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論文摘要：構建一個合適的組織結構是商業銀行能夠高效運轉的基本前提。借鑒西方商業銀行發展的成功經驗，按矩陣型組織結構的原則再造我國商業銀行的組織結構，壓縮機構層級，合并過多分、支行和精簡中級行政管理冗員是我國商業銀行的必然選擇。與矩陣型組織結構再造相匹配，以信息化為平臺，刪除不必要的環節，設計了商業銀行經營和管理兩大類流程，從而實現我國商業銀行的組織結構與流程的再造。

論文關鍵詞：商業銀行；組織結構再造；流程再造；銀行信息化

目前，我國商業銀行基本上是職能型的組織結構，其業務流程也是按照職能型的組織結構而設計的。這樣的組織結構和業務流程與以市場為導向、以客戶為中心的經營戰略發生扭曲，與銀行信息化發展水平產生背離，應在組織結構和流程上實現再造。筆者認為，按矩陣型組織結構的原則再造我國商業銀行的組織結構，是我國商業銀行的組織結構選擇。在組織結構再造實現后必須進行流程再造，這樣才能使組織管理與流程運行相統一。

一、現代商業銀行的組織結構的類型分析

現代商業銀行的組織結構有多種類型。哈佛大學商學院NitnNohria教授在1995年6月發表的《組織結構概述》(NoteOnOrganizationStructure)一文中，將不同的組織結構劃分為職能型、事業型、矩陣型、網絡型及其他混合型，并就這些結構的不同特征進行了論述，指出在設計任何組織的結構時，通常需要考慮下列幾個方面的事項：勞動分工、協調機制、決策權的分配、組織邊界、非正式結構、政治結構、權威的合理基礎。

就我國而言，銀行的組織結構應滿足經營管理的三項基本需求：有效地完成銀行基本任務，即組織結構的穩定性原則；能夠對外部環境中存在的重大威脅作出反應，控制好組織結構的慣性原則；保持不斷創新，即管理者的創新精神。據此，我國商業銀行設計一個高效的商業銀行組織系統，需要考慮五方面要素：環境的變化、正確的戰略和經營方向、經營道德、有效的領導層、信息化水平。

下面對現代商業銀行的職能型、事業型、矩陣型、網絡型四種組織結構類型進行分析。職能型組織結構是按銀行職能部門來設置的，一般適合規模較小的銀行，每一部門依據職能提供一項系列服務的一部分；事業型組織結構是依據企業的生產和提供的產品和服務進行劃分的，適合規模較大的銀行，它是根據產品特性的不同將銀行職能部門分成事業部；矩陣型組織結構兼顧了事業型和職能型的特點，按客戶的業務發展流程分類，每一事業部都能完整地完成目標任務，它需要復合型的人才作為支撐；網絡型組織結構是按掌握一定技能的知識雇員的類型來進行劃分的，其適用于變化大、不確定因素多的環境，實際上是網絡經濟時代的結構，已呈現“非正式組織”的特征。

這種組織結構理論說明了西方商業銀行組織結構的發展歷程和未來的發展方向。從西方現代商業銀行的實際來看，隨著銀行發展環境的變化，價值觀也實現了由以產品為中心向以客戶為中心的質的轉變，其組織結構也實現了轉變：即從行政職能型、事業型的組織結構向矩陣型和網絡型的組織結構轉變。20世紀90年代以來，歐洲、北美洲等一些跨國性的商業銀行普遍采用“矩陣式”的組織結構，這種轉變對我國商業銀行的組織結構構建具有借鑒作用。

