導語：企業管理總結-勵精圖治,轉變觀念,迎接市場的洗禮一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

自1997年元月國家電力公司成立，1998年國務院機構改革正式撤消電力部；到1998年底正式提出電力系統廠網分開，引入競爭機制，建立規范有序的電力市場；再到2003年五大發電公司的成立。標志著我國電力企業改革的不斷深化，電力企業打破壟斷，加強競爭，由計劃經濟向市場經濟轉變已經是大勢所趨，不可逆轉。自從去年歸屬中國大唐集團公司以來，按照集團公司“兩型四化三個能力”的要求，保定熱電廠制訂了一系列的企業發展戰略和階段性目標，確立了經濟效益最大化的中心地位，把發展壯大企業規模最為第一要務來抓，在經營工作中，把“開好一個會，念好一本經，重視三要點，做好三件事”作為了重點。保定熱電廠作為一個具有40多年歷史、擁有2000多名職工的老的發電企業，長期運行在計劃經濟體制的管理之下，在改革的新形勢下無疑面臨著一場嚴峻的考驗，機遇與挑戰并存，困難與希望同在。雖然我們新建了兩臺12.5萬千瓦的抽汽機組，具備了一定的競爭能力，但要在不久的將來在市場的競爭中贏得一席之地，確保企業的不斷發展，就必須進行一系列強有力的深化改革，在運營機制、管理方式等方面有大的動作。最為重要的一點就是全廠職工要徹底的解放思想，更新觀念，用新眼光看待事物，用新思路解決問題，用新方法管理企業，想盡一切方法壯大企業的實力，只有這樣才能保證在日趨激烈的競爭中立于不敗之地。

解放思想，更新觀念，為企業轉換經營機制創造必要的條件

電力企業改革已進入了關鍵的攻堅階段，新的形勢發展要求我們不斷解放思想，更新觀念，為企業的發展和改革創造必要的條件。回顧保定熱電廠40多年的歷史，可以發現我廠由于實行的是一套封閉的生產性管理模式，無論是思維方式、行為習慣、工作方式方法還是企業的組織結構、管理體系等諸多方面都與現代化企業制度相去甚遠，做任何事情都是一個“穩”字當頭，在周圍的競爭對手都在競相建設大機組的同時，我廠的發電容量始終未能登上一個新臺階。“亡羊補牢，猶未晚亦”，我們的企業要發展，要爭取經濟效益最大化，就必須進行根本性的轉變。思想是行動的先導，觀念轉變的快慢和深度，直接關系到企業改革的進程。保定熱電廠是一個老廠，轉變職工頭腦中固有的傳統觀念顯得尤為重要，走在廠區里，我最怕見到的就是我們的干部職工流露出一副國有壟斷企業的天不怕地不怕的情緒，戰線已然推進到了我們的家門口，卻還是一臉渾然不知的模樣，真叫人擔心呀！所以我們當前有必要教育職工樹立以下幾個新觀念：一是危機意識和競爭意識。讓職工意識到不努力明天就有可能沒飯吃。二是要研究市場的導向，摸透市場的規律。三是堅持經濟效益最大化為中心。企業存在的目的就是為社會創造更多的價值，一個連年虧損的企業就沒有了存在的價值。大唐集團公司為我廠今年下達的利潤指標是保廠1630萬元，華源－4750萬元，要比去年減虧7350萬元，明年要全部扭虧。這些指標靠以前那樣的“等、靠、要”是不可能實現的，要靠全廠干部職工觀念的轉變和集體的努力，具體說就是要學會過日子，原料上要把成本降下來，生產要注意雙增雙節，公關部門要把電熱價盡可能的往上提。總之，要通過不斷的發動和宣傳，增強職工的責任意識、風險意識、效率意識，迫使職工加強個人的學習和鍛煉，提高心理素質，在市場大潮的沖擊下既不無所適從，也不貿然出擊，而是團結一心積極的為企業的發展出主意想辦法，推進企業的不斷進步。

