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1.管理會計的核心是責任制，主線是預算管理。

預算是企業(yè)未來發(fā)展的目標，是企業(yè)控制管理的標準，是企業(yè)評價與考核業(yè)績好壞的尺度。以預算管理為主線、以責任管理為核心的管理會計，是企業(yè)管理流程再造的一項系統工程，是一項管理機制，而不是一項管理技術。首先，管理會計的事前管理是以預算編制為重心。接著，管理會計的事中管理是以預算執(zhí)行中的差異分析與控制為重點。其次，管理會計的事后管理是以業(yè)績考核為要點。最后，管理會計是以責任制為核心。

2.管理會計的分渠道管理問題

該渠道是指銀行經營產品的營銷渠道，又稱分銷渠道。前面我們談的是分部門的管理、分產品的管理、分客戶的管理、分貨幣的管理。

但銀行營銷產品、服務客戶都是通過各種營銷渠道完成的，營銷渠道的管理對商業(yè)銀行來說是非常重要的。西方國家的商業(yè)銀行設置了專門的部門管理營銷渠道，這一點值得我們借鑒。

營銷渠道可分為兩類，一類是與客戶進行面對面營銷服務的渠道，叫做有人機構網點；另一類是非面對面營銷服務的渠道，包括ATM機營銷渠道、電話銀行營銷渠道、手機銀行營銷渠道、網上銀行營銷渠道等。商業(yè)銀行建造每一種營銷渠道是要投入巨額資金的，而建造每一種營銷渠道的目的是增強銀行整體盈利能力。因此，必須建立并進行以責任為核心、以預算管理為主線的營銷渠道管理。首先要確定每一種營銷渠道的責任主體；其次要建立分渠道的預算管理體系，包括分渠道的預算編制體系、核算體系、控制與分析體系；最后要建立分渠道的評價與考核體系。

3.推行管理會計不能違背的幾條原則

3.1主體框架不可拆分原則

管理會計是一項系統性極強的管理機制，其應用是一個龐大的系統工程。它以責任制為核心，以預算、控制、考核為主線，以核算為基礎，構成管理會計的主體框架。在此框架內，責任主體的落實、全面預算的確定、核算反映、差異分析與適時的控制、績效的考核，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)與環(huán)之間存在著極強的內在邏輯關系，不可拆分，不可倒置，不可“缺斤少兩”，否則，將破壞管理會計作為一項科學管理機制的功效。

3.2責權利相結合原則

管理會計是以責任制為核心的，企業(yè)經營管理的責任隨著責任主體的確定而落實到各個經營管理的責任中心。在分部門管理體制下，是以企業(yè)內部各部門為責任中心；在分產品管理體制下，是以企業(yè)內部各產品營銷的部門、處室、科組或團隊為責任中心；在分客戶管理體制下，是以企業(yè)內部各客戶經理、客戶營銷服務處室或客戶營銷團隊為責任中心等。這些責任中心在充分享有經營決策權的同時，承擔與其經營管理決策權相適應的經濟責任，并且配套與其承擔責任相對等的利益機制。責權利結合是運用管理會計必須遵守的原則，每一個環(huán)節(jié)都不能忽略。

3.3責任認定的可控性原則

由于各責任中心的業(yè)績與其責任主體相關人員的利益是直接掛鉤的，因此對其業(yè)績的考核評價必須遵循可控性原則。這是因為一個責任中心若不能控制其可實現的收入或控制其可發(fā)生的費用，也就無法合理地反映其真正的業(yè)績，從而也就無法合理地評價與考核其業(yè)績。一般情況下，銀行發(fā)生的收入和費用，總體上來看都是可控的，但對于每個責任中心來說，并不都是可控的，管理會計要求將這些收入和費用，通過“直接收入與費用直接確認，間接收入與費用分配確認”方式，分解到各可給予其控制的責任中心。為此在設計和運行分部門管理體制、分產品管理體制、分客戶管理體制和分營銷渠道管理體制時，須考慮如下內容：（1）責任中心責任預算的編制與確定，要注意可控性原則。（2）配合各管理體制設計的核算體系，收入的核算和費用的核算要注意可控性原則。（3）控制系統的設計與運行必須注意可控性原則，各責任中心不可能對自己無法控制的因素采取調控措施。（4）對責任中心的分析、評價和考核，一定要貫徹可控性原則，否則，考核的結果就不合理、不公正，會挫傷各責任人的積極性。對于因不可控因素所影響的責任中心業(yè)績，考核時一定要予以扣除，只有可控的收入或費用，才是責任中心真正的業(yè)績。

