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作為市局績效管理試點單位，縣地稅局充分借鑒現代企業管理理論，認真吸取前兩年試行績效管理的經驗和教訓，勇于實踐，善于探索，敢于攻關，初步建立了一套科學嚴密的個人績效管理機制，有力促進了各項工作的落實、改進和提高。

一、工作思路

縣局個人績效管理的工作思路是：以科學發展觀為指導，全面貫徹落實省、市局工作部署，圍繞PDCA循環原則，以人為本，持續改進，構建“一個體系”，塑造“兩種文化”，實現“三個統一”，做到“四個結合”，努力實現個人績效管理新突破，促進管理效能新提升。

（一）構建一個體系

縣局通過科學規劃績效目標，有效開展績效輔導，公正實施績效考評，合理運用績效結果，使績效管理涵蓋計劃、組織、領導、協調、控制等多個方面，構建了一個科學有效的績效管理體系，促進了全局管理效能的提高。

科學規劃績效目標。是指將組織戰略目標層層分解到每個單位、每個部門，落實到每個崗位、每個干部的過程。在規劃績效目標時突出重點，注重實用，結合職位說明書和部門績效目標的要求，提煉關鍵指標作為個人績效管理的指標，由干部自己針對績效目標以績效計劃書的形式制定出相應的績效措施，使干部每項工作都圍繞績效目標的要求開展。

有效開展績效輔導。根據不同情況及干部個性特點設定了書面輔導、召開績效評析會、一對一當面輔導等多種輔導形式，供部門和個人選擇。

公正實施績效考評。注重定量考核與定性評價相結合，以定量考核為主，將全局崗位分為管理崗（各部門正、副職）、稅收管理員崗、稅收業務崗位（征收、稽查人員）、技術崗（信息中心專業技術人員）、行政事務崗等5類，引入平衡計分卡、360°等方式，公正客觀評價每個干部的績效，使績效考評的結果充分體現個人的工作能力、態度、業績。

合理運用績效結果。績效結果的運用既包括根據績效結果開展績效輔導提高個人能力，又包括根據績效結果實行精神鼓勵、物質獎勵、教育培訓、評先評優、晉職晉級、調崗交流等多種形式。

全面推動績效改進。績效改進是績效管理的最終目的。是指干部根據績效管理的結果，對前階段績效進行分析對比，找出績效偏差、薄弱環節，在組織的幫助和自身的努力下，采取相應的措施，不斷改進個人績效，繼而提高組織績效的過程。

（二）塑造兩種文化

一是塑造績效導向文化。績效管理的內容、指標、分值和系數的確定是一個導向問題，它代表著激勵什么？限制什么？哪些是重點工作？哪些是一般性工作？為營造績效導向文化，在推行績效管理過程中突出“三種機制”：以能力和業績為導向的評價機制，以貢獻大小、工作難易為基礎的分配機制，以獎勤罰懶、獎優罰劣為導向的激勵機制。把有關“人”的各項決定作為組織的“控制手段”，不以領導個人的主觀判斷來決定干部的崗位安排、晉升晉級、教育培訓、選拔使用、評先評優，而是在對素質、能力、態度、業績綜合評價的基礎上，把合適的人放在合適的位置上，向每一個干部表明，單位真正需要的、重視的、獎勵的是什么？努力營造“不唯學歷重能力，不唯資歷重業績，一切憑業績說話”的文化導向。如：該局規定在偏遠分局工作的干部，每年另外獎勵30000元培訓費，進一步激發了干部立足本職、扎根山區的信心和決心。

二是塑造無縫溝通文化。溝通是績效管理的一個重要特點，應該貫穿于績效管理的整個始終。在設定績效目標時，單位負責人與干部就目標達成一致進行溝通；績效目標制定以后，單位負責人通過溝通，幫助干部制訂完成目標的計劃；績效輔導時，單位負責人通過溝通，幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝著積極的方向發展；在績效考評結束后，單位負責人還需要同干部進行溝通，及時表揚和鼓勵優點，真誠指出不足，幫助干部了解自己的長處和短處，揚長避短，不斷提高個人和組織績效。

