2001年我國(guó)順利加入世界貿(mào)易組織使我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)嶄新的階段。面對(duì)市場(chǎng)開(kāi)放帶來(lái)的新機(jī)遇與挑戰(zhàn)，我國(guó)品牌的發(fā)展將面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。立足于現(xiàn)實(shí)，放眼未來(lái)，制定符合我國(guó)品牌的發(fā)展戰(zhàn)略，必將有助于我國(guó)品牌在國(guó)際化進(jìn)程中穩(wěn)步、健康地發(fā)展。

樹(shù)立新型的品牌經(jīng)營(yíng)觀念

1、動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)觀念。品牌經(jīng)營(yíng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的系統(tǒng)過(guò)程，包括創(chuàng)立品牌、保護(hù)品牌及發(fā)展品牌等一系列活動(dòng)。企業(yè)要用長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局的和發(fā)展的眼光制定品牌發(fā)展規(guī)劃，明確不同時(shí)期或階段的品牌目標(biāo)及構(gòu)想，使我國(guó)品牌沿著當(dāng)?shù)孛啤貐^(qū)名牌——國(guó)家名牌——國(guó)際名牌——世界名牌的軌跡穩(wěn)步發(fā)展。

2、知識(shí)產(chǎn)權(quán)觀念。一方面尊重他人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，在推出新技術(shù)、新產(chǎn)品之前要解決好知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題，本企業(yè)產(chǎn)品或技術(shù)中若含有他人知識(shí)產(chǎn)權(quán)的事前要取得他人的許可。另一方面充分利用知識(shí)產(chǎn)權(quán)的國(guó)際公約和法律手段切實(shí)保護(hù)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，在遇到其他企業(yè)侵權(quán)時(shí)應(yīng)懂得如何有效的抗辯和合理維權(quán)。世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織的研究成果表明，全世界最新的發(fā)明創(chuàng)造信息90%以上都是首先通過(guò)專利文獻(xiàn)公布的。而我國(guó)每年產(chǎn)出的國(guó)家級(jí)科研成果有3萬(wàn)余項(xiàng)，但申請(qǐng)國(guó)內(nèi)專利的不到三成，申請(qǐng)國(guó)外專利的更少。科研成果沒(méi)有形成自主的知識(shí)產(chǎn)權(quán)就無(wú)法轉(zhuǎn)化為真正的核心能力，及時(shí)為科研成果申請(qǐng)專利可以有效地保護(hù)自己的經(jīng)濟(jì)利益，免遭知識(shí)產(chǎn)權(quán)流失和其它經(jīng)濟(jì)損失。

3、誠(chéng)信觀念。信用是企業(yè)的立足之本和第二身份證。目前企業(yè)所面臨的“信用危機(jī)”、“信譽(yù)缺失”等問(wèn)題已嚴(yán)重妨礙了企業(yè)的正常發(fā)展。面對(duì)全方位的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)只有下大力氣加強(qiáng)信用建設(shè)，在品牌經(jīng)營(yíng)過(guò)程中堅(jiān)決履行自己的承諾，全面提升商業(yè)信譽(yù)，使品牌置于商業(yè)道德和商業(yè)規(guī)范的約束與限定下，確保交易各方的應(yīng)有利益，才能克服品牌經(jīng)營(yíng)中的各種短期行為，扭轉(zhuǎn)我國(guó)企業(yè)在市場(chǎng)交易活動(dòng)中信譽(yù)不佳的被動(dòng)局面。

4、國(guó)際化觀念。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，過(guò)于強(qiáng)調(diào)民族化只能孤芳自賞、自我封閉從而使品牌逐漸萎縮直至消失。品牌的創(chuàng)建和發(fā)展只有超越狹隘的民族觀念，放開(kāi)眼界，把品牌的民族性融入世界經(jīng)濟(jì)與文化的背景下去培養(yǎng)，才能使品牌在更廣闊的空間內(nèi)被更多的人所接受，進(jìn)而不斷擴(kuò)大我國(guó)品牌的影響，加快品牌的國(guó)際化進(jìn)程。

就學(xué)網(wǎng)聲明：本論文采集自某高校本科畢業(yè)論文庫(kù)，我們提倡參考借鑒，但反對(duì)全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關(guān)圖表已被過(guò)濾?！菊縫多元化戰(zhàn)略是目前企業(yè)熱衷的戰(zhàn)略選擇，然而并非所有企業(yè)都能實(shí)行多元化。許多企業(yè)由于忽視了多元化戰(zhàn)略的前提條件，盲目進(jìn)行多元化，導(dǎo)致企業(yè)陷入了許多誤區(qū)。本文針對(duì)我國(guó)企業(yè)多元化發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行了分析和研究，對(duì)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)進(jìn)行了探討，大致有以下四大誤區(qū)：歸避風(fēng)險(xiǎn)誤區(qū)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)誤區(qū)、快速發(fā)展誤區(qū)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)誤區(qū)。并就如何走出這些誤區(qū)提出了相應(yīng)的對(duì)策：多元化與專業(yè)化相結(jié)合；集約型多元化道路；強(qiáng)化主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、增強(qiáng)目的性，克服盲目性。【關(guān)鍵詞】企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略誤區(qū)探討對(duì)策1【Title】Traps-discussionofDiversifiedDevelopmentStrategyintheEnterprise【Abstract】Diversifystrategyisapopularchoiceofenterprise.Everyenterprisecan’tdiversify.Diversificationneedssomecondition.Manyenterprisesfellintotrapsfortheirignoranceofconditions.Thereareavoid-risktrap，scare-economytrap，fast-developmenttrap，andmarket-opportunitytrap.Inviewofthesituation，italsoadvisesmeasuresabouthowtocomeoutofthesetraps.【Keywords】enterprise;diversifieddevelopmentstrateg;traps-discussion;countermeasure【文獻(xiàn)綜述】一、國(guó)內(nèi)外研究狀況著名經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略家安索夫于1957年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上《多元化戰(zhàn)略》，第一次提出了多元化戰(zhàn)略概念。多元化戰(zhàn)略又稱為多角化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略試圖在現(xiàn)有企業(yè)中增加不同的產(chǎn)品或不同的事業(yè)部，以使企業(yè)能夠從事更廣泛業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)。多元化戰(zhàn)略又可分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化兩類。相關(guān)多元化戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略與在企業(yè)中增加相關(guān)產(chǎn)品或事業(yè)部的所謂同心多元化戰(zhàn)略。其主要特點(diǎn)是：企業(yè)新增產(chǎn)品或事業(yè)部都與原有產(chǎn)品或事業(yè)部多少存在著某種相互關(guān)聯(lián)關(guān)系。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略主要是指集團(tuán)或整體多元化，即在企業(yè)中增加新的產(chǎn)品或事業(yè)部，但這些新增加的產(chǎn)品或事業(yè)部與企業(yè)原有產(chǎn)品或事業(yè)都幾乎毫不相關(guān)，不存在什么關(guān)聯(lián)關(guān)系。由此可見(jiàn)，從嚴(yán)格的含義上來(lái)說(shuō)只有非相關(guān)多元化才是真正的多元化。pp1．國(guó)外研究狀況關(guān)于企業(yè)多元化發(fā)展的歷史進(jìn)程，迄今為止，國(guó)際學(xué)術(shù)界大多以發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)成長(zhǎng)模式為研究對(duì)象，其中，美國(guó)企業(yè)的發(fā)展歷程被人們普遍認(rèn)為最具代表性，也是最“正統(tǒng)”的發(fā)展道路。所以，我們這里就以美國(guó)企業(yè)作為分析的主要對(duì)象。根據(jù)美國(guó)經(jīng)濟(jì)史學(xué)家錢德勒、高特等人的研究，美國(guó)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)是從20世紀(jì)50年代開(kāi)始起步的。