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人才的成長和發展，除自己的主觀因素外，在很大程度上取決于其所處的客觀環境，包括社會環境、工作（學習）環境和家庭環境。由于現代社會的高度組織化，每一個人都處在特定的單位、部門或組織中，從而構成了人才成長的具體環境。這在管理學中，被稱為組織氣候。鄧小平講“要創造一種環境，使拔尖人才能夠脫穎而出，改革就是要創造這種環境”。（見《人民日報》1985年3月8日1版）其中心意旨，就是要造成一種有利于拔尖人才成長的組織氣候。本文就此發表一點淺見。

一、推心置腹，造成信息暢通的“大氣候”

馬克思主義認為，人才是一定社會關系的產物。因此，它必然隨著社會的發展變化而展現新的風貌。研究表明：現代人才具有對社會的強烈依賴、普遍專業化、智能日增和不確定性四大特點，其身上打著現代信息的深刻烙印。在現時，任何人如果不系統接受社會信息的熏陶，便無法成才，更不可能拔尖。因此，講組織氣候，第一位的是要保證信息暢通，包括組織對整個社會信息的順利接受和組織內各成員之間信息的正常釋放與接受。其中，組織內部的信息溝通問題尤為重要。一個單位或組織，其領導與被領導之間，各部門、各成員之間，心眼不一，思路各異，就會“雞犬之聲相聞，老死不相往來”，信息自然難以溝通，其集體智慧便得不到充分發揮，顯示巨大創造力的拔尖人才也就無從產生。可見，確保組織內部信息暢通的關鍵在于消除心理障礙。因此，作為領導者和人才管理部門，一定要以誠相見，推心置腹，遵循成才規律，恪守以下原則：

（一）信任性原則，或者叫做“用人不疑”

這是保持良好的開放式溝通，造就拔尖人才的重要前提。任何人都有自信心，都有榮譽感和成就感，都有干出一番事業的愿望。領導者在量能授職之后，就要放手讓他們去干，讓其發揮自己的聰明才智，在實踐中奮力拼搏，爭取成功。我國古代魏文侯、劉秀、曹操等用人不疑，傳為佳話。今天，領導者堅信人才的創造力，并給予熱忱的支持的事例更是屢見不鮮。中國乒乓球隊在第三十八屆男子團體賽中，隊員陳龍燦在首戰韓國選手時，連失三分，他很氣惱。教練理解他的心情，決賽時讓他第一個上場去碰最硬的瓦爾德內爾。并說，只要拿下一分，就算勝利。教練的信任使小陳心里燃起了一團火，他一上場就拼，竟把這個瑞典一號種子選手拼了下來，為中國隊大勝立了頭功。可見，領導和組織上的信任與支持，對人才的騰飛是多么重要！

（二）敬重性原則，即要“尊重知識、尊重人才”

這是溝通信息，聚集人才的中心環節。每個人都希望保持自己獨立的人格和尊嚴。實踐反復證明：當一個人受到社會的尊重時，就會產生向心力、合作感，使事業有成。戰國時期燕照王構筑黃金臺，廣攬賢才，一時“十爭湊燕”，樂毅、王以、鄒衍、劇辛紛至沓來，輔佐燕王，勵精圖治，終使燕國成為“七雄”之一；三國時代劉備禮賢下士，幾顧茅廬，終得臥龍輔弼，共建蜀漢而三分天下；今天一大批有才能的中青年知識分子被尊為國寶，擺上重要崗位，新老干部合作共事，迅速開創了“四化”建設的新局面。的確，領導和組織上敬重人才，就能產生強大的凝集力，使革命事業興旺發達。

（三）寬容性原則，或曰：“大度待人”

