導語：營銷渠道沖突探究論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：文章對廠商間的渠道沖突從不同角度進行剖析，指出沖突本質是渠道利益的分割，源于廠商共同利潤空間的“萎縮”；分析和總結了新時期的渠道模式，提出了渠道模式的“多元化”總體發展趨勢；最后強調了渠道沖突的“不可規避性”，而且在進行不確定是實時(JIT)調和時，只有以尊重“上帝”--消費者為前提，才能實現雙贏(Double-win)。

關鍵詞：市場營銷；渠道沖突；商品；多元化

Abstract:Thechannelconflictsbetweenmanufacturersandmerchantsareanalyzedatvariousanglesinthepaperandtheconflicts,arisingfromtheshrinkageoftheintegritymargin,arethedivisionofchannelprofitsinnature.Inaddition,channelmodesinneweraareconstruedandsummarizedandvariationasthenewdevelopingtrendofchannelmodesisprovided.Lastlytheunavoidedpropertyofchannelconflictsisemphasizedanddouble-winwillberealizedifconsumers,“God”,arefullyrespectedwhenuncertainJITconcoctionofchannelconflictsisdone.

Keywords:marketing；channelconflicts；commodity；variation

渠道被廠家視為重要的外部資源和產品價值實現的載體，而被商家視為重要的內部資源和商品價值實現的載體。隨著產品市場到商品市場以及產品到商品的轉換，廠商之間沖突頻繁爆發。特別是近年來，基于渠道利益而產生的廠商沖突在國內外都是一個令人關注和思考的市場現象。

1渠道沖突的時代性與復雜性

任何沖突都源于客觀事物之間或內部的某種程度的不可調和性，具有一定的時代特征，并具有與該時代的經濟,企業觀察href="/meeting/economy.htm"target=_blank>經濟模式相匹配的復雜性，而且這種復雜性體現了某種意義上的進步性和優越性，廠商之間的渠道沖突也不例外。

1.1消費理念及行為的變異

社會生產力的整體提高以及基礎技術的發展大大縮短了人們之間的空間距離，擴大了商業領域和消費者選擇商品的范圍。不僅商業流通領域和商務運作模式發生了變革，而且消費者的消費理念、行為等方面發生了重大的變化。首先，在整體富裕的現代社會，消費者的需求導向不再僅僅簡單的出于工作生活本身，而是更多的源于社會時尚的影響（廣告、信息傳媒等）；恩格爾系數逐年下降說明消費者日益注重生活質量的提高。其次，由于需求導向的根本性轉變，有必要把消費者作為一種身份群體從社會大眾中分離出來進行研究，而且廠商的營銷理念和策略要進行相應的變動。最后，由于技術（網絡）的進步，選擇范圍的擴大，消費行為的日益理性化，消費者作為群體不再游離于商業流通循環，而是不自覺的參與和影響到產品到商品的轉化流通過程。

1.2市場營銷理念的變遷

客觀現實和技術基礎是現有市場營銷[1]理論賴以形成和發展的基礎，隨著網絡等新技術的發展，市場營銷理念發生了根本性的變化。首先是營銷市場時空觀念的重組[2]，在從傳統工業化社會到信息化社會的過渡期內,社會受到兩種不同時空觀念的影響。即人們賴以生活及工作基礎的物理時空觀和反映人們生活及工作需求信息賴以依存的電子時空觀。這兩種不同時空觀，不可避免地引起工作和生活中的不協調，甚至是沖突與矛盾。廠商不但要尊重和理解，而且要適應這種變化，重組時空觀念，重新找到自己的坐標。其次，由于技術的進步，廠家能有而且努力的創造更多的機會的直接面對消費者，中間商的作用逐漸淡化，營銷市場性質發生根本性變化。商品交易變得更直接和自由化，因而市場日益趨于多樣化，更現個性化，且市場劃分也越來越細和越來越個性化。在傳統社會下發展的最終結果仍是針對某一特定的消費群體，但在現代信息社會將演變成針對每個消費者的營銷，即“微營銷”(Micromarketing)。因而最終，隨著社會的網絡化和信息化進程加快，產品策略中信息因素所占的比重越來越多。傳統的產品策略開始發生傾斜，逐漸演變為滿足消費者需求的營銷策略。所以傳統的4P市場營銷策略組合將轉變為4Cs的營銷策略組合。