第二次世界大戰(zhàn)后，尤其是進(jìn)入50年代，美國(guó)企業(yè)出現(xiàn)了多元化發(fā)展的熱潮，且越來(lái)越猛，在60年代末70年代初達(dá)到高潮。其間發(fā)生的三次兼并浪潮，使多元化迅速發(fā)展，造就了很多大型公司。最典型的是ITT公司，該公司代從1960年起的20年里混合兼并了300家公司，進(jìn)入美國(guó)最大工業(yè)公司十強(qiáng)之列。進(jìn)入80年代，美國(guó)企業(yè)的多元化擴(kuò)張開(kāi)始退潮，并出現(xiàn)了“反混合兼并”、“反多元化”的呼聲，逐漸形成了“歸核化”（refocusing）或“范圍緊縮”downsizing的新浪潮，大公司紛紛以多種手段清理非核心業(yè)務(wù)并加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，形成適度的多元化狀態(tài)。1986年美國(guó)第四次企業(yè)兼并高峰的峰年，與1980年相比，企業(yè)的兼并數(shù)量是1980年的2.9倍，但分拆（含剝離與分立）賣出的企業(yè)兼并數(shù)量則是1980年的13.6倍。1986年企業(yè)兼并價(jià)值總額是1980年的6.3倍，而分拆賣出的價(jià)值總額是1980年的14.2倍。1985—1988年，無(wú)論是從數(shù)量上看還是從金額上看，分立和資產(chǎn)剝離形式的企業(yè)兼并都占整個(gè)兼并的1/3左右?？梢哉f(shuō)，20世紀(jì)80年代的范圍緊縮是企業(yè)對(duì)20世紀(jì)60年代的過(guò)度多元化的一次逆向調(diào)整。pp國(guó)際上學(xué)者對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)是否能提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并降低風(fēng)險(xiǎn)爭(zhēng)議很多。有人認(rèn)為多元化經(jīng)營(yíng)可以通過(guò)充分利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)提高企業(yè)的價(jià)值。有人認(rèn)為在一定程度上多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也有提高作用，但超過(guò)某作限度后就生產(chǎn)生消極作用。但仍然有人認(rèn)為多元化經(jīng)營(yíng)不但能夠降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，還可以通過(guò)開(kāi)發(fā)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)而提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。如Grant就認(rèn)為在一定限度內(nèi)，公司的業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的多少正相關(guān)，但超過(guò)返一界限后，隨著經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的增加，公司業(yè)績(jī)呈下降趨勢(shì)。Amit和Livant的研究則表明，多元化經(jīng)營(yíng)能降紙經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)也比專業(yè)化經(jīng)營(yíng)公司的利潤(rùn)要低，尤其是當(dāng)進(jìn)行無(wú)關(guān)的多元化經(jīng)營(yíng)是更加顯著。pp麻省理工學(xué)院斯隆管理評(píng)論(SloanManagementReview)的報(bào)告稱：“和單一型企業(yè)相比，多元化企業(yè)的利潤(rùn)一般要低5％一12％。”90年代，多元化擴(kuò)張開(kāi)始退潮，出現(xiàn)了“歸核化”(refocusing)和“范圍緊縮”(downsizing)的趨勢(shì)。GE的Welch提出“數(shù)一數(shù)二原則”，要求任何產(chǎn)品在本行業(yè)市場(chǎng)上要占據(jù)第一、第二的位置，否則就將這個(gè)行業(yè)中的公司關(guān)閉或賣掉。新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的成敗起關(guān)鍵作用。P．G．西蒙對(duì)《財(cái)富》500強(qiáng)的研究發(fā)現(xiàn)：實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)按照經(jīng)濟(jì)效益排名，從最好到最差依次是：內(nèi)在相關(guān)多元化企業(yè)、外在相關(guān)多元化企業(yè)、內(nèi)在非相關(guān)多元化及外在非相關(guān)多元化企業(yè)。2．國(guó)內(nèi)研究狀況尹義?。?999）通過(guò)對(duì)292家中國(guó)大型企業(yè)的實(shí)證研究，得出如下結(jié)論：（1）低度多元化企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益顯著高于相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化、高度多元化，反映了中國(guó)企業(yè)多元化的被動(dòng)特征；（2）相關(guān)多元化企業(yè)的效益顯著高于非相關(guān)多元化企業(yè)；（3）高度多元化與非相關(guān)多元化之間經(jīng)濟(jì)效益不顯著。朱江（1999）利用1997年146家上市公司年度財(cái)務(wù)報(bào)告中的材料，對(duì)多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間的關(guān)系進(jìn)行了定量分析，得出如下幾個(gè)結(jié)論：（1）從整體上看，多元化程度與其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間沒(méi)有顯著的因果關(guān)系；（2）企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)雖然沒(méi)有伴生出較高的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)水平，卻能夠降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，減少利潤(rùn)水平的大幅度波動(dòng)。余輝、周林最新的一項(xiàng)研究成果則表明，從效益上看，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)收益偏低。深滬100家上市公司中，與非多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)相比，多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的效益不佳。由上表可見(jiàn)，1993年，多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率及利潤(rùn)增長(zhǎng)率都低于非多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)；到1997年，兩者的利潤(rùn)增長(zhǎng)率均為37.4%，但凈資產(chǎn)收益率仍低了近三成。這表明，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)并沒(méi)有為企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的效果。(童有好，1998)對(duì)我國(guó)上市公司1998年的中期報(bào)告業(yè)績(jī)的研究表明，主業(yè)提高的公司平均每股收益比滬深的平均水平高56．19％，而主業(yè)萎縮的上市公司其每股收益比滬深的平均水平低14．95％，主業(yè)突出的企業(yè)成功的原因是因?yàn)樗鼈冏⒅刈笕^產(chǎn)品的基礎(chǔ)上形成規(guī)模效應(yīng)，利用新項(xiàng)目培養(yǎng)企業(yè)利潤(rùn)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，加大了科技投入的力度，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)主業(yè)突出大大提高了企業(yè)的信任度和產(chǎn)品的知名度。而主業(yè)萎縮的企業(yè)投資分散、經(jīng)營(yíng)思想混亂，盲目跟風(fēng)，組織膨脹管理不力。pp（芮明杰，1998）總結(jié)出中外的多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)踐呈現(xiàn)出幾條規(guī)律：企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量、新行業(yè)的吸引力、行業(yè)相關(guān)性正相關(guān)；企業(yè)以內(nèi)部方式進(jìn)入新行業(yè)的成功率高于外部方式進(jìn)入；企業(yè)與“巨人同行”方式進(jìn)入新行業(yè)的成功率高于“孤軍奮戰(zhàn)”方式(康榮平、柯銀斌，1999)。因此，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理性方式是：在核心專長(zhǎng)與核心產(chǎn)業(yè)支撐下的有限相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。二、選題的目的及意義一般而言，企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，可以充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)，在充分挖掘企業(yè)潛力基礎(chǔ)上，創(chuàng)造更高的企業(yè)價(jià)值。然而，正如美國(guó)一句商業(yè)諺語(yǔ)所說(shuō)的：“盲目的多元化都是蝕本生意。”我國(guó)企業(yè)開(kāi)展多元化戰(zhàn)略的時(shí)間并不很長(zhǎng)，大約開(kāi)始于20世紀(jì)70年代中期。