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[摘要]當今，企業社會責任價值觀念已經被企業普遍接受和認同，越來越多的企業實踐表明，企業社會責任不僅能夠幫助企業樹立良好的社會形象，贏得良好的社會聲譽，吸引更多的客戶以及促進利潤的增長，而且還是企業進行有效的內部營銷從而吸引、激勵和留住優秀人才的重要杠桿。本文首先闡述了企業社會責任對于企業的重要意義，接著重點探討了其作為內部營銷杠桿所面臨的挑戰。在此基礎上，提出了提高企業社會責任內部營銷杠桿效用的具體步驟。

[關鍵詞]企業社會責任；內部營銷杠桿；挑戰；認同感

一、企業社會責任作為內部營銷杠桿的重要意義

內部營銷是20世紀70年代末80年代初由Sasser、Arbeit、Berry和Grnroos等西方學者提出，他們認為：“內部營銷是指將雇員當作顧客，將工作當作產品，在滿足內部顧客需要的同時實現組織目標”，“通過創造滿足雇員需要的工作來吸引、發展、激勵和保持高質量的雇員，是將雇員當作顧客的哲學，是一種使工作符合雇員需要的戰略”。由此可見，內部營銷對象是企業內部員工，目的是通過吸引、保留和激勵員工，開發員工的服務理念和客戶意識，以滿意的員工來實現企業外部客戶的滿意，從而獲得企業競爭優勢。因此，內部營銷多年來一直被視為人力資源管理的重要手段。

當今時代，擁有熟練的、有創新能力的且能贏得顧客滿意的員工對于企業是非常重要的，因為這能使企業與其競爭對手區別開來從而獲得差異化優勢。事實證明，越來越多的商業成功源于企業吸引、激勵且留住卓越人才的能力。然而，由于這些卓越人才的數目是有限的，所以圍繞他們展開的競爭非常激烈。眾多的企業實踐表明，CSR已經成為一種越來越重要的吸引和留住優秀員工的方法。譬如，為了能顯示其高度的社會責任感以提升企業形象從而吸引和留住人才，一些聲譽良好的企業如家庭倉庫、德爾塔航空公司以及德國SAP公司的CEO們最近正式承諾將部署百萬名員工志愿者從事各種不同的CSR活動。

總的來說，CSR的重要意義首先在于它展示了企業的核心價值觀，而企業的核心價值觀也將成為“員工價值主張”的重要組成。近期的研究表明，當今管理者思考如何進行有效的人才管理必須借助“員工價值主張”這個新的視角。其次，CSR能使企業更加以人為本，能將企業刻畫為一個對社會負責的貢獻者而不是只關心利潤最大化的經濟實體，從而使員工產生極大組織認同感。最后，由于可以采取多種形式，所以CSR通常也是企業差異化優勢的真實源泉。

因此，現今有如此之多的公司投入到眾多的企業社會責任運動中去是不足為奇的，而且許多公司無論規模大小，包括像思科、GE以及IBM這樣的大型藍籌股企業也將員工參與CSR項目視為企業戰略要點。然而，只有極少數的公司能夠真正理解怎樣才能獲得CSR戰略的最大收益。筆者認為，CSR的真正價值在于其內部營銷杠桿效用，管理者如果能將CSR也囊括到“工作產品”中去的話，將會成為吸引和留住人才的又一利器。

二、企業社會責任作為內部營銷杠桿所面臨的挑戰

1.員工企業社會責任意識和參與的缺失。員工對企業社會責任方案的接近程度可以是一個涵蓋兩個極端的連續體，從完全的沒有意識到積極的參與。研究指出，很多企業的大多數員工較遠離于企業的CSR努力；許多員工只是模糊地認識到其企業是有社會責任感的，但對企業具體參與的CSR活動知之甚少。另外一種情形是，員工可能是積極參與了企業的一項CSR方案但是對企業的其他CSR活動全然不了解。而且，許多員工都有這種感覺，他們很渴望更多地了解這些CSR活動，但是發現很難。企業經常錯失與其員工溝通其CSR的機會，比如很多企業都不在內部局域網上公布有關CSR方面的消息。即使是花費了巨資支持一些高關注度的CSR活動的企業，也沒能抓住讓其員工充分了解其善行的機會，更不用說將員工納入到這些活動中去了。

2.對企業社會責任能夠滿足員工需求的理解不足。內部營銷理論指出，一個具體的“工作產品”設計得成功與否在很大程度上取決于對員工核心需要的滿足程度。與“工作產品”的基本要素：工資、福利、晉升機會和工作角色相比，CSR可以滿足員工某個或更多的高層次心理需求，這也正是將CSR作為內部營銷杠桿的原因。然而很多企業都未察覺到這點。通過研究發現，至少有以下四種基本需求是員工試圖通過參與公司CSR活動來得到滿足的：