二、我國商業銀行的組織結構及其缺陷

從組織結構來看，國有商業銀行基本上是按行政區域和政府序列設置的。即各總行為一級法人；一級分行對應省和直轄市級；二級分行對應地、市級；最后是縣(區)級支行和營業所(辦事處、分理處)，至今這種狀況還沒有得到全面改變。從管理體制來看，國有商業銀行均實行一級經營、三級管理。銀行內部經營機制無論在資金籌措與運用，還是財務分配、人事制度上主要由上級行管理。管理行集中了過多不該集中的經營權，而真正的經營行卻缺乏足夠的自主權力。決策權與經營權的分離，阻礙了分、支行經營活力的增強和市場競爭力的提高。此外，封閉的干部人事制度和勞動分配制度，仍然沒有突破計劃經濟時期的管理模式。它既不體現員工的素質能力和工作績效，也不符合市場經濟對經營提出的開放靈活的管理要求。在分配問題上，所實行的依然是行政干部的級別工資制度，缺乏有效的激勵機制。

這種金字塔式組織結構與信息化在銀行中的應用已不相稱，缺點是：管理層次多，管理成本高，信息鏈條長，市場反應慢，服務效率低下。雖然國外銀行也有層級結構，但最大的區別在于，國外銀行能充分利用信息化實施管理，在分行之下不設下一級機構。

與國有商業銀行相比，股份制商業銀行模式比較好些，但仍然籠罩著行政機關的影子，基于信息化的管理沒有發揮應有的作用。而現代信息技術在銀行的廣泛應用，為銀行構建運轉高效的矩陣型組織結構提供了可能。

三、按矩陣型組織結構的原則再造我國商業銀行的組織結構

筆者認為，應根據以客戶為中心的戰略，參照國際成功的銀行組織架構，以銀行信息化建設為平臺，按矩陣型組織結構的原則再造我國商業銀行的組織結構。

按照組織結構扁平化的要求，打破省、地(市)、縣(區)之間的界線，以經濟區為中心，設立區域大型城市行為分行，總行作為管理決策層，主要職責是戰略決策、授信管理、產品研發、信息綜合處理等。其他權力尤其是產品營銷和市場開發的權力盡量下放。這便形成了以總行為決策中一心，以分行為經營中心，以下屬發展部為產品服務中心，從而實現集中政策下的分散經營，將政策控制集中化和業務運作分散化的思想有機地統一起來，使總行最高決策機構能夠集中力量制定總目標、總方針、總計劃以及各項政策。從事經營的商業銀行在不違背總目標、總方針、總計劃的前提下，可以充分發揮主觀能動性，自主管理其日常經營活動。在銀行內部，運用非均衡發展理論的原則和方法，對商業銀行優先配置資源，建立新的管理體制和經營機制，按效益最大化原則經營。經扁平化改造的組織結構形成后，把過去多級管理、一級經營變為一級管理、多級經營。相應地減少了委托層次，從而在結構上減少了人風險。

矩陣型組織結構再造的操作可考慮三個方面。首先，合并過多的支行，特別是業務半徑小的支行，如隔路毗鄰的兩個支行，把支行一級的機構整合為我國商業銀行營業部下設的業務發展部。其次，壓縮管理層級，減少中級行政管理人員，特別是目前國有商業銀行的中級管理層還應該大幅度削減，減少銀行業務發展的組織障礙，發揮信息技術在銀行管理中的作用。最后，精選一批高級人才為客戶經理，實施客戶關系管理，在組織結構和業務管理上真正做到以客戶為中心。這樣就能夠實現組織架構與以客戶為中心相結合，壓縮組織層級后減少了非利息支出，增加了銀行利潤。在矩陣型組織結構再造實現后必須進行流程再造，以使組織管理與流程相統一。

四、組織結構再造后的流程設計

流程是指一系列相關的創造價值的作業活動，并為一定的目標、任務而進行的過程。這一過程由一系列工作環節或步驟組成，相互之間有先后順序，有一定指向，把所有這些工作環節或步驟銜接起來便構成了一個完整的流程。從管理學上講，流程就是有效配置資源，實現組織目標的具體工作路徑。這種路徑是既定理念、素質、分工條件下的產物，當理念、素質、分工等發生變化時，路徑也應該發生變化，問題是這個路徑可能有很多，而理想的路徑應是效率最高、效益最好的。

