不同于保潔、聯(lián)合利華或通用公司，因為它的品牌結(jié)構(gòu)更復(fù)雜，并且因為之前沒有長遠(yuǎn)的系統(tǒng)規(guī)劃而不具有很強(qiáng)的規(guī)律性。在未來，類似于并購，入股的經(jīng)營舉措仍會發(fā)生，雖然我們有理由相信在選擇目標(biāo)時會更系統(tǒng)，但怎樣使新加入的品牌成功得融入中糧的品牌家族，并且不喪失自己作為優(yōu)勢的品牌個性，是一個不得不思考的問題。總之，子品牌行業(yè)跨度大和缺乏協(xié)同是中糧集團(tuán)陷入品牌困局的第三大因素。

4破冰：中糧集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的重整與創(chuàng)新

由于中糧特殊的內(nèi)部品牌架構(gòu)，使得它不能完全按照設(shè)計品牌戰(zhàn)略的理論框架來分析探索，因此在這里，我們從問題出發(fā)，通過為現(xiàn)存問題提出解決方案來為中糧探索出品牌管理的戰(zhàn)略方向。

4.1提高母品牌認(rèn)知度，搭建品牌聯(lián)想

這一問題的本質(zhì)在于怎樣提高企業(yè)知名度，創(chuàng)建良好的企業(yè)形象，并成功的傳播其獨特的品牌個性。

我認(rèn)為應(yīng)該通過整合營銷溝通來解決，并用次級品牌杠桿進(jìn)行協(xié)助。

其實中糧自2008年開始就已經(jīng)有所行動：為了提升企業(yè)品牌，中糧在央視一套二套的黃金時段都播出過以“產(chǎn)業(yè)鏈，好產(chǎn)品”為主題的廣告；在以北京的交通廣播也播出過悅活果汁的廣告，并加以中糧出品的宣傳；對于電子商務(wù)我買網(wǎng)，也在百度知道上投放橫幅廣告。

然而就拿“產(chǎn)業(yè)鏈，好產(chǎn)品”的廣告來說，在明確傳達(dá)中糧生產(chǎn)“優(yōu)質(zhì)的好產(chǎn)品”的信息外，還存在一些不足：人們也許會將中糧與好的產(chǎn)品聯(lián)系起來，但仍不知道產(chǎn)品具體指什么；人們也許聽到并記住了“產(chǎn)業(yè)鏈”這個名詞，但因其專業(yè)程度和電視廣告稍縱即逝、記憶容易被后面的節(jié)目覆蓋的缺點，大多數(shù)人并不理解，或不會去思考“產(chǎn)業(yè)鏈”會怎樣影響自己的生活，換句話說，就是廣告沒有直接告訴受眾品牌帶來的直接利益——品牌與顧客的聯(lián)系。因此，這一電視廣告以巨大資金投入為代價，換來的只是人們知道中糧開始做廣告，想起或記住了中糧這個企業(yè)。

即使這就是廣告的最終目的，筆者認(rèn)為也不應(yīng)僅滿足于此。今天記住不代表明天也記得，明天記得中糧不代表就會購買中糧的產(chǎn)品。因此，我認(rèn)為這應(yīng)該是中糧品牌重塑之系列廣告的一個開頭。也許電視廣告投入巨大，但作為產(chǎn)品繁雜，市場分散的中糧品牌家族，電視廣告?zhèn)鞑ッ鎻V，聲畫合一，的確是合適的選擇。

然而即便中糧作為世界500強(qiáng)之一實力雄厚，也應(yīng)該意識到現(xiàn)在已不是誰掙得央視標(biāo)王就會受益長久的時代了，因此電視廣告不會是整合傳播的唯一手段。

反之，筆者認(rèn)為中糧的品牌個性挖掘的還不夠，如果讓消費者在充分認(rèn)知后將中糧描述成一個形象，那么會是怎樣呢？紅酒和地產(chǎn)描述出的是一個事業(yè)有成的中年男子，大米和食用油描述出的是和藹的家庭主婦，而悅活果蔬汁和我買網(wǎng)、大悅城描述出的可能就是年輕而充滿活力的8、90后少女……而加在一起，形象卻變得如此模糊，以至于我們開始疑惑，中糧到底代表了什么？

這也許就是企業(yè)聯(lián)想割裂的問題所在，各子品牌個性豐富，卻忽視了母品牌的聯(lián)想塑造。

所以在筆者看來，要提高知名度，并同時構(gòu)建完整的品牌聯(lián)想，需要作如下努力：

首先是自我反思。從顧客的角度進(jìn)行品牌反思。中糧二字也許是實力雄厚的代言人，但這與購買產(chǎn)品的消費者們無關(guān)。就如可口可樂擁有更雄厚的實力，但想到它人們會親切的想到美國精神，想到可口而令人歡快的軟飲料。所以，中糧在告訴人們自己的優(yōu)點前，首先需要挖掘自己能帶給別人的益處所在。而這種品牌的亮點必須是寬容度很高的，要能竟可能包含所有的子品牌。“好產(chǎn)品”就是一個很好的嘗試，比說“重塑你我”來的直接和鮮明的多。

