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議新時期國有商業銀行資金的有效營銷

經過多年的改革和發展，國有商業銀行資金格局已發生了歷史性的轉折，但同時也面對著資本充足率不高、資產負債結構單一、資金配置效益不高等矛盾。公務員之家，全國公務員公同的天地隨著金融市場的不斷發展和成熟，同業競爭的加劇，各家商業銀行對資金運作的效率及收益的追求越來越高，基層行加強資金營銷的呼聲較高。在這種背景下，提出加強資金的有效營銷，不僅僅是觀念的轉變，更重要的是要實現資金營運業務的創新并以此培植新的效益增長點。

一、新形勢下加強資金有效營銷的重要性

（一）、國有商業銀行資金營運的現狀及問題

1、認識錯位。一是目標認識錯位。長期受計劃經濟思想的影響，國有商業銀行資金營運很大程度上還局限于流動性管理層面，“三性”協調下的效益觀念較淡薄，“三性”原則在營運資金過程中被人為割離，資金營運的效益目的性不強。二是職能定位的認識錯位。資金營運的管理職能被人為強化，而經營職能卻在淡化，資金營運對全行資源優化配置的牽引作用無法發揮，資金對業務發展的推動力作用無法顯現，內在的功效放大功能被壓抑。三是目標市場定位的認識錯位。長期以來以存貸為主的營運思維慣性使我們對全局性、全口徑的資金及市場研究不多，無形中更助長了資產負債結構單一、營運領域狹窄等矛盾。

2、資金營運的管理屏障問題突出。由于國有商業銀行點多面廣，分支機構的資金狀況存在較大的差異性，而現有的集中管理、分級層層授權授信的資金管理模式極易引發分支機構資金營運方向上的趨同性，分支機構拓展資金業務的積極性被壓抑，資金資源難以做到在全國范圍內的優化配置，全行資金配置的集成度不高，內耗較大。

3、資金營運機制缺乏靈活性，調控手段不多。目前，國有商業銀行營運資金的主要手段有系統內資金、現金、利率等相關的規定和管理辦法，由于這些手段的設置沒有完全以市場為導向，更多摻雜了行政色彩和主觀因素，加之對這些手段的調整缺乏適時性和敏銳性，導致各行資金營運對市場信號反映遲滯，對系統內資金供求的傳導性較差。尤其在全行超負荷的資金狀況得到根本改變的大背景下，資金營運機制缺乏靈活性，一方面造成各級行都去爭規模，爭政策；同時在貸款規模有限、又無其它更有效的運用途徑的情況下，基層行不得不以存放人行款項和系統內上存等低效資產的方式大量保持備付金，不僅難以實現資源的優化配置，更造成了資金使用上的浪費和資金效益的低下。

4、技術含量不高，分析預測手段落后，資金營運的附加值不高。從系統性業務來看，實時匯兌系統的運行中仍存在一些技術問題，如資金調度系統與實時匯兌系統未統一，資金結算通道仍未完全暢通，特別是還沒有能滿足大型集團企業、行政事業單位資金監測和資金調度的專門軟件，全行性的結算功能尚不能完全滿足跨地區、跨行業大客戶的需要。從個人業務來看，借記卡存在不少單邊賬，網上銀行的發展明顯落后于股份制商業銀行，對理財等新業務的相關軟件開發幾乎是空白。從后臺決策管理信息系統來看，全行性的資金管理系統仍未建立，能滿足現代管理需要的分析模型尚未建立。

（二）新形勢下加強資金有效營銷的緊迫性

資金的有效營銷是指在資金營運中按現代商業銀行資產負債比例管理的要求，引入市場營銷的觀念，運用經營資源集成化配置等現代管理技術，通過有效調整資產負債結構，拓展資產、負債及中間業務的新領域及規避風險等來實現有效發展。

