導(dǎo)語(yǔ)：論企業(yè)如何解決并購(gòu)中的企業(yè)文化整合一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

縱觀中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的歷史，并購(gòu)重組成功的比例并不高，大約不超過(guò)50%。賽迪顧問(wèn)的研究表明，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)案件中真正成功的還不到20%。這與麥肯錫和科爾尼關(guān)于全球市場(chǎng)的并購(gòu)案例的研究基本一致，中國(guó)市場(chǎng)企業(yè)并購(gòu)的成功率低于發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)并購(gòu)成功率近10個(gè)百分點(diǎn)并購(gòu)重組失敗的原因也有很多，但究其因企業(yè)文化的融合失敗是主要原因。由于在許多企業(yè)的并購(gòu)案例中，并購(gòu)方大多只注重有形資源的實(shí)物重組，而忽視對(duì)企業(yè)文化的整合。事實(shí)上，有效融合并購(gòu)雙方的企業(yè)文化，是促進(jìn)資產(chǎn)重組、資源再配置的最大優(yōu)勢(shì)釋放的重要因子。

并購(gòu)企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)形式

(一)精神文化

企業(yè)精神文化是蘊(yùn)含于企業(yè)群體內(nèi)，具有導(dǎo)向、激勵(lì)、內(nèi)聚、自控和協(xié)調(diào)能力的文化。它的核心價(jià)值觀念是行為的先導(dǎo)，是企業(yè)員工潛能發(fā)揮的催化劑，而價(jià)值觀念又具有慣性和傳遞性。因而不同的企業(yè)文化整合，主要在于企業(yè)價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變與統(tǒng)一。在企業(yè)并購(gòu)中，精神文化首先會(huì)受到強(qiáng)烈的沖擊，主要表現(xiàn)為以下原因:(1)企業(yè)精神是全體員工(或大多數(shù))共同一致的意志狀態(tài)和思想境界，一旦受到?jīng)_擊或受到否定，員工的思想陷入茫然，自然會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒;(2)原有的企業(yè)價(jià)值觀已經(jīng)成為員工思想行為準(zhǔn)則，一旦遇到挑戰(zhàn)或更新往往會(huì)產(chǎn)生排斥、失落、難以適應(yīng)，從而阻礙新的價(jià)值觀的形成和樹(shù)立;(3)原有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和管理模式被調(diào)整，員工會(huì)感到不知所措，導(dǎo)致對(duì)新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、管理模式采取排斥態(tài)度。

(二)制度文化

企業(yè)制度文化主要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機(jī)構(gòu)和企業(yè)管理制度三個(gè)方面。企業(yè)制度文化的調(diào)整是為企業(yè)的精神文化和行為文化奠基礎(chǔ)的。由于理念乃至局部利益的再調(diào)整，使得員工常懷念原有的體制，以致于對(duì)新的制度文化從意識(shí)和行為都有意無(wú)意地抵觸。尤其是涉及到薪酬制度和人事調(diào)整常常帶來(lái)系統(tǒng)影響，導(dǎo)致決策體系的不同往往成為沖突的前沿。總之，一旦發(fā)生并購(gòu)整合，企業(yè)制度的沖突是非常明顯的，重點(diǎn)體現(xiàn)在執(zhí)行力不到位或者根本不執(zhí)行。

(三)行為文化

企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)娛樂(lè)中產(chǎn)生的活動(dòng)文化。它包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)、教育宣傳、人際關(guān)系活動(dòng)、文娛體育活動(dòng)中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動(dòng)態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的折射。當(dāng)企業(yè)并購(gòu)后，企業(yè)的精神文化和制度文化均發(fā)生變化，企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也會(huì)發(fā)生變化，因此，企業(yè)的行為文化也會(huì)發(fā)生摩擦與碰撞沖，主要體現(xiàn)在員工的行為規(guī)范、人際關(guān)系以及精神面貌等方面。