接著，就是制定合適的整合傳播計劃。例如選擇合適的溝通方法和傳播細(xì)節(jié)的制定。其中，針對企業(yè)形象的整合傳播尤為重要。我們可以在傳統(tǒng)傳播方法的基礎(chǔ)上，加以利用次級營銷杠桿，可以更全面，甚至更低投入的塑造企業(yè)品牌。比如可以通過贊助活動，CEO參與訪談類節(jié)目等公關(guān)活動增加品牌曝光率。

所有這一些做完之后并不意味著結(jié)束，還要進(jìn)行效果的評估，顧客和經(jīng)銷商等的反饋是重要的信息，也是長期的品牌塑造的參考數(shù)據(jù)。

4.2找準(zhǔn)子母品牌協(xié)同點，構(gòu)建內(nèi)在聯(lián)系

不同行業(yè)的產(chǎn)品互相協(xié)同，形成合力這一戰(zhàn)略理念在真正實施時，不可避免的需要找到子品牌相互的，及它們與母品牌的協(xié)同點。以下是筆者做出的探索：

當(dāng)筆者將中糧旗下的品牌細(xì)分市場用圓圈表示時，發(fā)現(xiàn)它們互相交疊十分復(fù)雜，并且不能用同一種標(biāo)準(zhǔn)來分類（如金子塔，或是矩陣圖），于是問題的指向變得明確，找到一種概念，能將它們都包含進(jìn)去，那么這個概念就是協(xié)同點。

我認(rèn)為“家庭”概念不失為一個合適的協(xié)同點。只有一個家庭能夠?qū)①徺I牛奶、大米和購買紅酒的人聯(lián)系起來，只有在家庭中才會同時出現(xiàn)飲用悅活果蔬汁和孔乙己黃酒的人們，只有家庭才會使消費者同時接觸這些細(xì)分市場交錯又不同的品牌。這就是家庭的力量。

如圖4-1，也許市場劃分并不夠嚴(yán)謹(jǐn)周密，但家庭概念的確能夠?qū)⒅屑Z的各種產(chǎn)品相互關(guān)聯(lián)起來，這也與中糧塑造美好生活的理念相呼應(yīng)，因為家庭就是生活中十分重要的一部分，甚至對某些顧客來說，家庭就是生活的全部，兩者不可分割。

試著想象，A是一個普通的女孩，她喜歡和朋友們到大悅城購物，喜歡喝悅活果汁，時不時的上我買網(wǎng)購買些蒙牛大果粒，蜂蜜給媽媽，紅棗給外婆，A有一個成功的爸爸，喝長城葡萄酒，出差時會住凱萊酒店，A的外公喜歡喝孔乙己黃酒，而奶奶時常為家里購買福臨門的大米和菜籽油……在A的普通家庭中，中糧的子品牌被很好的聯(lián)系在一起，這就是家庭的力量。

“家庭”這一概念甚至可以成為企業(yè)和顧客的橋梁。當(dāng)家庭與中糧建立了聯(lián)系時，中糧與顧客通過家庭的橋梁就能更好的建立聯(lián)系，甚至引起共鳴。中糧不僅是因為全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略生產(chǎn)好產(chǎn)品，而且奉獻(xiàn)給每一個家庭，在質(zhì)量保證和提升生活品質(zhì)的同時，滿足不同的需求和喜好，讓家庭也享受多元化的優(yōu)質(zhì)生活。只有這樣，中糧的產(chǎn)業(yè)鏈，好產(chǎn)品對于每一個家庭，以及家庭中的個人來說才是有意義的。

因此，我們可以將家庭的概念貫穿于中糧品牌的整合傳播中，這樣不僅能使子母品牌協(xié)同共贏，而且能夠通過關(guān)聯(lián)而擴(kuò)大市場鋪蓋面，互相提升品牌形象，最終形成一股合力，用家庭的力量重塑中糧的品牌家族。

4.3有效實施品牌戰(zhàn)略——借鑒寶潔的品牌管理經(jīng)驗

由上文可知，橫跨12類行業(yè)的多元化品牌現(xiàn)狀致使中糧現(xiàn)階段應(yīng)該實行（并只能實行）多品牌戰(zhàn)略及托權(quán)品牌戰(zhàn)略。然而在實施品牌戰(zhàn)略的過程中，由于行業(yè)跨度大，如何避免品牌資產(chǎn)相互傷害，如何在整體把握母品牌的基礎(chǔ)上適度管理各子品牌，以及如何找到開發(fā)或并購新品牌時使其融入原先的品牌家族的有效方法，這些都是亟待解決的問題。

在尋找解決方法時，我們不妨借鑒另一個多品牌戰(zhàn)略的成功實施者——寶潔。雖然中糧的品牌現(xiàn)狀與寶潔不同，并非由長期的戰(zhàn)略規(guī)劃及不斷調(diào)整而創(chuàng)造出了日化消費品行業(yè)中多種成功的子品牌，但是對于品牌管理工作，寶潔實施的品牌經(jīng)理制，及創(chuàng)新的管理理念，是很值得借鑒學(xué)習(xí)的。

