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一、B銀行概述

B銀行1998年1月由六家城市信用社組建而成，2005年改革重組，成長為高成長性、極具活力的跨區(qū)域經(jīng)營的城市商業(yè)銀行，2010年推動全面轉型，實現(xiàn)從“總-支”二級管理架構向“總-分-支”三級管理架構的轉型和提升，經(jīng)過近幾年的持續(xù)改革創(chuàng)新，B銀行已發(fā)展成為一家極具活力的區(qū)域性股份制商業(yè)銀行。目前已開設廣州、深圳、重慶等13家異地分行，發(fā)起行籌建了一家村鎮(zhèn)銀行，營業(yè)網(wǎng)點近百家，現(xiàn)資產超1500億元，各項存款超1000億元，貸款超700億元，資本充足率達標，流動性充裕，各項監(jiān)管指標良好，監(jiān)管評級連續(xù)四年被評為城市商業(yè)銀行系統(tǒng)中最高監(jiān)管評級的“二類行”，成為中國城商行序列中公司治理最完善、監(jiān)管評級最優(yōu)、市場化程度最高的城市商業(yè)銀行之一。

二、B銀行預算管理體系現(xiàn)狀及問題

結合B銀行的發(fā)展沿革，2010年開始真正推行預算管理，自2013年起開始重視全面預算管理工具，現(xiàn)階段預算管理的實施，其本質為一項綜合性的管理活動，其根本目標為戰(zhàn)略規(guī)劃，以此為導向，由大部分人員參與，側重的內容包括財務預算及全過程控制（包括事前、事中、事后三個階段）。現(xiàn)預算管理體系包括經(jīng)營指標預算、費用資源配置方案、綜合考評辦法三部分，三部分相輔相成，形成預算考核體系的整體。綜合對比全面預算管理要求，其不足存在以下幾個方面：

(一)參與不全面

B銀行的計劃財務部作為預算的牽頭部門，負責匯總、協(xié)調與平衡各項預算，要求各業(yè)務條線部門積極參與到預算的編制過程，確保預算編制的科學性及可行性，而實際執(zhí)行過程中，由于部門職責、級別對等和財務觀念等問題，認為預算工作只是計財部的職責，其他部門（特別是業(yè)務部門）的參與基本方式只是被傳達、討價還價，而非業(yè)務部門對預算工作的參與程度就更低。

(二)綜合性特征不足

全面預算管理要求對資本、業(yè)務、財務三方面進行全方位管理，而實際執(zhí)行中，資本、財務及業(yè)務三方面關聯(lián)性不強，預算管理指導經(jīng)營活動多是業(yè)務預算，而業(yè)務預算是根據(jù)現(xiàn)有資產負債的存量以及預測的增量來確定；財務預算相較于業(yè)務預算來說，其是處于信息鏈后端的位置，就對經(jīng)營方面來說，無法獲得較高的參與度，且不具較強的控制力，因此無法有效的發(fā)揮出資源配置調控的作用，由于預算管理處于測算及“事后平衡”階段，而對資本的預算，往往更多的認為是計財應該去統(tǒng)籌平衡事項。

(三)預算周期偏長

B銀行預算采用“三下兩上”的“W”型編制流程，對比國際銀行“二下一上”的流程，多了總行對分支機構上報預算的審核，以及分支機構對總行審核結果的再次調整，這一內部博弈過程拉長了預算編制周期，一般預算工作自上年10-11月份啟動，下達預算是每年的3月份左右，有1-2個月的預算真空期，在此期間，以上年預算為參考。

(四)精細程度不夠

由于受到一些客觀條件的制約，B行很難通過預算分解的途徑構建全面的預算責任體系，當前的預算分解也只能是以機構維度作為基本依據(jù)，實現(xiàn)由總行分解到各經(jīng)營單位，而不能具體落實到人、崗，預算分解還未能從客戶、產品等維護得到有效開展，這也就導致預算管理還不能充分發(fā)揮出其對于經(jīng)營決策的“指揮棒”效用，而為了進一步控制預算完成難度，盡量獲得更廣泛的費用資源，還導致會潛在預算松弛的問題，且一般業(yè)務計劃以存量為基數(shù)，各經(jīng)營機構為避免下一年預算壓力過大，為保證長期獲得超額資源，往往在是否超額完成當年預算目標的問題上持謹慎態(tài)度。內部預算信息傳遞的失真導致全行層面預算管理進入惡性循環(huán)，不利于銀行快速發(fā)展。

