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摘要:KPI是現階段企業在進行人力資源管理時所采用的一種績效量化考核手法，電信企業在進行企業內部的績效考核時也常常使用這種方法。本文在對某省Z電信企業進行調查中，通過對該企業內部KPI制定和執行方法的研究，得出了KPI指標和企業運行、企業經營之間的作用關系，在結合了實際的經營案例后，可以清晰地看出經營方法與企業KPI指標之間的關聯。

關鍵詞:KPI指標；績效量化考核；電信企業經營；分析方法

電信企業的經營可以從廣義和狹義兩個角度進行討論。廣義的電信經營指的是電信企業內部的運營分析，其主要方向在于對市場、財務、資源、管理的綜合分析和衡量，是一種立足于宏觀的統籌思想；狹義的電信經營主要針對用戶、競爭對手，通過統計、數據挖掘等分析方法，揭示出影響企業發展的因素，歸納企業發展趨勢，從而形成經營理念。為了可以實現良好的經營，企業需要采用KPI指標的方法對經營情況加以判斷。

一、KPI指標下電信企業經營的分析方法

本文為了能夠對現階段電信企業經營過程中所運用到的KPI指標進行分析，走訪了某省Z電信企業，并對該企業內部所采用的KPI指標進行了整理。(一)KPI指標體系的建立。1.KPI指標設計。KPI指標作為現代企業業績考核的重要標準，其思想基于著名管理學者古銀華所提出的“無法度量則不能管理”這一理論，并衍生出企業經營的smart檢驗標準，其中要求度量標準應當具體、可衡量，同時還應該可以實現、可以進行明確預期。因此KPI指標作為符合smart檢驗標準的量化考核指標，為眾多現代企業所接受。企業為了能夠使用KPI作為企業量化標準，首先需要對企業的經營和發展的具體情況進行分析，在明確了企業的具體情況后，利用一定的方法制定KPI指標，使其可以為企業經營與發展服務。在進行經驗過程的總結后，Z電信企業選用了魚骨圖分析法和PDCA循環法進行KPI指標的制定。其中，魚骨圖法是傳統管理方法當中極具實際意義和實際價值的方法，該方法首先根據企業的運營情況，對企業員工進行分工，從而對企業內部的個體和組織因素進行考察，確定哪些個體和組織因素能夠實現公司整體利益。在結合具體的經營環境，如外部市場、營銷策略等，以1%的標準確定崗位成功因素。基于成功因素，制定出關鍵績效指標，并深刻分析指標與實際因素之間存在的聯系，最后將關鍵指標分解，形成KPI指標。PDCA循環法則是現代企業管理當中，通過四個部分進行循環的一種科學管理模式，在PDCA循環法當中，策劃-實施-檢查-改進-策劃四個部分構成了循環的整體，可以確保制定的KPI指標實施過程科學有效。在Z電信企業中，企業負責人聘用專業人士對KPI指標進行規劃和確定，再將已完成的初稿送至公司交由領導進行批復，專家根據領導意見對KPI指標稿件進行完善，再將修訂稿分發至各個部門進行討論，經過匯總上報領導，完成發文，確定實施。對于Z電信企業來說，之所以確定使用魚骨圖法和PDCA循環法，是由于企業客觀的經營環境所決定的。Z電信企業在結構方式中采用了前后端組織結構，在企業文化“市場導向、客戶中心、效益目標”的引導下，前端部門市場部主要工作為針對終端用戶市場展開營銷活動和網點建設，而后端部門網絡部則負責網絡維護和市場保障。在以往的考核方法中，前后端部門的考核采用同一種考核模式，即公司領導和直線經理參與考核標準制定，標準與企業的經營實際相互脫節，無法客觀準確地對部門的經營實際作出評價，從而影響了企業經營。為了可以解決這一問題，企業從業績考核財務、客戶、內部運營的分類思想出發，制定了KPI考核指標，用以推動企業經營與發展。2.KPI指標流程。為了能夠切實地實現KPI指標體系對于企業經營和業績考核的精確引導，Z企業首先制定了業績考核的分類標準，財務類、客戶類和內部運營類三大種類擁有不同的考核要求。其中，財務類的考核主要針對前后端部門中財務管理內容進行考核，主要目的在于衡量企業戰略的實施情況和對企業價值所作出的貢獻。主要的考核內容為財務的效益指標，中間囊括責任收入、資本性支出、收入質量等重要內容；客戶類指標的考核主要針對前端部門在客戶市場上的表現進行考核，這部分考核內容為企業經營中客戶維護、客戶引流、促成交易等工作最為直觀的展現，KPI指標中，考核內容包括新老客戶的維護和吸收、客戶滿意度、客戶貢獻等，從而實現對經營狀況的評判和引導；內部運營考核則是對后端部門的服務能力的考察，其指標內容需要包括渠道能力、資源管控能力、服務效果等。(二)KPI指標體系的實現。1.分解子目標。Z電信企業的整體目標需要依靠子目標來進行支撐和完成，因此需要結合魚骨圖的方法，將企業的宏觀戰略進行分解。在大的企業發展目標當中，就包含眾多如文化、制造、管理、服務等相對較小的目標，而這部分小目標還可以繼續分化，形成更加細致的目標，例如企業服務就可以包含市場形象、市場規模、營銷方法、產品覆蓋、開發成本等與服務息息相關的目標內容，企業通過各項目標的實現來完成企業服務這一目標的升華。因此利用魚骨圖法可以將目標逐層分解，最后形成短期的、擁有實現價值的、可供考核的量化目標內容，作為企業業績考核的KPI指標。以客戶滿意度這一指標為例，企業想要實現客戶滿意度的提升，就必須具備與客戶相關的KPI指標。Z電信企業經過市場調查，得出了產品設計質量、工程服務質量、生產成本以及產品交付質量四個指標，其中根據客戶要求可以分為質量好、價格低、服務好、周期短的具體要求，從而形成KPI指標。2.實現指標與企業需求的統一。企業的KPI指標的建立的目標是促進企業經營能力的提升，因此對于Z企業來說，實施KPI考核需要以經營能力和發展前景為第一要務。在Z電信企業中，企業的經營流程結合前后端結構，形成了生產-銷售-服務“三步走”模式，其中，生產階段的KPI指標有發現市場需求能力、研發能力和制造能力等；銷售部分的指標有市場占有、市場開拓、銷售預測等；而服務階段則需要對客戶滿意度、客戶吸引力等進行判斷，再利用市場分析和市場研究，最終實現三者之間的統一。