就我國(guó)的實(shí)踐來(lái)看，不少企業(yè)沒(méi)有考慮到實(shí)行多元化的前提條件，而陷入困境。多元化沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)效益，反而是災(zāi)難性的后果。加入WTO以后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，如何走出多元化發(fā)展誤區(qū)，找到正確的發(fā)展方向顯得尤為重要，本文就此作了較深入的研究和探討。三、論文的寫(xiě)作思路由引言導(dǎo)出論題后，本文的第一部分是我國(guó)企業(yè)多元化發(fā)展的分析，通過(guò)對(duì)多元化發(fā)展現(xiàn)狀的分析，探討了其總體原因及特點(diǎn)。第二部分論述了多元化的前提條件，由多元化的涵義多元化發(fā)展的動(dòng)因得出多元化發(fā)展的前提條件，接著介紹了海爾的成功經(jīng)驗(yàn)。第三部分是多元化發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)探討。本文通過(guò)分析歸納出以下四大誤區(qū)：歸避風(fēng)險(xiǎn)誤區(qū)；規(guī)模經(jīng)濟(jì)誤區(qū)；快速發(fā)展誤區(qū)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)誤區(qū)。及如何走出這些誤區(qū)的相應(yīng)對(duì)策：多元化與專業(yè)化相結(jié)合，集約型多元化道路；強(qiáng)化主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)；增強(qiáng)目的性，克服盲目性。結(jié)束語(yǔ)中說(shuō)明了有關(guān)集約型多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施、多元化發(fā)戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)建等問(wèn)題還有待進(jìn)一步的研究和探討。參考文獻(xiàn)[1]DavidAAaker(1998)Deve1opingBusinessStrategies,5thedition,JohnWilley&Sons,Ine.P229-233[2]C.KPrahalad,GaryHamel(1990)“TheCoreCompetenceoftheCorporatio”,HarvardBusinessReview,May-June,P79-91[3]鄭明身p多元化與專業(yè)化動(dòng)態(tài)結(jié)合[J]p經(jīng)濟(jì)管理p2001（8）P23-24[4]張圣亮p多元化經(jīng)營(yíng)的六大原則[J]p企業(yè)經(jīng)濟(jì)p2002（2）P30-32[5]朱江p我國(guó)上市公司的多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)[J]p經(jīng)濟(jì)研究p1999（11）P54-61[6]管益忻p論企業(yè)戰(zhàn)略多元化與專業(yè)之關(guān)系[J]p中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)p1999（3）P20-22[7]pIRissp重歸專一經(jīng)營(yíng)的原則[J]p世界經(jīng)理人文摘p2000（9）P30-32[8]趙陽(yáng)p多元化回歸專業(yè)化：企業(yè)的理性選擇[J]p東北財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)p2003，（1）P22-24[9]鄒統(tǒng)釬p企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的條件與行業(yè)選擇[F]p工業(yè)企業(yè)管理p2003，（8）P40-42[10]米爾頓?科特勒p多元化與單一化的兩難選擇[J]p《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》2000年5.13pP25-26[1][2][3]就學(xué)網(wǎng)聲明：本論文采集自某高校本科畢業(yè)論文庫(kù)，我們提倡參考借鑒，但反對(duì)全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關(guān)圖表已被過(guò)濾?！菊摹恳齪言多元化發(fā)展戰(zhàn)略是目前很多企業(yè)熱衷的戰(zhàn)略選擇，也是國(guó)內(nèi)外理論界和企業(yè)界爭(zhēng)議最多的戰(zhàn)略選擇。聯(lián)想最近宣布將投入30億元人民幣進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，海爾和紐約人壽剛剛簽下合同，海爾由此將把公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展至保險(xiǎn)領(lǐng)域，而TCL公司的業(yè)務(wù)也已經(jīng)橫跨了家電、電子、IT和電信等多個(gè)行業(yè)，不難看出，中國(guó)的企業(yè)在紛紛走向多元化。一般而言，企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，可以充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)，在充分挖掘企業(yè)潛力基礎(chǔ)上，創(chuàng)造更高的企業(yè)價(jià)值。然而，正如美國(guó)一句商業(yè)諺語(yǔ)所說(shuō)的：“盲目的多元化都是蝕本生意?！本臀覈?guó)的實(shí)踐來(lái)看，不少企業(yè)沒(méi)有考慮到實(shí)行多元化的前提條件，而陷入困境。多元化沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)效益，反而是災(zāi)難性的后果。因此，如何避免步入多元化發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)，是我國(guó)廣大企業(yè)目前必須認(rèn)真對(duì)待的問(wèn)題。一、我國(guó)企業(yè)多元化發(fā)展的分析1、發(fā)展概況近年來(lái)我國(guó)多元化發(fā)展失敗的例證很多，巨人集團(tuán)總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一就是盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)。巨人公司涉足的電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健呂業(yè)等行業(yè)跨度太大，新進(jìn)入的領(lǐng)域并非優(yōu)勢(shì)所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導(dǎo)致財(cái)務(wù)然機(jī)，幾乎拖跨了整個(gè)公司。太陽(yáng)神的企業(yè)戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。但從最興旺的1993年開(kāi)始，多元化改變企業(yè)原有一貫戰(zhàn)略為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進(jìn)”，一年內(nèi)上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店等在內(nèi)的20個(gè)項(xiàng)目。提出了近乎“人有多大膽，地有多高產(chǎn)”的豪言壯語(yǔ)。據(jù)了解太陽(yáng)神轉(zhuǎn)移到這20個(gè)項(xiàng)目的資金達(dá)3.4億元，非常不幸的是這3.4億全部血本無(wú)歸。飛龍總裁姜偉自省二十大失誤之二是“決策模糊性：總載過(guò)于強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)多元化，涉足許多不熟悉的領(lǐng)域，所以盲目決策和模糊決策時(shí)有發(fā)生?！逼涫д`之一五是“資金撒胡椒面：飛龍集團(tuán)長(zhǎng)時(shí)間資金處于分散使用狀態(tài)，不能夠有計(jì)劃、有規(guī)模地集中使用資金。資金分散使用造成資產(chǎn)嚴(yán)重浪費(fèi)，導(dǎo)致資金短缺?！?、失敗原因我國(guó)許多知名企業(yè)因多元化發(fā)展紛紛落馬，通過(guò)分析研究，失敗的重要原因主要有以下四點(diǎn)：一是進(jìn)入行業(yè)的選擇有盲目跟風(fēng)現(xiàn)象：白酒、口服液、飲水機(jī)、熱水器、保健品、VCD、葡萄酒等重復(fù)建設(shè)導(dǎo)致過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。二是主業(yè)與新行業(yè)之間的相關(guān)性小，行業(yè)跨度大，距線拉的過(guò)長(zhǎng)，缺乏戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。三是進(jìn)入條件與時(shí)機(jī)不成熟：一般只有強(qiáng)勢(shì)企業(yè)在企業(yè)強(qiáng)盛時(shí)期進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)才容易成功，而我國(guó)一些家族企業(yè)多元化的動(dòng)機(jī)是諸候分封，搞集團(tuán)是為了給兄弟安排一個(gè)位置。愛(ài)多的多元化經(jīng)營(yíng)是在VCD無(wú)利可圖、欠下巨額債務(wù)、內(nèi)部信心危機(jī)時(shí)開(kāi)展的。即使條件不成熟也要上，自然必?cái)o(wú)疑。四是多元化經(jīng)營(yíng)的速度快，導(dǎo)致失敗。3、主要特征通過(guò)對(duì)多元化發(fā)展失敗例子進(jìn)行分析研究，雖然處于不同行業(yè)，不同區(qū)域，但失敗例子的主要特征歸納起來(lái)主要有以下五點(diǎn)：一是忽視企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和管理能力而盲目多元化；二是違背客觀規(guī)律而一步登天，直接走向集團(tuán)多元化；三是放棄主營(yíng)業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育而過(guò)度多元化；四是時(shí)機(jī)把握不準(zhǔn)而過(guò)早多元化；五是與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)勢(shì)不兩立。