1.3商業信息傳播模式的異化

網絡經濟時代,由于基礎技術手段快速進步，信息的傳播和大眾傳媒的工作模式都發生很大的變化。新時代孕育了雙向的、推拉互動的信息供需模式。信息的傳播逐步演變成一種雙向的信息需求和傳播模式：即在商業信息源(電視臺、電臺、報紙、雜志等)積極地向客戶展示產品信息的同時，客戶也會積極地向信息源索要自己所需要的信息；客戶不再滿足于統一固定的信息傳播模式,而是根據個人的需要來接收信息。需求模式的變化，迫使傳播模式也要發生變化：即由傳統的按照自己愿望組織內容的主導型傳播模式轉變為自行組織內容的個性化傳播模式[2]。技術進步使得商業信息在廠商之間的供需模式變成為一種實時性推拉互動的方式，親密程度的增加意味著沖突隨時可能爆發。

1.4渠道沖突的本源

在產品市場上，商家和廠家素來就是“矛盾的統一體”，一旦他們在利益分配上的權利分布不均衡時，廠商沖突就很容易爆發。廠商渠道沖突本質上是商家與廠家之間的對壘與博弈，他們的渠道控制力的分配失衡導致了此消彼長的渠道沖突過程。其實說道底，渠道沖突根本上就是利益沖突。在商品流通過程中，存在三種群體，即廠家（生產商、制造商）、中間商（各級經銷商、分銷商、及處于終端的零售商和批發商）以及消費者。在這個抽象的銷售脈絡關系網中，利潤隨著產品從一個節點流通到另一個接點，完成商品轉化，最終達到消費者而得以實現。一般在狹義的賣方市場階段（以資本為利潤源泉），廠家是“上帝”；在狹義的買方市場階段（以技術更新或是說以生產力提高為利潤源泉），顧客（消費者）是“上帝”；而在買方市場存在一個高級階段（這個時期，技術更新對于利潤空間已無明顯增益作用），廠家不得不尋求新的利潤源泉，通過改善貨物流通狀況來補償利潤空間的日益萎縮，也就是物流概念體系中第三利潤來源問題。隨著廠家和商家整體利潤空間日益萎縮，兩者關系由最初的“親密合作”演變到目前的“激烈對抗”；尤其當廠家試圖通過改善貨物流通來補償日益萎縮的利潤空間時，大大侵害到商家的利益；從而造成目前廠商因渠道利益分配而對抗，甚至大打出手的局面。

2.銷售渠道的多樣化與渠道沖突的解決

廠商沖突似乎成為渠道中揮之不去的頑疾；或大或小、形態各異的沖突始終纏繞著廠商伙伴式的合作過程，直面沖突的廠商都無法回避這個問題。出于無奈也好，出于追求自身利益最大化也罷，總之他們都在試圖找到更好的方法來沖破沖突的怪圈。渠道模式的多樣化說明了渠道沖突的復雜性，意味著沖突的長期性和解決方法的多元化。

2.1經典分銷渠道模式

分銷渠道在傳統的4Ps市場營銷策略中處于統領全局的地位。新形式下市場上分銷渠道呈現多樣化[3]的趨勢，主要為高科技產品的銷售使用，這里只要分析三種。一是經銷制渠道模式。經銷制實際上是廠商間的一種買賣關系。這種買賣是建立在雙方互惠的基礎上。廠家借助于經銷商迅速占領市場，而經銷商通過經銷行為獲得利益。惠普公司是運用經銷渠道的成功典范，它主要通過長寬適宜的二級分銷渠道模式占領全國市場。二是制銷售渠道模式。制指廠家通過委托、、代銷等形式，與外部商家在定價、庫存、促銷、品牌輸出等方面進行協商，從而建立長期的供銷合作關系。商與制造商通過協議來建立長期穩定的產銷關系。這有利于調動第三方力量，增加各家分銷能力。CISCO公司是采取制渠道較為成功的企業。三是電子分銷渠道模式。以電子商務為主的電子分銷渠道模式，不僅減少了中間環節，降低了中間分銷成本，從而節約庫存，降低售后服務成本等。而且以價值鏈為中心的電子分銷模式實現了廠家與客戶的互動。

2.2化整為零渠道模式

過去許多生產廠家對大戶商家情有獨鐘，可是大戶也常帶給廠家一些不安全感。當年長虹就是依靠大戶制的銷售模式而稱霸彩電市場，但后來在市場上又深受大戶之害。于是，一些廠家另辟蹊徑，避開大的商家，移情于那些實力較小的商家，實行所謂的小區獨家。這種經銷商規模小但是數量比較多的渠道模式，雖然廠家管理起來辛苦一些，但也可以做到產品流通的順暢。恒基偉業公司的商務通，直接在縣級以上的城市建立獨家，它采取的“小區獨家制”，把市場區域劃分得很小很細。在整個渠道中沒有市場覆蓋面很大的商，每個商僅負責一個小的市場區域。“小區獨家制”的化整為零渠道模式實際上是傳統的分銷渠道模式在新時期的變異。

