導(dǎo)語(yǔ)：股份制商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)模式論文一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要:文章對(duì)十多年來(lái)股份制商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理模式進(jìn)行了反思,指出了其存在的問題及產(chǎn)生的原因,提出應(yīng)遵循商業(yè)銀行發(fā)展的歷史規(guī)律,重塑科學(xué)、現(xiàn)代的經(jīng)營(yíng)管理模式,并提出了許多中肯的建議。

關(guān)鍵詞:股份制商業(yè)銀行;經(jīng)營(yíng)管理模式;反思

股份制商業(yè)銀行經(jīng)過10多年的發(fā)展,一方面,“在夾縫中求生存,在競(jìng)爭(zhēng)中求發(fā)展”,業(yè)務(wù)和分支機(jī)構(gòu)在東南沿海迅速擴(kuò)張,在一些地區(qū)甚至占據(jù)了市場(chǎng)的“半壁江山”,從而促進(jìn)了在全國(guó)范圍內(nèi)新的銀行體系的形成;另一方面,本著作為銀行改革“試點(diǎn)”的初衷,這些銀行也不同程度地在建立商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理體制和機(jī)制方面,進(jìn)行了大量有益的探索。

歷史地看,在這一過程中,這些商業(yè)銀行對(duì)于我國(guó)體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期的經(jīng)濟(jì)、金融的改革與發(fā)展,特別是在打破市場(chǎng)的條塊分割,推動(dòng)區(qū)域市場(chǎng)的形成和發(fā)展;增加新的融資渠道,推動(dòng)銀行競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)的形成,促進(jìn)金融創(chuàng)新和銀行服務(wù)水準(zhǔn)的提高;建立按市場(chǎng)機(jī)制調(diào)控金融的市場(chǎng)傳導(dǎo)基礎(chǔ);形成有利于增強(qiáng)銀行競(jìng)爭(zhēng)力的激勵(lì)機(jī)制等諸多方面,確實(shí)作出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。然而,也毋庸諱言,商業(yè)銀行的改革不可能脫離整個(gè)經(jīng)濟(jì)體制改革的大環(huán)境,沒有作為“合格的”市場(chǎng)主體的企業(yè),沒有規(guī)范、有序的市場(chǎng)體系的成熟構(gòu)建,就不可能有所謂“規(guī)范的”商業(yè)銀行。因此,這些建立并發(fā)展于體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期的商業(yè)銀行,也就不可避免地帶有這一時(shí)期的強(qiáng)烈印記。

一、股份制商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理模式上存在的問題

1.缺少明確、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃

從10多年股份制商業(yè)銀行的發(fā)展軌跡可以看出,商業(yè)銀行大都以短期內(nèi)自我擴(kuò)張迅速“做大做強(qiáng)”為主要經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想,同時(shí)卻缺乏明確的銀行定位及長(zhǎng)期戰(zhàn)略構(gòu)想。在這一指導(dǎo)思想下,股份制商業(yè)銀行這些年來(lái),僅僅通過自我擴(kuò)張,即在很短的時(shí)間內(nèi)躋身于世界前500家大銀行的行列,規(guī)模擴(kuò)張速度驚人,快的平均增長(zhǎng)70%以上,最慢也近50%。與此同時(shí),在經(jīng)營(yíng)方針、產(chǎn)業(yè)定位、業(yè)務(wù)定位、功能定位及與之相應(yīng)的信貸政策;在收益與風(fēng)險(xiǎn)、近期與遠(yuǎn)期平衡機(jī)制的建設(shè);在以新技術(shù)為基礎(chǔ)的、符合現(xiàn)代管理理念的管理架構(gòu)的建設(shè);在構(gòu)建系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力的整體營(yíng)銷機(jī)制的建設(shè)等長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的諸多方面,卻十分粗疏甚至模糊不清,乃至于造成商業(yè)銀行之間在市場(chǎng)、客戶、業(yè)務(wù)功能、產(chǎn)品服務(wù)等方面同構(gòu)化傾向嚴(yán)重,競(jìng)爭(zhēng)異常殘酷,風(fēng)險(xiǎn)隱患巨大且難以有效監(jiān)管和調(diào)控。

