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隨著我國經濟體制改革的不斷深化，貫徹和落實好黨的*確定的多種經濟成分共同發展以及“國退民進”政策是擺在我們面前的一個首要任務。作為是從屬于“一般性競爭領域”性質的江西良友營銷有限公司（以下簡稱營銷公司），按照政府的要求應屬于“逐步退出”的范疇，因此，營銷公司根據市糧食局20*年工作的總體目標和要求在今年六月對所屬南昌金駱駝工貿實業公司（以下簡稱金駱駝公司）實行了股份制改造及參股經營。企業在實施這項改革措施過程中，主要是為了解決企業在改制前存在的兩個問題：一是企業經營機制的問題；二是職工身份置換后的安置及再就業問題。最近，筆者就營銷公司企業改制情況進行了調查和分析，最后得出了一個結論，即作為“一般性競爭領域”屬性的國有企業，在進行企業改制過程中，以產權制度改革為突破口，采用股份制的形式或進行股份制改造不失為貫徹“國退民進”方略的有效途徑之一。

一、糧食企業目前所面臨的形勢和現狀

在商言商，在“糧”我們就得言“糧”了。縱觀糧食經濟工作的發展歷程，我們糧食人對“行業興衰”這個詞可謂是感觸最深，感慨也頗多，當然也就最有發言權。在分析糧食企業當前所面臨的形勢時，覺得有必要對糧食工作的發展軌跡作一個簡要的探尋和回顧。糧食工作的發展歷程大致分為三個時期，即：“統購統銷”時期、“雙軌制”時期、“全面放開”時期。

“統購統銷”時期我國自解放初期（1953年）就對糧食工作實施了“統購統銷”政策，并一直延用了30多年。“統購統銷”的政策在建國初期對一個剛剛擺脫戰亂的、百業待興、百廢待舉的年青的共和國來說確實起到了穩定人心和維護國家安全的作用。正如人們常說的：“手中有糧，心中不慌”。實行“統購統銷”政策，在農村就是對農民生產的糧食進行統一收購；在城市就是對城鎮居民進行統一銷售。銷售這個環節的工作就是由我們糧食部門來完成的。早期的糧食部門在城市這一塊機構不多，人員也很少。在一個中等城市就拿南昌來說也無非是有一個主管部門，二個加工廠，幾十家糧店就擔負起了城鎮供應的職責。眾所周知，“統購統銷”政策的實施是計劃經濟的直接產物，它的最大特點是政策性強，由于是按“計劃”以及“政策性”強所形成的所謂行業特點對“糧食人”的影響是非常大的，至使糧食部門在“全面放開”以后，頓時覺得無所適從，而扭轉這種根深蒂固的觀念，要花費很大的力氣。同時，這一政策在其執行過程中，尤其是在中、后期，它在客觀上嚴重阻礙了國民經濟的發展。在農村，由于實行的的政策，農民種多種少一個樣，種好種壞一個樣，這樣的話就嚴重制約了農民的生產積極性，使我國的糧食生產一直處于低標準的自給自足的水平上。這種狀況從解放初期延續到了上個世紀的七十年代末。

“雙軌制”時期時代的車輪駛入了*年，在這一年的12月，中國共產黨召開一次具有重大歷史意義的會議，這就是黨的十一屆三中全會。這次會議的歷史功績和偉大意義都是巨大而深遠的。會議最突出的特點就是確立了以經濟建設為中心這個指導思想。各項工作都必須服從和服務于經濟建設，就是要把發展社會生產力擺在首要地位。黨中央在對政策方針作出重大調整之后，各個領域的體制改革就逐步鋪開了。首先進行的是農村經濟體制改革，農村實行了“分田到戶”和“聯產承包責任制”，這些措施的推行，糧食一下子多起來了，以至于后來連續多年出現了農民“賣糧難”的問題。在城市，對國家提高收購價收上來的糧食不能一次到位的提高銷售價賣給城市的居民，使購銷價格出現了“倒掛”。國家在這個時期針對糧食工作出現的新的特點，出臺了一個新的政策即“雙軌制”。所謂“雙軌制”就是糧食部門要按照國家制訂的價格來收購農民的糧食，再按低于收購價的價格把糧食供應給城鎮居民，其差價部份由國家給予財政補貼。這個時期可以說是糧食部門迎來了行業發展的黃金時期。由于是“壟斷”經營，幾乎沒有競爭對手；糧食人把糧食工作管得非常好，用當時的話來說，就是做到了政府滿意、群眾滿意、自己滿意這樣“三個滿意”。但是，糧食部門這時候鋪的攤子大起來了，原來由一個科室可以完成的職能“發展”到由一個公司來擔負，自然而然就形成了崗位“林立”，機構重疊，人滿為患。大家坐著“鐵交椅”，端著“鐵飯碗”，吃著“大鍋飯”，個個都感覺悠然自得。獎金是月月有，福利是經常發，這樣的好日子大約維持了十年左右的時間，危機開始逼向糧食部門。