深化改革，強化管理，理順關系

轉換企業的內部經營機制

企業的經營機制，是指所有者與經營者、勞動者之間通過采取一定的經濟利益形式和經濟組織形式，運用一定的調節機制，確定權利的分配、責任分擔和利益分享的制約關系，所形成的決定企業經營行為的機制。面對電力改革不斷深化的局面，我廠要想從容的應對挑戰，首要一條就是要建立一種公正合理、制度嚴明、充滿活力的經營機制，從而強化內部管理，挖掘內部潛力，不斷的提高企業的競爭力。

今年以來，我廠深化了人事、工資等方面的改革，積極穩妥的推進了人力資源的整合，完善了內部的運營機制。長期以來受舊的管理模式的束縛，我廠的管理用人機制始終無法理順，存在這干部選拔機制不科學、干部能上不能下、崗位競爭機制不明確等問題，甚至出現了庸人占崗位，能人無用武之地的現象，嚴重損害了廣大職工的利益，挫傷了職工為企業做貢獻的積極性，同時造成了企業內部機制的阻塞，運行效率的低下。通過這次人力資源整合，重新對管理崗位進行了定編、定崗、定員，推行考試競爭上崗，擇優錄用，在錄用上打破身份界限，實行了能上能下的動態管理機制。這種人事任用上跨躍式的進步，取得了很好的效果，大大調動了職工參與企業建設的積極性。在下一步的工作中我們還要進一步開展這項工作，使得更多的職工參與進來。

其次，我廠要作為一個獨立的實體參加市場的競爭，必須建立健全各項規章制度，形成企業內部的制約機制。這是個老生常談的問題，“打鐵先要自身硬”的道理誰都明白，然而在新的形勢下，只有一條“自身硬”是遠遠不夠的了，還要做到人無我有、人有我精。我廠經過多年的實踐，已經形成了一套成熟的規章制度體系，但是這些制度大多是在計劃經濟時期制訂的，已經明顯不適合新的形勢的要求，尤其是在生產管理、財務管理、教育培訓管理等方面，成為了制約我廠發展的瓶頸，當務之急就是要從市場的實際需求出發，以人為本，標準高、要求嚴的建立和完善企業各項規章制度，是企業和職工的行為有法可依、有章可循。

加強成本核算機制

加大考核力度

自從我廠歸屬大唐集團公司以來，方方面面都發生了很大的變化，這些變化中讓人感受最深的恐怕就是成本核算機制的變化了。電力企業改革以前，我們是國有壟斷經營，與其說我們是一個企業，倒不如說更像是一個車間，原料靠上級調撥，產品也是統購統銷，考慮最多的就是怎么向上面多要錢，節約更是無從談起。現在不同了，我們自己要挑家過日子，一分錢都要精打細算著花，集團公司還給我們制定了“雙掛五考”的考核目標，這些目標能否完成直接關系到每一名職工的切身利益。所以在實際工作中，思路與觀念的轉變顯得尤為重要，比如過去我們只要求多發電，現在不但要求多發電，還要看發出去的電是不是掙錢，也就是說我們不但要學會干事還要學會算賬，要不斷的降低生產的成本。為了做好這項工作，筆者認為要從以下幾個方面做起：

第一是建立規范的資金管理體系和成本控制體系，把成本的管理作為企業管理的主要工作來抓。

第二是把指標分解，責任層層下放落實到人。可以將一個大的考核指標分解成若干小指標，并將小指標進一步分解，落實到相關的科室、車間、班組和個人。讓人人感到有壓力、有責任，最大限度的杜絕工作中責任心不強和鋪張浪費的產生。

第三是不斷加大考核力度。對于關系到成本費用的完成情況定期由廠部主持各科室、車間召開經濟活動分析會，找出整改措施，并把考核任務與職工的個人收入掛鉤，不搞大鍋飯，讓做的好的職工確實嘗到甜頭。

總之，對于發電成本嚴格把關、嚴格考核，形成“全員、全方位、全過程”的成本控制管理模式，既是企業轉變經營機制的手段，也是為今后“廠網分開、競價上網”，企業參與市場競爭打下一個堅實的基礎。

電力企業的改革是大方向，企業的發展是硬道理。只有不斷的解放思想，更新觀念，破除舊思想舊觀念對我們的束縛，才能為企業的發展注入勃勃生機。為了搞好電力企業的改革，我們務必要轉換機制，強化管理，以新的姿態，新的業績，迎接市場的洗禮，規劃保定熱電廠的新藍圖。

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