資金的有效營銷是市場經濟條件下信貸資金運動的內在要求和重要途徑，它是對傳統資金業務的重大突破和發展，主要表現在：

（1）與傳統資金業務相比，目標定位不同。資金的有效營銷突破了傳統資金業務長期停留在保付等低層次操作目標上的局限性，將目標直接定位于三性原則下的效益目標上。

（2）與傳統資金業務不同，資金的有效營銷強調銀行業務與市場的對接，通過拓展外延更廣、內涵更深的金融產品去貼近市場，占領市場。

（3）與傳統資金業務相比，資金的有效營銷的主動性更強，資金這一銀行運作的血液在資源配置中的功效更大。傳統資金業務更多的是被動管理色彩，而資金的有效營銷不僅要求對原有的資金手段進行重大改革，而且要求對現有的資金配置低下的資金營運體系進行重大調整，以實現經營資源在量上的無形擴張及在質上的無形提高，主動地以有限的資金資源去拓展更符合市場需求的多樣化金融產品。

（4）與傳統資金業務不同，資金的有效營銷必須極力解決引起資金營運業務風險——收益不對稱的深層次矛盾，操作將更加規范，機制將更加完善，風險管理能力將更強。

二、新形勢下資金有效營銷的主攻方向

從全局高度全面計劃資金營銷戰略和營銷策略。在營運計劃的編制、調整及檢查中，既要綜合考慮全行的資金狀況及社會投融資需求狀況，明確資金營運的主戰場；又要權衡全行資金在時間、空間及載體上的較大差異性，實行差異化的資金營銷策略。

（一）抓“大”不放“小”，做活做強信貸資產這一主體業務，努力提高信貸營銷的綜合經濟效益。

1、強化對有價值的黃金信貸客戶的營銷力度，推行分客戶、分階段的立體化信貸營銷策略。

對現有的重點客戶，要加強貸后管理及維護，實行資產、負債及中間業務一體化營銷，努力做好做強一大批能帶來巨大綜合經濟效益的優質客戶；對大型的黃金客戶，要實行有目標、分階段的滲透策略，主動地向其貼近與滲透，隨時捕捉信息，利用點多面廣及結算渠道的優勢及時掌握企業的生產、建設及資金動向，并通過銀團貸款及銀企協議等方式不斷加強信貸批發市場的營銷；對電力、能源、交通及優質上市公司等關系國計民生的產業及企業，要實行主動的、領先的營銷策略，通過靈活多變的營銷手段努力搶占這塊優質市場份額。

2、要認真抓好信貸零售業務的營銷工作。

國有商業銀行要充分利用自身在中小企業營銷及零售業務營銷的優勢，積極開發相應的金融產品，對一些前景看好、產品競爭力強、經營效益好、信譽高的中小企業要給予重點支持，使中小企業得以更快地發展，從而建立起優質的信貸鏈，構筑龐大的黃金客戶群。同時，對個人住房及汽車等消費貸款業務，要積極展開營銷，對個人創業投資及招商引資等社會投資活動，通過積極探索推出相應的信貸品種，開拓更廣闊的信貸空間。

3、切實加強貸款計劃管理，提高貸款使用的效益。

長期以來貸款業務一直是各家商業銀行的主營業務，現行的管理體制和考核激勵機制的不完善，更加劇了基層分支行的貸款營銷沖動。根據資產結構的這一現實，各級行要加強貸款的流動性管理，切實盤活存量，用好增量，加速貸款周轉，提高貸款綜合效益。一是要加大不良貸款清收力度，努力減少不良貸款總量，降低不良貸款占比。二是要改變增量配置方式，用好用足增量，切實提高資產綜合收益。對跨地區的大型優質客戶，總行規模可直接配置到客戶，不占用經營行的規模，資金匹配也可在受益行內部實行“內部銀團貸款”等更加靈活的方式。對貸款經營水平高、創效大、經營潛力大的二級分行及縣市支行，總分行可采取直接授權方式擴大其經營自主權，以實現信貸資源在全國范圍內的優化配置。三是要改目前缺乏彈性的、簡單的期限管理為以到期貸款收回率和貸款周轉率等為主的動態監測管理。總分行對地市行收回存量貸款的資金和規模不集中上收，但對收回的資金和規模，須重新配置時，則必須依據內部授權授信的權限進行操作，既鼓勵多盤活存量資金，又促進各行用好用足用準規模，以切實調整貸款結構，提高貸款綜合收益。四是各級行貸款使用部門要成為貸款資產經營的責任中心，要按資金的使用成本和收益確定其利潤目標，通過明晰的責權利關系，進一步挖掘貸款資產的創效潛能。