2.缺乏系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

現(xiàn)在股份制商業(yè)銀行構(gòu)建系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力的能力大都十分薄弱,往往主要依賴于對(duì)業(yè)務(wù)的所謂目標(biāo)考核機(jī)制,通過層層分解,對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行推動(dòng)。結(jié)果催生了一種以客戶資源“個(gè)人化”為特征,急功近利、單兵作戰(zhàn)的營(yíng)銷經(jīng)營(yíng)模式。這種模式,不是強(qiáng)調(diào)銀行通過客戶關(guān)系管理、現(xiàn)金管理、綜合服務(wù)等有利于降低客戶經(jīng)營(yíng)成本、提高資金使用效率、滿足客戶需要的服務(wù)爭(zhēng)取客戶,而是強(qiáng)調(diào)通過員工個(gè)人能夠?yàn)殂y行帶來(lái)的“資源”來(lái)擴(kuò)大業(yè)務(wù);不是強(qiáng)調(diào)通過整個(gè)銀行專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)提供高效、高質(zhì)的專業(yè)化組合服務(wù)來(lái)贏得市場(chǎng),而是強(qiáng)調(diào)通過員工個(gè)人“復(fù)合型”的服務(wù)技能來(lái)爭(zhēng)取客戶。在這種營(yíng)銷模式下,銀行經(jīng)營(yíng)上的競(jìng)爭(zhēng),逐步“簡(jiǎn)化”成了通過不斷加大的所謂“激勵(lì)”,對(duì)擁有“客戶資源”的員工個(gè)人爭(zhēng)奪的競(jìng)爭(zhēng),從而形成了一種系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力不斷“淡化”,銀行員工個(gè)體“競(jìng)爭(zhēng)力”不斷“強(qiáng)化”的經(jīng)營(yíng)模式。

3.內(nèi)控管理的方式過于陳舊

脫胎于傳統(tǒng)銀行管理模式的股份制商業(yè)銀行,目前實(shí)行的仍主要是以比較粗疏的崗位分工為基礎(chǔ),通過制訂制度頒布制度檢查執(zhí)行對(duì)違反制度行為處罰糾正這樣一種方式來(lái)進(jìn)行內(nèi)控管理。這種管理模式形成的工作狀態(tài)是:雖然有制度及違反制度的處罰規(guī)定,但大量是否執(zhí)行制度的決定權(quán)仍掌握在崗位員工手中;管理層和員工面對(duì)的管理或業(yè)務(wù)操作領(lǐng)域跨度過大,不僅專業(yè)能力受到限制,且管理和操作也過于粗疏;各崗位的員工需要面對(duì)的“內(nèi)控”制度繁多且還在不斷修訂和增加之中,使之往往難以全面、準(zhǔn)確、有效地掌握,經(jīng)驗(yàn)的積累為此顯得十分突出。由于上述原因,加上員工流動(dòng)頻繁,管理層不得不日益增加培訓(xùn)、檢查的頻度和強(qiáng)度,并對(duì)違規(guī)處罰不斷加碼。這樣一種“內(nèi)控”管理的工作狀態(tài),其所造成的結(jié)果是:普通員工和管理層雖不得不面對(duì)超負(fù)荷的工作壓力疲于奔命,內(nèi)部控制水平卻難有根本性的提高,而工作的效率乃至整個(gè)銀行運(yùn)行的效率卻不斷下降,進(jìn)而系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力也不斷受到削弱,整個(gè)銀行最終不得不日益依賴于對(duì)員工不斷加強(qiáng)的“道德教育”。

由于在經(jīng)營(yíng)管理模式上存在上述問題,相當(dāng)一部分股份制商業(yè)銀行形成了因發(fā)展過快且無(wú)序,案件頻發(fā)、控制力與發(fā)展不相適應(yīng)而產(chǎn)生大量不良資產(chǎn),為了解決這些不良資產(chǎn),又不得不通過進(jìn)一步“加快發(fā)展”以“稀釋”這些不良資產(chǎn),而“加快發(fā)展”又導(dǎo)致更大的風(fēng)險(xiǎn)這樣一種怪異的發(fā)展軌跡,從而使得金融杠桿對(duì)資源優(yōu)化配置作用的有效性受到很大影響,支撐經(jīng)濟(jì)高效運(yùn)作的金融基礎(chǔ)亦受到削弱。

二、股份制商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理模式問題產(chǎn)生的原因分析

股份制商業(yè)銀行在經(jīng)營(yíng)管理模式上產(chǎn)生的這些問題,原因當(dāng)然是多方面的,包括本身體制問題、市場(chǎng)體系問題等等,限于篇幅,在此暫且不表,僅就下述主客觀兩方面的原因略做剖析。

