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隨著廠網分開、主輔分離的電力改革的逐步推進，供電多經企業的改制成為一個非常迫切的問題。2003年，中電聯供電分會多經專委會緊緊圍繞電力體制改革、主輔分離、多經改制、重組等亟待解決的問題，組織福州、長春、濟南、杭州、西安、鄭州等六個供電多經企業作為“供電多經企業深化改革課題組”的成員單位，先后在福州、長春兩次組織全國三十多個城市供電多經企業開展調研活動。本文在調研的基礎上，分析了存在的問題，提出了供電多經企業改革、改組、改制以及企業的核心機制改革等方面的若干對策建議。

一、現狀

1、企業經濟實力不斷增強

全國供電多經企業經過二十多年的發展，特別是近年來初步完成企業改制后，根據《公司法》的要求，不斷完善有限公司企業組織領導機構，加快內部機制改革，完善各項規章制度，實施多元化經營戰略，通過做大做強主導產業，推進企業集團的發展進程，明顯提升了經濟實力。同時還為安置就業、穩定社會發揮了積極作用。

2、產權結構呈多元化態勢

供電多經企業經過近幾年的改革改制，進一步明確了多經企業產權界限，通過采取社會法人參股、企業職工參股等辦法，減少了原供電多經企業集體資本的比例，實現了產權結構多元化，有的還成立以職工出資控股企業為核心的民營企業集團。

3、背靠主業走向市場形成共識

目前，供電多經企業在區域電力市場上有著人才、技術、資金、品牌等優勢，形成從電力設計、物資采購、工程施工等上下游產業的一條龍服務系統，這是供電多經企業發展的基礎、財富。一些供電多經企業正在面對主輔分離之后完全放開的電力市場，制定多元化經營戰略，明確產品定位以穩定現有市場份額，做大做強主導產業，積極開拓外部市場，逐步涉及收益高、發展前景好的業務領域，實現企業可持續發展。

4、現代企業制度正在逐步建立

全國供電多經企業大多數單位已經完成了股份制改革，有的還組建了企業集團，并在積極探索建立以“歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢”為基本特征的現代產權制度；有的還建立了適應市場經濟條件下的分配制度，推行了經營者年薪制等新的分配形式，提高了經營管理者和廣大職工的勞動積極性；推行社會化用工和實施“社平”工資辦法，使企業“崗位靠競爭、收入憑貢獻，職位能高能低，人員能進能出”成為現實，大大緩解了多經企業用工需求的壓力，較好解決了企業中各類人員的分配矛盾。一些企業已按照《公司法》的要求，完善法人治理結構，理順內部關系，強化企業管理，逐漸步入按照現代企業制度管理模式和市場經濟規律進行運營的良性軌道。

二、存在的困難與問題

1、全國電力多種產業發展不平衡。由于受區域經濟、有關政策以及對電力多種產業發展的不同理解和認識的影響，各地方電力多種產業發展很不平衡，南方及沿海發達地區，珠江、長江三角洲由于地方經濟發展快，外部環境好，領導意識超前，電力多種產業發展較快。而在內地、特別是西北地區，則由于地方經濟、外部環境等因素影響，起步晚、發展慢，形成了全國供電多種產業發展的不平衡局面。

2、電力外部市場比重仍然較小。供電多經企業雖然經過二十多年的發展，企業整體素質有了較大提高，經濟實力不斷增強，但其業務來源的絕大部分是來自供電企業的內部市場，這說明我們的多經企業目前走向外部市場的能力還很弱，對“壟斷、專營”的依賴性太大。一旦壟斷打破，專營特權取消，多種經營將不得不直面市場的嚴峻挑戰和激烈競爭。因此，擴大外部市場業務、提高外部市場的盈利能力是擺在我們面前亟待解決的問題。

3、公司制改革沒有完全到位。主要表現在決策層、執行層、監督層有的流于形式，三足鼎立的作用沒有充分發揮，機構不盡完善，運作不夠規范，決策不夠充分，監督不夠有力；管理上也明顯的沿用國企管理的舊模式，甚至出現與現代企業制度相悖的行為；在有些經濟發展較為緩慢的地區單位，其公司制改革還沒有正式展開。

4、仍然缺乏行之有效的激勵。供電企業正式職工享受著電力企業對其“不會下崗、享受較高收益和福利”不經約定但事實存在的承諾，這種給員工帶來的安逸感與優越感嚴重削弱了改革的進取力和創造力。企業也因此喪失了用工分配的自主權，企業經營者的價值取向也因此扭曲為簡單的保職工隊伍穩定，導致經營責任難以到位。

