導語：人本企業文化管理的幾點思考一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

人本管理是指在現代社會政治、經濟、文化條件下，企業在其管理活動中以人作為管理的主要對象，以合理滿足企業全體人員正當需要為出發點，開發、利用企業的人力資源，從而實現企業目標，并進而實現組織內全體人員全面的發展，其是現代人力資源管理的核心理念。本文就對人本管理的認識、實現途徑和作用談點粗淺的看法。一、對人本管理的認識（一）人本管理產生有其特殊的社會歷史條件從管理科學的發展歷史來看，任何一門管理科學的產生及發展都是對應于一定的社會歷史條件。從泰羅的科學管理到以人為中心的現代人力資源管理，從表面看似乎是科學發展的邏輯過程，實際上是社會歷史條件的產物，是客觀社會歷史對管理科學與實踐的要求。現代人力資源管理之所以廣泛運用且產生積極的效果，是由現代社會歷史條件所決定的：一方面，社會經濟的發展已由主要領先自然物質資源轉移到主要領先人力資源，即由物本型經濟轉變成人本型經濟；另一方面，社會的發展、文明的進步使人的主體意識空前覺醒，使平等、追求幸福生活成為人的不可剝奪的神圣權利。因此，在管理活動中平等地對待員工不僅是管理者的一種人道行為，而且還是有效開發人力資源的一種必要條件，一種內在要求，并且這些這些要求已部分轉為社會意志，有些已成為國家的法律法規。（二）合理地滿足企業全體人員的正當人性需求是人本管理的本質要求這一本質要求不僅指公司要尊重普通員工，滿足他們的生存、安全、社交、自我實現等需求，同時也要求普通員工尊重領導層（或高階層員工），尊重投資者和公司的各種需求。當然，不能無條件地滿足那些不正當的需求或企業無法予以滿足的要求。（三）人本管理不能只注重行政職能而忽視戰略職能從行政職能的角度上看，日常的人力資源管理工作屬于戰術性和行政性工作。如，招聘和培訓員工、工資的計算與發放、考勤管理、文體活動組織、人事檔案管理等；從戰略職能的角度上看，人本管理的理念之一是將企業中的員工視為非常重要的資源，是企業價值的重要體現，人本管理工作就是將這些資源加以有效地開發和利用職權，使之成為提高企業核心競爭能力的重要推動力。其常規工作包括進行改組和業務流程的設計、參與提供業務信息、制訂人才保留計劃等。（四）人本管理與人事管理相比存在不少創新以人為本的人力資源管理是由傳統人事管理發展而來的，但它突破了人事管理的界限，在許多方面進行了創新：一是人本管理觀念更新。它對員工的假設由原來的“單位人”、“社會人”轉變為“文化人”，由原來將員工視為成本負擔轉變為有價值的重要資源；人力資源部門也由原來的行政事務部門轉變為生產效益部門。二是人本管理目標更明確。人事管理主要考慮組織的實現，而人本管理既要考慮組織目標的實現，又要考慮員工個人的發展，強調在實現組織目標的同時實現個人的全面發展。三是人本管理內容更豐富。它從原來單純的“進、管、出”職能上升到“為實現組織目標而對人力資源的開發、保持、利用和發展等方面進行的管理”。四是人本管理方法更科學。它由原來被動型的管理轉變為主動型的開發，由以“事”為中心的管理轉變為以“人”為中心的管理。二、加強人本管理的措施與途徑（一）牢固樹立以人為本的思想，充分調動人的積極性和創造性在市場經濟條件下，企業要健康、快速發展，最重要的是最大限度地開發人力資源。我們必須牢固樹立人力資源是第一資源的觀念，充分認識人力資源開發與管理的戰略意義。一個企業，衡量它的改革是否成功，管理是否科學，根本的一條是看它是否樹立了以人為本的思想，是否把廣大職工的積極性、創造性真正調動起來了。企業領導者的一個重要職責是，營造人才競爭向上的氛圍和環境，樹立公開競爭、優勝劣汰、無功就是過的新觀念，激勵大家比才能、比貢獻，人人為企業出力獻策。