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摘要：德國的金融體系中，全能銀行占據著主導地位，其銀行業務的全能化，不僅便利了銀行體系向工商企業提供廣泛和有效的金融服務，還可以減緩貨幣政策的調整對銀行經營的沖擊，有利于分散銀行的風險，保證銀行利潤的穩定增長及銀行穩健經營。本文分析了德國全能銀行的主要特征、競爭優勢和近年來的主要變革，得出了幾點啟示，以期對我國金融改革提供借鑒。

一、德國全能銀行的歷史沿革

德國是實行混業經營最為典型的國家，其金融體系的特征是全能銀行（UniversalBank，又稱為綜合銀行）在國民經濟中占據主導地位，全能銀行不受金融業務分工的限制，不僅能夠全面經營商業銀行、投資銀行、保險等各種金融業務，為企業提供巾長期貸款、有價證券的發行交易、資產管理、財產保險等全面的金融服務（在不同的發展時期，德國全能銀行的信貸與證券業務有不同側重），而且還可以經營不具備金融性質的實業投資。

德國之所以采用全能銀行制，具有深刻的歷史背景。首先，在工業化初期，德國既缺乏充足的資本積累，又缺乏必需的證券交易機制來為工業化融通資金，因此，德國必須依賴強大的銀行體系來為工業化籌措資金。其次，工業化初期，德國主要通過合資形式建立銀行。這樣做可以達到兩個目的，一方面可以擴大其股東的基數，從而滿足銀行自身不斷擴充資本金的需求，滿足銀行進行風險管理和資金期限管理的需求；另一方面通過持有非銀行部門的公司股份，當持有的公司公開上市后，銀行可以取得較大的收益。事實證明，在全能銀行體制運作初期，德國的銀行體系一直發揮著重要的作用，特別是在戰后的重建時期，德國銀行業以其高效率的運作，為國民經濟的發展發揮了重要的作用。

根據德國《銀行業務法》的規定，銀行的經營范圍包括存款、貸款、貼現、信托、投資、擔保、保險、匯兌、財務、金融租賃等金融業務。不僅涉足傳統商業銀行業務，還涉足投資銀行業務。在德國，零售業務的高成本和低盈利能力一直困擾各大銀行，基于提高盈利能力的考慮，德國各大銀行都將個人金融市場劃分為兩塊：即擁有高額個人資產的“大客戶”和一般小客戶。前者由于其高盈利性，成為各大銀行爭奪對象，在競爭中，銀行越來越強調為客戶提供度身定做的裁縫式、顧問式服務并作為資產管理業務的重要內容積極發展。雖然零售業務自身經營成本較大，卻擁有一項價值巨大的資源——零售業務銷售網絡。零售業務銀行網絡不僅可以為銀行和保險業的融合與制度創新服務，其對于投行業務的發展也必不可少。

二、德國全能銀行的主要特征

（一）業務領域的充分多元化。從業務范圍看，全能銀行自身可以涉足金融領域的任何業務，不僅包括傳統商業銀行的存、貸、匯業務和投資銀行的債券、股票發行以及各類證券、外匯、貴金屬交易、項目融資等業務，而且可以進行保險、抵押、證券經紀、基金等資產管理、咨詢以及電子金融服務等所有金融業務。從業務審批上看，德國銀行申請得到的業務許可證上所標明的業務范圍包括上述所有內容。可以說，全能銀行具有充分多元化的經營方式。這一多元化經營特征使得全能銀行在不同的競爭環境下可以保證銀行收益的穩定性；從另一方面看，可以保證資金來源的廣泛性和穩定性。

（二）通過股權投資形成業務網絡。從德國全能銀行的治理結構來看，全能銀行較為普遍的特征之一是，除了在境內外設立不具有獨立法人資格的分行和代表處之外，全能銀行集團通過股權投資的方式，普遍建立了具有獨立法人地位的全資或控股的專業性金融機構。這些專業性金融機構在傳統的雙重銀行體制下會被視為非銀行金融機構。通過全能銀行集團內部的交叉持股，全能銀行的業務范圍成為一個具有內在聯系性的網絡體系。

