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摘要:隨著人力資源開發與管理在企業運營中地位的提升,如何做好績效管理逐漸成為理論界探討的熱點和企業界關注的焦點。本文以績效管理理論為基礎,提出了商業銀行分支機構、部門和崗位推行績效管理的具體方案,并指出只有緊密結合企業文化,商業銀行的績效管理才能有更加廣闊的應用前景。

關鍵詞:商業銀行;績效考評;績效管理

文章編號:1003-4625(2006)11-0058-03中圖分類號:F830.33文獻標識碼:A

一、商業銀行績效管理的內涵

在經營管理活動中,績效是指一定時間內員工以某種方式實現某種結果的過程,它包括個人績效和組織績效兩個方面。對組織而言,績效就是企業目標在數量、質量、效率等方面完成的情況;對員工個人而言,績效是指個人完成工作任務的情況以及上級和同事對自己完成任務狀況的評價。組織績效與個人績效有著緊密的聯系,但實現了個人績效并不一定保證實現了組織績效。只有在組織正確地制定了戰略計劃,并且將計劃目標按一定關系層層分解到個人的時候,如果每個人都能達到組織要求,組織績效也就實現了。但如果組織制定的戰略存在重大失誤,即使每個人都成功實現了個人績效,組織績效仍是失敗的。

以系統和發展的眼光看,績效包括“績”和“效”兩層含義,“績”是業績,是效果,是能夠在企業賬面上顯示的各項指標,業績的背后反映出企業是否有效地實施了經營管理。“效”是效率,是對企業運營效率等方面的評價,可以反映出企業的資源是否得到有效利用,投入產出比是否合理,工作流程是否科學等賬面上看不到的內容。

由于績效主要體現為“效率”和“效果”,即“用正確的方法做正確的事情”。從商業銀行的特點來看,處于不同發展階段和經營環境的銀行在經營中追求的具體目標有所不同,但根本的出發點是一致的,即滿足“安全性、流動性、盈利性”的資金“三性”原則,實現股東財富最大化或價值最大化,績效管理必須服從銀行經營的總目標。

二、商業銀行績效管理的內容

商業銀行的績效管理與其經營戰略、價值取向及銀行一定時期的經營目標緊密相連,并對經營目標的實現起推動和支持作用。因此,構建基于商業銀行發展戰略的績效管理框架,明確績效管理的內容,對商業銀行績效管理體系的建立至關重要。

(一)績效管理目標體系

制定合理的績效管理目標體系是績效管理系統中最為重要的組成部分。合理的績效管理目標體系有一個分層次展示的過程:組織目標,分支機構目標,部門目標,崗位目標等等。根據商業銀行的特點,筆者認為科學合理的績效管理目標體系應從銀行的戰略目標開始,確定整個銀行的發展方向、業務重點和策略目標,縱向上建立對分支機構的關鍵績效指標,橫向上定位對部門的關鍵績效指標,最后層層落實到崗位。

商業銀行績效管理的目標體系必須符合商業銀行的經營屬性,符合“效益性、安全性、流動性”的內在需要,協調平衡長期目標和短期目標。注重長期目標,有利于商業銀行的長遠發展和增強核心競爭能力;注重短期目標,有利于解決商業銀行一定時期內存在的問題,使目標更加具有針對性和現實性。

(二)績效管理制度

績效管理制度是績效管理制度化、規范化的體現,是保證績效管理有效落實的制度安排。

制定統一完整的績效管理制度,一定要結合商業銀行自身的特點,考慮金融競爭外部環境和員工的理解能力,確保績效管理制度能夠起到引導和約束廣大員工績效行為的導向作用,能夠成為績效管理工作健康順利推進的堅強后盾,能夠對商業銀行和廣大員工的績效改進與提高起到積極的促進作用。

(三)績效管理組織

績效管理是一個動態的管理過程,因此,必須建立一個強有力的組織管理系統來保證目標的落實。績效管理組織主要包括:

首先,成立由銀行高層領導、各部門領導參與的績效管理委員會。其次,以各部門、機構為單位成立績效管理推進小組,組織推進績效管理工作。再次,成立以人力資源部為主導的績效管理支持和咨詢小組,培訓各部門各單位人員績效管理的思想、方法和注意事項等內容,并向全體員工宣傳。最后,績效管理推進小組和支持、咨詢小組對績效考評實施全過程進行跟蹤,了解制度操作、部門和員工績效改進等方面的情況,及時總結經驗、吸取教訓,及時對績效管理系統進行優化和改進。

(四)績效管理程序

績效管理過程重點解決商業銀行管理者如何承接商業銀行戰略和組織目標的問題。通過績效管理程序,使商業銀行的績效目標有效地落實到每一個管理者和員工身上,從而使績效管理和商業銀行的日常管理有機結合起來,使商業銀行的經營管理戰略真正落到實處,從而實現銀行價值最大化的目標。