在寶潔集團(tuán)內(nèi)部，品牌經(jīng)理是這樣一群人：他們負(fù)責(zé)制定和實施品牌的整合戰(zhàn)略，他們向高層管理者傳達(dá)品牌戰(zhàn)略思想，并確定員工為了公司的盈利自覺執(zhí)行品牌管理的具體措施。品牌經(jīng)理與其他部門協(xié)同作戰(zhàn)，在產(chǎn)品開發(fā)、廣告、供應(yīng)鏈、財務(wù)和管理各個方面把握品牌發(fā)展的大方向。

在一些企業(yè)內(nèi)部，往往是市場部負(fù)責(zé)管理進(jìn)行品牌管理實務(wù)，但是，雖然品牌與市場緊密關(guān)聯(lián)，市場更關(guān)注的短期盈利，而品牌資產(chǎn)的建立與維持旨在長期的收益，短期盈利固然重要，但對于實力雄厚的多元化集團(tuán)來說，更重要的是塑造清晰的品牌形象并保持明確的品牌戰(zhàn)略，這就凸顯了品牌經(jīng)理制的必要性。

在寶潔，一個熟悉各個環(huán)節(jié)的品牌經(jīng)理，能夠從整體上來考慮品牌的利益，并運用制度的力量去協(xié)調(diào)各部門圍繞其品牌做出種種努力，明確每個部門對每個品牌在每個時點上所承擔(dān)的責(zé)任，消除部門間的推諉，減少因不熟悉情況而產(chǎn)生的盲目性及因貪圖方便而因循守舊，使寶潔的每一產(chǎn)品在追求商業(yè)機(jī)會的激烈競爭中都能得到全公司上下一致的有力支持，從而實現(xiàn)企業(yè)的整體優(yōu)化。

筆者認(rèn)為中糧集團(tuán)也需要這樣一群人，他們可以站在更高的角度，更系統(tǒng)的思考子母品牌的發(fā)展方向，他們可以將企業(yè)高層管理者與基層員工聯(lián)系起來，他們不以產(chǎn)品為出發(fā)點，而是以品牌所服務(wù)的消費者和零售商的需要為出發(fā)點，更關(guān)注消費者與零售商的需求，并將其反饋給企業(yè)內(nèi)部，從而有利于開發(fā)出顧客真正需要的產(chǎn)品，幫助企業(yè)塑造清晰的品牌形象，再者，對于品牌架構(gòu)較為龐大和復(fù)雜的中糧集團(tuán)，子母品牌的管理者們需要相互溝通，品牌經(jīng)理制可以為其開通了高效的溝通需到。

除了品牌經(jīng)理制，寶潔在實施多品牌戰(zhàn)略及影子托全戰(zhàn)略時的理念對其他多元化集團(tuán)也有啟發(fā)價值。寶潔前CEO約翰•白波認(rèn)為，與其讓對手開發(fā)出新產(chǎn)品來瓜分自己的市場份額，不如自己向自己挑戰(zhàn)，讓本企業(yè)各種品牌的產(chǎn)品分別占領(lǐng)市場，以鞏固自己在市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位。寶潔在實施多品牌戰(zhàn)略時，倡導(dǎo)通過縝密的調(diào)查，找到產(chǎn)品的差異，從而使各子品牌廣泛覆蓋各細(xì)分市場，爭取最大的市場份額。因此，對于一種使用價值的產(chǎn)品，例如中糧的食用油產(chǎn)品，在“福臨門”的基礎(chǔ)上，可以根據(jù)顧客不同的需求開發(fā)不同種類的產(chǎn)品，或是根據(jù)不同消費層次的顧客，開發(fā)不同定位的細(xì)分品牌，從而在食用油市場的各細(xì)分市場中占領(lǐng)全面的市場份額，而且有利于穩(wěn)固“福臨門”這一主打品牌的市場地位。

成名的品牌是企業(yè)信譽和形象的靈魂。寶潔公司在推出每一件產(chǎn)品時，都使用代表公司形象的“P&G”標(biāo)識，并借助P&G推出一個個個性鮮明的新產(chǎn)品。在尋找使新品牌融入品牌家族的方法時，寶潔為中糧等其他多元化集團(tuán)做了優(yōu)秀的榜樣。寶潔塑造的整體企業(yè)形象深植于消費者心中，在母品牌的高品質(zhì)形象的基礎(chǔ)下，再推出新品牌，并且采用并不強(qiáng)勢的影子托權(quán)戰(zhàn)略，可以做到：一旦新產(chǎn)品成功就會從正面影響到企業(yè)的形象，并在消費者心中樹立不斷創(chuàng)新的形象，一旦新產(chǎn)品失敗，也只是這一種產(chǎn)品的失敗，不會影響到企業(yè)的其他產(chǎn)品和其他成功品牌，巧妙地降低了風(fēng)險，同時母品牌也成為了最終的受益者。

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