從客觀原因分析,這與股份制商業(yè)銀行建立時(shí)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)有關(guān)。綜觀西方商業(yè)銀行發(fā)展的歷史不難發(fā)現(xiàn),跨國(guó)商業(yè)銀行大都曾經(jīng)歷了從最初主要為區(qū)域中小客戶和個(gè)人客戶提供貿(mào)易融資或“自償性”融資服務(wù),到逐步參與大型制造業(yè)及投資項(xiàng)目的融資服務(wù),再到工業(yè)資本逐步與銀行資本緊密結(jié)合,形成以明確的產(chǎn)業(yè)支柱為基礎(chǔ)的“全國(guó)性”乃至“跨國(guó)性”銀行兼并和業(yè)務(wù)擴(kuò)張的過程。雖然嗣后在經(jīng)濟(jì)、金融危機(jī)的沖擊下,工業(yè)資本與銀行資本在一些國(guó)家又經(jīng)歷了一個(gè)適度分離的過程,但是商業(yè)銀行大都仍繼續(xù)維系著與業(yè)已形成的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)支柱的緊密關(guān)系。由于這種關(guān)系,基于其產(chǎn)業(yè)支柱的特點(diǎn),商業(yè)銀行進(jìn)而又出現(xiàn)一些功能性分工,并在此基礎(chǔ)上形成了十分明確的戰(zhàn)略管理模式。由此可知,商業(yè)銀行對(duì)產(chǎn)業(yè)支柱的依托,對(duì)商業(yè)銀行在發(fā)展過程中逐步形成的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)、經(jīng)營(yíng)特征、專業(yè)水準(zhǔn)、戰(zhàn)略管理乃至經(jīng)營(yíng)管理模式,實(shí)際上具有相當(dāng)程度上的決定性意義。有鑒于此,對(duì)照我國(guó),近年來(lái)組建的商業(yè)銀行,除招商銀行外,從建立之初,即面臨內(nèi)無(wú)強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)支撐,外有幾大銀行超大規(guī)模強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng),生存缺乏基本保證的惡劣局面。在這種局面下,這些商業(yè)銀行若要生存,除了單純地以盡快“做大”為主要目標(biāo)且主要通過對(duì)員工的強(qiáng)力激勵(lì)來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)外,別無(wú)他途。因此,正是這種生存困境造就了股份制商業(yè)銀行以維持生存為基本出發(fā)點(diǎn)的指導(dǎo)思想及由此形成的有嚴(yán)重缺陷的經(jīng)營(yíng)模式。事實(shí)上,以全國(guó)性交通系統(tǒng)為強(qiáng)力產(chǎn)業(yè)支撐組建的招商銀行,盡管始于南海邊陲的蛇口,卻以初具系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)模式迅速發(fā)展起來(lái)并領(lǐng)先于其他商業(yè)銀行,或可為此提供國(guó)內(nèi)銀行發(fā)展的歷史佐證。反觀其他股份制商業(yè)銀行,往往從建行初始就一直試圖建立自身的產(chǎn)業(yè)支柱卻始終無(wú)法如愿,恰恰就是因?yàn)檫@些銀行未能從資本形態(tài)上獲得工業(yè)資本的強(qiáng)力支撐,“省略”了金融資本這個(gè)商業(yè)銀行歷史發(fā)展必經(jīng)階段的結(jié)果。

從主觀原因分析,我們知道提高銀行競(jìng)爭(zhēng)力需要有專業(yè)化的管理和服務(wù),卻不知道專業(yè)化的管理和服務(wù)來(lái)源于專業(yè)化的精細(xì)分工,反而要求員工成為“復(fù)合型”人才;我們知道提高競(jìng)爭(zhēng)力需要提高銀行運(yùn)行效率,卻不知道提高效率必須以更精細(xì)的專業(yè)化分工結(jié)合對(duì)新技術(shù)的有效運(yùn)用為依托,反而在權(quán)限的“放”與“收”之間徘徊;我們知道提高銀行的競(jìng)爭(zhēng)力必須建立有效的內(nèi)控機(jī)制,卻不知道現(xiàn)代內(nèi)控是建立在更為精細(xì)的分工并將業(yè)務(wù)流程的內(nèi)控要求計(jì)算機(jī)化的基礎(chǔ)之上的,反而在不斷增加制度和不斷提高對(duì)員工道德素質(zhì)要求之間苦苦掙扎,乃至于最終將全面控制員工八小時(shí)內(nèi)外的言行并輔之以日益嚴(yán)厲的處罰,作為“內(nèi)控”的主要訴求。由此,期望重點(diǎn)依靠制度管理的“制度管人”的良好初衷,由于認(rèn)識(shí)上的膚淺及基于此的管理構(gòu)架的缺陷,最終卻蛻變成了更多地依靠人的主觀條件管理的“人管制度”的主觀要求。