“全面放開”時期到19*年，國家推行改革開放政策也有十五六個年頭了，物質都比較豐富了，綜合國力也提高了，許多老百姓的收入在提高之后，都或多或少有了一些“積蓄”，把一些與人民群眾生活密切相關的生活必需品放開價格，人們具備了這種承受能力。再者，市場經濟經過十多年的培育和發展都有著自身的運行規律。你要對市場經濟自身的運行規律橫加干預的話，可以，但是一句話——“拿錢來”。因此，從九十年代中期開始，國家把可以“放”的都放開了。不放的話，國家也不堪重負，像糧食補貼，國家也背不起了。這么一放，糧食人頓時感到如墜“深淵”，開始要像麻雀一樣出去找食了。在糧食全面放開以后，糧食部門遭遇到了前所未有的沖擊，“糧食人”顯得準備不足，因而倉促上陣，面對激烈的市場經濟，使我們在競爭中常常處于不利地位，最終導致了我們今天苦苦支撐這樣一個局面。誠然，我們糧食部門的各級領導和廣大干部職工在這些年來作出了艱苦的努力，傾注了滿腔熱血，致力于扭轉當前這種局面。但是，由于種種原因困擾“糧食人”的“四大難題”還沒有在根本上得到解決。這“四大難題”包括：歷史包袱重、部門攤子大、企業人員多、觀念轉換慢。

二、營銷公司在深化改革過程中的任務和做法

既然我們企業面臨的是這樣的形勢和局面，對企業的各級領導來說，困難非常大，任務也十分繁重，壓力也是前所未有的。就拿職工的收入來說，近些年來，我們的職工收入一直是處在偏低的水平上。僅此一事，就足以讓我們坐臥不安，令人“揪心”。錦濤同志說：“群眾利益無小事。”怎么辦？我們還是要借助于改革這把利器，深入地查找企業深層次的問題，解決企業深層次的矛盾。不僅僅是要改革，而且是要深化改革。

江西良友營銷有限公司其前身是江西良友超級市場有限責任公司。“良友超市”開辦于19*年，到20*年9月，該公司為規避商業風險，引入了上海農工商超市，把“大賣場”整體租賃給他們經營，使彼此都達到了“雙贏”的目的。

營銷公司在退出超市“大賣場”經營之后，企業面臨的最突出問題是如何解決職工上崗及生活出路問題。20*年1月，在市糧食局和良友集團公司的直接關注下，在營銷公司具體組織實施下，組建了一家由職工自愿出資的全自然人股投資的股份制企業——南昌金駱駝公司。該公司自成立以來，充分發揮了包括職工個人主觀能動性在內的資源優勢，以全新的市場營銷模式運作，在較短的時間內取得了“鑫駝峰”袋（瓶）裝食用油的品牌效應，主導產品“鑫駝峰”袋裝油自20*年2月開始生產即成功打入南昌市場，目前已占據同類產品的較大的市場份額且呈上升態勢。20*年全年完成銷售收入近1000萬元。

今年6月，營銷公司根據市糧食局和集團公司有關改革改制的要求，將市政府規劃何坊西路庫區的經濟補償作為改革成本，對公司駱駝嘜經營部人員、金駱駝公司在職職工和集團公司劃轉的原隸屬良貿公司的精制米廠21名職工進行身份置換。職工身份置換總數為55人。職工身份置換后，撤銷了駱駝嘜經營部和精制米廠兩個建制，保留金駱駝公司建制，對55名身份置換后符合條件的職工進行返聘，重組股權結構，調整經營格局，提升品牌效應，為實現企業做強做大創造條件。

營銷公司這次企業改革的主要任務和目標是圍繞著兩個側重點來進行的，一是對部分職工身份進行置換；二是對股權結構進行調整，進行股份制改造，實施參股經營。企業通過改制達到了轉換經營機制的目的，企業存在的問題和矛盾也就迎刃而解了。

三、營銷公司為什么要選擇股份制的改制形式

市場經濟在數百年孕育和發展過程中，逐步形成了公司制這種重要的企業形式。公司是依法設立的，由法定數額的股東所組成的，以盈利為目的企業法人。最初的公司是15世紀在地中海沿岸產生的。16世紀以后，英國出現了一批以發展海外貿易和掠奪殖民地為目的的合股貿易公司。18世紀，這種合股公司發展到法國、德國、美國和世界其他地區。19世紀后半期，英國和美國大規模的運河和鐵路建設就是依靠組建公司籌集大量資金完成的。20世紀初，公司已經在世界許多國家的制造業、采掘業、運輸業、公用事業和銀行、保險業中成為主要的企業組織形式。在現代市場經濟中，公司制企業雖然在數量上不是最多的，但它們卻占據著支配地位，因為大中型企業通常都采取公司制形式。目前世界500強中，實行公司制的占絕大多數。