商業銀行的績效管理程序,包括以下管理環節:績效計劃、績效輔導、績效考評、績效反饋、結果運用。

(五)商業銀行績效管理的方法

結合商業銀行確定的績效目標,筆者認為以下方法具有實踐性和可操作性。

1.平衡計分卡是由哈佛商學院教授卡普蘭(RobertS.Kaplan)和諾頓(DavidP.Norton)共同開發的績效評估方法。該方法從四個角度關注企業績效:財務角度、客戶角度、內部流程角度和學習與成長角度。作為一種評估企業經營績效的有效工具,平衡計分卡采用了衡量企業未來績效啟動因素的方法,具有戰略管理的功能。

與傳統的以財務指標為主的考核方法相比,平衡計分卡的優勢主要體現在:一是注重企業的長遠發展,強調了企業的全方位管理,揭示了財務、客戶、流程、學習與成長的內在聯系和重要性,避免了單一財務指標體系導致的機會主義、短期行為和對財務指標的過度依賴。二是能夠幫助企業進行充分的市場分析,由于平衡計分卡中的指標具有高度的關聯性,因而可以分析預測當某些指標變化時對其他指標的影響。三是有利于上下級之間的信息溝通和團隊建設,促進企業文化的形成和發展。對于競爭激烈且充滿市場變數的銀行業,平衡計分卡不失為一個極佳的績效管理工具。

2.經濟增加值(簡稱EVA,英文全稱EconomicValueAdded),是指稅后凈營業利潤扣除資本成本后的經營利潤。經濟增加值的概念出自于諾貝爾獎經濟學家默頓·米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼1958年至1961年關于公司價值的經濟模型的一系列論文,其核心思想是:一個公司只有在其資本收益超過為獲得該收益所投入的資本的全部成本時才能為股東帶來價值。將EVA價值與業績考核掛鉤,就構成了EVA管理模式。

與傳統的績效考評體系相比,以EVA為核心的績效考評體系具有不可比擬的特點和優勢,由于EVA可以反映和測度由于經營行為導致銀行價值的真正增減變化,從而推動實現銀行價值最大化,因此是縱向衡量銀行經營單位持續業績改善的最佳標準。

3.價值樹分析法是以價值管理為核心的管理工具。它全面覆蓋和展示公司價值創造的全過程,是業務流程的價值范疇中的數字化映像,通過價值樹的建立,能夠反映公司價值創造的內在關系,可以直觀地展現出“由誰?在什么時間?通過什么驅動因素?創造了什么價值產出。”運用價值樹分析法,首先需要確定企業戰略,運用價值分析找出關鍵績效領域,然后設計并確定對企業戰略具有重大影響的關鍵業績指標,最后將關鍵績效指標分解到各個崗位,使績效考評建立在量化的KPI基礎上。

4.目標管理法(簡稱MBO,ManagementByObjectives),是由美國著名企業管理專家彼得.德魯克(PeterDrucker)1954年在《管理的世界》一書中提出來的一種管理制度。目標管理就是管理組織的上下層人員一起制定他們的共同目標,根據每個管理人員對自己成果的預想來規定每一個人的職責范圍和分目標,在規定的考評周期末由雙方對照原定目標來考評實際績效,找出成績和不足,然后再制定下一個周期的績效目標。

當前目標管理法廣泛應用于銀行對分支機構分解年度經營計劃的過程中,筆者認為,目標管理法還可以作為績效管理的一種方法,在銀行部門及崗位KPI的分解、設置中發揮作用。

5.360度反饋(360-degreefeedback),又稱為多評估者評價或多角度反饋系統。它是由被評價者的上級、同事、下級或客戶以及被評價者本人擔任評價者,從多個角度對被評價者進行全方位的評價,通過反饋評價結果,從而達到改變被評價者行為,提高工作績效,促進其職業發展的目的。360度反饋可以用來為組織的選拔、考核、發展、培訓以及組織變革服務。在當前銀行的績效考評中,360度反饋主要配合其他考評方式運用。

三、商業銀行績效管理的設計

(一)健全績效管理組織,完善績效管理制度

通過建立績效管理組織,形成較完備的組織責任體系,可以動態監控績效管理工作,加強協調,及時反饋溝通,推動組織績效及員工個人績效的持續提高。績效管理組織可以包括績效管理推進委員會辦公室和績效管理工作小組,分別負責績效管理推進工作的統一規劃、協調、指導和實施。要順利實施績效管理,還必須建立一整套完善的績效管理制度,其包括如下要素:績效管理的宗旨和目的、原則、績效管理的對象范圍、績效管理的組織和領導、考評周期、考評內容、考評手段和方法、考評程序與步驟流程、考評結果的要求、考評結果運用與反饋等內容。

(二)采用MBO模式,以平衡計分卡為基礎,制定并分解績效計劃

績效計劃是根據戰略目標確定年度工作目標,再將年度工作目標分解到各機構、部門、崗位的過程,即明確員工在考核期內應該完成什么工作和達到什么樣的績效的過程。為了使銀行的短期經營目標與長期戰略目標結合在一起,可以分別對分支機構、部門及崗位建立包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四種類型的KPI指標,使全行的戰略發展目標與各機構、各部門及具體崗位的績效目標緊密結合在一起。