二、企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的前提條件1、多元化戰(zhàn)略的涵義著名經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略家安索夫于1957年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上《多元化戰(zhàn)略》，第一次提出了多元化戰(zhàn)略的概念。多元化戰(zhàn)略又稱為多角化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略試圖在現(xiàn)有企業(yè)中增加不同的產(chǎn)品或不同的事業(yè)部，以使企業(yè)能夠從事更廣泛業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)。多元化戰(zhàn)略又可分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化兩類。相關(guān)多元化戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略與在企業(yè)中增加相關(guān)產(chǎn)品或事業(yè)部的所謂同心多元化戰(zhàn)略。其主要特點(diǎn)是：企業(yè)新增產(chǎn)品或事業(yè)部都與原有產(chǎn)品或事業(yè)部多少存在著某種相互關(guān)聯(lián)關(guān)系。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略主要是指集團(tuán)或整體多元化，即在企業(yè)中增加新的產(chǎn)品或事業(yè)部，但這些新增加的產(chǎn)品或事業(yè)部與企業(yè)原有產(chǎn)品或事業(yè)都幾乎毫不相關(guān)，不存在什么關(guān)聯(lián)關(guān)系。由此可見(jiàn)，從嚴(yán)格的含義上來(lái)說(shuō)只有非相關(guān)多元化才是真正的多元化。多元化不是產(chǎn)品的系列化，一般認(rèn)為多元化是與專業(yè)化相對(duì)而言的，專業(yè)化是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求，是企業(yè)成長(zhǎng)初期的必然選擇，高度的專業(yè)化可以帶來(lái)單位產(chǎn)品成本的下降而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而多元化是企業(yè)發(fā)展到一定階段后繼續(xù)成長(zhǎng)必然面臨的現(xiàn)實(shí)選擇。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷，尤其是企業(yè)集團(tuán)化、跨國(guó)化的發(fā)展，企業(yè)多元化的內(nèi)涵已超出早期的多種經(jīng)營(yíng)含義。首先，多元化是一種企業(yè)成長(zhǎng)行為，而不僅僅是一種經(jīng)營(yíng)方式。其次，多元化不是企業(yè)發(fā)展的權(quán)宜之計(jì)，而是具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性、根本性企業(yè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略行為。2、實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的動(dòng)因企業(yè)實(shí)行多元化的主要目標(biāo)已不在于建立共同的業(yè)務(wù)主線，而在于提高投資報(bào)酬率、增進(jìn)效益、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，歸納起來(lái)，企業(yè)目前實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略的動(dòng)因主要有以下四點(diǎn)：一是發(fā)展多種業(yè)務(wù)分散風(fēng)險(xiǎn)，建立內(nèi)部市場(chǎng)減少市場(chǎng)不確定性；二是充分利用閑置資源，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中由于各生產(chǎn)的不平衡，一般都會(huì)積累一定的剩余資源。剩余資源可生產(chǎn)多種產(chǎn)品，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，使企業(yè)由于生產(chǎn)多種產(chǎn)品而降低單位產(chǎn)品成本，強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；三是原有市場(chǎng)飽和，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；四是降低交易成本，謀求規(guī)模效益，品牌家族效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)。3、實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的前提條件并非任何企業(yè)都能實(shí)行多元化，企業(yè)實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略是需要具備一定條件的。其基本條件有：一是主業(yè)在同行業(yè)中已有一定的優(yōu)勢(shì)，擁有穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)地位；二是準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)前景光明，自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯；三是進(jìn)入新行業(yè)的資金、人才、管理經(jīng)驗(yàn)等有保障；四是新行業(yè)與主業(yè)有一定的關(guān)聯(lián)。4、海爾的成功經(jīng)驗(yàn)p海爾通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了連續(xù)14年平均增長(zhǎng)速度82.8%的奇跡，成為我國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)成功的典范。海爾堅(jiān)持七年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在管理、品牌、銷售服務(wù)等方面形成自己的核心能力，在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)先位置。1992年海爾開(kāi)始根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開(kāi)始進(jìn)入然后向中度相關(guān)、無(wú)關(guān)行業(yè)展開(kāi)，首先進(jìn)入核心技術(shù)（制冷技術(shù)）同一、市場(chǎng)銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向家電與知識(shí)產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍，進(jìn)入新行業(yè)后，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，努力擠身于全國(guó)同行業(yè)前三名。它的成功經(jīng)驗(yàn)如下：①多元化經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放在自己熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，輔以少量的大跨度多元化經(jīng)營(yíng)。②主要是運(yùn)用無(wú)形資產(chǎn)（品牌、管理方法）及兼容的邊際成本很低的營(yíng)銷渠道來(lái)盤(pán)活存量資產(chǎn)，以此方法實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，從而達(dá)到低成本多元化的目的。③除最高主管外，在被兼并的企業(yè)中大量使用熟悉本行業(yè)業(yè)務(wù)的原企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人才。三、企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)探討企業(yè)在制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，不可避免地會(huì)受到一些非理性因素的驅(qū)動(dòng)而步入誤區(qū)，本文通過(guò)分析研究，探討出以下四大誤區(qū)：歸避風(fēng)險(xiǎn)誤區(qū)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)誤區(qū)、快速發(fā)展誤區(qū)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)誤區(qū)。這不能不引起企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策者的警惕。1．歸避風(fēng)險(xiǎn)誤區(qū)多元化發(fā)展的好處之一是可以使企業(yè)在不斷求變、應(yīng)變中由單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、單向經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域向多種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、多種經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)展，從而避免企業(yè)過(guò)度依賴某一市場(chǎng)，分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因此許多企業(yè)選擇多元化發(fā)展戰(zhàn)略的主要是出于分散風(fēng)險(xiǎn)的考慮。