三、股份制商業(yè)銀行必須在新一輪改革中重塑科學(xué)、現(xiàn)代的經(jīng)營(yíng)管理模式

1.遵循銀行發(fā)展的歷史規(guī)律,考慮引進(jìn)工業(yè)資本,以使股份制商業(yè)銀行取得產(chǎn)業(yè)支柱的強(qiáng)力支撐

由前述可知,引進(jìn)工業(yè)資本,以提供有力的產(chǎn)業(yè)支撐,對(duì)于我國(guó)股份制商業(yè)銀行按照現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求,從容營(yíng)造一種良性的經(jīng)營(yíng)管理模式,有著至關(guān)重要的意義。從現(xiàn)實(shí)條件看,如果說在以往轉(zhuǎn)軌時(shí)期一些支柱性產(chǎn)業(yè)仍處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的行政框架之內(nèi),相關(guān)條件尚不夠成熟的話,那么經(jīng)過近十多年的改革,以中石油、中石化、中海油為代表的石油產(chǎn)業(yè),以寶鋼、鞍鋼為代表的鋼鐵產(chǎn)業(yè),以中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通為代表的通訊產(chǎn)業(yè),以聯(lián)想、海爾、TCL為代表的電子產(chǎn)業(yè),等等,企業(yè)化程度已經(jīng)相當(dāng)高,且具有相當(dāng)大的實(shí)力,已完全有條件成為商業(yè)銀行強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)支撐。而要真正促成銀行這種產(chǎn)業(yè)支柱的形成,工業(yè)資本和銀行資本的融合并形成所謂“金融資本”,將是一個(gè)無(wú)法跨越的歷史階段。

通過這種資本的融合,一方面,商業(yè)銀行以資本為紐帶,可以較為順利地獲得產(chǎn)業(yè)支撐,按資本構(gòu)成形成不同的產(chǎn)業(yè)支柱,進(jìn)而解決銀行的后顧之憂,銀行有條件將重點(diǎn)和精力從確保生存,轉(zhuǎn)到構(gòu)建新的科學(xué)、現(xiàn)代的經(jīng)營(yíng)管理模式上來(lái),同時(shí)商業(yè)銀行也可以借此解決目前存在的行業(yè)專才嚴(yán)重不足,對(duì)行業(yè)變化導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)缺乏掌控能力的困境,大大提高自身應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力;另一方面,通過資本融合,工業(yè)資本則不僅可能獲得更有力的金融基礎(chǔ)的支撐,而且也有可能大大改善金融服務(wù)的條件,提升資金的使用效能。總之,通過工業(yè)資本與銀行資本的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),整個(gè)經(jīng)濟(jì)、金融運(yùn)行的質(zhì)量和效率,都有可能得到極大的提高。

當(dāng)然,工業(yè)資本與銀行資本的這種融合,也會(huì)產(chǎn)生一些可能的弊端,引起一些專業(yè)人士的憂慮。如:工業(yè)資本的介入可能會(huì)影響商業(yè)銀行做出非專業(yè)化的決定;銀行決策層無(wú)法得到豐富的銀行專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的支撐;過于緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)難以控制,等等。但筆者以為,任何有利的改革舉措,都難以避免產(chǎn)生一些新的問題,這是其一;其二,由于這種資本融合在國(guó)際上曾有廣泛經(jīng)驗(yàn),完全可為我借鑒,我們可以通過法律、法規(guī)界定和監(jiān)管制約進(jìn)行控制;其三,工業(yè)資本的進(jìn)入并不會(huì)妨礙商業(yè)銀行按照監(jiān)管要求聘用專業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)商業(yè)銀行進(jìn)行專業(yè)經(jīng)營(yíng)。總之,權(quán)衡利弊,像目前這樣跳過商業(yè)銀行歷史發(fā)展必經(jīng)的階段,同時(shí)又希望以當(dāng)前形勢(shì)的要求來(lái)改造現(xiàn)有商業(yè)銀行的做法,可能遇到的問題會(huì)更大。因此,以為商業(yè)銀行建立產(chǎn)業(yè)支柱為目的引進(jìn)工業(yè)資本,對(duì)于重塑商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的模式,應(yīng)當(dāng)是當(dāng)前新一輪銀行改革的一個(gè)關(guān)鍵性的戰(zhàn)略選擇。