(1)創造自我提升的體會。有的員工喜歡任職于有社會責任感的企業，因為它可以提供給員工個人成長的機會，尤其是在參與一些涉及與日常工作迥然不同的任務的CSR活動時，他們就可以學到新的技能，而這些技能將有助于他們將來的職業發展。

(2)促進工作和生活的和諧。員工的工作和個人生活往往是密不可分的，他們經常想使工作和生活能更好的融合在一起，從而可以在處理兩者關系時游刃有余。有趣的是，研究發現員工如果能很好的平衡工作與家庭需求時，其壓力會變小。而且當員工將其企業的CSR活動視為雇主和他們一樣關心生活或家庭時，可以促進員工工作與生活的良好融合。具體而言，那些涉及員工所在社區的CSR活動(如企業資助的愛心學校項目正好是員工孩子就讀的學校)就能實現這種良好融合。

(3)建立與企業的心靈橋梁。在邊遠地區工作的員工經常感到游離于企業經濟文化中心之外，因此這些員工自然而然就會產生接近公司并融入到企業的社會圈中的需求，這些員工會經常尋找能和企業其他員工接觸的機會。這種情況下，位于邊遠地區的員工往往會將企業CSR活動視為企業對他們的一種關懷和承諾，以及一個超越地域的員工之間的心靈橋梁。

(4)維護企業的聲譽。有些企業的員工常常發現自己不得不在外界面前捍衛企業的聲譽，尤其是跨國企業，他們可能要在當地公眾和媒體不歡迎甚至敵對的地區進行經營，比如說沃爾瑪公司在很多地區都遭到了大量非議，因為當地群眾將其視為威脅當地小型競爭者的零售巨鱷。這些非議很顯然會對企業造成不良影響，但是更重要的是會傷害到員工的自尊心。研究表明，企業可以通過一些CSR活動向外界人士傳遞公司的核心價值觀和道德規范，改變這些外部的負面形象。

3.不了解企業社會責任給員工帶來的利益。當企業把CSR作為獲取人才的橄欖枝時，關鍵要弄清楚它能為公司帶來哪些收益。只有員工的個人需要在工作中得到滿足時，員工才有可能認同組織，與企業產生共鳴。認同感屬于心理學范疇，反映了員工的自我意識在多大程度上與雇主的意識相一致。而且高度認同企業的員工會將組織的成功看作自己的成功，將組織特征融入到自我概念中去。

研究表明，當員工認為企業是有社會責任感的組織時，會產生對企業的認同感。這種基于CSR的認同感對企業是至關重要的，其重要性源于這種認同感所產生的“親組織效應”(擁護公司的效應)。這種“親組織效應”可以分為相互關聯的內部和外部兩類。內部效應會導致員工心理的變化，包括高組織承諾、高昂的士氣、高工作績效，高工作滿意度等。而外部效應則引起員工行為方面的變化，最明顯的是缺勤率和離職率的降低。而且員工也會更加關注企業的CSR行為，這些行為會鼓舞他們更加努力的工作，提高生產率以及更關注產品的質量。

4.傳統的自上而下的方法。研究發現，管理層和員工在CSR方案的決策權和執行權問題上存在著巨大分歧。由聯合國全球契約和賓夕法尼亞大學沃頓商學院聯合進行的CSR所有權調查顯示，71%的公司主張由CEO負責CSR政策及實踐的管理，57%認為由董事會負責，56%覺得應由高級管理者負責。由此可見，大部分企業將CSR的開發、執行和管理看作是自上而下的過程，換言之，是公司高層來決策企業應支持什么以及怎樣支持，其他任何人都沒有發言權。其實，持有這種想法的人犯了致命的錯誤，他們沒有搞清楚是誰在企業社會責任活動中發揮著更大的作用。員工渴望在活動中扮演更重要的角色，事實上，員工應該成為CSR的價值創造者之一。

三、提高CSR內部營銷杠桿效用的步驟

隨著CSR觀念的普及，它在企業中的地位也在迅速的發生變化。曾經只是企業商業實踐輔助行為的CSR已經快速演變為企業戰略的核心要素，因此企業要想獲得CSR在人才管理方面的真正效用的話，亟需轉變其CSR戰略的操作步驟。基于上文所討論的四種障礙，推薦以下五個步驟來幫助管理者提高CSR的內部營銷杠桿效用：

1.提高員工對企業社會責任的接近程度。最為具體而直接的方法就是溝通。管理者應以一種非常詳盡、清晰且持續的方式將CSR項目與員工進行溝通，溝通的內容包括企業參與企業社會責任活動的基本原則、項目的細節，項目的運作情況、公司資源的分配情況、可能遇到的挑戰以及項目成功的可能性。