并購(gòu)企業(yè)文化整合模式分析

在企業(yè)并購(gòu)重組中，無(wú)論企業(yè)實(shí)施橫向并購(gòu)或縱向并購(gòu)戰(zhàn)略，企業(yè)都將面臨著以下四種文化形態(tài):強(qiáng)勢(shì)對(duì)弱勢(shì)文化〔簡(jiǎn)稱:強(qiáng)弱文化〕、強(qiáng)勢(shì)對(duì)強(qiáng)勢(shì)文化〔簡(jiǎn)稱:強(qiáng)強(qiáng)文化〕、弱勢(shì)對(duì)強(qiáng)勢(shì)文化〔簡(jiǎn)稱:弱強(qiáng)文化〕、弱勢(shì)對(duì)弱勢(shì)文化〔簡(jiǎn)稱:弱弱文化〕。通過(guò)對(duì)并購(gòu)雙方企業(yè)文化進(jìn)行分析，根據(jù)上述不同的企業(yè)文化形態(tài)，我們引出了四種不同的文化整合模式即同化式、融合式、隔離式、促進(jìn)式。

(1)同化式:并購(gòu)方的企業(yè)文化明顯強(qiáng)于被并購(gòu)方的企業(yè)文化(強(qiáng)勢(shì)文化對(duì)弱勢(shì)文化)當(dāng)強(qiáng)勢(shì)文化公司發(fā)起對(duì)弱勢(shì)文化公司的并購(gòu)時(shí)，在新的企業(yè)文化整合過(guò)程中，就可以運(yùn)用同化模式，即將并購(gòu)方的企業(yè)文化在新的企業(yè)中進(jìn)行推廣。在這種整合模式運(yùn)用的時(shí)候，由于弱勢(shì)文化公司的企業(yè)文化被取代，可能容易導(dǎo)致被并購(gòu)公司的員工自衛(wèi)意識(shí)的形成并付諸行動(dòng)，因此并購(gòu)方應(yīng)充分尊重被并購(gòu)企業(yè)文化，最大程度地減少直至消除被并購(gòu)方企業(yè)員工產(chǎn)生的一些抵抗情緒。該模式的有利之處是能夠較好地體現(xiàn)了并購(gòu)發(fā)起方的思想，且整合速度較快。該模式的弊端就是這種“文化殖民”或者說(shuō)“文化統(tǒng)治”往往會(huì)產(chǎn)生較強(qiáng)的文化沖突，造成較大的整合風(fēng)險(xiǎn)。

(2)融合式:并購(gòu)雙方的企業(yè)文化都不完善，同處于較低級(jí)的發(fā)展階段，并且沒(méi)有一方取得明顯的發(fā)展優(yōu)勢(shì)時(shí)，宜推行融合式文化整合。(弱勢(shì)文化對(duì)弱勢(shì)文化)具體操作方法是:首先對(duì)并購(gòu)雙方企業(yè)的文化進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)、客觀公正的評(píng)析。然后根據(jù)評(píng)析結(jié)果，去除兩種文化中的不適合新企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略部分，提煉出雙方文化的優(yōu)秀部分并進(jìn)行有效的整合，從而培育出一種新的企業(yè)文化體系。由于這種文化綜合了兩家之所長(zhǎng)，容易得到他們的理解和認(rèn)同，從而大大減小了整合過(guò)程中可能遇到的阻力，使整合目標(biāo)易于實(shí)現(xiàn)。但這種模式的弊端是雙方文化都沒(méi)有“比較優(yōu)勢(shì)”，缺乏一種能夠起主導(dǎo)力量的文化，由此會(huì)造成整合速度較慢，模糊企業(yè)的發(fā)展方向。

(3)隔離式:并購(gòu)雙方的企業(yè)文化都處于高級(jí)發(fā)展階段時(shí)，對(duì)新企業(yè)的企業(yè)文化整合就適宜采取隔離模式。(強(qiáng)勢(shì)文化對(duì)強(qiáng)勢(shì)文化)因?yàn)閮煞N企業(yè)文化在各自的企業(yè)中都發(fā)展較好，經(jīng)過(guò)不斷地培植與完善，都已處于成熟或比較成熟的發(fā)展階段，簡(jiǎn)單的采取取代或再造的方式都不是上選之策。并購(gòu)后突然植入一種全新的企業(yè)文化所，勢(shì)必產(chǎn)生強(qiáng)烈的排斥作用，從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。因此較為可行的思路是在新企業(yè)中保留這兩種文化，并實(shí)行“一企兩制”，在鼓勵(lì)它們?cè)诔姓J(rèn)彼此差異和合理性的基礎(chǔ)上，開(kāi)展最廣泛的交流與合作。該文化整合模式的有利之處是并購(gòu)雙方的文化核心都保留下來(lái)，整合過(guò)程會(huì)比較順暢。同時(shí)，還可以發(fā)揮兩種文化優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的作用。但這種模式弊端在于實(shí)行“一企兩制”，對(duì)新企業(yè)的管理和協(xié)調(diào)能力要求比較高。