但多元化發(fā)展在降低某些風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)也帶來(lái)了新的風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)入陌生、全新的領(lǐng)域，開(kāi)展企業(yè)不熟悉、不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，這種做法本身就帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。多元化發(fā)展涉及多種行業(yè)，必定形成比單一經(jīng)營(yíng)繁雜得多的管理體系，因此企業(yè)經(jīng)營(yíng)難度增大，行業(yè)、部門之間協(xié)調(diào)會(huì)十分困難，企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)大得多。并且多種產(chǎn)品和業(yè)務(wù)聚集在同一企業(yè)之下，容易模糊企業(yè)品牌個(gè)性，不利于形成特色經(jīng)營(yíng)和統(tǒng)一的企業(yè)形象。企業(yè)某一領(lǐng)域的失敗也極可能累及企業(yè)其他業(yè)務(wù)，企業(yè)信譽(yù)受損的可能性更大。同時(shí)進(jìn)入企業(yè)要在新行業(yè)中建立優(yōu)勢(shì)甚至超過(guò)已有的競(jìng)爭(zhēng)者，成本將會(huì)很高，弄不好就背上了沉重的包袱。企業(yè)多元化的結(jié)果可能不是分散風(fēng)險(xiǎn)，而是分散了資源，分散了企業(yè)成功的可能性。因此，多元化發(fā)展不是降低風(fēng)險(xiǎn)的法寶。風(fēng)險(xiǎn)只能通過(guò)企業(yè)不斷完善經(jīng)營(yíng)機(jī)制、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)占有率，不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品更新、降低經(jīng)營(yíng)成本來(lái)防范，而不在于是多元化還是專業(yè)化。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程之中，也必須根據(jù)具體的情況適時(shí)實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，將多元化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)。事實(shí)上，多元化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)并不是勢(shì)不兩立的，相反，兩者往往相互依存。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略樹(shù)理論，企業(yè)就像一棵樹(shù)，樹(shù)的成長(zhǎng)要經(jīng)歷培土植根、長(zhǎng)成樹(shù)干、枝繁葉茂等幾個(gè)階段，相應(yīng)地，企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程一般也要經(jīng)過(guò)小生位經(jīng)濟(jì)階段、規(guī)模經(jīng)濟(jì)階段、范圍經(jīng)濟(jì)階段和生靈經(jīng)濟(jì)階段。在小生位經(jīng)濟(jì)階段、規(guī)模經(jīng)濟(jì)階段、范圍經(jīng)濟(jì)階段和生靈經(jīng)濟(jì)階段。在小生位經(jīng)濟(jì)階段，企業(yè)往往是在低水平、不穩(wěn)定的多元化中探索和創(chuàng)業(yè)，然后進(jìn)入專業(yè)化發(fā)展的軌道即規(guī)模經(jīng)濟(jì)階段，隨著規(guī)模的壯大，企業(yè)的成長(zhǎng)受阻，需要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)辟新市場(chǎng)，提高多元化程序，尋求建立新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。當(dāng)新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)雛形形成，企業(yè)又會(huì)集中資源發(fā)展重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，提高它的專業(yè)化水平。可見(jiàn)，企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程就是一個(gè)專業(yè)化和多元化相結(jié)合的螺旋式上升的運(yùn)動(dòng)過(guò)程。因此，企業(yè)管理者只有自覺(jué)地推動(dòng)它的運(yùn)行與循環(huán)，才能促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。否則，就會(huì)把企業(yè)導(dǎo)向破產(chǎn)倒閉的邊緣。企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，也必須根據(jù)具體情況適時(shí)實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，將多元化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)。只有這樣，才能避免企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的失誤。那種將多元化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)完全對(duì)立起來(lái)，認(rèn)為兩者不相容的認(rèn)識(shí)不僅是錯(cuò)誤的，而且也是有害的。事實(shí)上，國(guó)際上許多企業(yè)特別是世界500強(qiáng)之中的一些企業(yè)，曾經(jīng)依靠專業(yè)化起家，通過(guò)多元化獲得發(fā)展，也曾因?qū)嵭卸嘣?jīng)營(yíng)而一度危機(jī)重重，如克萊斯勒、西爾斯、惠而浦、施樂(lè)等。在經(jīng)歷了多元化發(fā)展之后，他們開(kāi)始反思多元化發(fā)展給企業(yè)帶來(lái)的困境，自20世紀(jì)80年代末開(kāi)始改弦易轍，調(diào)整自己的發(fā)展路徑，回歸專業(yè)化，從而走出了困境。實(shí)際上，當(dāng)今的跨國(guó)公司幾乎都是單一型公司，他們專注于一個(gè)行業(yè)，努力占據(jù)核心領(lǐng)域的主導(dǎo)權(quán)。可口可樂(lè)公司從不去制造冰箱，伊萊克斯也不生產(chǎn)飲料。當(dāng)跨國(guó)公司在入世后的中國(guó)大行其道的時(shí)候，他們的品牌將會(huì)打跨企圖涉足多個(gè)領(lǐng)域的中國(guó)公司的品牌，因?yàn)橹袊?guó)的消費(fèi)者知道，專注于核心業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司具有更強(qiáng)的創(chuàng)造性和更出眾的產(chǎn)品質(zhì)量。這些單一型的跨國(guó)公司將會(huì)牢牢樹(shù)立消費(fèi)者的信心，促進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展，而中國(guó)的投資者也最終會(huì)把目光從穩(wěn)定轉(zhuǎn)向發(fā)展。中國(guó)的市場(chǎng)太過(guò)動(dòng)蕩，多元化公司難以維持發(fā)展。如果中國(guó)企業(yè)首先真正做到以客戶為中心，他們就會(huì)專注于核心業(yè)務(wù)，把精力放在提高客戶滿意度上，客戶則會(huì)以不斷增加的購(gòu)買量和良好的口碑作為回報(bào)。以客戶為中心的單一型企業(yè)是走向贏利的必由之路。2．規(guī)模經(jīng)濟(jì)誤區(qū)企業(yè)在既定領(lǐng)域，現(xiàn)有規(guī)模上運(yùn)作，盡管有效性存在，卻只能維持生存，因而，我國(guó)有相當(dāng)一部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者過(guò)于迷信規(guī)模，以為有規(guī)模必有效益，而且認(rèn)為只有多元化，才能實(shí)現(xiàn)規(guī)?；Ｒ虼?，許多企業(yè)在實(shí)踐中盲目擴(kuò)大外部經(jīng)營(yíng)規(guī)模，片面追求“科、工、貿(mào)、金、房”一體化、“產(chǎn)、供、銷”一條龍發(fā)展。但是規(guī)模并不等于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有了規(guī)模并不一定會(huì)有規(guī)模效益。如果通過(guò)實(shí)行多元化發(fā)展只是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模在外延上數(shù)量的增加，而沒(méi)有形成優(yōu)勢(shì)上質(zhì)的互補(bǔ)，這種規(guī)模僅僅是數(shù)量上的規(guī)模，并不會(huì)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，甚至?xí)p害其企業(yè)效益。其根本原因在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在思想上存在偏差。不少經(jīng)營(yíng)者迷信規(guī)模，混淆了企業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和戰(zhàn)略眼光，對(duì)通過(guò)多元化發(fā)展戰(zhàn)略謀求企業(yè)發(fā)展的難度認(rèn)識(shí)不夠，仍在很大程度上延續(xù)著過(guò)去的那一套亂鋪攤子的粗放經(jīng)營(yíng)方式，在多元化發(fā)展中只是追求外在規(guī)模的累加而沒(méi)有形成綜合優(yōu)勢(shì)。