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一、情況

年3月2日至3月5日，我院黨委書記率團前往市立醫院和醫院考察臨床路徑管理工作。參加本次考察工作的有黨委副書記、副院長、醫務處、門診部、信息中心同志和我院臨床路徑管理試點的三個專業9個科室的人共13人。

臨床路徑管理工作是公立醫院改革的核心工作，我院被衛生部為全國73家臨床路徑管理試點醫院，即是我院難得的發展機遇，又是對我院管理的挑戰。如何本院情況，高起點、高定位、高標準，此項工作，打造臨床路徑管理樣板醫院，是時刻縈繞在我院和試點科室人腦海中的問題。為學習先進臨床路徑管理經驗，盲目性和隨意性，克服自身工作，我院組織了本次考察活動。考察了醫院臨海院臨床路徑管理工作，該院分管院長及科室人在其會議室熱情接待了，詳細了該院臨床路徑管理工作的策劃、組織、、實施和的經驗及教訓，之后參觀了該院的信息中心和病房，詳細了該院臨床路徑管理工作的實施方法、及經驗，了應。

，醫院和市立醫院與我院還分別對公立醫院改革、醫院文化建設和內涵建設、人才隊伍培養、干部管理體制機制創新、班子建設、人事制度改革、質量安全管理等多問題交換了意見，并誠懇的表示將來愿意多種途徑與我院院級交流與合作，進步與繁榮。

二、主要體會與啟示

（一）臨床路徑管理卓有。

1、起步艱難。

醫院位于歷史文化名城——臨海，是市唯一一家集醫療、科研、教學、預防為一體的三級甲等綜合性醫院，其前身是1901年英國傳教士創建的恩澤醫局，現為恩澤醫療中心（集團）組成。開放床位1600余張，擁有職工2534人，年門診人次141.9萬、出院人次5.9萬，是溫州醫學院附屬醫院、大學醫學院教學醫院、美國芝加哥醫學院及瑞典歌德堡大學醫學院友好醫院。考察的臨海院區，自2003年初開始臨床路徑管理工作，當年成立組織機構，全院培訓和試點工作，年全院正式實施臨床路徑管理工作。起步階段艱難，遇到的問題也多，需要醫護及管理技術人員的通力合作、持續改進和長期磨合，單純靠行政命令就能的。工作的，各人員的，臨床科室逐漸新的管理模式，至今已有41個病種，累計15700余例次病人實施了臨床路徑管理。系我國臨床路徑管理工作較早，經驗較多的醫院。

2、以醫療質量控制標準化為目的。

交流學習中，到，其臨床路徑管理工作的初衷是尋找臨床工作管理新模式，實施診療過程的全程控制和干預，質量波動，臨床工作的隨意性和人為性。

3、臨床路徑信息化管理。

該院臨床路徑管理工作信息化，任何經評估臨床路徑管理的病種可以隨時，臨床路徑管理界面與醫囑、病歷書寫、診療活動嵌合在一起，醫囑與診療活動2項是臨床科室反復論證和文獻檢索預先制訂的路徑標準，該路徑標準中的項目又分為強制與彈性項目，分別使用不同的字體顏色標示，強制者才允許下一步診療活動，彈性者則不必。醫院職能控制目的可對強制項目，變異情況和說明者，任何人私自更改或預定的路徑標準。

4、關于路徑設計。

臨床路徑的學習，醫院醫院的發展制定出一系列標準。大多以數據表格體現，表格嵌入每個醫生的工作站，與醫囑和病例管理有機。參觀了醫院的數據中心，了臨床路徑設計者的設計心得并交流。路徑的設計是關鍵，設計需要臨床醫師和計算機設計人員，的設計方案需要測試驗證和反饋修改。的臨床路徑設立并制定某個可預測治療結果病人群體或某項臨床癥狀的特殊的文件﹑教育方案﹑患者調查﹑焦點問題探討﹑獨立觀察﹑標準化規范等，規范醫療，醫療，降低成本，質量。

5、臨床路徑管理。

談到，自從實施了臨床路徑管理工作，大病種的平均住院日和住院費用降低，患者滿意度，病種臨床路徑管理的標準化成熟，質量和臨床診治過程的波動性逐漸，持續改進計劃和，的。

（二）厚重的醫院文化和人文精神。

在臨海醫院，了院的介紹，了醫院百年發展史，切身感受到醫院濃厚的文化建設。百年的醫院發展史為醫院積累了豐厚的文化底蘊，為醫院的文化的發展了基礎。文化建設給印象最深，醫院有的價值觀，把病人的利益首位，用質量去捍衛，崇尚科學和學習，強調團隊精神，誠信為基，坦誠共贏。“服務”的理解是全方位的，比如：醫院所做的一切為病人服務的，管理人員是為員工服務的，臨床一線是直接為病人服務的，行政后勤是間接為病人服務的等等。對“服務”一詞內涵的詮釋和發展。在以人為本的理念上，醫院的首要最的財富是人，是懂技術精通的專業人才，是會經營擅于管理的專業人才。效益由全體員工，并用財富﹑物質﹑精神﹑文化和環境回報員工。在醫院管理，公平﹑公正﹑公開的原則體現，全體員工其職位高低，在精神﹑人格和權益上平等的。醫院給每員工公平的成長機會和有利于工作的外在條件。醫院每年評選十大滿意事件和十大不滿意事件，并滿意事件跟蹤調查改進。醫院重大政策制度的制定，征求意見和協商，不流于。“抑僥幸，明褒貶”，制度與的透明度。文化理念非常值得思考和學習。的價值理念要在工作實踐中并。