（三）實現“三個統一”

一是實現個人利益與組織利益相統一。結合工作實際，科學設定個人績效指標，將部門績效結果有機融入單位主要負責人、單位副職、每位干部的績效考評分值中，規定單位負責人的績效考評分值55%為部門績效結果，單位副職的績效考評分值20%為部門績效結果，每位干部的績效考評分值5%為部門績效結果，促使干部自覺將自身工作服從、服務于部門總體工作，進一步增強干部職工的集體榮譽感和歸屬感，引導干部職工牢固樹立“單位榮我榮，單位損我損”的理念，實現個人利益與組織利益相統一。

二是實現短期目標與長遠目標相統一。按照“小局要有大作為”的戰略目標，該局制定了“地稅收入穩定增長，組織體系運轉協調，管理效能持續提升，干部隊伍充滿活力”的長遠目標；根據長遠目標制定了“組織稅收收入6800萬元，三個服務滿意率98.6%以上，稅收執法準確率達到98.6%以上”等短期目標，并將這些目標層層分解到每個部門、每位干部。確保單位的各項工作都圍繞戰略目標、長遠目標開展，全體干部始終朝著戰略目標、長遠目標邁進。

三是實現橫向管理與縱向管理相統一。實行分類分級輔導，在開展績效輔導時，對共性問題實行橫向分類輔導，由縣局統一組織對各層面考核對象進行統一輔導。對個性問題，實行縱向分級輔導，分為縣局主要領導對各基層分局、直屬單位負責人進行個別輔導，分管領導對分管股室負責人進行個別輔導，單位負責人對本單位干部進行個別輔導三個級別。推行分類定級評優定星，在績效結果運用時，將全局干部分為分局長、股室負責人、單位副職、一般干部四個層面，評選優秀分局長、優秀股室負責人及優秀副分局長各1名，評選明星“四員”7名（其中：明星稅收管理員3名，明星辦事員2名，明星征收員1名，明星稽查員1名）。

（四）做到“四個結合”

一是與雙向選擇相結合。以崗責匹配、能級相宜為原則，將個人績效管理與人事改革相結合，實行“雙向選擇”，由部門負責人根據工作需要選擇能夠勝任本單位工作的干部，由干部對照崗位能力要求根據個人的自身素質、個好選擇適合自己的崗位，做到以崗定人、人盡其才、才盡其用，充分發揮每位干部的聰明才智，充分激發每位干部的工作潛能，讓干部職工在工作中享受快樂、增長知識、尋找自信。

二是與征管改革相結合。突出征管工作重點，以全面落實稅收管理員制度為征管改革的突破點，設置稅收管理員崗，由縣局征管股統一制訂稅收管理員崗職位說明書，明確稅收管理員能力要求，細化、固化、量化稅收管理員工作職責，使稅收管理員的工作可評可考。同時，根據稅收管理員的考評成績評選明星稅收管理員，負責管理重點企業、重點行業，并在學習考察、崗位調整、干部任用上給予一定傾斜，讓明星管理員有“面子”、有“擔子”、有“位子”，形成千帆競發、百舸爭流的良好局面。

三是與規范化建設相結合。以規范化管理為基礎，整合優化崗責體系，合并縮減工作崗位，將個人績效管理指標設定由部門——崗位——個人三個步驟調整為部門——個人兩個步驟，減少中間環節，提高管理效能。根據部門工作職責和特點重新擬定崗位名稱，修改職位說明書，明細工作職責，將部門目標分解、細化到每個崗位，并根據崗位職責要求實施績效考評，開展績效輔導，實現以人定崗，以崗定責，以責定評，以評定績。