生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，有利于企業(yè)使用更先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，實(shí)行更精細(xì)的分工、協(xié)作和專業(yè)化生產(chǎn)，也有利于企業(yè)產(chǎn)品零部件的標(biāo)準(zhǔn)化和通用化，從而產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。但規(guī)模擴(kuò)大后，對(duì)外部市場(chǎng)的協(xié)調(diào)成本也越來(lái)越高，內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的協(xié)調(diào)難度也越來(lái)越大，再加上管理與指揮系統(tǒng)的復(fù)雜化，信息的上傳下達(dá)速度緩慢，使管理效率大大降低。規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生是由于大規(guī)模的生產(chǎn)、采購(gòu)以及大規(guī)模的產(chǎn)品銷售有利于資源的節(jié)約和充分利用，可以節(jié)省交易費(fèi)用、流通費(fèi)用和促銷費(fèi)用。同時(shí)，大規(guī)模的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以為企業(yè)的技術(shù)研究和開(kāi)發(fā)工作奠定雄厚的資金、設(shè)備和人才優(yōu)勢(shì)，有助于促進(jìn)企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新。多元化只有在多種產(chǎn)業(yè)組合具各自優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的條件下才能實(shí)現(xiàn)綜合效益。多元化發(fā)展戰(zhàn)略必須走集約型道路，企業(yè)必須改變過(guò)去那種亂鋪攤子的粗放型方式，把重點(diǎn)放在現(xiàn)有企業(yè)的改造控潛，充實(shí)提高上來(lái)。只有把發(fā)展方向以內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)為主，才有利于緩解資金，資源對(duì)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的制約，才能真正發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的綜合優(yōu)勢(shì)。為此，企業(yè)必須正確認(rèn)識(shí)和處理多元化發(fā)展過(guò)程中的增長(zhǎng)速度與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系，按照市場(chǎng)要求合理配置各種資源，精減、合并同類項(xiàng)目，由鋪攤子、上項(xiàng)目轉(zhuǎn)變?yōu)榧娌⒙?lián)合、優(yōu)化重組。其次要強(qiáng)化管理，緊緊抓住生產(chǎn)、營(yíng)銷、投資等影響經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提高經(jīng)營(yíng)管理水平，以更深層次上推動(dòng)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。最后要加大科技投入，積極采用和開(kāi)發(fā)新技術(shù)，以改造原有項(xiàng)目，提高企業(yè)生產(chǎn)的科技含量，同時(shí)將技術(shù)改造與企業(yè)制度創(chuàng)新結(jié)合起來(lái)，以較少的增量調(diào)動(dòng)較多存量，實(shí)現(xiàn)以內(nèi)涵擴(kuò)大促進(jìn)效益增長(zhǎng)。3．快速發(fā)展誤區(qū)我國(guó)許多企業(yè)，無(wú)論是生產(chǎn)空調(diào)、熱水器、冰箱，還是保健品、藥品、化妝品，只要經(jīng)過(guò)三五年的發(fā)展，銷售了幾千萬(wàn)或幾個(gè)億產(chǎn)品，在本行業(yè)、本地區(qū)小有名氣之后，就急忙開(kāi)始實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。結(jié)果，新進(jìn)入的行業(yè)立足未穩(wěn)，原行業(yè)的地位和優(yōu)勢(shì)也受到嚴(yán)重威脅，只好實(shí)施本可避免的以利潤(rùn)換市場(chǎng)的策略，以致?tīng)奚б?。究其原因是企業(yè)盲目效仿潮流，不顧自身?xiàng)l件造成的。國(guó)內(nèi)一些著名企業(yè)采取多元化取得成功后，常常受到輿論界的炒作。由于宣傳的片面性以及急功近利思想的影響，許多企業(yè)往往不服自身?xiàng)l件盲目效仿。輿論的炒作使多元化成為一種潮流，好像企業(yè)不搞多元化就比別人落后許多，似乎就無(wú)法提高企業(yè)知名度。根據(jù)西方企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)集團(tuán)一般是先集中力量發(fā)展其核心產(chǎn)品，直到企業(yè)在行業(yè)中建立起相當(dāng)穩(wěn)固的地位，市場(chǎng)支配力優(yōu)勢(shì)明顯的情況下，才考慮從事多元化發(fā)展戰(zhàn)略，而是多是利用產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的延伸從相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略起步過(guò)渡到不相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。從采取專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略向多元化發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)渡是有條件的，除了考慮企業(yè)是否在該行業(yè)占據(jù)了穩(wěn)固有利的地位以及企業(yè)的人才、資本實(shí)力是否足夠等。因此企業(yè)必須根據(jù)內(nèi)部條件和外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)來(lái)選擇時(shí)機(jī)，決定是否采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略，選擇何種行業(yè)實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，不能為盡早形成規(guī)模而冒然實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。過(guò)早實(shí)行多元化也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的危害：一是資源分散，新副業(yè)上不去，老事業(yè)元?dú)獯髠詈蟀哑髽I(yè)拖跨。二是新事業(yè)形不成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，雖然尚可生產(chǎn)，但無(wú)優(yōu)勢(shì)，成長(zhǎng)緩慢，市場(chǎng)稍有風(fēng)吹草動(dòng)，就很容易夭亡。第三，管理跟不上，無(wú)論是人員、組織還是管理方式，都來(lái)不及調(diào)整和轉(zhuǎn)變，加之缺乏經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果出現(xiàn)大面積失控。第四，經(jīng)營(yíng)者忙得四腳朝天，顧得了東顧不了西，由此而產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)和管理上的混亂。因此，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)必須把握好擴(kuò)張的時(shí)機(jī)。根據(jù)企業(yè)界的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有企業(yè)已達(dá)到一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，無(wú)論從市場(chǎng)覆蓋面還是市場(chǎng)占有率來(lái)看，都占有相當(dāng)比重的份額，此時(shí)繼續(xù)留在原有的產(chǎn)品、市場(chǎng)或行業(yè)已經(jīng)無(wú)法獲得進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，必須考慮多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。據(jù)美國(guó)學(xué)者開(kāi)展的一項(xiàng)研究表明，企業(yè)贏利并不是伴隨著市場(chǎng)占有率的提高而增長(zhǎng)的。超過(guò)一定限度，追求逐更高市場(chǎng)份額的成本就會(huì)超過(guò)其收益，使盈利率下降，50%的市場(chǎng)份額是個(gè)臨界點(diǎn)。另外，當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)在技術(shù)上有一定優(yōu)勢(shì)，具有自主開(kāi)發(fā)能力，擁有隨時(shí)可以啟用的技術(shù)儲(chǔ)備和后續(xù)資源，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)起攻擊而企業(yè)能夠立即采取防御或反擊措施時(shí)，也可以考慮實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。西方成功的大企業(yè)集團(tuán)，如IBM、可口可樂(lè)、通用等都是在企業(yè)已建立行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位，樹(shù)立起了價(jià)值很高的品牌之后，利用名牌并配以其他因素來(lái)尋找更有利的盈利機(jī)會(huì)，從而實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。