（三）幾家大的金融集團壟斷國內金融市場。德國的投資銀行發展模式的特色還在于其市場由幾家大的金融機構主導（類似于美國資本市場的競爭格局），而這些大機構幾乎清一色依附于大型商業銀行。如德國資本市場幾乎被德意志銀行、德累斯頓銀行及商業銀行這三家所壟斷，尤其是德意志銀行，其投資銀行業務不但占據了國內的首要份額，而且在國際證券的全球發行、包銷、金融產品的開發與交易、企業并購、財務顧問等方面均有出色表現。

（四）廣泛的集團外部相互持股。全能銀行具有廣泛的集團外部相互持股結構。這表現在兩個方面。一方面，全能銀行和其自身股東相互持股。例如，德累斯頓銀行集團的主要股東為安聯保險公司（安聯持股22%），但是與此同時，德累斯頓銀行集團也持有安聯保險公司10%左右的股份。正是依靠這種集團外部的相互持股結構，德國銀行業在世界銀行體系中獨創了“整體金融服務”的經營理念。例如，將保險業務和傳統商業銀行業務合并開發金融產品，保險公司和全能銀行共同進行保險產品與銀行產品的推銷和服務。另一方面，與世界上大多數銀行體制不同的是，德國的全能銀行能夠直接或間接地持有非銀行部門的債務類有價證券和股本類有價證券，并作為股東機構，參加非銀行部門公司的股東大會，行使股東權利。

三、全能銀行的主要競爭優勢

（一）資金優勢。全能型銀行以商業銀行為依托，具有聚集大量資金的能力。開展投資銀行業務，尤其是全球性的業務，銀行需要動用巨額資金，因此對于沒有足夠資金為基礎的投資銀行，很多重要業務將難以開展。顯然全能型銀行在資金融通、資本基礎方面具有明顯優勢。近年來，國際性的收購與兼并事件日漸增多，不僅要求投資銀行提供多種金融服務，而且要求投資銀行以雄厚的資金為企業購并融資。如荷蘭國際集團收購巴林銀行，就需要大量的資金作為基礎。同時資金優勢也帶來了人才優勢和技術優勢，如瑞士銀行公司高薪聘請芝加哥金融衍生工具專家；美國富達投資公司每年用于信息系統擴充的資金高達5億美元，以促進傳遞渠道的高科技化。

（二）網絡優勢。全能型銀行與企業關系密切，可通過控股組成財團從而擁有眾多的客戶，而且其商業銀行部分已經形成全球性銷售網絡。如德意志銀行公司以全球網絡為后盾，以較低成本為客戶提供證券承銷、企業融資、資本市場衍生工具、股票包銷、資產管理，以及組合投資管理等綜合性的跨國金融服務。當然這些全能型銀行在直接進入實行嚴格分業經營的別國資本市場時，往往會受到一些限制。這時一般通過收購、兼并當地的投資銀行來達到目的，在該國建立新的業務基地，并向這些子公司提供資金、技術、人才等方面的援助。

（三）范圍經濟優勢。全能銀行業務范圍較廣，能夠同時為顧客提供多種服務，經營成本低，在保障資金的盈利性、安全性和流動性方面有獨特優勢；全能銀行在應對金融全球化和自由化帶來的金融市場深刻變化的挑戰中，表現出較高的應變能力、靈活性及較強的競爭力。

（四）成本優勢。由于全能銀行業務范圍廣泛，有利于大幅度降低經營成本。一般而言，在費用或投資水平確定的情況下，銀行某種業務量的增加，將會提高效率、增加收益；全能銀行的流行模式是將銀行、證券、保險等各類金融業務融人一體化的架構之中，形成所謂的“金融超市”（或稱“金融百貨公司”），當不同的業務由一個機構提供時，其成本將低于多個機構提供時的成本。全能銀行所具有的成本優勢無疑將使其競爭力大大提高。除此之外，全能銀行通過全面的金融服務，使客戶與銀行之間更加相互了解、加強了雙方的聯系，有利于鞏固銀行與客戶之間的合作關系，從而也使其在競爭中處于有利地位。