（一）有著比較好的基礎和條件

南昌金駱駝公司是一家全新的股份制企業，它是按照現代企業制度的要求建立起來的民營性企業。它在短時間內就創立了企業自身的品牌—“鑫駝峰”，在南昌市以及一些周邊地區享有較高的知名度，產品有袋裝、瓶裝油，干、鮮炒貨等，還有味蛋和皮蛋的禽蛋加工，產品達10多個品種并自成系列。營銷網點350多個，在省內的上饒、景德鎮、贛州、吉安等地區都有自己的銷售網點。可安排就業崗位60多個。正因為該公司是一個具備良好條件的經濟實體，才為營銷公司企業改制奠定了堅實的基礎。

（二）符合當前國家和地方政府確立的大政方略

黨的*把全面建設小康社會作為我國本世紀頭二十年的奮斗目標。為了完成和實現這個目標，黨中央要求各個部門、各級領導真正做到發展要有思路，改革要有新突破，開放要有新局面，各項工作要有新舉措。全面建設小康社會，最根本的是堅持以經濟建設為中心，不斷解放和發展社會生產力。就企業來說就是提高經濟效益。但現在的問題是，為數不少的國有企業效益不堪理想，有的甚至虧損。當然還是要通過改革來解決問題。下一步怎樣改？*報告當中有專門論述，報告指出：要深化國有企業改革，進一步探索公有制特別是國有制的多種有效實現形式，大力推進企業的體制，技術和管理創新。而“體制”上的改革，就是產權制度的改革。改革走到今天，才是真正意義上的“大刀闊斧”以及到了“傷筋動骨”的份上。市委、市政府也要求我們加快國有經濟戰略性調整和國有企業戰略性改組，以產權制度改革為突破口，通過產權轉讓出售、公司制改制、破產解散等多種形式，使國有資本盡快退出一般性竟爭領域。因此，營銷公司在對金駱駝公司實施參股經營過程中，把參股投入資金確立在40萬元，占合股后新公司總股本215萬元的19%，沒有訴求控股權，而金駱駝公司力爭用二到三年時間完成對國有股的收購都是基于以上政策考慮所采取的對策。

四、采用股份制改制形式所具備的優越性

如前所述，從股份制本身而言，它并不是什么新生事物，它只不過是人們在經濟活動過程中的一種派生物。而與股份制緊密關聯的附著物，或稱其為關聯詞，也無非就是：董事會、總經理（或稱CEO，指最高經營責任者）、股東、股票等。那么，股份制企業和一般意義上的“國企”相比，他到底有哪些優越性呢？

（一）用工機制不拘一格在經濟活動及生產關系的要素中，人是一個最重要的因素。同志有一個著名論斷：“在路線方針確定以后，干部就是決定的因素。”這說明人的作用是非常重要的。用好一個人可以救活一個企業，這樣的事例可以說是不勝枚舉。國有企業“用人”在很大程度上是“矮子里面拔高子”，為什么？首先“編制”問題對國有企業就是一個約束。而股份制企業“用人”他可以“優中選優”。因而他可以做到唯才是舉，量才而用。

（二）分配機制靈活有度分配問題也是最令國企老總們頭疼的一件事。前些年，企業還有效益工資加，大家平均加，意見都不大。你多加半級，我少加半級，意見就打破頭。半級加給干部，職工有意見，自然而然影響干群關系；如果一碗水端平，貢獻大的人又有意見，所以老總們這碗水怎樣也端不平。而股份制企業就不同，首先他在確立工資標準時就已經接近“合理”了，一般是考慮崗位加“行情”這兩個因素，而真正的“學問”就在“行情”這個因素里，我股份制企業要用一個人，我付你多少工資我要感覺到“值”；而打工者拿到這份收入要覺得自己值這個“價”。因此，他們可視企業需要，可以隨機引入人才，企業也留得住人才。

（三）經營機制實用有效經營機制的好壞直接關系到企業的生存。大凡成功的企業他都有一套非常完善的實用有效的運行機制。國有企業也曾試圖著力解決這個問題，比如說：國企通常采用的做法是對所屬經營部門實行“承包經營”。對發包方來說，就很有可能會出現“以包代管”這個偏差；而對承包方來說，他只能做到包盈不包虧，這當中反映出來的深層次的矛盾還就是“所有權”和“經營權”的問題。股份制企業就不同，他的“所有權”和“經營權”是一體化的，對經營者來說，他多掙一毛是一毛，多虧一分他也不干。試想一下，股份制企業的經營者的經營好壞直接與自身的“所有權”有關聯，他們在實際經營過程中積極性和潛能可以發揮到何等極限，很難令人想像，簡單地說就兩個字——拼命！人都到了“拼命”的份上，還有什么干不成的事業呢？

綜上所述，結論也就出來了。當然，一個企業在采用股份制的改制形式以后，并不是能把企業所有的問題都解決掉。涉及企業發展的許多問題諸如：戰略決策、市場定位、產品開發、營銷手段等都直接關系到企業的生存與發展。這些都不屬于本文的討論范疇。筆者要闡述的觀點就是：在當前國有企業面臨的企業改制這一急迫的形勢下，對具備一定條件的企業進行股份制改造是國有企業改制的首選方式，或曰：有效途徑。