2.3資本聯姻渠道模式

傳統的渠道模式中，廠商之間的關系是一種短期的軟約束。廠商在心理上對彼此都構建了一道“馬歇爾”防線，對短期的利益寸土必爭。廠家為了穩定自己的銷售渠道，就必須保證商家的長期利益，這樣廠商合作需要一種新的“利益共同體”模式。格力的“廠商股份合作制”就是這樣一種新型的渠道模式，入股經銷商形成一個利益聯盟；而且為了保證資本的利益，各股東都會積極地做好市場的開發與控制工作。由于資本的參與，廠家與經銷商的利益被緊密地“捆綁”在了一起。但是就長期來看，廠家的戰略方向與股份合作銷售公司的發展方向可能會產生沖突。即使這種沖突可以避免，隨著空調利潤漸趨萎縮，支撐廠商合作的利潤砝碼變輕，再加上服務、廣告宣傳等費用區域可以控制，渠道的穩定性將受到越來越大的挑戰。“資本聯姻”，一半是紐帶，一半是鎖鏈，追根溯源還是分銷渠道模式的一種變體。

2.4直銷渠道模式

廠家采用直銷渠道模式可以說徹底消除了廠商間渠道沖突的隱患。現實中采用這種渠道模式不乏成功的案例。從雅芳被商家逼迫走上直銷之路，到戴爾通過直銷創造驕人銷售業績，都是采用這種模式一舉成名。戴爾中國銷售第一的寶座是各家商在每年輪流坐莊，這很可能是戴爾阻止分銷商發展壯大到難以控制的一種手段。但是可以說，戴爾分銷渠道的初期鋪墊為其向直銷的渠道模式的轉變打下了良好的渠道基礎。綜合考慮看，直銷渠道模式的優勢在于其存貨量低，能機動、靈活地制定自己的市場策略，但目前中國內地不完善的物流系統對直銷渠道模式形成制約，要建立一個覆蓋面大、反應迅速、低成本的物流網絡和系統尚待時日。

2.5混合渠道模式

廠商渠道沖突的屢屢出現，令把產品銷售命運完全托付給商家的廠家有理由擔心：一旦爆發沖突，自己手中沒有與商家叫板的籌碼，將處于被商家挾制的被動地位。于是，一些廠家對傳統的渠道模式進行改造，以原有渠道為基礎，引入新的渠道與其并行，形成“混合”渠道。新惠普中國區的渠道結構是分銷加直銷的模式，以分銷為主。混合式渠道結構是基于不同客戶的需要而構建的渠道模式。多種渠道模式共存，它們之間不會相互沖突，而是相互補充完善。只要不刻意追求某種渠道模式的比例，就不會沖擊到現有渠道體系。但容易看出的是，往往不同渠道之間，或者新舊渠道之間會發生一些利益沖突，如何減少和避免這種渠道間沖突的發生，無疑成為實行“混合”渠道策略廠家的新任務。

2.6全程渠道模式

隨著商家實力的增強，一些商家已掌握了相當數量的穩定的市場資源，而日益變薄的商業利潤使部分商家開始嘗試著向上游延伸，有些實力雄厚的商家采取了注資上游生產廠商的戰略；還有一些商家以OEM的形式生產屬于自己品牌的類似產品。商業資本“溯水而上”，最終會強化商業資本說話的聲音，還是減弱其影響，就目前而言，尚屬未知。同樣一些廠家也“順水推舟”，全線向下游挺進，建立起完全屬于自己的銷售王國。

總之，戰略轉型也好，銷售調整也好，廠商都在為化解沖突而進行種種嘗試。然而，個案的成功并不能說明渠道模式的普遍性，更不能成為廠商永久不變的模式。一個沒有沖突的理想市場事實上并不存在；但是，一種能將沖突控制在合理水平，并能產生激勵作用的廠商關系是雙方所企求的。

3.渠道沖突的根治

渠道沖突實際上是無法完全規避的，只能進行不同程度的調和[4]。在終端制勝的今天，如何解決渠道沖突成了關乎全局的戰略性問題。如果在這個問題上出現誤區，其影響可想而知。渠道是產品順利轉化為商品的關鍵，因此營銷的實戰非常需要理論上的梳理。