1．我國商業銀行現有流程的缺陷

我國商業銀行信息化建設速度具有其他行無法比擬的優勢，但是，由于管理的落后，這些優勢尚沒有得到充分地發揮。從流程上找原因，是因為：現有的流程是以銀行為中心，按手工或部分計算機處理模式建立的，信息流在舊理念和舊流程環境下運行，發揮的作用甚小，造成了極大的資源浪費。

為發揮金融信息化在共享數據資源、流程自動化控制與處理、信息快速傳遞與跨地域存取的特性，必須以客戶為中心、以信息技術為平臺再造業務流程。又由于，在舊有的職能型組織架構中，客戶的需求實現流程被肢解，呈現流程片段化，而客戶對片段化的流程越來越反感和疏遠，因而造成客戶流失，為保住客戶，達到客戶滿意和實現客戶忠誠，實現重復購買，必須對流程進行再造。

2．銀行業務流程再造的目的

銀行業務流程再造的目的，就是要根據客戶類別，將本來分散在各職能部門的工作，按照最有利于顧客價值創造的營運流程重新組裝，使銀行能有效適應市場的要求。在銀行業務流程的再造中，創造性運用信息技術對傳統的作業進行最大限度地集成，從而建立以客戶為中心的流程組織，以期在戰略方向、效率、質量、客戶滿意和對市場應變中取得突破。

3．我國商業銀行業務流程再造的原則

我國商業銀行實現業務流程再造有以下五個原則。第一，要以“銀行再造”的思想指導實踐，以客戶為中心，把客戶的滿意度放在核心地位。在業務流程設計中體現刪繁就簡、擇優去劣的原則。第二，由于客戶對銀行的貢獻度不一，要根據客戶價值定價，再通過多樣化的業務流程設計體現差別服務的精神。在整合業務流程中銀行應首先著眼于活動和流程對顧客價值貢獻的大小。對一個銀行來說，任何一個對產品或服務沒有貢獻的流程都是不增值的流程；對一個業務流程來說，任何一個提高成本而對流程輸出沒有貢獻的活動都是不增值的活動。這些不增值的流程與活動大多是不必要的審核與監督，以及折中協調等環節。這些活動對銀行而言并無任何附加值，可全部刪除，以減少不必要的人力和時間浪費。業務流程的設計不應限于原有的組織范圍內，原則上應超越組織界限，以最自然的方法加以靈活調整。在任用通才而不是專業化人員的情況下，許多跨部門的作業可以整合為一體。第三，流程再造的重點在于簡化流程，控制錯誤發生的風險，提高管理效率。第四，要加快銀行信息化的應用水平。再先進的信息技術和業務流程如果不能在實際中應用也是無價值的。因此，要大力培養既懂銀行業務又懂信息化操作的適用人才。第五，要把流程再造和業務創新、組織結構再造等結合起來。

4．我國商業銀行流程再造的設計

我國商業銀行的流程大體上可以分為兩大類：一是經營流程，主要是對外滿足客戶的需求，是一個利潤中心；二是管理流程，它作為一種工具性的活動來促進經營活動，提高效率，降低成本，是一個成本中心。經營流程要求以客戶為中心來進行整合創新，使之能夠向客戶提供最優的服務，提高客戶滿意的程度，而能夠提供最優服務的銀行必須爭取到最多最優的客戶。如推行客戶經理制就是把經營模式由職能導向型改變為流程導向型，打破原先的部門控制，實現客戶經理圍繞著客戶轉，全行各部門圍著客戶經理轉。管理流程要求圍繞經營流程的效率、成本、風險來進行創新。如內控流程，由于每個人都有可能出現遺忘或差錯，關鍵不在于如何強化事后檢查與處罰，而在于通過改變設計、改進方式，采用新技術對流程進行再造，減少中間處理環節和人工干預環節，去除多余或重復的環節，這樣既可以降低管理成本，又可以使遺忘或差錯不能發生。