（二）有重點、分層次參與金融市場資金營銷，努力實現資產負債的多元化及組合的最優化，積極有效拓展增效渠道。

1、大力拓展票據市場。

要繼續穩步發展匯票承兌業務，進一步完善承兌的授權授信方式。要采取措施提升回購對票據業務的支持力度，回購規模的匹配及回購利率的調整上要充分體現效益優先、區別對待的原則。有選擇性地試辦本票業務，探索發展融資性票據業務的思路。對實力雄厚、資信良好的大型集團及上市公司簽發的商業承兌匯票業務，要積極穩妥地開展貼現、回購及轉貼現業務。加強對中央銀行票據的研究力度，創造條件搞好業務的深度開發。加強系統內分工合作，有條件的大中型城市可成立區域票據中心，負責區域內票據營銷的公關、協調等工作，努力做大做強票據業務。

2、整合資金積極參與拆借市場和債券市場。

拆借市場和債券市場是對市場利率反映最快的兩個市場。可選擇處于貨幣市場中心城市成立資金中心，內部分支機構可通過委托總行、資金中心或內部收益協議等多種形式參與同業拆借市場運作。要積極參與債券回購和現券買賣業務，要加大國債承銷和分銷力度，條件具備的分支機構在上級行的授權授信下可成立國債經理部。

3、加強銀證、銀保合作，努力介入資本市場和保險市場。

要繼續完善已有的跨市場資金營運工具。要加快信貸資產證券化創新力度，通過債轉股、住房按揭貸款等批發業務捆綁上市及借殼海外上市等方式使流動性較差的資產轉換為流動性強的資產，也可通過發行大額可轉讓定期存單及金融債券的方式實現銀行負債業務的證券化。要積極參與企業并購業務及理財顧問業務。要加大自身股份制改革步伐，努力提高國有商業銀行的資本充足率，充實資金營運實力。加大保險營銷力度，努力增加保險手續費收入。

4、積極融入外匯市場和黃金市場。

國有商業銀行積極參與外匯市場，有利于為利率市場化后的經營管理積累經驗，同時，外匯市場也是資金趨利避險的有效工具之一。國家已放開黃金交易，如何利用黃金市場，充分滿足中小城市及農村廣大客戶的需求，應是商業銀行資金營運重點研究的領域。

5、開辟租賃市場。

國有商業銀行存量資產中大量抵債資產的變現及非經營性固定資產的占用等問題十分突出，通過拍賣、租賃、抵貸返租等方式不僅可最大限度減少資產損失，也可為資金營運增加可用頭寸。金融租賃是一塊尚待開發的處女地，金融租賃及由此延伸的銀行產品創新將極具市場潛力。

三、新形勢下加強資金有效營銷的保障措施

（一）以市場需求為導向，構筑高效的資金營銷體系。

1、以管理制度層面的創新為切入點，努力提升經營層次，促進資金有序有效流動。

一是要大力提升經營層次，總分行要加大直接營銷力度。總分行要成立專門的資金營運中心，專門負責目標市場的開發、維護及管理工作。資金調度部門要分立，要與結算部門統一，專門負責資金的調度及平衡。

二是要以內部評價評級制度為基石，以授權授信管理為主線，強化二級分行的資金營銷職能。要建立科學實際的資產負債指標體系，推行對二級分行的評價評級工作，明確各二級分行的資金營運權限。對市場潛力大、客戶群高度聚集、經營潛力大的二級分行，要擴大其資源配置、產品開發及營銷、市場進入等經營權限；對區域經濟環境惡化、資產負債指標下滑的二級分行，要通過上收權限等方式控制其資源配置的規模，限制其資金營運的方向。

三是各二級分行要加快扁平化管理改革步伐，要建立以管理會計為基礎的責任目標體系，實行市場化的內部資金買賣制，強化各責任中心的資金籌措或使用的成本效益責任，要根據組織存款等負債的實際成本和不同業務的資金收益率分別對資金籌措部門和使用部門確定資金轉移價格，核定各部門的利潤目標，增強全行成本核算觀念和強化對資金三性的認識。