(五)系統(tǒng)建設不足

B銀行現(xiàn)所有預算管理工作都是手工完成，缺乏系統(tǒng)支持，且因歷史數(shù)據(jù)源質量問題及會計計量復雜程度不斷增加的，數(shù)據(jù)支持方面，預算口徑的數(shù)據(jù)難以直接從核心系統(tǒng)取的，各外圍系統(tǒng)的業(yè)務數(shù)據(jù)也難以全面支持預算管理工作，現(xiàn)有的管理會計系統(tǒng)未涵蓋預算管理模塊。

三、改進B行全面預算管理的建議

(一)構建標準高效預算管理體系

針對原來組織架構不健全、預算管理效率低下等問題，建議設置預算管理委員會，一方面有助于其權威性的提高，另一方面還有利于做出對預算管理工作的統(tǒng)一規(guī)劃、決策以及實施，有助于對各方利益起到權衡的作用，控制甚至杜絕部門之間的不良博弈。有效做好預算管理與績效評價及戰(zhàn)略規(guī)劃間的銜接工作，促進銀行內部對預算管理關注度的提高。在依據(jù)“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總”這種基本的預算編制方法同時，進一步實現(xiàn)信息傳遞的規(guī)范化及標準化，實現(xiàn)對預算編制流程的優(yōu)化，盡量控制及減少反復次數(shù)、縮短預算周期。除上述幾點，還應廣泛借助于跨職能團隊或者是試點業(yè)務條線支持等組織形式，打破部門間存在的組織屏障，實現(xiàn)各部門組織之間的有效溝通與協(xié)作，進一步提高預算組織的專業(yè)性、靈活性。

(二)預算指標體系的科學設置

預算體系要全面覆蓋各項業(yè)務，以預算管理現(xiàn)狀為基礎，逐步擴大預算管理覆蓋面，做到全范圍預算。預算指標體系涵蓋包括盈利指標、資本指標、結構指標、風險指標與發(fā)展指標等全方位指標。要以定量、貨幣化的形式將各項經(jīng)營活動皆全面的反映出來，對資源分配、經(jīng)營效益間的量化關系加以明確，繼而保證預算的精細化管理。在資本約束的前提下，采用資本先導型預算管理，強化EVA（經(jīng)濟增加值）、RAROC(風險調整資本收益率)、CAR(資本充足率)等指標的運用，一切經(jīng)營活動及戰(zhàn)略目標圍繞資本目標展開。

(三)重視執(zhí)行差異分析及預算調整

再完善的預算在制定與執(zhí)行的過程中，都可能無法做到十全十美，這也就需要借助于預算差異分析，對其中潛在的問題及其原因加以判斷，將責任落實到個人身上，保證預算管理的科學與完善。需要及時開展預算監(jiān)控，關注內外部經(jīng)營環(huán)境變化對原預算基礎的影響，進一步提高預算差異分析頻率，重視預算差異分析結果。在預算調整方面，要建立嚴格、規(guī)范的預算調整審批程序和制度，明確預算調整的條件、預算調整的程序及預算調整的審批權限。

(四)搭建信息支持系統(tǒng)

于全面預算管理工作中，將信息科技力量的作用全面發(fā)揮出來，以此為根本，構建或進一步優(yōu)化現(xiàn)有系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的簡潔提取、加工、分析等功能，盡量解放人工計算，并進一步提高數(shù)據(jù)的準確性。以現(xiàn)有的管理會計系統(tǒng)為平臺，完善預算執(zhí)行數(shù)據(jù)處理的自動化及實時多維度數(shù)據(jù)抓取，實現(xiàn)預算事前、事中控制，降低預算部門信息溝通成本，創(chuàng)造活躍的報告環(huán)境。

作者:王偉 單位:廣東南粵銀行股份有限公司

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