加強人本管理是企業的一項十分重要性的管理工作，也是企業保持生機活力的根本舉措。（二）努力提高企業領導者自身的素質作為管理主體的人——企業領導者，在管理活動中始終處于主導地位。他們的作用是至關重要的，他們承擔著創造決策的職責，承擔著經濟創新的角色，承擔著科學管理的職能，承擔著資源配置的責任。實踐證明，企業的好環和企業領導者素質的優劣有關。西方經濟理論更是強調企業家才能在四在生產要素（勞動、資本、土地、企業家才能）中的關鍵作用。因此，堅持人本管理觀念，首要的是解決企業領導者素質提高的問題。作為企業領導者，首先要能在眾多的信息中梳理出重要的部分進行科學決策；必須要善于與人交往，傳遞信息；必須有很好的運營機制和長遠打算；必須非常重視人才，要從實際出發，要把人本管理貫徹到企業管理經營過程的始終，帶領廣大員工積極推進企業的改革和發展。這不僅僅是市場經濟的必然要求，而且也將成為社會全面發展的重要途徑。（三）加快建立有利于用好現有人才的動力機制企業要發展，就要牢固樹立“人才為本”的觀念，發現人才、培養人才、充分開發和利用人才；就要新生人才、保護人才、留住人才，做到人盡其才，才盡其用。為此，1、要堅持物質激勵精神激勵有機結合。從經營角度來說，“物質動力”即物質的刺激力，包括工資、福利待遇等，任何人也不能否認物質需求的動力作用。同時，“精神動力”也是一種激勵因素，包括個人對工作的興趣、成就感、自我價值的實現、受到他人的尊重等。應將二者有機地結合起來，片面強調物質動力難以達到應有的效果，片面強調精神動力，精神動力最終也會失去基礎。2、確實建立“按貢獻大小分配、效率優先、兼顧公平”的分配制度。企業必須認真改變現有的一些不科學的分配制度，使用權個人的經濟收入與其貢獻掛鉤，特別是對那些作用突出、崗位重要、貢獻大的人才應該加大其收分配的力度。3、推選積極成功的企業文化，激發人才的向心力。良好的企業文化能促進企業的健康生存和長足發展，最終也會提高企業的經營者和廣大員工的收入，充分調動廣大員工的積極性。4、要建立人才脫穎而出并根據不同人才特點采用不同使用方法的制度。“人無完人”，對待人才也要用“寬容”二字來看待。要學會使用人才，用人不能拘泥于“自己人”，同時，要克服“馬太效應”。不能只局限于目前現成的人才狀況，還要發現使用潛在人才。（四）重視人本管理的創新1、樹立“知識管理”思想，體現人本管理思想的創新。人力資源是組織的第一資源，這種觀念已被人們廣泛接受。然而由于信息技術特別是網絡技術的發展，知識產生、傳遞以及更新速度的急劇加快，任何組織要想通過占有人力資源來占有知識，從而獲取知識創新成果已不可能。相比之下，對知識的創新、獲取與經營，成為企業獲取利潤的關鍵。這樣，人力資源中的一部份——知識型員工就成了企業關注的重心，對國際上已有知識的共享成為企業獲取知識的主要途徑，而對企業知識的創新與共享所付出的代價的比較，成為了知識管理的主要內容。因此，企業人本管理就應樹立“知識管理”的思想，突出人本管理的知識意識、共享意識和效益意識。2、建立權變型組織，體現人本管理組織的創新。科技革命帶來了組織創新，在知識經濟條件下，應建立何種形式才能讓企業獲得更多的創新利潤呢？從經濟學角度來看，能獲得更多創新利潤的組織應該是那種對知識創新、傳遞速度很快而成本與風險又低的組織。然而，由于企業產品類型、生產特征以及規模不同，即使是同一企業，在產品生命周期的不同階段，其組織形式也可能不同。但不管怎樣，都應適應市場變化，使企業自身成為一個有利于全體員工不斷學習的學習型組織。確切地說，適應知識經濟發展的組織應該是一個權變型組織。3、實施個性化管理，體現人本管理方法的創新。雖然知識型員工是知識經濟條件下人本管理的重心，但對知識經濟所帶來的創新成果的占有，還需要全體員工密切配合，即需要團隊精神來實現。如何才能達到既發揮知識型員工的作用，又發揮團隊整體作用呢？