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在激烈競爭的市場中，無錫供電公司的多種產業企業近年來呈現出強勁的發展勢頭。如今，他們擁有的60家全資企業和23家合資企業，家家產銷兩旺。**年10月底，該公司多產總收入已達22億元，同比去年增長35％。11月上旬，江蘇省電力公司在無錫供電公司召開了供電系統多經發展與機制創新現場會。

**年前多產企業發展尚處于全省供電系統中游的無錫供電公司，何以在短短3年多時間內，破“繭”成“蝶”，實現了跨越式發展呢?芽

轉變觀念是興企之本

怎樣使多產企業發展步入快車道?芽該公司的領導們通過深入多產企業調查和外出參觀學習后，深刻地認識到，多產要發展，解放思想轉變觀念是關鍵，只有突破束縛干部職工思想上的禁錮，沖破思想觀念上的“繭”，才能使多產企業真正“化”成“蝶”，進而展翅高飛。

**年10月21日，該公司召集縣公司、多產企業和職能部門負責人匯集馬山農電培訓中心，就“加強多產管理、加速多產發展”進行專題研討。大家圍繞發展方向、經營項目、存在困難與問題、管理與監督等議題，暢所欲言，紛紛獻計獻策。原定兩天的會議開成了3天，大家把問題講透、把道理辯明，解放了思想，達成了共識：多種產業不能滿足于“穩定”，要走“跨越”式發展之路，盡快實現五個轉變，即從安置型、福利型向資產、規模效益型轉變，從單一的建筑安裝業向多種產業結構轉變，從單一的集體經濟向資本構成多元化轉變，從分散型經營向集團化經營轉變，從單純依靠電力內部市場向開拓社會市場轉變。大家明確，為了實現多種產業的跨越式發展目標，要樹立全公司一盤棋的大局觀念，以經濟效益為中心的觀念，以效益為中心的觀念，優化外部環境的觀念，時間是金錢、機遇是效益的觀念，用制度管人的觀念，用新的用工和薪酬分配機制激勵職工的觀念。

研討會后，他們利用職工代表大會和股東代表會議等形式，組織職工進行如何加快多產發展的大討論，還在《無錫電力》上刊登討論文章，廣泛地宣傳和動員全體職工解放思想、轉變觀念，為多種產業大發展獻計獻策、出力流汗。在此基礎上，該公司迅速下發“加強多種產業管理和加快多種產業發展的若干意見”，明確提出了“鞏固和發展建筑安裝業；調整和提高制造業；探索和涉足其它行業”的多產發展新思路。

理順體制是強企之策

該公司領導班子成員十分清楚，電力多種產業是適應體制改革從計劃經濟的管理模式中脫胎出來的，因此主業與多產混合管理，內部層次不清、關系不順，尤其是對多產企業的管束太多，致使其發展受到抑制。于是，他們決定在年進行人力、財務、分配“三集中”管理，改變多產企業散、亂局面的基礎上，實施第二步內部改革，理順安全生產、營銷服務、多種產業三大體系，調整產業、產品結構，實現公司多種產業的“市場化、產業化”。

**年底，他們在全省供電系統中率先進行后勤體制改革取得顯著成效的基礎上，進行了生產體制改革：檢修從主業分離到多種產業；多種產業企業與主業分離；多產企業的薪酬分配與主業分離。至此，該公司的體制基本理順：成立了物業公司，成功地分流主業人員100多名，物業管理水平大大提高，在獲得業主高度贊揚的同時，管理的科技調度大樓被建設部命名為“全國城市物業管理優秀示范大廈”；成立由物業公司管理的抄表公司，將10千伏以下的低壓用戶電量抄收工作從原有的營銷系統中剝離，以合同方式規范雙方的業務關系，確保抄表的質量和電費回收；成立股份汽車服公司，對主和多產企業及社會用戶提供有償服務，按物業局核準的標準收費……。

該公司的改革進一步理順了安全生產、營銷服務、多種產業三大體系，使主業和多產相互促進、共同發展，形成了生產人員一心一意抓安全生產，營銷部門全力以赴為用戶提供優質服務，多種產業一門心思自主經營謀發展的喜人局面。如今，嘗到了理順體制甜頭的該公司又在謀劃和實施新的多產企業體制改革策略—在**～2005年間，建成集團化、民營化、集約化、專業化經營體系，促進多產企業做大做強做優。

營造機制是富企之寶

近年來，該公司在主業建立了包括公開招聘、雙向選擇、民主推薦和測評在內的競爭擇優用人機制，實現了干部的能上能下、人員的能進能出，大大促進了企業管理水平的提升和經濟效益的提高。為了多產企業實現更快發展，他們充分吸取主業的成功經驗，并在建立用工、管理、分配等運行機制上進行了新的探索。

建立充滿活力的用工機制。采用吸納主業人員，招聘制合同法，滿足多產企業的用工需求。各多產企業根據生產經營需要，按照“先內部，后社會”的次序從公司內部和社會公開招聘所需人員，為主業減人增效創造條件。據統計，目前，該公司本部有1650名主業職工通過雙向選擇、競爭上崗進入了多產企業，占原主業人員總數的50％：本部多產企業還招用制合同工520多人，其它形式的用工超過1400人。變電工程公司與一勞務公司合作，從中選出53名大中專生進行培訓，經考試合格后組成新的班組，承擔工程項目的施工與檢修，既解決了勞力不足問題，又避免了與原有人員在待遇上攀比的矛盾。