臨海區位于歷史古城內，因古城的文化古跡保護需要，醫院周圍環境紛雜擁擠，但醫院內則井然有序。從醫院的服務流程安排到病房設計，從走廊衛生間的清潔衛生到電梯的設計有序，從職工食堂的飯菜管理到職工業余活動室的布置和管理，每個細節都滲透著以人為本的管理，有序高效的管理理念。

（三）敢為人先的創新氣魄。

在市立醫院考察時，王院長饒有興趣地介紹醫院的工作情況，提到醫院更新理念、解放思想，拓寬醫療服務范圍，成立了三個公司，醫療、醫藥和視光公司。把因政策限制而取消的藥品等加成公司重新合法化，醫療服務的邊緣服務統統納入醫院的規劃。提升了醫院形象，了醫院收入。當然，做法現在法規限制，在初期階段規定的限制，現在還在運行狀態。

（四）大膽的行政管理機制改革。

2家醫院均提到其超前的行政體制機制改革，將的院職能條狀管理改為現在的分類塊狀管理模式。克服了條條分割的責任不清，推諉拖延，是行政體制改革中的創新。例如，市立醫院分為6個片區，及內外科各2個，還有醫技片區和眼科醫院，各有一位副院長分管其所有事務。

（五）醫院管理模式的轉變。

醫院非常醫院管理工作，其醫務人員幾十人，真正能管理的精細化。該院院介紹時說：人員，只能應付敷衍，精細化管理。醫院已從粗放型的管理模式向精細化管理轉變，上是思想的轉變。醫院不無限制的擴張床位，而是怎樣高效，有序的運轉。這里包含制度建設與，成本與效益的精細核算，職工福祉與醫院文化建設。上是一次醫院脫胎換骨的蛻變。陣痛、利益的重新分配對人產生深遠的，這最大的。，每一家醫院重新審視規模與效益的關系，內涵發展與外延擴張的關系，努力挖潛增效，成本控制。

（六）打造穩固的區域醫療聯盟和集團。

醫院分為臨海院區和路橋院區2，又是恩澤醫療中心（集團）的組成。恩澤醫療中心（集團）是一家集醫療、科研、教學、預防為一體的綜合性醫療集團。中心下設醫院、醫院路橋院區、市中心醫院、恩澤婦產醫院、恩澤醫院（籌建中）等五家公立性醫院（事業）。中心（集團）現開放床位數3000張，職工總人數4700余人。了“手拉手，一起向前走”的集團合作承諾。

三、工作中問題及需要改進的地方

1、臨床路徑的制定與實施是醫院發展與轉變的必經之路。臨床路徑的優化的目的應該是控制醫療質量，醫療成本，從而降低醫療服用。美國制度的動力源于商業保險的定額支付制度。醫生縮短病人的住院，縮減一切不必要的醫療支出，從而使的利益最大化。的動力來源是?在病人有限的情況下，病人的支出？周轉？醫療質量？節約醫療成本？這是回答的問題。

2、臨床路徑的制定：應該醫院的模式。以質量控制為目的，提前介入，全過程控制，事后評估的原則。具備的網絡基礎。而表單式，單純事后評估的模式，只能工作量而工作質量。

3、臨床路徑應該是簡單明了而難以操作。才能讓醫生喜歡使用。工作需要軟件設計改進。應該學習醫院的經驗，讓臨床醫生要求，讓軟件工程師設計軟件，這這次臨床路徑的關鍵。

4、在建設醫院網絡化的，醫院舍得投入。軟件工程師要經常和臨床醫生在一起問題，互相學習。醫院可以制定學習制度，就像周會一樣，臨床需求與計算機解決方案。科室和醫生有臨床任務，軟件工程師為何只是電腦維修師？

四、我院臨床路徑管理工作

隨團各科室人紛紛表示，本次考察活動，開闊了視野，增長了見識，深化了對臨床路徑管理試點工作性的認識，學習到我院臨床路徑管理試點工作必要的知識，令思路更清晰，更，方法更科學，過程更優化，工作更務實。在之前我院了臨床路徑管理試點工作動員會和培訓會之后，我院臨床路徑管理試點工作個階段，即組織策劃階段，本次考察結束后，各試點科室人均表示，不等不靠，立即行動，我院試點方案的要求，全科工作部署，文獻檢索和近3年來試點病例回顧分析，著手制訂文本文件，穩步我院臨床路徑管理試點工作。

李玉明提到，我院工作，細查平時的醫療工作，提說“臨床路徑”，的病人從入院到出院無不遵循著一條無形的線路即“入院-檢查--手術-術后-出院”在運行，由此的醫療質量，提升了醫院的聲望，了我院在魯北地領頭羊的地位。，臨床路徑之說是新的提法，對此并不陌生。它使的臨床工作細化，使將暗路變明徑，使臨床醫生工作線路更清楚、更。我有信心、有能力、有必臨床路徑、做實。

在考察總結會上指出，臨床路徑管理試點工作是我院年的中心工作，對醫院來說意義深遠，下定決心在將來的一段時期內，堅定不移的把此項工作。要求試點科室人自身性、性、性和工作熱情，本科室情況，馬上著手科室臨床路徑管理工作，科主任琢磨，動手，不等不靠，不照搬照抄，要的服務，的臨床路徑，把此項工作頭等大事來抓，并擬于內部臨床路徑管理工作競賽活動，激勵機制和長效機制。