現行的團他同一管理模式，可能激勵部分普通員工，但同時還會打擊另一部分知識型員工的積極性因而最終難以發揮團隊整體作用。而建立共同愿望，對不同文化背景、不同需求的各類員工依據他們在企業內的不同作用進行個性化管理（比如對不同員工實行不同的招聘方式，不同的薪酬激勵制度等），滿足不同員工的需求，從而促進員工對知創新成果占有的需求。4、選擇契約化的雇用方式，體現人本管理手段的創新。契約化雇用方式是一種依據法律來管理的方式，不同于現在的行政雇用方式，它通過契約來界定勞資雙方的權利和義務，界定雙方所擁有的知識范圍，解決知識型員工難以監督的弊端，使知識資本的歸屬問題合法化。三、加強人本管理對煙草行業可持續發展的啟示（一）進一步提高對“人才資源是第一資源”的認識馬克思勞動價值論創立在一百多年前，那時馬克思就遠見卓識提出科學也是生產力。今天，當代工業經濟向知識信息經濟轉變，體力勞動向腦力勞動為主導轉變。因此，在社會化大生產條件下，經營管理作為復雜勞動，都是創造價值的勞動，其創造的價值大大高于簡單勞動。在現實生活中，不乏“一個興企，一人亡企”的例子，這些都說明人才資源的價值和重要性。例如，有了比爾。蓋茨這樣的人才，就能創造微軟這樣一個全球性企業的知名品牌。肋了張瑞敏這樣的企業家，就有了“海爾”這艘航空母艦。隨著知識經濟的發展，人才人微言輕知識的載體，其作用日益顯著。在煙草行業，在造就各類專門人才的基礎上，要把造就懂經營、善管理的企業家隊伍當作當務之急。只有企業家人才庫存豐沛了，才能有煙草行業持續、健康、快速的發展。（二）充分開發、合理利用人才資源，建立科學規范的人才評價機制在市場經濟下，做好勞動力的開發和管理工作，必須按照勞動力市場規律，建立科學規范的培訓、考核和就業制度。人才的社會評價，包括錄用、待遇、升遷等的依據、標準和方法，對人力資源開發具有導向功能。煙草行業已初步制定崗位分類，但更重要的是根據崗位需要來選聘人員，有的專業性比較強的崗位需要相應的資格證書，實行畢業證書和技術等級證書“雙證制”作為求職、上崗的憑證。錄取員工需要經過上崗前培訓和一定時期的試用期，升遷應建立在良好的人員測評、考核制度基礎之上。一個公正、客觀的人員升遷安排和計劃，是微觀人力資源開發激勵機制的重要環節。人員升遷，應充分體現貢獻、能力、道德優先的原則。（三）健全干部選拔任用的科學機制樹立“人才資源是第一資源”觀念，必須要用制度來保證。這要求我們在干部使用上必須“選賢任能”。黨的十五屆六中全會決定把“堅持任人唯賢，反對用人上的不正之風”作為黨風建設的一項重要任務，提出要完善制度，健全機制，堅持用好作風選人、選作風好的人。選賢任能，關鍵是要建立科學的選人用人機制。一是要繼續完善民主推薦、評議、公示制度，走群眾路線。二是要制定切實可行的以實績為核心，包括德、能、勤、績各個方面在內的評價標準。三是要建立領導班子任期目標責任制和領導干部人事制度改革，引入競爭機制，變“相馬”為“賽馬”，創造一種公正、公平、公開的競爭環境。五是要建立教育和監督機制，克服重選拔任用、輕監督管理的傾向。（四）深化收分配制度改革根據馬克思提出“勞動是唯一的價值源泉”的原理，“價值財富”是人類體力勞動和腦力的凝結，一切生產勞動（包括科技工作、管理勞動）都是創造價值的源泉。在科技飛速發展的今天，腦力勞動是倍加的體力勞動，智力、知識在創造價值中比例越來越大。我們在深化收分配制度改革時，也要與時俱進，研究制定科學技術和管理勞動參與分配的政策措施，最大限度地調動管理人才、科技人才的積極性。總之，在煙草行業人本管理中，解放思想、更新觀念是前提，狠抓落實、建立機制是保證，進一步深化收分配機制改革則為人力資本的有效管理提供支持。人力資本投資是效益最佳、回報最好的投資，我們必須把這項工作擺上重要的位置，在開發和管理上下工夫、作文章，更好地為煙草經濟建設服務。