但即使如此，國(guó)外大企業(yè)在公司發(fā)展戰(zhàn)略中仍非常重視主業(yè)的規(guī)模拓展和升級(jí)換代以及企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。我國(guó)企業(yè)必須以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)充分發(fā)展為前提，以形成必要的共享資源為條件，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，先采取相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，隨著企業(yè)實(shí)力不斷加強(qiáng)，再采取非關(guān)聯(lián)型的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)規(guī)模大到一定程度后，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)是必要的，但多元化經(jīng)營(yíng)決不能拋棄主業(yè)。這是因?yàn)椋菏紫龋魏纹髽I(yè)的資源都具有稀缺性，如果把有限的資源平均分配到不同的業(yè)務(wù)上，勢(shì)必造成在任何一種業(yè)務(wù)上都投入不足，從而也就難以形成核心競(jìng)爭(zhēng)力；其次，只有主營(yíng)業(yè)務(wù)突出，才能明確企業(yè)的成長(zhǎng)方向和未來(lái)走勢(shì)，從而才不會(huì)被紛繁復(fù)雜的表面市場(chǎng)機(jī)會(huì)所誘惑。事實(shí)上，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與發(fā)展主業(yè)并不是對(duì)立的，兩者之間應(yīng)當(dāng)是相互促進(jìn)的關(guān)系。對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有在堅(jiān)持搞好主業(yè)的基礎(chǔ)上，才有可能有效地開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)。主業(yè)搞不好，企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中難以立足，多元化經(jīng)營(yíng)也就失去了基礎(chǔ)。企業(yè)只有把主業(yè)搞好了，才能夠抽出一部分資金、技術(shù)和人才等生產(chǎn)要素開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)。當(dāng)然，不顧市場(chǎng)供需情況的變化和企業(yè)自身的技術(shù)條件，盲目地?cái)U(kuò)大主業(yè)規(guī)模，不善于通過(guò)適當(dāng)?shù)亻_(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展同樣會(huì)產(chǎn)生不利影響。事實(shí)上，適當(dāng)?shù)亻_(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，不僅可以提高企業(yè)的資本運(yùn)營(yíng)效率，增加企業(yè)的積累，而且對(duì)于企業(yè)加強(qiáng)研究與開(kāi)發(fā)的力度，更好地發(fā)展主業(yè)，也能夠起到積極的促進(jìn)作用。因此，妥善地處理好發(fā)展主業(yè)和多元化經(jīng)營(yíng)的關(guān)系，對(duì)于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。4．市場(chǎng)機(jī)會(huì)誤區(qū)市場(chǎng)中的機(jī)會(huì)總是客觀存在的，并以許多形式出現(xiàn)。有些機(jī)會(huì)不僅對(duì)企業(yè)組織來(lái)說(shuō)是新的，而且對(duì)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)也是新的，善于發(fā)現(xiàn)和捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，往往能為企業(yè)贏得戰(zhàn)機(jī)。對(duì)于有利于企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，永不停止的探索、評(píng)價(jià)和轉(zhuǎn)化，當(dāng)然有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇、實(shí)現(xiàn)及延伸，但如果面對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，熱衷于短期目標(biāo)和政績(jī)、博得員工的認(rèn)可和擁戴，或迎合市場(chǎng)潮流和熱點(diǎn)而盲目實(shí)行多元化，就會(huì)使企業(yè)迷失多元化發(fā)展戰(zhàn)略方向而步入市場(chǎng)機(jī)會(huì)誤區(qū)。因?yàn)槭聦?shí)上，每一種市場(chǎng)機(jī)會(huì)都包含著風(fēng)險(xiǎn)，可以說(shuō)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)是一體的、共生的。許多事實(shí)也證明，那些表面上看來(lái)最具有吸引力的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，卻往往隱含著最大的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。例如，四川郎酒廠、貴州茅臺(tái)酒廠、貴州習(xí)酒廠都處在赤水河上下50公里，漢朝時(shí)這里稱“夜郎國(guó)”，所產(chǎn)“貢酒”被漢武帝所青睞，是集生產(chǎn)白酒、種植、養(yǎng)殖、旅游、科研、金融等于一身的，極具市場(chǎng)開(kāi)發(fā)潛力的區(qū)域，市場(chǎng)機(jī)會(huì)十分誘人。習(xí)酒廠廠長(zhǎng)陳星國(guó)產(chǎn)生了一個(gè)宏大的多元化發(fā)展的戰(zhàn)略構(gòu)想，在赤水河中游泳池建立“百里中國(guó)各酒基地”成立集，生產(chǎn)白酒、科研、金融、旅游、種植、養(yǎng)殖等多層次企業(yè)的集團(tuán)。并在一個(gè)山頭上修建一個(gè)直升飛機(jī)場(chǎng)，投入了5億多元，但由于推子太大，而該到位的資金遲遲不能到位，使得這個(gè)宏大工程不得不被迫停下來(lái)，再加上白酒市場(chǎng)開(kāi)始萎縮，銷路不暢，企業(yè)兩三年內(nèi)負(fù)債4億多元，最終走向破產(chǎn)而被茅臺(tái)酒廠收購(gòu)。其要害就在于對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)沒(méi)有明確認(rèn)識(shí)，對(duì)于多元化發(fā)展缺乏戰(zhàn)略部署。只要是熱門的，覺(jué)得有利可圖，就不切實(shí)際盲目實(shí)施多元化，造成企業(yè)規(guī)模與管理水平、現(xiàn)有資源嚴(yán)重脫節(jié)，企業(yè)效益急劇下降，甚至破產(chǎn)。實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，要求企業(yè)自身具有拓展經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的實(shí)力和管理更大規(guī)模企業(yè)的能力。包括：具有足夠的資金支持；具有相關(guān)專業(yè)人才作為技術(shù)保證；具有關(guān)系密切的分銷渠道作后盾或擁有迅速組建分銷渠道的能力；具有較高的知名度；具有較強(qiáng)的綜合管理能力等等。這是因?yàn)椋簩?shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，即“把雞蛋分開(kāi)放在不同的籃子里，如果企業(yè)資源有限，不能夠打造出堅(jiān)固的籃子，從而分開(kāi)放雞蛋就是極不安全的；其次，把雞蛋分開(kāi)放在不同的籃子里，要求企業(yè)必須有能力看管好每一只籃子，如果企業(yè)的管理能力有限，則難免會(huì)造成所有籃子里的雞蛋都被打碎。顯然，并不是所有具備一定規(guī)模的企業(yè)都能夠打造出堅(jiān)固的籃子或者有能力看管好每一只籃子的。因而，不顧企業(yè)自身實(shí)力和管理能力，盲目實(shí)行多元化而導(dǎo)致失敗也就在情理之中了。因此，走出多元化經(jīng)營(yíng)誤區(qū)，首先必須明確企業(yè)為什么要開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，其目的是什么。究竟是為了克服原有產(chǎn)品或服務(wù)需求規(guī)模與經(jīng)營(yíng)規(guī)模的有限性，使企業(yè)的特長(zhǎng)和人、財(cái)、物力資源得到充分發(fā)揮和利用，避免資源的閑置和浪費(fèi)，還是為了適應(yīng)外界環(huán)境與市場(chǎng)需求的變化，把握新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，尋求企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展壯大；是為了通過(guò)開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品、市場(chǎng)或者進(jìn)入新的行業(yè)來(lái)分散投資的風(fēng)險(xiǎn)，還是通過(guò)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。因?yàn)槟康牟煌?，企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇就會(huì)不同。相應(yīng)地，對(duì)企業(yè)的資源和能力的要求也不同。因此，明確企業(yè)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)的目的，可以克服多元化經(jīng)營(yíng)的盲目性。