(4)促進(jìn)式:當(dāng)并購(gòu)方企業(yè)通過(guò)其龐大的規(guī)模和資金勢(shì)力，或者通過(guò)運(yùn)用某種謀略而在與被并購(gòu)方企業(yè)進(jìn)行的控制與反控制的博弈中取勝時(shí)，其企業(yè)文化可能只處于低級(jí)階段的水平，而被并購(gòu)企業(yè)實(shí)際控制人雖然在經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)上的爭(zhēng)奪中處于下風(fēng)，但其企業(yè)文化可能已處于高級(jí)階段的水平。在這種情形下，根據(jù)利益最大化的經(jīng)濟(jì)原則，并購(gòu)方應(yīng)從整個(gè)企業(yè)的大局著眼，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)文化資源予以充分的肯定與尊重，并且要將被并購(gòu)方企業(yè)文化進(jìn)行系統(tǒng)化、理論化的升華，再將其納入新的企業(yè)文化中。該整合方式的優(yōu)點(diǎn)是:并購(gòu)方尊重被并購(gòu)方、虛心學(xué)習(xí)對(duì)方文化內(nèi)涵的方法會(huì)得到被并購(gòu)方企業(yè)員工的尊重與好感，促使企業(yè)文化的整合順利實(shí)施。缺點(diǎn)在于:如果被并購(gòu)方企業(yè)文化的核心部分雖然能夠在新企業(yè)中能發(fā)揮較好的作用，但卻無(wú)法與并購(gòu)方企業(yè)文化有效磨合，就會(huì)產(chǎn)生“水桶效應(yīng)”，并最終拖垮被并購(gòu)企業(yè)，造成優(yōu)勢(shì)資源的浪費(fèi)。

并購(gòu)企業(yè)文化整合策略

企業(yè)文化整合也是一種組織變革，根據(jù)著名的組織管理學(xué)家?guī)鞝柼亍だ諟氐摹敖鈨觥兏铩匦聝鼋Y(jié)”的組織變革三部曲理論，我們將文化整合流程劃分為三個(gè)階段:即文化解凍、文化整合以及文化凍結(jié)，在不同的階段實(shí)施不同的策略。

(一)文化解凍階段

企業(yè)文化是一個(gè)長(zhǎng)期積淀的過(guò)程，其時(shí)刻對(duì)組織成員的行為形成無(wú)形的約束力，因此企業(yè)文化的整合不是在短時(shí)期內(nèi)可以解決的，需要并購(gòu)雙方對(duì)其戰(zhàn)略定位有個(gè)認(rèn)識(shí)的過(guò)程，也是思想上的一個(gè)解凍的過(guò)程。因此，在文化解凍階段，應(yīng)該在并購(gòu)前要充分做好文化溝通、文化盡職調(diào)查和并購(gòu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的文化整合能力的考察、并購(gòu)實(shí)施后的溝通和引導(dǎo)等項(xiàng)工作。

1、文化溝通。文化溝通包括

并購(gòu)前的溝通及并購(gòu)后的溝通，目的是要并購(gòu)雙方都能真實(shí)感受彼此的文化，而且是真誠(chéng)地去表達(dá)和表現(xiàn)，特別是在并購(gòu)交易行為發(fā)生之前。這樣從思想和行動(dòng)上都能充分應(yīng)對(duì)并購(gòu)后來(lái)自各方的文化沖突，切實(shí)降低文化差異的影響。

2、文化盡職調(diào)查。文化盡職調(diào)查也稱文化審慎調(diào)查，是指在并購(gòu)行為實(shí)施前對(duì)并購(gòu)各方企業(yè)的文化體系開(kāi)展調(diào)查和分析，并形成初步的報(bào)告，以幫助并購(gòu)各方對(duì)可能存在的文化差異進(jìn)行分析，從而了解并購(gòu)后這些文化差異會(huì)產(chǎn)生什么影響。

3、并購(gòu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的文化整合能力在選拔并購(gòu)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)候，要切實(shí)考察其領(lǐng)導(dǎo)力，只有具備了一定的領(lǐng)導(dǎo)力，才有可能把握文化整合的實(shí)施，否則并購(gòu)后的文化整合很難成功。我們所指文化整合能力是指并購(gòu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人處理文化沖突問(wèn)題的態(tài)度、技巧，尤其是與觀點(diǎn)不同的人共同處理問(wèn)題以達(dá)成組織目標(biāo)的一種能力。