四是與勤政廉政建設相結合。通過績效管理，明確崗位職責，定義工作標準，實現制度規范、執法規范、服務規范，形成“兩權管理”的嚴密監督機制，為廉政建設提供制度、行為保證，讓干部不想腐敗、不敢腐敗、不能腐敗。通過績效管理，公正實施績效考評，合理運用績效結果，體現獎優罰劣、獎勤罰懶，將單位和個人績效與教育培訓、選拔任用、交流換崗、評先評優等結合起來，讓多勞者得榮譽、有實惠，使一些無功也無過的“平庸”者、混日子的無為者的切身利益受到影響，迫使干部想干事、多干事、干成事。

二、工作進展

將深奧理論通俗化，復雜做法簡單化，總結去年試點經驗，我局今年個人績效管理工作大體經歷了以下三個階段：

第一階段：準備工作（2012年1月—2012年2月）

（一）把握工作定位

績效管理是一個完整的系統，應該涵蓋和內存于稅務管理的方方面面。因此，我局績效管理突出機制建設，注重全流程運作，以PDCA循環為主線，將績效管理分為單位績效管理和個人績效管理兩個層面，根據歷年試點經驗，將重點放在個人績效管理方面。

（二）夯實組織保障

以縣局班子成員為主體，成立了績效管理領導小組，負責績效工作的組織實施，領導小組下設辦公室（績效辦），抽調綜合素質較高、工作熱情較強的干部負責績效辦日常工作，并專設了績效管理考評小組（辦公室）與績效管理監督小組（監察室），具體負責績效考評事項。形成了“一把手”親自抓，分管領導全程抓，其他成員協助抓，專門機構具體抓的齊抓共管局面。

（三）筑牢思想基礎

自2006年試行績效管理以來，我局絕大多數干部由不了解、不理解、不支持轉變為理解、熟悉、支持、參與。但仍有少數干部認為績效管理是企業的管理方法，在行政事業單位行不通、沒必要、無效果。針對這些情況，我局除在黨組會、局長辦公會、局務會、全局干部職工大會等會議上對績效管理工作進行全面部署和安排外，還專門舉辦了2次績效管理培訓班，對績效管理知識進行了宣灌，并對少數干部進行了針對性的輔導，使干部職工在思想上達成了共識，堅定了推行績效管理的信心和決心。

（四）調整崗責體系

根據在職干部人數，經過3次反復討論修訂，將去年的72個崗位縮減為42個崗位，基本實現了一人一崗，進一步明確了干部工作職責。如：辦稅服務廳崗位由原來的11個縮減為3個，既符合“一窗式”服務的要求，也讓一線征收員對自己的工作和職責有了更深一步的理解，避免了工作互相扯皮、相互推諉的現象。調整了部分崗位名稱，新設了稅收管理員崗、辦稅服務崗等個性化崗位名稱。修訂了《職位說明書》，明確了崗位職責，重新定義了工作能力要求，使干部的工作性質、職責與崗位名稱更相適應。

第二階段：方案制定（2011年3月—2012年4月）。按照績效管理的整體定位和工作思路，組織人員集中時間封閉一星期進行績效管理方案的編寫。

（一）主要特點

1、注重過程控制

績效管理與其他管理方法的本質區別就在于績效管理不但注重管理結果更注重管理過程，因為績效結果有時間的滯后性，是過去時，而過程是績效的現在時和未來時。干部的能力和態度是組織取得良好績效的必要條件，因此，在績效管理中，我們將干部素質（能力和態度）作為個人績效加以評價。

2、突出考核重點

將績效考評分為強制性考核和任務目標考核兩類，把現行有效規章制度、縣局決議決策等作為強制性考核指標；把目標管理責任書方面的要求作為任務目標考核指標，對干部職工實行全方位、多角度的考核。根據工作性質和崗位要求，對各層面的人員突出不同的考核重點，如對中層干部在考核基本工作任務的同時，側重于考核管理能力、部門整體工作效能等方面；對稅收管理員的考核側重于組織收入、征管“六率”、納稅評估、依法依率征稅等方面；對各股室人員的考核側重于本股室職能、文字能力、協調能力等方面。