（五）抗風險優勢。全能銀行具有“內在穩定”的特征，由于全能銀行的業務多樣化和收人來源多元化，銀行的一部分業務虧損可由其他部分業務活動的盈利來補償，即利用內部補償機制來穩定利潤收入，這就可以降低經營風險，使銀行經營活動更加穩健，有利于整個銀行體系保持穩定。此外，投資銀行與商業銀行業務的有機結合，有利于發揮系統優勢，拓寬業務領域，降低成本，分散風險，提高經濟效益。在激烈的競爭中處于更加有利地位，增強了抵抗經濟危機的能力，這是專業性很強的銀行等金融機構難以做到的。

四、近年來德國銀行業的主要變革

進入新世紀以來，德國的全能銀行也出現了某些深刻的變革，提高市場競爭力和增強盈利性成為共識，銀行兼并重組此起彼伏，銀行業間的整合和競爭不斷加劇。具體表現在以下幾個方面：

（一）實施并購戰略，實現業務整合。歐元的正式啟動和歐洲統一大市場的形成意味著歐洲原先分隔的各國孤立的小型市場的進入障礙不復存在，代之以容量巨大的統一市場，其發展潛力巨大，更適合“巨無霸”型的大銀行進行經營運作。在這樣的背景下，為應對美、日等國金融集團的挑戰，追求金融業的整體效益。德國等歐洲的各大商業銀行不斷上演合并與重組。

（二）實施經營戰略調整，突出業務強項。德國四大銀行是德國全能銀行的代表，在相當長的一段時間內，其全能化發展戰略十分相似，都強調盡可能從橫向（地域）和縱向（領域）拓展，而且有很強的跟從性戰略的特點。在新的競爭態勢下，這種全能化的戰略正逐漸發生變化。德國大銀行之間兼并重組的嘗試以及內部的調整和變革，所體現的正是其對自身發展狀況及外部競爭環境的重新評估和對發展戰略的重新審視。分析新世紀德國各大銀行的戰略，趨于一致的似乎只有一條，即先成為歐洲銀行，站穩歐洲市場，這是由歐洲統一市場的大背景所決定的。除了實力最強、也最有實力繼續強化全能性全球性的德意志銀行外，其它德國大銀行都相繼放棄了簡單的全能銀行發展戰略。德累斯頓銀行在兩次合并的嘗試失敗后，加快了向高盈利的投資銀行方向發展的腳步。德國商業銀行則根據自身實力和特點，從實力較弱的投資銀行領域退出，而進一步強化“中等客戶為主”的公司客戶戰略和資產管理與零售業務相結合的個人金融戰略，同時大力發展起步較早的網絡經紀業務，以突出局部的競爭優勢，并與意大利、西班牙、法國等國的大金融機構通過相互持股的方式結盟，避免由于規模較小而被吞并的危險；抵押聯合銀行則強調自身“區域性銀行”的特點，將發展重心放在其根據地——德國富裕的南部巴伐利亞地區及奧地利等中歐地區，并通過兼并奧地利銀行進一步強化其區域性發展戰略，并向東歐市場拓展。

（三）變革管理構架，縮減經營網點。德國銀行業非常發達，其弊端則是網點過剩。到本世紀初德國有各類銀行3000余家，網點近6萬，平均每1400人就有一個網點。為了提高銀行的資本盈利率，德國各大銀行對網點都相繼進行了調整，三大銀行的合并嘗試，其初衷也正是裁減國內過剩的經營網點，降低營運成本。同時，伴隨著經營網點的整合，德國大銀行對內部管理框架也在不斷進行調整和完善。在管理模式上，德國大銀行正趨向于集中化，借助于計算機網絡管理等支撐技術的飛躍發展，總行對分支機構的控制和管理得以加強，資源在最大程度上得到共享，集權的優勢便顯現出來；同時采用扁平型或矩陣型的管理結構，管理層次大大減少，如德國中央合作銀行從客戶經理層次到最高董事會層面之間只有部門經理和主管行長兩個層次，這種扁平型的結構對市場變化反應的靈敏度大大加強。德國大銀行對內部管理構架進行不斷變革，力求取得“集權”和“分權”的“雙贏”，——方面是借助高技術的管理工具，提高管理效率和管理者的管理幅度，從而在“集權”的同時減少管理層面，避免集權制下機構趨向臃腫的弊病；另一方面在銀行經營管理中，對票據管理、后勤支撐、產品開發、人力資源等部門實行統一集中化管理，采取一站式服務減少整個業務流程的環節。