(二)文化整合階段

企業(yè)文化的三個(gè)層次即精神文化、制度文化和行為文化在通常情況下是處于一種相互制約、相互轉(zhuǎn)換的和諧狀況，即新的精神文化成為新制度文化的發(fā)展動(dòng)力，制度文化又可以推進(jìn)行為文化建設(shè)，從而又成為新的精神文化的基礎(chǔ)。但是，在實(shí)際操作過(guò)程中，并購(gòu)后的企業(yè)文化整合方向恰恰相反，一般首先從行為文化和制度文化開(kāi)始整合，主要原因是精神文化具有慣性和傳遞性，使得精神文化的整合所需要的時(shí)間更長(zhǎng)，整合難度也是最大。按照企業(yè)文化層次的劃分，企業(yè)文化整合主要包括以下三個(gè)方面:

1、企業(yè)精神文化的整合。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)精神文化的核心層。企業(yè)并購(gòu)后，企業(yè)價(jià)值觀的整合是重中之重的工作。樹(shù)立新的統(tǒng)一的價(jià)值觀，就要吸納原有企業(yè)價(jià)值觀念中的有利因素，揚(yáng)棄不利因素，同時(shí)倡導(dǎo)和建立新的價(jià)值觀體系，待條件成熟就取而代之。

2、企業(yè)制度文化的整合。企業(yè)在并購(gòu)后，應(yīng)當(dāng)根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略的需要，對(duì)原有的管理體系進(jìn)行梳理，建立和完善管理制度體系。制度規(guī)范是企業(yè)價(jià)值觀的表現(xiàn)形式之一，可以強(qiáng)化新文化在員工思想上的積淀。

3.企業(yè)行為文化的整合。企業(yè)行為文化能夠強(qiáng)化企業(yè)員工的協(xié)同感和對(duì)企業(yè)深層次理念文化的理解，例如CIS戰(zhàn)略的實(shí)施。企業(yè)著裝的統(tǒng)一，可以使員工產(chǎn)生紀(jì)律感、歸屬感;企業(yè)的商標(biāo)等各項(xiàng)標(biāo)識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)化都會(huì)對(duì)員工的思想產(chǎn)生影響，促進(jìn)新的企業(yè)文化的統(tǒng)一。由于行為文化涉及到企業(yè)和企業(yè)員工的行為表現(xiàn)且操作性相對(duì)較強(qiáng)，整合過(guò)程相對(duì)簡(jiǎn)單。

(三)文化凍結(jié)階段

1、精神文化的凍結(jié)。通過(guò)建立學(xué)習(xí)型的組織，通過(guò)一系列管理措施來(lái)保證學(xué)習(xí)型組織運(yùn)行的有效性和長(zhǎng)久性，使學(xué)習(xí)型組織的運(yùn)行規(guī)范化和制度化，不僅僅可以為并購(gòu)企業(yè)苦練內(nèi)功奠定良好的基礎(chǔ)，同時(shí)也可以使組織成員的溝通渠道增加，并能接觸到新的管理思想和管理知識(shí)，從而增強(qiáng)了員工工作的滿意度和歸屬感并提升自身價(jià)值。

2、制度文化的凍結(jié)。柔性的精神文化和剛性的制度文化是需要通過(guò)建立強(qiáng)有力的執(zhí)行力文化來(lái)實(shí)現(xiàn)有機(jī)的結(jié)合。好的精神文化不僅僅存在于理想的空中，還要把價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念實(shí)質(zhì)性落地。通過(guò)對(duì)整合后的管理體系加大執(zhí)行力度，提升企業(yè)員工的整體執(zhí)行理念，建立執(zhí)行力文化，保證管理體系有效的執(zhí)行到位。

3.行為文化的凍結(jié)。對(duì)于行為文化的凍結(jié)，我們采用一種相對(duì)硬的約束和一種相對(duì)軟的約束，即強(qiáng)化手段和文化傳播手段，通過(guò)視覺(jué)強(qiáng)化和管理氛圍的營(yíng)造，使新的企業(yè)行為文化能在長(zhǎng)時(shí)間里得到固化，使得員工行為習(xí)慣化，并達(dá)到與精神文化和制度文化的高度統(tǒng)一。