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目前國家電網公司已建立了省、市和縣級供電企業創一流同業對標的指標體系和管理體系，開展了指標比對和指標分析，樹立了各個層面的標桿單位，提煉和挖掘了一批最佳實踐和典型經驗，利用標桿管理，電網企業持續提升指標水平和管理水平的框架已經形成。但總的來看，目前標桿管理在電網企業的實踐和運用還處于逐步摸索之中，在對標的方式方法、對標切入點的選擇、對標全過程控制、對標驅動要素等方面仍然存在著很多困惑和難題，需要大家在不斷的實踐和探索中逐步積累經驗，找出適合行業特點和本企業文化建設的思路。

一、解決對標驅動力問題，提高員工自覺、自發意識

對標的驅動力分內驅力和外驅力兩方面。對標伊始，我們就反復強調，要變“要我對標”為“我要對標”，要提高對標工作的主動性。但實際操作起來，動力不足問題仍然是制約對標開展和影響對標效果的重要因素。究其原因，一是對標能夠給企業、給團隊、給個人帶來什么，大家看得不夠清晰，電網企業通過對標大幅度提高組織績效的示范效應還沒有充分體現出來；二是由于對標尚處在摸索階段，到底應該怎樣做，很多東西還停留在理論層面，不知從何處著手；三是對標工作與企業日常工作結合的還不夠緊密，甚至出現兩張皮，使大家感覺對標是一種額外負擔，游離于日常工作之外，從而產生逆反心理。

解決上述問題，要靠宣傳，靠培訓，靠必要的外力推動，借以解決認識問題和能力問題。這些都屬于外驅動力的范疇。內驅動力可以通過外驅動力逐步強化，效果和作用卻要遠遠大于外驅動力。你說你的，他干他的，形不成共識和共鳴，就不會有內在動力。學習型組織理論講求自動、自發，而“自發意識”的獲得，要靠外力推動，還要充分利用好一定的情景模式，抓住某些特殊事件的發生，不失時機地強化員工的“自發意識”。例如**供電公司在推進標桿變電站建設的過程中，就是以基層單位反思一次人為責任事故為契機，使大家充分認識到開展變電站之間的對標，可以促進變電站全面改進管理，形成“比學趕幫”的良好氛圍，引導員工主動運用對標的理論和方法，改進工作，提高水平。同時，輔之以必要的激勵手段，從而在較短的時間里形成了創建標桿站的良好氛圍，迅速打開了局面。

二、圍繞企業中心工作，找準切入點，避免眉毛胡子一把抓

標桿管理按照對標的對象不同可以劃分為內部對標和外部對標，按對標的形式和作用不同可以劃分為戰略標桿管理和業務能力標桿管理，按對標的內容和方式不同可以劃分為結果性對標和過程性對標。在對標類型選擇上，要根據企業特點和任務要求，確定適合的類型和重點，在某一段時間內，不見得上述類型都要涉及到。由于目前國家電網公司已經有了一個較為完善的對標平臺，幫助我們比較容易地獲得結果性對標的數據和資料，在進行結果性對標的同時，推進過程性對標的開展。我們可以從專項業務能力對標做起，也可以在一定時間內以內部對標為主，在達到一定提升后再與外部指標對標。在引入標桿管理之初要進行系統的規劃，確定戰略合作伙伴，實施與合作方的全方位、全過程標桿學習，如南京供電公司同香港中華電力公司、山東省電力公司同澳大利亞越網公司之間的對標就屬于戰略標桿管理的范疇。尋找國際對標合作伙伴、開展跨行業對標以及開展戰略性標桿學習是最高層面的標桿管理，特別是對電網企業，由于自然壟斷性國有企業的特殊身份，行業內部在管理上有一定趨同性，決定了行業內部對標具有一定局限性。而開展跨行業對標，可以讓電網企業超越行業界限審視自身的組織形式、管理架構和業務流程，可以給電網企業帶來實質性的改進和提高。如在客戶關系管理上，電網企業就可以同電信企業開展業務流程對標，學習、借鑒其理念、做法和流程，借以改進自身的工作。在標桿管理的推進過程中，**供電公司結合自身特點確定了“內外部對標相結合，以內部對標為重點，內部對標以變電站對標為突破口，以點帶面，促進對標工作全面開展”的工作思路，在工作定位和重點把握上予以明確和統一。為使對標工作得到持續、系統開展，結合學習型組織建設，組建了變電站規范化管理、低壓臺區治理和人力資源開發三個專業對標團隊，實施三個非凡績效項目。根據三個項目的特點，選擇不同對標方式和類型。如變電站規范化管理團隊當前主要以開展公司內部各變電站之間的對標為主，在實現規范化、標準化管理的基礎上再開展同其他先進單位之間的對標；低壓臺區治理團隊則選擇牡丹江供電公司作為專業對標標桿，從組織結構、人員配備、職責劃分、管理流程、評價考核等各方面進行全方位對比，拿出自己的治理方案并付諸實施，臺區線損管理水平和指標水平均得到一定提高。

三、同業對標與績效考核工作要密切結合

同業對標和績效考核是當前電網企業推進管理水平提升的兩個重要手段，同業對標和績效考核都是用指標評價企業，用業績考核員工的體現方式，是深化創一流、創新管理、創建學習型組織、實現建設“一強三優”現代公司戰略目標的重要舉措，同業對標指標體系和績效考核指標體系從實質內容上是一致的，我們必須在工作中將二者緊密結合。

要做到同業對標同績效考核工作的有機結合，一是要把對標的思想和方法引入到績效考核工作中，把內外部對標的過程和結果納入績效評價與考核，以考核促進對標工作的開展；二是要把績效考核指標和對標評價指標有機融合，形成能夠準確評價企業、團隊、員工績效水平的科學評價體系。**年以來，**供電公司結合績效考核工作，在分析公司優勢和劣勢、機遇和挑戰的基礎上，運用標桿管理的思想和方法，確定了線損率、電費回收率、供電可靠性、安全等52項指標為關鍵績效指標，對每個指標和每項專業管理工作的流程、方法分別進行了細化、量化和標準化，相應制定出臺了52個專業管理考核辦法，以及公司年度、季度績效管理和考核辦法，同時出臺了《內部對標管理辦法》、《標桿班組管理考核辦法》等一系列制度、辦法，形成完整、有效的績效管理體系和對標管理體系。在具體工作中，利用國家電網公司、省公司對標信息平臺，各專業管理部門和專業人員對各項對標指標進行定期統計、分析，挖掘問題，尋找標桿，嚴格按標桿管理流程開展工作，并將相關工作納入月度績效管理，定期進行檢查、評價與考核，從而有效促進了關鍵績效指標的持續提升和重點專業管理工作的有效開展。