（四）重視個人零售業務。首先是零售業務的分化。基于提高盈利能力的考慮，德國各大銀行都將個人金融市場劃分為兩塊：即擁有高額個人資產的“大客戶”和一般小客戶。前者由于其高盈利性。成為各大銀行爭奪的對象，在競爭中，銀行越來越強調為客戶提供度身定做的裁縫式、顧問式服務并作為資產管理業務的重要內容積極發展。其次是零售業務的價值重估。雖然零售業務自身經營成本較大，卻擁有一項價值巨大的資源——即零售業務的銷售網絡，因此如何利用這一資源，捆綁高附加值產品成為價值重估的關鍵。零售業務的銷售網絡不僅可以為銀行和保險業的融合與制度創新服務，對于投資銀行業務也具有重要價值。

（五）重視發展投資銀行業務。在德國混業經營的金融管理體制下，德國大銀行對于投資銀行業務原本就不存在進入障礙，但發展并不迅速。近年來受美國影響，德國股權文化蓬勃興起，資本市場膨脹，投資銀行業務獲利匪淺，成為德國各大銀行的寵兒，無一不將其作為重點發展的對象。在投資銀行的經營管理結構上，德國三大銀行也都進行了調整。德國商業銀行和德意志銀行都以投行業務的服務對象為導向，將投行業務中的資產管理與個人金融業務進行捆綁。德意志銀行堅持全能化的擴張，而德國商業銀行則將投資銀行業務作為傳統銀行服務的補充。德國銀行順應市場變化，積極進行發展戰略調整，大力發展投資銀行業務的直接結果就是證券業務收入占銀行業務總收入的比重穩步提高。

五、德國全能銀行對我國的啟示

（一）促進我國金融業的集團化發展。德國全能銀行的發展歷程表明，多元化經營的金融集團更有利于業務的發展和風險防范。在條件成熟時，我國的銀行業要吸收與借鑒這種銀行混合金融體制的發展模式，促進我國銀行業的集團化發展。

（二）實現我國銀行業的國際化。德國全能銀行的全球化戰略是通過在境外設立子公司和附屬公司擴展整個集團公司的經營網絡機構，通過收購其它國家的銀行拓展現有的海外分支機構，并且與其它銀行、企業開展各種形式合作，合作的方式可以是多樣化的，從松散的協作到固定的聯盟，以及收購、合并等。目前，我國跨國銀行組織結構和功能基本上還停留在海外分行和代表處的層次上，擴展余地極大。我國的大銀行可借鑒德國全能銀行的全球化戰略的經驗，根據自身的實力，制定行之有效的海外發展戰略。

（三）逐步開展多元化的金融服務業務。面對全球金融一體化以及大型化、全能化、電子化、網絡化為特點的銀行業發展趨勢，我國銀行業應在改進傳統業務的基礎上拓展業務領域，向多元化、全能化的方向發展。

（四）混業經營將是我國金融業的發展趨勢。國際金融領域的金融全球化和自由化日益加劇，改變了金融業的市場環境，促使金融結構發生深刻的變化，傳統的金融業分工和邊界日益模糊，金融機構的業務交叉現象越來越普遍，這是一種世界性的潮流，也預示著今后我國金融業經營體制的走向。德國全能銀行的發展與變革表明，銀行業務和證券等業務的混業經營是一國金融業走向強大，參與國際性競爭的重要前提條件。目前，混業經營已經是世界金融業的發展方向，我國應立足于經濟發展的現實，有條件地促進這種轉變。