三、應對措施及建議

1、加快發展多經企業

雖然供電多經企業經濟實力得到一定發展，但從總量上看其規模偏小，發展也不平衡。因此，要根據國務院國發?眼**?演5號《關于印發電力體制改革方案的通知》、國家計委計基礎?眼**?演1171號《關于落實電力體制改革方案的情況報告》和國電辦?眼**?演391號《重組劃分電網、發電和輔業、三產（多經）企業的初步方案框架》等文件關于處理電力體制改革有關“擱淺成本”的政策，以及地方主管單位出臺的支持電力主輔分離的相關規定，確?！爸鬏o分離”過程中各方面的經濟利益關系，合理分擔改革成本。為此我們首先要深入解讀電力多經企業改革政策，深刻理解電力體制改革的意義、改革的方向、目標、任務和改革措施，要分析和學習全國電力多經企業在改革發展取得的先進經驗。

為推進重組，深化改革，供電企業領導班子特別是行政一把手的高度支持和重視至關重要。從當前供電多經企業的實際運作情況看，凡發展好的多經企業的背后無不傾注著供電企業領導班子、特別是行政一把手的心血。因此，各級領導務必把發展多經提升到企業健康、可持續發展的戰略高度，要在分析多經企業內外經營環境、政策環境、技術環境、社會環境、經濟環境、政治環境的基礎上，制定適合多經企業發展的戰略，為順利實施“改制重組”創造有利條件。

2、加速實現產權多元化

從目前全國供電多經企業產權多元化態勢的初步形成，以及對發展較快的多經企業的原因分析，不難看出：實現供電多經企業產權多元化是拉動供電多經企業經濟發展的重要舉措，也是供電多經企業在向市場經濟體制轉軌改革中必然結果。供電多經企業應以建立現代產權制度為目標，建立多元投資結構的有限責任公司或股份有限公司，吸收社會法人單位和私人資本參股，鼓勵企業通過社會多元參股、職工投資入股、引進外部資金等方式進行產權置換，實現產權多元化。達到建立現代企業制度為目標。

供電多經企業在進行股份制改造時，應當充分利用供電企業的資金優勢、品牌優勢、市場優勢，引入國內外品牌企業資本共同開發生產具有市場競爭力、適銷對路的品牌產品，走“強強聯合”路子，或品牌商模式，使企業直面市場，占領市場。

3、規范法人治理結構運作

為適應電力體制改革的需要，多經企業必須進一步深化改革，使供電多經企業盡快建立現代企業制度。雖然供電多經企業多已實行或部分實行股份制，但從實際運作看，離現代企業制度要求甚遠。公司制是現代企業制度的一種有效組織形式。公司法人治理結構是公司制的核心。建立現代企業制度，就是要按照現代企業制度要求進行公司經理層的職責，形成各負其責、協調運轉、三足鼎立、有效制衡的公司法人治理結構的權力運行機制，是公司制充分發揮其功能的基本前提。因此，嚴格按《公司法》建立規范的股東會、董事會、監事會，董事長和總經理必須分設，因為，在市場經濟條件下，市場瞬息萬變，身兼兩職難免精力不濟陷入事務，導致決策失誤。另一方面是為了保證董事會能充分發揮在戰略研究方面的職能，有足夠的精力來研究企業長遠發展，嚴格執行董事會領導下的總經理負責制，真正做到所有權與經營權分離，決策者與執行者分離。

為使董事會忠實、謹慎地履行職責，完善董事會機構應做到：1、完善工作制度，嚴格實行民主決策程序，建立完善決策失誤追究制；2、有條件的企業還應擴大董事會的規模，增加外部獨立董事的比例，使董事會決策更加規范、民主、科學；3、嚴肅法紀，對瀆職的董事追究責任。

為使董事會有效地對經營者進行監督，企業還應做到：1、建立健全監督防范制度，對經營者行為進行有效地規范、控制和約束。同時還必須健全企業管理體系和加強企業對法規的執行力度，使企業運行的各個層面、各個環節都能做到有法可依，違法必究，使經營者的權力行使嚴格控制在法律和規定的許可范圍之內；2、高度重視監事會的“監視”作用，加快完善監事會建設，并充分發揮他們對企業董事、經營者以及企業經營活動的事前監督、過程監督和事后監督，注重監督關口前移；3、成立審計委員會。審計工作要相對獨立于執行部門，同時還要健全外部審計稽查制度，對于企業經營者在資金運作、生產經營、收入分配、用人決策、廉潔自律、任期經濟責任等方面進行制度化、經常化的審計清查，做到存在問題能及時發現、及時處理和妥善解決，避免企業遭受大的損失；4、要通過建章立制，變管事為管人，就是通過制度管住主業派往多經的經營者行為，從而形成“新三會”之間的權責分明、相互制衡的科學、有效管理機制。