3.4區(qū)分責任中心與責任中心責任人業(yè)績的原則

管理會計以責任主體落實為起點，以業(yè)績考核為落腳點，而且在進行業(yè)績考核時，必須區(qū)分責任中心與責任中心責任人的業(yè)績。不能簡單將責任中心的業(yè)績與責任中心責任人的業(yè)績劃等號。舉一個例子，一個能力較強的零售業(yè)務經理花費同等的努力，在北京分行零售業(yè)務部門創(chuàng)造的利潤與在青海分行零售業(yè)務部門創(chuàng)造的利潤是不一樣的，或者說在創(chuàng)造同等的利潤情況下，所付出的努力是不一樣的。

道理很簡單，因為所處的區(qū)域環(huán)境、經濟環(huán)境、人文環(huán)境是不同的。因此，在進行業(yè)績考核時，一定要區(qū)分責任中心的業(yè)績和責任中心責任人的業(yè)績，這對于一個分支機構遍布全國或全球的商業(yè)銀行而言，尤為重要。不能對處于不同區(qū)域環(huán)境、經濟環(huán)境和人文環(huán)境的同性質的責任中心（如所有一級分行的公司業(yè)務部門），實施同一指標值下的利益掛鉤考核。在區(qū)分責任中心業(yè)績與責任中心責任人業(yè)績方面，需要遵循的基本原則是，同等能力的人在付出同等努力后，應該取得同等的利益。

3.5管理會計與核算會計相分離原則

從會計學科分類上，管理會計的實質是“過程的控制”，它所要解決的核心問題是生產經營過程的事前控制、事中控制和事后考評。

核算會計的實質是“觀念的總結”，它所要解決的核心問題是事后反映，如實、完整、及時地反映生產經營的結果和財務狀況。然而在會計的管理循環(huán)中，管理會計與核算會計是管理循環(huán)中相互連接的鏈條，不可分割。但從內部控制角度考慮，兩者必須分離，因為管理會計工作涉及到經濟事項和會計事項的審批。按照《會計法》要求，會計核算必須與經濟業(yè)務事項和會計事項的審批、經辦和財物保管分離，并相互制約。否則，就會出現內控失衡問題，就會導致其他一系列問題的產生。因此，落實內部控制要求，將管理會計與核算會計分離，是推行管理會計必須遵循的原則。

3.6效益原則

應用與推廣管理會計工作要遵循效益原則。這里的效益包含兩個內容：（1）推行管理會計的目的是促進效益的提高。不是為推行管理會計而推行管理會計，也不是僅僅為加強內部管理而推行管理會計，應該是為了促進業(yè)務發(fā)展提高效益而推行管理會計，為了通過加強管理提高盈利水平而推廣管理會計。（2）機制的選擇要有成本與效益的分析。管理會計是一種管理機制，機制不是萬能的，每一種機制都有它的優(yōu)缺點、適用環(huán)境和適用條件，而且一種機制的建立與運行是有成本的。因此推行管理會計之前要進行可行性研究，要研究新機制的建立與運行所要花費的成本，要研究新機制的應用會給企業(yè)帶來的有形效益和無形效益，要進行成本與效益的分析。如果效益大于成本，則可行；如果成本大于效益，需要三思而抉擇。

3.7組織保障原則

推行管理會計涉及到銀行經營管理的方方面面，涉及到參與銀行經營管理的每一個員工，為保障管理會計推行工作的有序和有效，必須有組織上的保障。首先，商業(yè)銀行的決策層在推行管理會計的決策上要明確和堅定，并給予推行工作大力支持，因為應用管理會計是一項機制創(chuàng)新工作，涉及到各方面利益的重新組合，會遇到各種困難和阻力，如果沒有決策層堅定的支持，推行工作會夭折，管理會計會“走樣”。其次，要建立組織保障制度，一方面要建立預算管理委員會、計財部、會計核算部、各責任中心各負其責的組織機構保障系統，確保組織上的落實；另一方面要建立應用管理會計的規(guī)章制度保障系統，確保制度上的落實；第三要建立以責權利相結合的人員管理機制，確保責任人的落實。