3、體現“爭做第一”

以略高于干部的實際能力和上級的工作要求為目標，并注意搜集同行業的績效信息，將其好的方面樹立為績效標桿，設立對應地績效目標值，使干部的工作標桿得以提高，促使干部“跳起來摘桃子”，不斷增強爭先創優意識，全面提升工作效能，促進實現“爭做第一”的全局工作目標。

（二）方案編寫

按照上述原則，以PDCA循環為主線，采用“積木式”文本結構，經過草案→全員討論→集體討論→編寫組修訂→局領導審定等過程，目前已形成《績效管理實施方案》、《績效目標規劃》、《輔導制度》、《部門績效管理實施辦法》、《個人績效管理實施辦法》、《部門績效管理考評細則》、《個人績效管理考評細則》等一系列完善的文本體系。

第三階段：運行階段(2012年5月—2012年12月)

（一）設定了績效目標。根據相關制度，各單位完成了本部門績效目標，并以《績效計劃書》的形式，就如何達成績效目標提出了具體措施、作出了詳細的工作規劃。各部門根據本部門績效目標和崗位人員設置，將部門績效目標分解落實到崗位，形成崗位績效目標，依照個人所定崗位，合并形成個人績效目標，以《績效計劃書》形式，就如何達成績效目標制定個人行動措施。

（二）開展了績效輔導。部門績效輔導以“績效評析會”的形式開展，由縣局領導和各部門負責人參加。會前各部門提交《部門績效報告》，具體說明本部門關鍵績效目標的達成情況和目標計劃的落實情況，對績效目標實施中的問題提出解決辦法，對未達成的目標進行原因分析，提出改進措施。由參會人員對《績效報告》進行討論、評審，幫助完善改進提高部門工作績效的措施和辦法。

個人績效輔導采用個別輔導和集體輔導相結合的形式。個別輔導由單位主管與個人相互溝通，集體輔導由縣局或各部門組織召開，就每個干部職工個人KPI的達成情況、未完成KPI的原因進行分析，提出改進措施。

三、主要成效

（一）地稅收入持續增長

通過績效管理，充分激發了稅收管理員工作積極性和主觀能動性，大家嚴征細管，挖潛堵漏，強化了稅源管理，規范了執法秩序。2012年1-5月，我局共組織入庫稅收收入3729.8萬元，比去年同期增收560.9萬元，增長17.7%，提前一個月完成“雙過半”任務。

（二）征管難題逐個破解

通過績效管理，迸發創新活力，激發攻堅潛力，增強了破解征管難題的能力和水平。開展了房地產稅收專項清理和檢查，與有關部門協商，優化了商品房稅收征管流程，調整了二手房最低成交價格，完善了各部門信息共享、數據比對制度。今年1-5月，在房地產行業大幅萎縮的大背景下，我局共入庫房地產稅收1084.1萬元，比上年同期增收701.9萬元，同比增長183.6%。推行了參數定稅，實現了公平定稅、公開定稅，融洽了征納關系，強化了個體稅源管理。

（三）干部活力明顯增強

推行績效管理以來，大家形成一個統一的目標，激發了每個干部職工朝著“第一”的目標和諧共進，組織活力顯著增強。同時，績效管理對干部提出了新的更高的要求，激發了干部職工學業務、增素質的熱情。目前，我局已有53人達專科以上文憑，15人達會計師等中級以上職稱，32人取得計算機二級以上證書。

（四）社會形象日益提升

作為績效管理的一個重要目標，提升服務水平成為了全局干部職工的內生理念和自覺行動，受到了社會各界的普遍好評，社會滿意率由去年的97.9%上升為今年的98.7%。縣局榮獲“第十一屆省級文明單位”稱號，被省、市地稅局評為民評工作先進單位，被市政府評為“人民群眾滿意的行政執法單位”，被縣政府評為“民主評議政風行風組織獎”，榮獲縣委、縣政府授予的綜治先進單位、平安單位、包（掛）村先進單位等光榮稱號。