建立競爭擇優的用人機制。打破干部、工人，全民、集體的身份界限，堅持持證上崗制度，注重知識、能力和技術業務水平，平等競爭上崗。2001年，蘇源電力建設公司大力精簡管理人員中，競爭激烈的崗位，競爭者間的差距最小只有0．02分，引起了強烈震動，有力地促進了職工工作、學習熱情的提高。為適應企業快速發展要求，解決人才匱乏矛盾，蘇源汽車服務公司向外招聘了一名分管汽車修理的副經理；宜興蘇源靜樂水公司從浙江娃哈哈公司引進了經營管理者，當年即增加利潤30％；蘇源置業公司則從社會上招聘了一名副總工程師和兩名項目經理。錫能物業公司實行“尾數淘汰制”，每年按10～15％的比例淘汰考核排名落后的員工，**年辭退了15人。

建立多元結構的分配機制。2001年，他們出臺了《無錫供電公司多種產業經營業績考核辦法》，實行“多產企業目標利潤與工資額掛鉤，員工收入增加與利潤增加掛鉤；經營者收入與員工收入掛鉤”。**年，該公司本部多產企業大面積豐收，盈利達到了計劃的3倍，按照考核辦法，獎勵額度比較大，不少職工的收入要超過主業。獎勵該不該兌現?芽該公司黨政班子進行了認真討論和研究后果斷決定，尊重和鼓勵人的創造，全部兌現獎勵。此舉非但沒有影響主業職工的工作積極性，還使多產企業職工的積極性和創造性空前高漲，工作干勁倍增。**年，供電設計研究院完成利稅近1000萬元，按照業績考核辦法兌現獎勵后，員工收入超過主業30％以上，院領導的收入不但超過主業中層，而且超過了公司領導．今年，該院設計任務繁重，職工們自覺加班加點苦干，上半年就完成了去年全年的產值和利潤指標。

此外，該公司在多產企業中采用職工入股分紅、企業經營者持大股（持股數為一般股民的3～5倍）等辦法，激勵職工和經營者做大做強做優企業；所屬江陰市公司的多產企業還與民營企業合資、合作，以求用更加靈活高效的民營機制適應市場競爭的環境和需求，不斷發展壯大自己的實力。

創建“品牌”是樹企之信

幾年前，該公司領導班子在研究多種產業發展時，就敏銳地感到，經濟快速發展將拉動電力需求持續快速增長，促使電力工程項目增多，對電力制造業產品的總需求將不斷加大。誰創建出“品牌”產品，獲得社會信譽，其“產品”才能贏得市場，品牌是樹企之信、立足市場、長盛不衰的法寶。他們根據公司多產的幾家電器制造廠分散經營，規模小、科技含量低的情況，果斷確定“集中優勢，高起點、上規模”發展電器制造業的思路，在無錫高新技術開發區購買近百畝土地，建設蘇源電器制造基地，并走與國內外著名品牌合作的道路，盡快提升產品技術含量，提高產品競爭力。如今，這個基地內已有了無錫蘇源電器制造有限公司等3家企業。它們分別與法國施耐德公司合作生產中壓電氣產品；與ABB公司合作生產COPPASS、PASS開關；與ALSTOM公司合作隔離開關；與國電南京自動化股份有限公司合作生產繼電保護裝置等。這些企業呈現出了“產品技術升級、品牌檔次提高、市場競爭增強、經濟效益翻番”的良好態勢。

面對激烈競爭的建筑安裝市場，該公司所屬各相關企業以提高服務水平和施工質量為根本，奮力搶占市場，由客戶確定施工方案、施工周期，認可施工質量和收費標準，真正做到“始于客戶需求，終于客戶滿意”，打響了“蘇源”品牌。在全力服務客戶中，建安企業提升了實力，其龍頭——無錫市蘇源實業有限公司已獲得二級資質，另有7家獲得三級資質，還全部通過了IS09000質量體系認證，并已走出無錫到外地施工，**年完成的建安工程量比上年翻了一番。

在多種產業的發展中，該公司還充分利用各種優勢，在資本和品牌合作以及非電產業中大顯身手。無錫市蘇源實業有限公司低成本收購了楊市鎮一民營變壓器廠的60％股權；向益能電力電器公司注入“蘇源”品牌，不花一分錢即增加了10％股權；江陰華明電力進軍印染行業：江陰蘇源實業與江陰特鋼廠合資生產彩鋼板、鍍鋅板；以房地產開發作為向非電產業進軍的突破口，獨資或合作開發市郊、宜興和江陰等地的房地產項目；宜興市公司還因地制宜開發純凈水和生態農業項目等。該公司的多產企業發展呈現出勃勃生機。據統計，僅電器制造廠家就從結構調整前的3家發展到目前有一定規模的11家，制造業在總產值和利潤中所占比重持續上升、如今已超過了30％！