4、努力實現集團化管理

有條件的供電多經企業應加快組建集團公司。因為，只有建立企業集團，供電多經企業才能更好地充分發揮企業人、財、物等資源的集約優勢，降低集團內部交易成本，實現供電多經企業產業化經營，公司化運作，法制化管理，促進企業從粗放型管理向集約型管理轉變，更好地樹立企業形象，打造企業品牌，最終實現做大、做強企業的目的。

在實施集團化管理時，我們應堅持以企業為主體，以資本為紐帶，通過市場來形成，不能靠行政手段勉強湊合，不能盲目求大求全。要在突出主業、增強競爭優勢上下功夫；在管理上，要注意防止“穿新鞋，走老路”，盡量擺脫大國營、二國營的不利因素地影響，注意處理好集權與分權的關系。

5、正確應用多元化經營戰略

多元化經營是國內外企業集團普遍采用的一種經營戰略，更是大企業集團發展的重要戰略選擇之一，合理實施多元化經營戰略，可以減少經營風險、擴大經營規模、提高經濟效益，我們應當堅持積極推廣。

一是實施多元化經營要防止“絕對化”。目前，供電多經的電力關聯業務發展空間已經較為有限了，且企業正處改革、改組、改制的轉型期，今后適當走與電力產品無關聯的“高度多元化經營”新路子就成為供電多經發展的首選趨勢。但，“高度多元化經營”的風險相對也大一些，有的企業忽視新行業、新市場的特殊性，事前缺乏可行性研究，看不清自己的長處和劣勢，片面強調多元化分散經營風險，或片面考慮做大企業規模，而涉足眾多領域，在一項業務還不完善甚至還沒站穩腳跟的情況下，又向新的領域挺進，從而增加了新的經營風險，導致多元化經營不理想，甚至拖主業的后腿。

二是實施多元化經營必須量入量出。企業經營資源剩余是企業多元化經營的前提條件。企業經營資源剩余是指從企業目前從事的生產經營活動所需的經營資源角度，企業除能滿足其需要外還擁有一定的剩余，如：人、才、物、信息、知識產權等，并且這些剩余的經營資源可用于企業開拓新的經營領域。有的企業在經營資源并不富裕的情況下過早進入多元化經營，即在未具備基本條件下進入目標行業，從而導致多元化經營效益不佳；有的企業雖擁有一定經營資源剩余，但對目標行業了解不多，企業內部缺少應有的準備和積累而急于進入目標行業，表現為“隨風跑”行為，結果虧了，導致企業陷入困境。

三是必須堅持以技術潛能和擴大核心產品的市場占有率及其產品鏈發展多元化經營。理論上多元化經營有利于分散風險，對于實現多元化經營戰略的成功企業，他所推行的多元化經營的思想已不是傳統的分散風險的思想，而是通過核心產品的市場占有率開發相關產品的分散風險的思想，而是通過核心產品的市場占有率開發相關產品，發揮自己技術潛能資源。供電多經企業主要應結合自身特點和實際，制定多元化發展策略，及時調整產業結構，大力發展與電力相關的產品，力爭與國內外品牌企業合作生產品牌電器、配變、電纜和計量表計等。各地區還可以因勢利導，因地制宜的發展小火電、小水電、風力發電等，并圍繞這些項目開發延伸相關業務，如電力設備制造、維修和服務等，發揮電力工程技術優勢，開展工程監理業務以及電力設備的租賃業務。

6、高度關注資產經營

資產經營是大企業通過資本形式，對資產的增量和存量進行管理、重組和交易，使資產在短期內獲得最大限度的增值，為企業帶來最大限度的經營效益的經營活動。它是一種能使企業迅速擴大規模，增強企業核心競爭力的重要途徑。長電集團充分利用市場和管理優勢，尋好商機，“以市場換股份”，即長電集團主動出讓長春市區兩年電器市場且不分紅，兩年后控股長春電器設備有限公司51％股份，做到不出資而實現企業兼并的目的，被業內人士稱為“四兩撥千斤”的成功之作。但有的供電多經企業也有過“雞飛蛋打”的經驗教訓?？梢?，資產經營也是一把“雙刃劍”。因此，我們一方面既要高度重視資產經營對企業發展所起到的重要作用，另一方面又要注意克服在認識與實踐上容易存在的兩大誤區并把握好三個要點：