以縱向分支機構為例,在財務指標設計上,可以選擇:經濟增加值、經濟資本回報率、資產損失率、中間業務收入、收入成本率等指標,指標的權重可以根據銀行戰略適時調整。

客戶衡量指標可以選擇:市場占有率、新增對公存款賬戶數、新增個人VIP客戶數、客戶滿意度、百萬元以上對公客戶流失數等。

內部流程指標可選擇:單筆業務辦理時間、各種營銷渠道的交易比例、服務差錯率、客戶經理與潛在客戶接觸次數等。

學習與成長方面的指標可以選擇:員工滿意度、員工接受培訓時間、員工收入水平增長率等。

(三)加強績效輔導,改善溝通方式,增強溝通效果,增進不同對象在績效管理過程中的相互理解,消除誤解和抵觸情緒,使員工與主管人員共同參與,員工與主管人員之間形成績效伙伴關系,共同完成績效目標。

績效輔導階段在整個績效管理過程中處于中間環節,也是體現管理者和員工共同完成績效目標的關鍵環節。在設定績效考核指標時,必須要與員工有足夠的溝通。績效標準應該是考核者與被考核者雙方經過充分交流,共同商定的。考核辦法的選擇應當保證員工的充分參與。這樣做的好處是,員工在溝通中可以感受到績效管理不是與自己作對,而是為了齊心協力提高工作業績。同時,員工在溝通中也可以明確其績效目標,并真正認可考核辦法,使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。

績效溝通的形式有很多種,正式的、非正式的都可以采用,但有效的績效溝通都必須經過認真計劃,要有明確的目的性,并且應該以制度形式固化下來。主要溝通形式包括會議溝通、書面報告、電話溝通等。

(四)改進現有的績效信息收集方式,實現對各層各類人員工作績效的客觀衡量和及時監督,幫助員工提高工作績效。

績效信息的收集和分析需要大量的時間、人力和財力,因此并非所有的數據都需要收集和分析,也不是收集的信息越多越好。究竟何種信息具有收集和分析的價值?

從流程上看,只要與績效有關的信息都需要收集,具體包括:目標和標準達到(未達到)的情況;員工因工作或其他行為受到的表揚和批評情況;證明績效突出或低下所需要的具體證據;有關績效談話的記錄等。

從績效信息的收集方法看,主要采取工作記錄法、定期抽查法、項目評定法、關鍵事件記錄法等方法。

以分支機構和部門績效信息的搜集為例:

分支機構和部門績效信息可由該行現有信息系統產生,由相關部門生成信息并向績效管理推進委員會辦公室提供。現有信息系統不能提取的,由各部門指定專人負責記錄并向績效管理推進委員會辦公室提供。同時為確保績效信息的質量,部門績效信息由指定的檢查人定期或不定期進行檢查績效信息記錄的真實性和準確性,并做好檢查記錄。

對于崗位的績效信息,主要由各部門指定的專人負責記錄,并向部門績效管理工作小組提供,同時記錄人要定期將信息記錄向員工通報,出現不一致時,要認真核查原始記錄,核實后,記錄人及時更改記錄。

四、幾點建議

從實現現代商業銀行戰略目標的角度考慮,績效管理不失為一種先進的管理方法,但它不是靈丹妙藥,不能解決管理中遇到的所有問題。無論再好的管理工具,都要符合企業的實際情況,商業銀行推行績效管理,不僅要有健全的績效管理制度,同時還要有相關的配套措施來確保績效管理的科學實施。

一是全面開展崗位評估,建立分類分層的崗位體系和薪酬體系。在績效管理實施前,商業銀行應制定科學的崗位診斷體系,明確每個崗位的職能、職責、權利、工作流程、風險控制、準入條件等,有效地將人力資源配置到不同崗位上。同時按各類人員對銀行經營發展的作用、貢獻不同,為不同類型的崗位和人員設計不同的薪酬分配模式和激勵約束機制,從而建立分類分層的薪酬體系。

二是加大績效管理理論的培訓力度,增進各層級員工對績效管理的了解。商業銀行應對所有員工進行績效管理理論的系統培訓,讓所有員工對績效管理有一個正確的認識。員工能否正確、全面、深刻地認識和理解績效管理的目的和作用,將直接決定著他們對待績效管理的態度,也是績效管理能否成功推行的關鍵。

三是注重績效管理的過程控制。科學合理地確定績效管理周期內績效目標、計劃進度及其評價標準,然后將績效計劃層層分解到具體部門和崗位,同時適當簡化績效信息的收集、記錄和檢查程序,提高績效溝通的效果。考評結束后要認真對待績效反饋環節,重視績效改進工作。

四是注意績效管理與企業文化建設的有機結合。優秀的企業文化,會對企業的績效產生強大的推動作用,能夠帶動員工樹立與組織一致的目標,并在個人奮斗的過程中與組織目標保持一致,能夠在企業內部營造健康、積極的工作氛圍,從而為績效管理的推行提供合適的環境。與之相反,封閉、不思進取的企業文化,將會阻礙績效管理的實施,這也是績效管理不能在不同的企業間生搬硬套的重要原因。