這是推動信息交流，促進人才涌流的重要心理因素。人的一生始終處于矛盾運動之中，難免會犯這樣那樣的錯誤。因此，于人不可求全責備。對知錯就改的要不昝既往，真正團結一致向前看。史載：齊桓公不記一箭之仇，起用管仲，從而使齊國大治，稱雄一世，桓公則被尊為霸王；趙廉頗不服藺相如，并多次對他侮辱，而相如則以國為重，不計私仇，寬宏大度，照常與他合作共事，終于感動得他負荊請罪，奏出了一曲世代相傳的《將相和》頌歌。我們黨歷來主張“搞五湖四海”。還在延安時期，時任組織部長陳云就把“氣量大”列入干部政策的主要內容之一。作為社會主義新時期的領導者，更應當有寬廣的胸懷，為了共同的革命目標，要把包括那些反對過自己而在智能上超過自己的人在內的拔尖人才用上來，并給予應用的信任和尊重，真正造成一種心理相容，信息暢通的“大氣候”。

二、壘階架梯，普降脫穎成才的“及時雨”

長期以來，在人才開發的問題上，一直采用小手工操作方式，處于封閉狀態；知人識才，舉賢薦能的渠道太窄，更缺少拔尖人才脫穎而出的機制與環境，常使許多賢能之士感到生不逢時；領導者和人才管理部門有心公正之人，卻由于缺少科學依據而往往事與愿違。解決這些問題，有多種方法，其中最重要的是壘階架梯，普降脫穎成才的“及時雨”。

(一)要突破過去依靠少數“伯樂”選人的圈子，把人才開發公開化，使賢能之士報國有門

人們曾經盛贊“伯樂”相馬，轉而寄希望“伯樂”選人，于是“伯樂”便有了幾分神秘感，許多人對“伯樂”更是言聽計從。不可否認，好的“伯樂”在舉賢薦能上曾經起過而且正在起著作用，問題是“伯樂”本身沒有“執照”，難免濫竽充數，被那些心術不正的人鉆空子。且“伯樂”選人又是憑他自己的“眼力”行事，這樣選出的人多半打著個人感情好惡的烙印，仍然擺脫不了“任人唯親”的影響。再說，這種由少數“伯樂”選人的小手工操作方式，遠遠適應不了“四化”大業對人才多方面、大數量的需要。實踐證明，弊端不少。如果實行徹底的群眾路線，讓各種人才在大庭廣眾之中，按照一定的標準，接受公正的“裁判”，那么就會消除神秘感，沖破封閉圈，真正“不拘一格降人才”，使賢能之士，生逢其時，報國有門。

(二)要開展各種競賽和評選活動，為拔尖人才提供脫穎而出的機制與環境，使成材周期相對縮短

心理學的研究表明，競賽對人才成長有著十分重要的作用：第一，競賽有助于培養人的個性心理品質。進入競賽狀態的人，往往精神煥發，情緒飽滿，人的意志從而得到考驗和鍛煉。第二，競賽能夠增強人的智力效能，參賽者思想集中，記憶清晰，想象豐富，思維敏捷，動作靈活，具有很強的創造力。第三，競賽能產生質的飛躍，獲得最佳效果。以體育運動為例，許多世界新紀錄就是運動員在激烈的競賽中創造的，某些原來的國家選手，通過競賽，一躍而成為世界冠軍。列寧曾經指出：“社會主義不僅不窒息競賽，反而破天荒第一次造成真正廣泛地，真正大規模地運用競賽的可能，把真正大多數勞動者吸引到這樣一個工作舞臺上來，在這個舞臺上他們能夠大顯身手，施展自己的本領，發揮自己的才干。”電影界開展“百花獎”、“金雞獎”評選活動以來，一大批中、青年編劇、導演和演員登上了“最佳”領獎臺，成為知名人物的事實表明，開展各種競賽和評選活動，對每個人來說都是一場“及時雨”，它給拔尖人才帶來的福音就在于縮短了成材周期，解決了他們顯形露面“熬年頭”的問題。因此各行業、各部門、各單位都可按照一定的標準，制定相應的選優條件，定期或不定期地組織測試或評比，讓各種拔尖人才應運而生。