一是誤把資產經營簡單等同于股票上市。上市經營是資產經營的一種主要方式。通過上市，主要為企業建立一個源源不斷籌集國際資的上市——發行股票——圈錢——無息資本，關鍵是要高度重視優化資產的重組行為，提升企業經營效果，培養經營發展新的增長點，同時還要從根本上轉換經營機制，利用上市機會加快企業制度創新，培育企業良好的造血功能，使企業可持續發展。

二是誤把資產經營理解為簡單的企業兼并。兼并與收購是企業實現外部擴展的主要手段，是資產經營的典型方式，但這只是企業發展的一種手段，其目的在于將兼并的資產進行重組，使之在組織結構、技術力量等方面與原企業有機的融為一體。否則盡管資產規模上具備了集團企業之形，但由于沒有把購并后所獲得的競爭力要素進行整合，企業間無法形成“優勢互補，資源共享”的“航母”優勢，甚至反而因集團結構的復雜化引發多種“大企業病”。

同時，還應當特別注意把握好以下三個要點：

一要選好選準項目。選好選準項目是資產經營成功的關鍵。為此，應當投入相當大的力量，進行充分的市場調查和對未來前景作出準確預測和判斷，并作出科學客觀的項目論證，為投資決策提供科學的參考依據。

二要處理好資產經營與產品經營的關系。從根本上說資產經營與產品經營是處于兩個層面的經營方式。資產經營是高級價值形態經營形式，是企業超常規發展的重要途徑，因而是跳躍式和階段性的。而產品經營作為企業內涵式發展的重要方式，則是長期的、不間斷的。資產經營實現規模擴張后必須通過產品經營進行整合和協同，二者具有很強的互補性，不存在孰輕孰重的問題，只有通過資產經營來強化產品經營的核心優勢，企業才能真正實現超常規發展。

三要處理好一業為主多元化經營的關系。資產經營是實現企業多元化經營重要途徑，它無疑是企業發展壯大的一種典型方式，也是企業規范經營風險的重要目的。但在推行多元化的過程中，要處理好主業發展與多元發展的關系，企業進行資產經營時主要應立足于培育和發展自己的主導產業，形成核心競爭力，克服過分追求多元化經營的做法，否則會加大企業經營的風險。

7、建立有效的激勵機制

一是在分配方面建立有效的激勵機制。建立激勵機制首先應當建立起是經營者報酬與企業經營效益成正比關系的分配制度。企業的發展主要體現在不斷創造附加值，附加值的源泉是人力資源。經營者的動力決定企業的活力。經營者的勞動是一種高風險高效益性的復雜勞動，對他們的勞動給予充分的尊重肯定，同時給予較好的激勵才能較好發揮他們的動力。良好的動力又能促進經營者在實踐中不斷挖掘領導潛能，提高領導藝術與領導水平，提高駕馭市場的能力。

對經營者有效的激勵機制是實行固定基薪與風險加薪組成的年薪制和股權持有制。目前全國部分供電多經企業已經開始實施經營者年薪制，有的力度較大，其經驗和做法值得大家學習和借鑒。

對從主業派往多經的經營者的有效激勵，還可以在實行經營者年薪的同時采取封存身份、封存職務的辦法，驅使經營者破釜沉舟、潛心經營，經營好了拿年薪、拿獎金、拿期股期權。經營糟了，不但拿不了獎金、期股期權，還可能請他回主業從“零”開始。

對企業一般員工來說，有效的分配機制主要體現在建立與國際接軌或合理的收入分配制度，使收入向技術骨干、管理骨干傾斜，以充分體現“科學技術是第一生產力”、“管理出效益”思想，充分體現“一次分配講效益”的“按勞分配”原則。

二是在用人方面建立有效的激勵機制。一要貫輸“以人為本”的管理思想，構建一套有助于人才競爭和發展的內部管理機制，積極營造一種寬松的適合員工個性發展和創新的管理環境，通過積極倡導優秀的企業文化，使每一位置身于其中的員工都有一種極強的歸屬感，激發他們在工作中盡可能發揮自身聰明才智和最大潛能。二要搭蓋社會化用工和分配平臺，逐步打破企業員工的身份界限，實施社會化用工和以“社會平均工資”為指導線的員工分配制度，落實企業用工自主權、分配自主權、提拔任用自主權，為人才成長提供沃土。

改革沒有終點。隨著電力體制改革的逐步推進，新的問題和挑戰還將不斷呈現，只要我們積極探索，不斷開拓，規范改革，深化改革，供電多經企業將會不斷做大做強。