2.以計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的運(yùn)用為依托,以更為精細(xì)化的分工為基礎(chǔ),重塑商業(yè)銀行的內(nèi)控模式

認(rèn)真觀察一下外資銀行的經(jīng)營(yíng)管理,可以發(fā)現(xiàn),即便是在一些不成熟、不發(fā)達(dá)的市場(chǎng),包括在中國(guó)的市場(chǎng)上,這些銀行雇傭的也是當(dāng)?shù)毓蛦T,且對(duì)員工也并無(wú)8小時(shí)之外的監(jiān)管要求,其基層行卻很少有案件或嚴(yán)重的違規(guī)發(fā)生。與我國(guó)的商業(yè)銀行對(duì)照,為何同樣的人進(jìn)了外資銀行就變得循規(guī)蹈矩?蓋在于外資銀行建立在精細(xì)化分工和全方位計(jì)算機(jī)管理及操作系統(tǒng)之上的管理模式,使基層的員工很難作案或有重大的違規(guī)。由此可以得出一個(gè)結(jié)論:現(xiàn)代銀行管理不僅要建立在不準(zhǔn)員工違規(guī)的主觀規(guī)定上,更要?jiǎng)?chuàng)造使員工無(wú)法違規(guī)的客觀條件。

電子計(jì)算機(jī)技術(shù)突飛猛進(jìn)的發(fā)展及在商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理上的運(yùn)用,對(duì)于商業(yè)銀行具有革命性的意義。從電子計(jì)算機(jī)的功能上看,對(duì)于商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理,至少有四個(gè)方面的重要意義:第一,有助于實(shí)現(xiàn)整個(gè)銀行系統(tǒng)即時(shí)的信息共享;第二,有助于銀行大大提高運(yùn)行效率和運(yùn)行質(zhì)量;第三,有助于銀行更有效地監(jiān)督和控制操作及其他風(fēng)險(xiǎn);第四,有助于銀行為客戶開展組合式服務(wù)或“一站式”服務(wù),并為銀行的業(yè)務(wù)創(chuàng)新提供新的技術(shù)手段。從西方的情況看,伴隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展起來(lái)的商業(yè)銀行,其內(nèi)部根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)控制和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的要求,業(yè)務(wù)分工日益精細(xì)化,成為電子計(jì)算機(jī)大規(guī)模引入的重要管理基礎(chǔ)。正是在此基礎(chǔ)上,西方商業(yè)銀行設(shè)計(jì)了以中央會(huì)計(jì)系統(tǒng)為核心的綜合業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)和信息管理系統(tǒng)。反觀我國(guó)的商業(yè)銀行,電子計(jì)算機(jī)的引入,基本是在十分陳舊的業(yè)務(wù)操作框架中逐步推進(jìn)的。從以計(jì)算機(jī)取代算盤,到計(jì)算機(jī)復(fù)制手工操作流程,到形成計(jì)算機(jī)單項(xiàng)業(yè)務(wù)的操作系統(tǒng),到分行一級(jí)的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng),再到總行一級(jí)的綜合系統(tǒng),其間由于對(duì)計(jì)算機(jī)和通訊可靠性的疑慮問題、系統(tǒng)兼容性問題、功能不全問題、流程缺陷問題等等,走了許多彎路,且不斷重復(fù)建設(shè),耗費(fèi)巨大。而在這一推進(jìn)過程中,由于業(yè)務(wù)和技術(shù)專業(yè)人員互相之間理解及由此產(chǎn)生的溝通困難,并未對(duì)業(yè)務(wù)操作和技術(shù)從前述四個(gè)方面的角度進(jìn)行重新整合,而是僅局限于相互的遷就,進(jìn)而使得整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理框架并未得到根本性的改造。由此可知,若要對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理框架進(jìn)行改造,使之能夠?qū)⑿录夹g(shù)的引進(jìn)效能充分提升,首先需要立足于對(duì)整個(gè)銀行業(yè)務(wù)操作和管理系統(tǒng)的整合,對(duì)所有業(yè)務(wù)的流程進(jìn)行重新疏理,明確其中需要相互制約及專業(yè)分工的各個(gè)環(huán)節(jié),并在此基礎(chǔ)上厘清崗位設(shè)置。然后需要將所有各項(xiàng)相關(guān)的制度規(guī)定,分解成各個(gè)崗位的操作要求與崗位標(biāo)準(zhǔn),由此形成基本的需求,結(jié)合計(jì)算機(jī)的特點(diǎn),通過充分溝通,從最大限度地發(fā)揮計(jì)算機(jī)功能的角度出發(fā)編制相關(guān)程序,最終在全行形成一種通過技術(shù)達(dá)到相互制約和專業(yè)化管理目的的新的經(jīng)營(yíng)管理框架。毫無(wú)疑問,這項(xiàng)工作工程浩大,需要花費(fèi)大量的人力、物力,需要綜合性人才的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)及高度敬業(yè)的專業(yè)人才的協(xié)同努力,決非是一項(xiàng)輕而易舉的事情。但是,只要真正有清楚的思路,以一定的實(shí)力為支撐,有效組織,我國(guó)的商業(yè)銀行在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上是能夠完成這項(xiàng)工作的,也是必須作出努力的。因?yàn)闊o(wú)論如何引進(jìn)戰(zhàn)略投資者,企圖以此輕易地依靠外資實(shí)現(xiàn)這種改造,由于這種系統(tǒng)對(duì)于任何一家商業(yè)銀行而言均關(guān)乎“核心商業(yè)機(jī)密”,因此是不可能的。