許多公司都在努力地與外部客戶進行CSR項目的溝通，使其獲悉企業具體的社會公益活動以及為何要做此事而且從這些溝通中受益匪淺，這些經驗也適用于內部溝通。同時，公司也需要認識到員工和顧客一樣，可以通過多種渠道(比如博客、在線聊天室和其他媒介)獲知公司是否參與(或不參與)某個CSR活動及其目的。因為這些內容都是公司外部的，不為企業營銷部門操控的，所以與企業內部新聞刊物相比，內容更為客觀，可信度也比較高。因此，公司在進行這種溝通時應致力于建立高可信度，并通過一些可信的且有影響力的內部渠道，比如像IBM的OnDemand這樣的公司網上社區或QQ群來與員工溝通，著重公開一些客觀事實而不是一些溢美之詞。提高員工對企業社會責任的接近程度并不止于溝通，企業應該鼓勵并給員工機會參與CSR活動。此外，企業最好能給員工及時的反饋，對他們的優秀表現給予肯定，并提出客觀和有建設性的意見。

2.制定CSR決策時運用投入產出模型。如果企業想將CSR提升到戰略層面，建議采用一個投入產出模型來理解如何將其CSR投入轉換成“親組織”產出，即員工怎樣受益于企業的CSR計劃以及員工的收益是否以及怎樣變成公司的效益。

企業管理者在開始計劃CSR項目時，可以采用一個投入產出模型并結合公司的具體情況深入研究公司應該支持哪些事業或資助哪些項目，CSR的具體流程以及從每個CSR項目中期望得到的以員工為中心的產出效益。一旦項目開始執行，應通過內部調查對產出進行監控以確定哪個項目可以向員工最終向公司傳遞最大的價值。產出效益的衡量指標應該包括內在效益指標(對公司的態度、繼續留在公司的承諾等)、外在效益指標(缺勤率、離職率、工作績效和生產率等)以及更深層次的組織認同感。

最后，當企業評估CSR項目的效益時，管理者應考慮可能夸大或削弱CSR項目效果的多個參數。由于每個員工和每個公司有各自的特點，有的CSR項目對一些員工產生了深刻影響，但對另一些員工的影響不大。因此，制定有效的CSR項目的關鍵在于企業不僅要考慮這些項目滿足核心員工需求的程度及產生的認同感，還要兼顧特殊的人為因素和公司因素。員工因素包括員工在公司的工作年限、工作性質、年齡、性別、對該項目目標重要性的認知等。比如，公司中絕大部分員工都對公司支持乳腺癌研究的CSR項目持肯定態度，而一些處于乳腺癌發病高風險年齡段的女性員工可能會對該項目表示出更大的興趣和參與熱情。

3.理解并滿足員工的需求。企業應基于其CSR項目能滿足的需求對員工的相對重要程度將員工進行細分，并設計相應的CSR計劃以滿足不同的員工需求。識別員工細分市場可以采取與顧客細分一樣的方法(如利益細分法等)并尋找這些細分市場在人口或心理方面的關聯以更好的區別和瞄準它們?；ㄆ旒瘓F在幫助“工作媽媽們”解決家庭工作平衡問題時，特地在員工住所或工作場所附近設立了兒童看護中心，包括兒童醫療、智力、社會與情緒康樂等課程，每天為超過1500名兒童提供服務，此外還有多種“補充兒童看護服務”來滿足學校假期的要求。

4.增強員工認同感。如前所述，CSR較其他企業行為能更清晰的揭示出企業的價值觀和靈魂。因此，制定有效的CSR戰略的基本目標應是增強員工的認同感而不是其他一些常規監控指標如工作滿意度等。增強員工認同感的措施有正式的也有非正式的。譬如，員工認同感很容易通過一種非正式的方法來辨別，即員工在描述其公司時會經常使用“我們…”這樣的句子。具有高度認同感的員工會經常將“我們內部人士”和公司“外部人士”進行區分。還可以是利用組織行為和營銷文獻來增強更為正式的認同感。

5.和員工一起共同創造CSR的價值。管理者應該致力于讓員工親歷CSR項目的計劃、設計和執行，使他們成為參與者而非旁觀者。上文提及，制定CSR計劃的關鍵是要設法滿足員工的需求，如果能讓員工真正參與CSR項目的設計，他們會很自然地將自己的需求考慮進去，這樣就可以極大的提高CSR的效用。

此外，員工通常比公司管理者更接近和了解他們的社區，因而在CSR項目的規劃及執行上更有發言權。比如說，企業在捐款時，可以采取不同于以往的以員工的選擇為主的方式。值得注意的是，將CSR的主要責任轉移至員工并不等于公司就免責了，公司應該扮演有效的推動者的角色。公司必須保證清晰的、開放的和持續的雙向溝通渠道，為員工有效地實施CSR計劃提供必要的指導和資源支持。簡言之，員工應是CSR項目的執行者，而公司是推動者。

在經濟全球化時代，企業社會責任作為企業內部營銷的新杠桿，將有助于企業不僅在經濟方面，更在社會、環境等領域獲得可持續發展的能力，因此是一筆非?？少F的道德資產。企業社會責任是企業做出的極其復雜的戰略性努力。顯而易見，如果要使企業社會責任產生實實在在的效益諸如對員工更強的吸引、激勵并留住人才，就需要企業領導者的高度關注和承諾。

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