(三)要加強對領導者和人才管理部門的職業道德教育，打破“門戶之見”，使人才的評價和使用公道合理

對領導者和人才管理部門來說，最基本的職業道德修養就是用人所長。而用人所長，必先知人所長，這就涉及對人才的評估問題。必須克服主觀主義，打破“門戶之見”，讓人才在競爭中亮相，充分顯示自己的長處，并接受科學儀器(如電子計算機等)的定性定量分析和廣大人民群眾的客觀評價，獲得一定等次。這就為各級各類人事征用提供了科學依據，可以做到擇能而使，優才優用，讓佼佼者不失時機地登上成才階梯，發揮自己的聰明才智。

三、趨利避害，調節成才區間“干濕度”

自然氣候中的“干濕度”，對農作物和其他植物的生長影響極大。組織氣候中的“干濕度”對人才的成長也同樣重要，太干太濕都會病及人才。因此，負有人才“保健”使命的領導者和人才管理部門，必須注意趨利避害，調節好成才區間的“干濕度”。具體分述如下：

(一)針對社會慣性的是常態調節，其中心任務是戰勝“馬太效應”

“馬太效應”的基本特征是：“凡有的，還要加給他，加他多余；沒有的，連他所有的，也要奪去。”這是人才成長過程中經常遇到的一種社會慣性。即：對已有聲譽的人所給予的榮譽越來越多，而對潛人才的勞動成果卻不予承認。如：某人在教育工作上出了成績，被樹為先進典型，于是再加上勞動模范、特級教師的頭銜；如果當過班主任，再加上優秀班主任的稱號；如果是個女教師，便馬上授予她“三八紅旗手”；如果還是個青年女教師，又會被命名為“新長征突出手”；在黨內，她很自然地被評為優秀共產黨員，選為出席各級黨代會的代表；在社會上，她又可以毫不費力地當上人大代表或政協委員……，可謂集美譽于一身。而對那些不出名的人，哪怕在某方面有了造詣，卻不理睬。若是說了一句“牢騷”話，那就小事不小看，批斗加謾罵，一直到把他揉成“豆腐渣”。戰勝“馬太效應”，主要是堅持“實事求是”，注意優勢積累，以免人才被“捧殺”、“罵殺”。

（二）最容易忽視的是順境調節，其中心任務是“反驕破滿”

一個人在走“上坡路”的時候，往往容易陶醉已經取得的成績，喜歡聽恭維話，許多人也就投其所好。但是，契可夫說過：“對自己不滿足是任何真正有才能的人的根本特征之一。”列寧更是明確指出：“誰在爭取一切，誰在爭取全勝，誰就不得不提防，不要讓微小的成果縛住手腳，不要誤人歧途，不要忘記目的地還很遠。”因此，當一個人有了成績，出人頭地以后，作為領導者和人才管理部門，應當頭腦清醒，堅持“防重于治”，做到警鐘長鳴，不使他昏昏然，飄飄然，在未來戰斗中敗下陣來。

（三）需要革命勇氣的是逆境調節，其中任務“撐腰壯膽”

前幾年，某大城市有一副教授，在化工機械的研究上做出了成績，受到國家獎勵和國外好評，然而就在他的周圍，遷怒者有之，妒忌者有之，一時蜚聲四起，使他陷入困境。而他所在單位的領導卻十分軟弱，不敢挺身而出，伸張正義，結果造成這位副教授的神經失常，好端端的一個人才，就這樣被毀了。可見，領導者和人才管理部門，加強逆境調節，無私畏護良才，為之創造一個寬松的輿論環境，有著十分重要的意義。

四、防寒解凍，拉長催生促發的“無霜期”

誰都曉得，植物只有無霜期內才能良好生長，人才的成長也情理相通。在組織氣候冷若冰霜的條件下，不僅新人才難以萌發，而且原有的人才還會遭受摧殘。因此，防寒解凍，拉長催生促發的“無霜期”，也就成為創造適宜大組織氣候的必然要求。具體來講，要做好以下工作：