總之，要根據資金運動的一般規律及內部資源集成化配置要求，努力消除制約資金配置效益最大化的管理制度屏障，真正建立起以總行集中管理，統一調度資金，分級經營，以地市行為基本核算單位的扁平化資金營運格局。

2、加大業務創新力度，將市場機制引入系統內部，構建靈活的資金營運傳導機制。當前，農業銀行系統要著重考慮：

建立資金內部定價系統。長期以來，由于缺乏有效的內部資金轉移體系，就無法準確對不同的產品、服務確定價格，也就難以有效地評價不同部門的經營狀況，業務拓展的激勵機制不活的問題也就得不到根本解決。實行內部資金買賣制，建立內部資金轉移體系，就是要變粗放型的資金營運為集約型的資金營運，就是要變分級式管理為集中式、扁平化管理，真正在全行建立以實現效益目標的自主經營、自擔風險、自負盈虧、自我約束的資金營運機制。資金營運部門作為全行資金的總閘門，其與各業務（產品）部門的資金計價關系的明確是資金效益提高的關鍵，各業務（產品）部門要作為相對獨立核算的責任中心，依據內部資金轉移價格把資金賣給資金部門或從資金部門取得資金，并以其營運資金的效益作為業績考核的依據。內部資金定價的方法主要依據管理會計的實際成本法、作業成本法、費用差異收回、資金綜合收益率來確定，要建立以管理會計為基本方法的可操作性的分析模型作為內部計價的尺度，進而作為衡量業績的重要依據。

放開系統內資金往來利率。在當前國有商業銀行資金格局發生歷史轉折的有利條件下，系統內利率的制定標準、系統內資金的管理一方面對積極開展資金營銷的、創效大的經營行要起到激勵作用；一方面對不思進取、消極資金營運的經營行要起到懲戒作用。系統內利率的制定及調整要充分考慮分行間資金狀況的差異性，對不同地區實行差別利率，既鼓勵存差行努力拓展資金運用渠道，轉向市場要效益，向優質、高效客戶要效益；又鼓勵發展潛力小的行通過拓展低成本資金渠道及不良貸款清收來改善經營狀況。

建立風險——收益對稱的產品定價機制。利率市場化后，商業銀行將直接面對利率波動帶來的風險——收益不對稱的問題，經營風險將快速加大，資金營運的安全保障將面臨挑戰。

要應對這一變化并能從變化中捕捉到市場機會，全行必須建立對宏微觀經濟金融及市場的信息搜集、傳遞及分析系統，要扎實開展利率走勢的調查研究，為產品定價的決策提供及時、全面、準確的依據，當前要盡快解決行內不同的信息管理系統相互兼容對接及管理信息系統與分析決策系統對接等技術問題。

要強化產品定價中的風險——收益相對稱原則，在產品價格政策上不能使風險與收益不對稱，既不能讓高風險的資產負債配置低利率價格，又不能使低風險的產品配置高利率價格。總行要建立專門的內部信用評級機構和制度，對目標市場及客戶進行信用等級評定，并依據不同的信用等級確定不同的價格，以此控制風險，鎖定利潤。

在科學預測利率走勢的基礎上，運用缺口理論的基本方法，在利率走勢的不同階段，確定不同的產品組合標準。加快激勵機制改革步伐，建立充滿生機和活力的資金營運激勵機制。要切實推行資金營銷責任制，一定要擺正處罰和激勵的關系，應把責權利有機地結合起來，特加是應改變過去只有處罰很少激勵，基層人員消極營銷的被動局面，通過有效激勵促進全行真正關心營銷效率及效益，注重貸后管理，促進有效資產的不斷放大。

（二）、加快資金營運的電子化建設步伐，建立科學的、可操作的分析預測模型，提高資金營運分析水平。

從資金調度操作層面來講，要盡快建立全行統一的電子化資金調度系統，實現實時匯兌系統與資金調度系統的統一，保證資金調度的方便、快捷，這是開展資金有效營銷的重要條件。要設計能滿足跨市場、跨區域的大型企業和行政事業單位資金監測和資金調度的專門軟件，提高服務的效率。