其實理論上講，對于廠家而言，銷售方式可以分為三種：直接銷售（直銷）、間接銷售（分銷、包銷、代銷等）及混合銷售。在現階段，廠家眼里的顧客應該是廣義的，包括商家和消費者，消費者當然是上帝；那么廠家為了自身利益又如何界定商家的地位和作用呢？相應的也有三種：一是廠家采取間接銷售，也就是傳統的銷售渠道模式，過分依賴商家使得其日益成為未加冕的“上帝”，而消費者實際上成了“上帝”的“上帝”，使得廠家在渠道利潤分配上處于極其被動的局面；二是廠家走下游路線，越過商家，自己“玩”（直銷），“攫取”了商業利潤，大大增益了自己的利潤空間，消費者固然是“上帝”，但是商家會被迫成為“猶大”，廠家也只是成了“單身媽媽”；三是廠家采取多元銷售渠道模式（混合銷售），這樣消費者固然是神圣的“上帝”，而商家可以被描述為“上帝的仆人”。雖然對于廠家而言，目前各種銷售渠道模式都不乏陳成功的個例，但是直銷模式（專賣店、最底層銷售網路、電子商務、加盟店等）一方面完全“強占”商家的生存空間，事實上必然引起商家的“反撲”，理論上也不符合高級社會的所需要社會分工程度，削弱社會資源配置的優化程度，這是站在政府和社會的角度來看的；另一方面由于廠家自身完全介入銷售，日益龐大的銷售系統必然會消耗自己的利潤空間，加大了自身風險（自己承擔了原來的商業風險），長此以往終將疲憊不堪而拖跨自己。而傳統的銷售渠道模式，現有的經驗和教訓肯定不符合廠家的利益。因而有理由相信新型的“合作關系”將更有利于廠家，而且也最終符合消費者的利益，因為在買方市場中，消費者才是最終的真正意義上的“上帝”。

不管是廠家走下游路線，建立自己的銷售系統，還是商家實施上游戰略，都是一種新型壟斷（有別于資本壟斷，而且利益的單向最大化終將造成某種商品或產業的壟斷），必然會造成對方的大規模“起義”，擾亂甚至破壞一個市場體系所應有的秩序，最終會損害雙方的利益，顯然也有損于消費者的利益。從博弈論的觀點來看，一定范圍內（一定地理區域），理性的廠家和商家在銷售渠道利益分配時都進行最有益于自身利益的選擇時，長遠來看不符合雙方利益的最大化；因為商家的商業利潤屬于附加型利潤（商業提供的是各種服務，基于商品），隸屬于廠家利潤，因而是一個整體，是“栓在一條繩子上兩只螞蚱”。競爭會引起對抗，而合作是妥協的結果，但是競爭與合作本身并不矛盾，尤其在涉及一定范圍內的“人民內部矛盾”問題時，需要一種不失競爭原則和精神的“有限合作”。

因此，在既有的界定條件下，廠商之間關于渠道利益的矛盾，應以“利益共同體”為基調，采取“有限合作”進行“內部處理”，找到渠道利益的“黃金分割點”，才能實現雙贏（Double-win），才符合廠商雙方的最大利益；但是要防止壟斷的趨勢，以防止最終侵害“上帝”的利益（“上帝”發火了，也會“抗議”），這是政府的工作和任務。因此目前，就廠家而言應加大自己在銷售方面的方言權，采取渠道多元化的銷售模式，以減少對商家的依賴，增強自己的主動；但是廠家不要因為同業競爭的激烈來過分擠壓自己在銷售渠道中的合作伙伴——商家（廠家應該意識到：在玩銷售這場游戲時，廠家和消費者都是必不可少的根本意義上的“玩家”，而商家是“賭場”，也是銷售中的必要因素，所必要因素有之不必然，無之必不然，當然更大程度是針對消費者而言的），而是利用商家的合作來加強自己在行業中的競爭力。同樣商家也不要把商家之間的競爭壓力完全轉移到廠家身上來。“單邊主義”是滋生“霸權”的“溫床”，“多極化”才是孕育總體“安全”的“搖籃”；“單邊”會導致“反抗”，“多極”才會引起“競爭”；“反抗”是“惡性”沖突，而“競爭”才是“良性沖突”。

總而言之，以“疏”代“堵”，才能使銷售渠道暢通無阻。銷售渠道的多元化會增加商品銷售系統的無序性，即不穩定性，但能量的升高意味體系整體利潤的最大化；而且會單向增強渠道的暢通性和動態穩定性?！岸鄻O化”是新世紀世界存在和發展的趨勢，同樣“多元化”也是新時期渠道策略的總體走勢。在這場沒有硝煙的戰爭中，廠家和商家不管怎樣，都要記?。翰灰颉吧系邸毙麘?，因為和上帝打戰，誰也贏不了。

參考文獻:

1.非利浦·科特勒.市場營銷管理（亞洲版）[M].北京：中國人民大學出版社，1997：1～37

2.楊華峰.網絡經濟時代企業市場營銷的新趨勢[J].經濟師，2002，（3）：13～14

3.周長浩.高科技產品的分銷渠道策略[J].培養與研究，2002，19（2）：103～104

4.宋安軍，蔡科.分銷渠道誤區[J].企業管理，2003，（3）：55～56