(一)解“思路堵塞”之凍，堅持“無問題推理”，使爭議人才過好起用關

“無問題推理”是相對“有問題推理”提出來的，這是兩種不同的思維模式。“無問題推理”的邏輯式是：“要是不能證明你的問題，首先假設你沒有問題，將來查出問題，再作處理。”過去在人才使用中，多是遵循的“有問題推理”。如：當準備任用某人時，突然接到“快訊”，說他有什么問題，性質如何如何，于是引起爭議。組織人事部門感到一時難以查清，便對他實行“冷處理”，往往數月一年以至幾年不等，有的甚至就這樣不明不白的“涼”了一輩子。這種人才埋沒的悲劇時有所聞，但卻不為人們所惱，因為它有“用人慎重”的優點。對此，必須先解“思路堵塞”之凍，變“有問題推理”為“無問題推理”，以堅持“實事求是”的真諦。同時，廣泛宣傳“金無足赤，人無完人”的觀點，喚起人們的愛才之心，謹防冷槍、暗箭的中傷，確保爭議人才過好起用關。

(二)解“資金卡殼”之凍，給予一定的“風險投資”，使科研人才免除經費難

任何人才的創造活動都必須有物質保證，“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”是絕對成不了事的。國外有一企業家講，他經營的企業之所以能在世界經濟危機中，保持興旺發達，一條重要的經驗就是“風險投資”。他不回絕一些青年提出的在他看來幾乎是無用的設想的投資要求，實驗結果，常常收到意想不到的功效，成了一本萬利的買賣。我們是發展中國家，資金短缺，外匯有限，許多人才的創造力，還是要千方百計，廣辟財源，并動員一切社會財力給予支持，能集資的集資，可貸款的貸款，愿贊助的贊助。這就叫：給創造人才辦實事，為改革志士開綠燈。

(三)解“時空受制”之凍，給予一定的“彈性時間”，使科研人才去掉窘迫感

現在一般領導者都講求工作效率，要求下屬有責任感和緊迫感，這無可非議。但是，“緊迫”不等于“窘迫”。如果領導者要求所有的人都按照自己設計的“崗位——任務——時間”三位一體的生活模式辦事，并且以為卡得越死越好，那就糟了。因為，這對科研人才極為不利。殊不知科學勞動的特點，就在于它需要相對安靜的空間和足夠長的連續時間，而且要有張有弛。因此，應把具有科研能力的拔尖人才與一般工作人員相區別，給他們創造一個沒有時間壓力的清靜環境，以發揮他們創造思維的優勢，開拓新的境界，創造更高的效率。

(四)解“互相封鎖”之凍，打破“單位（部門）所有制”，使特技人才流向合理化

“流水不腐，戶樞不蠹”。運動是物質的本質屬性，是一切事物生存發展的前提條件。人才成長也離不開運動。實踐證明：讓人才到廣闊的天地去，進行“遠緣雜交，”能使思想活躍，見識大長，產生人才的優勢增長效應。但現行的人才管理制度把人統得太多，管理的太死，自覺或不自覺地搞成了“單位(部門)所有制”和“崗位終身制”。尤其是一些單位和部門“藏龍臥虎”，對那些學有專長的特級人才，實行嚴密封鎖，造成了我國人才智能結構的極不合理：一些單位或部門，知識分子成堆，人浮于事，“英雄無用武之地”；一些單位或部門卻人才奇缺，難以支撐。同時，使得一些原來拔尖的人才，長期坐井觀天，駕輕就熟，得不到應有的提高；也使得一些曾經遭受打擊、排斥的拔尖人才，不能身樂其境，由于心情不佳而釋放不出應有的能量。因此，解“互相封鎖”之凍，打破單位(部門)所有制，使人才尤其是特技人才流向合理化的呼聲越來越高。我們必須遵循人才管理規律，堅持“流動性原則”，搞好單位間、部門間、地區間的人才調配，并促進國內外人才的交流，真正做到人盡其才，才盡其用。

拔尖人才究竟有多少是被組織和環境毀掉的？這也許永遠是個未知數。但誰都會承認組織氣候的好壞，對于拔尖人才的產生和成長關系極大。各級領導和人才管理部門對此負有不可推卸的主要的和間接的責任。在此，衷心祝愿他們的愛才之心、識才之眼、舉才之德、用才之道、育才之方、容才之量、護才之膽，在創造良好的組織氣候的實踐中，進一步升華！