二、KPI指標下電信企業經營的實例研究

本文在調研過程中，對Z電信企業KPI指標下的2015-2016年經營情況進行了數據統計，并按照企業的經營類型，將經營內容分為了效益類和管理類兩個部分。通過對這兩個部分的指標制定和完成情況進行考察，可以在一定程度上了解企業在經營過程中存在的問題，從而為企業市場化策略調整提供參考。(一)Z電信企業KPI指標下的效益經營概況。在效益類當中，包含電信業務收入以及逾期欠費率兩個指標，其中業務收入目標值為1.353億元，實際完成值為1.368億元，在KPI指標中占權重35%，實際得分為37.2分，在業務收入當中，主要包含固網業務和寬帶發展量兩個方面，在固網業務中，本地固話、長途固話、公用電話業務收入呈減少趨勢，而第三方軟件、互聯網增值則呈現極高的增速。而寬帶業務量中，寬帶裝機數與預期相比，有12.3%的下降，這主要由于拆機數增多所導致，因此Z企業需要對公眾寬帶服務進行分析，從而探究內在原因。逾期欠費率指標目標值為1.9%，實際完成為2.01%，在所有KPI指標中占權重6%，得分4.3。逾期欠費是電信用戶信用分析的重要方法，為了實現企業收益的提升，必須對消費者進行區分，從而確定其欠費條件是惡意欠費還是條件欠費，從而對其實行針對性管理。在進行KPI指標考核后，市場部門和管理部門聯合行動，依據信用分析方法，對目標客戶逾期欠費行為進行了分析，并深刻總結為欺詐、惡意欠費、話費爭議和非惡意欠費四種情況，并采取了具體的防范方法，如黑名單制度、事中管控、事后追繳等，對因客戶信用行為所產生的壞賬進行處理，從而使欠費率得到控制和降低，保障企業在經營過程中的效益，避免因個別用戶的欠費導致運營出現問題和差錯。(二)Z電信企業KPI指標下管理經營概況。在管理類的KPI指標考核中，考核指標主要針對運營管理方向，其中包括3G用戶預算完成、4G用戶預算完成等內容，主要針對移動通信市場。作為傳統通信技術，3G通信在4G通信出現后逐漸退出歷史舞臺，但是在進行相對偏遠的農村信息化建設時，仍然需要使用到3G信號進行覆蓋，在市場數據統計中，完成3G付費用戶達1084戶，進行預付費用戶約2722戶，完成對為KPI指標滿分，權重為1%，得分1。在4G用戶預算完成指標中，時序用戶目標數7830戶，共完成6942戶，完成目標92.4%，指標評價方式中，4G用戶預算指標評價為60%以上線性得分，指標權重5%，得分為4.5分。通過KPI指標的考核方法，除了能夠對企業經營完成度進行評價，在企業發展策略和市場化缺失方面，KPI指標也能給出參考價值。以寬帶指標為例，拆機數量的增加能夠在一定程度上說明企業的寬帶服務和用戶預期之間出現了偏差，企業在結合KPI指標評價后，需要深刻分析自身寬帶業務的經營策略。綜上所述，電信企業在經營過程中，為了提升市場效益，需要對市場形式作出判斷。KPI指標除了具備對企業經營狀況進行業績考核之外，還可以幫助企業對管理情況和經營情況進行判斷，從而完成查漏補缺。對于部分經營類目無法滿足KPI指標的情形，企業需要具有敏銳的判斷力對其進行分析和論證，從而幫助企業完成市場化的轉變。

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作者:戴萬祥 單位:中國聯合網絡通信有限公司舟山市分公司