3.以新的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)為基礎(chǔ),建立自上而下的專業(yè)化培訓(xùn)、技術(shù)評(píng)價(jià)和考核體系

系統(tǒng)的構(gòu)造一方面是對(duì)流程和崗位設(shè)置的疏理和細(xì)化;另一方面也是對(duì)崗位操作標(biāo)準(zhǔn)的明確。在明確崗位標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,通過引入轉(zhuǎn)移價(jià)格的理論,就有可能對(duì)所有或大部分崗位進(jìn)行定量的考核。與此同時(shí),由于崗位標(biāo)準(zhǔn)和職責(zé)更為明確,對(duì)員工的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也將更為清晰。通過建立系統(tǒng)的專業(yè)培訓(xùn)、評(píng)價(jià)和考核體系,也就有可能不斷推進(jìn)各個(gè)崗位的專業(yè)化水準(zhǔn)的提升和深化。在此條件下,由于員工需要處理的業(yè)務(wù)領(lǐng)域大大縮減,通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)已設(shè)置好的提示,也無(wú)需在處理業(yè)務(wù)時(shí)過多地做出或然性的決定,員工的努力方向明確、單一,錯(cuò)誤概率大大降低,專業(yè)能力和工作效率則可大大提高。這不僅能夠使得整個(gè)銀行系統(tǒng)的運(yùn)行效率和質(zhì)量得到大幅提高,而且將由此形成一種新的企業(yè)文化的客觀基礎(chǔ)。

概言之,當(dāng)我們對(duì)商業(yè)銀行的改造有一個(gè)新的、更為明確的認(rèn)識(shí)并建立明確的產(chǎn)業(yè)支撐之后,我們就有可能在這一新的指導(dǎo)思想下,建立更為清晰的戰(zhàn)略管理框架,同時(shí)通過重構(gòu)銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程和崗位分工,并將經(jīng)營(yíng)管理的各項(xiàng)要求建立在大規(guī)模電子計(jì)算機(jī)系統(tǒng)之上,再造整個(gè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理模式。屆時(shí),建立商業(yè)銀行的“合規(guī)文化”也好,規(guī)范商業(yè)銀行的市場(chǎng)行為也好,明確商業(yè)銀行的市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)、客戶和功能定位也好,都將不再僅僅是一種外在的主觀愿望,而是將真正獲得了一種內(nèi)部的客觀基礎(chǔ)。當(dāng)然,從整個(gè)宏觀金融系統(tǒng)的運(yùn)行看,僅僅有作為市場(chǎng)主體的商業(yè)銀行內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理模式的合理構(gòu)建是不夠的,我們還需要對(duì)商業(yè)銀行的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境——市場(chǎng)系統(tǒng)的建設(shè),傾注更大的精力