從資金營運業務的管理層面來講，要實現前臺業務操作系統與后臺管理決策支持系統的對接，建立暢通的資金營運管理信息系統。

從資金營運分析預測層面來講，要做到定性分析和定量分析相結合，搞好市場機會的分析和對風險精確的量化分析，建立科學的、可操作的分析預測模型，努力提高資金營運業務的附加值。要依據敏感性分析等建立利率走勢的分析模型，要依據管理會計的方法等建立內部資金轉移價格的分析模型，要依據績效評估矩陣及經濟增加值模型等建立產品的定價模型，要依據缺口理論等建立產品組合的分析模型。

（三）、加強資金營運的業務培訓和人才培養，努力打造一支復合型、理財型的人才隊伍。

要加強對各項新業務、各市場及各種經營管理技術的培訓力度。要著眼于長遠發展，培養和延攬一大批復合型、理財專家型人才。要建立資金經理制，進一步完善對人才的考核激勵機制。要更新人才管理觀念，引入先進的授權管理和員工自我管理思想，努力把我行的資金營運隊伍打造成一支團結進取、高效率的團隊。

四、新形勢下加強資金營銷工作應堅持的幾點原則

（一）資金營銷中應著眼于有效發展，注重有效經營。強調資金的有效營銷，不能局限于現在資金多了要用出去的層次，不是為了營銷而營銷，而是要在有效經營的原則下實現效益的最大化。上世紀90年代以來，國有商業銀行的資產增加了5倍，而總體效益卻在下滑，雖然這有種種原因，但資金的高使用率與低效益并存的現象從經濟學上可以理解為規模不經濟，在資產負債單一的結構條件下，貸款資產的加速堆積過程，也就是風險不斷集中、流動性高速變弱的過程。資金的有效營銷就是要極力解決造成這一被動局面的深層次矛盾，主動地走一條遵循市場經濟基本規律及現代商業銀行經營管理基本要求的效益最大化之路，而不是違背這些規律及要求的規模不經濟之路。

（二）、資金營銷中應遵循“三性”之間協調統一的原則。三性原則是商業銀行經營管理最基本的原則，三性之間既相互制約，又相互促進的關系是商業銀行的一切經營管理活動的基本出發點和基本原則。圍繞實現資金的有效營銷而展開的制度層面的改革、技術支持層面的創新及產品服務層面的創新等均要遵循三性之間相互制約、相互協調、相互促進的關系。在參與市場運作時應特別注意風險回避及防范。一是加強調查研究分析評估，搞好對不同市場發展趨勢的評估論證工作。二是實行有重點的、分層次的市場進出戰略。總行要繼續強化系統管理的職能，鼓勵符合條件的分支機構適時適度地參與市場運作，有效拓展資金營運新渠道。

（三）、資金營銷應遵循集中調配管理與分類指導相結合的原則。資金營銷不僅要確保國有商業銀行大量存差出現后新增存差的使用效益，而且要解決歷史遺留下的存量不活造成的無效益資金大量占用問題。資金趨利避險的天然屬性既要求通過集中調配方式將資金集聚到高收益、低風險的產業、產品及區域上，又要充分考慮分支行間資金狀況的差異性及經營潛力的不同，通過分類指導、分類管理及扁平化管理充分挖掘各級行的經營潛力，充分調動各級行的經營積極性。

（四）、資金營銷應堅持風險首位及內控先行原則。業務多元化后，商業銀行的風險暴露點必然增多，風險運行必然呈現新的特點、新的規律，風險防范和規避的要求將更高。加強內控制度建設，既是穩健經營的內在要求，也是保證全行資金大安全、實現可持續發展的有力保障。首先，新業務、新機構的開辦，必須首先建章立制，自覺地把加強內控建設作為防范銀行經營風險的關鍵環節來抓，從制度上解決人治大于法治，一放就亂的問題。其次，強化制度約束，抓好內控重點。做好內控工作的關鍵在于有章必循，違章必究，執法必嚴，令行禁止，決不姑息遷就。各個分支機構必須牢固樹立一級法人觀念，嚴格執行轉授權制度。要突出控制重點，抓住了重點就抓住了要害，在不同業務開展過程中，要抓住不同業務風險的不同特點及風險多發點，明確內控的重點及手段，以有效控制銀行的經營風險。