在此基礎(chǔ)上還必須分析企業(yè)的資源包括人、財(cái)、物力資源的儲(chǔ)備狀況和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力水平，是否適應(yīng)企業(yè)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)的需要。如果企業(yè)內(nèi)部缺乏這種儲(chǔ)備和能力，那么還必須進(jìn)一步分析企業(yè)能不能通過(guò)合理的費(fèi)用得到必要的資源，能否在開(kāi)展多元營(yíng)之前提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力和水平。只有在對(duì)上述問(wèn)題的回答是完全肯定的情況下實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，才可能獲得成功。否則，就很可能陷入其中而難以自拔。[1][2][3]就學(xué)網(wǎng)聲明：本論文采集自某高校本科畢業(yè)論文庫(kù)，我們提倡參考借鑒，但反對(duì)全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關(guān)圖表已被過(guò)濾。結(jié)束語(yǔ)多元化發(fā)展戰(zhàn)略不失為一種優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，然而實(shí)施這種戰(zhàn)略是需要具備一定條件，并非任何企業(yè)都能實(shí)行多元化。目前，企業(yè)實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略的主要目標(biāo)已不在于建立共同的業(yè)務(wù)主線，而在于提高投資報(bào)酬率、增進(jìn)效益、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。受此影響，我國(guó)的一些企業(yè)步入了歸避風(fēng)險(xiǎn)誤區(qū)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)誤區(qū)、快速增長(zhǎng)誤區(qū)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)誤區(qū)。本文通過(guò)探討提出了走出這些誤區(qū)的相應(yīng)對(duì)策有：多元化與專業(yè)化相結(jié)合；集約型多元化道路；強(qiáng)化主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)；增強(qiáng)目的性、克服盲目性。有關(guān)集約型多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施、多元化發(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)建等問(wèn)題還有待進(jìn)一步的研究和探討?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】[1]DavidAAaker(1998)Deve1opingBusinessStrategies，5thedition，JohnWilley&Sons，Ine.229-233[2]C.KPrahalad，GaryHamel(1990)“TheCoreCompetenceoftheCorporatio”，HarvardBusinessReview，May-June，79-91[3]PrahaladandGaryHamel，“ThecoreCompetenceoftheCorporation”，HarvardBusinessReview，1990May-June.[4]劉巨欽，易勝，論中國(guó)企業(yè)集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)與擴(kuò)張中的風(fēng)險(xiǎn)防范與管理[J]，湘潭大學(xué)社會(huì)學(xué)報(bào)，2000.1.2，30-34p79-81[5]蔣運(yùn)通，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理[M]，企業(yè)管理出版社，2001，250-253[6]聶子龍，論多元化經(jīng)營(yíng)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的相容性[J]，p湘潭大學(xué)社會(huì)科學(xué)學(xué)報(bào)，2000.12，p90-93[7]郝云宏，王淑賢，多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)解釋[J]p經(jīng)營(yíng)與管理p1999.1，10-12[8]康榮平，柯銀斌，《中國(guó)企業(yè)評(píng)論——戰(zhàn)略與實(shí)踐》[M]，企業(yè)管理出版社，1999，336[9]任玉瓏等，無(wú)形資產(chǎn)的本質(zhì)特征及識(shí)別方法研究[J]，重慶大學(xué)學(xué)報(bào)，1999.1，41-44[10]芮明杰，對(duì)企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的再認(rèn)識(shí)[J]，p中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，1998.11，50-52[11]童有好，對(duì)企業(yè)多元化發(fā)展史對(duì)我國(guó)的啟示[J]，理論建設(shè)，1998.6，27-31[12]朱江，我國(guó)上市公司的多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)[J]，經(jīng)濟(jì)研究p1999.11，54-61[13]管益忻，論企業(yè)戰(zhàn)略多元化與專業(yè)之關(guān)系[J]，中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)p1999.3p，20-22[14]AIRiss，p重歸專一經(jīng)營(yíng)的原則[J]，p世界經(jīng)理人文摘p2000.9，12-14[15]毛蘊(yùn)詩(shī)，許倩，p范圍緊縮為特征的公司重構(gòu)與我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略重組[J]，p管理世界，p2000.5，15-18[16]趙陽(yáng)，多元化回歸專業(yè)化：企業(yè)的理性選擇[J]，p東北財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2003.1，22-24[17]鄒統(tǒng)釬，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的條件與行業(yè)選擇[F]，工業(yè)企業(yè)管理，2003.8，p33-35[18]郝旭光，多元化經(jīng)營(yíng)的幾個(gè)問(wèn)題[F]，p工業(yè)經(jīng)濟(jì)，p2000.9，p15-19[19]米爾頓?科特勒，p多元化與單一化的兩難選擇[J]，《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》，2000.5，13-14[20]何學(xué)林等，p中國(guó)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，《中國(guó)工商》[J]，p2002.4，p30-32[21]劉洪倉(cāng)，王穎，p《全球企業(yè)購(gòu)并浪潮簡(jiǎn)析》[J]，2000.10p，20-21[1][2][3]

一、高校戰(zhàn)略管理

(一)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理。狹義上的“戰(zhàn)略”是一個(gè)軍事術(shù)語(yǔ)，指的是統(tǒng)兵作戰(zhàn)的謀略或方法，我國(guó)古代最早記載戰(zhàn)略一詞的書(shū)是西晉史學(xué)家司馬彪所著的《戰(zhàn)略》。在西方，戰(zhàn)略的英文表示是“strategy”，來(lái)源于希臘語(yǔ)“strategia”，意思是“將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)”［1］，也用于指軍事作戰(zhàn)方面。隨著人類社會(huì)的發(fā)展，戰(zhàn)略被賦予了新的含義，戰(zhàn)略思想在20世紀(jì)60年代開(kāi)始運(yùn)用于商業(yè)領(lǐng)域，并逐漸涉及到政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等各個(gè)領(lǐng)域，組織管理中的“戰(zhàn)略”是用來(lái)描述“一個(gè)組織打算如何實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)和使命，包括對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和使命的各種方案的擬定和評(píng)價(jià)以及最終選定將要實(shí)行的方案［2］”，后來(lái)人們把這種對(duì)未來(lái)發(fā)展的全局性的謀策與策劃稱之為發(fā)展戰(zhàn)略?！皯?zhàn)略管理”一詞最初也是出現(xiàn)在企業(yè)管理過(guò)程中，是安索夫在其1976年出版的《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》一書(shū)中提出的。1982年，斯坦納在其出版的《企業(yè)政策與戰(zhàn)略》一書(shū)中給出了具體定義:企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)要素確定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。1983年，美國(guó)凱勒出版了《學(xué)術(shù)戰(zhàn)略:美國(guó)高等教育的管理革命》一書(shū)，標(biāo)志著這一管理理念引入到大學(xué)管理中，并由此掀起了高教研究人員對(duì)高校戰(zhàn)略規(guī)劃的研究熱潮［3］。(二)我國(guó)高等教育發(fā)展是一個(gè)由發(fā)展規(guī)劃到戰(zhàn)略管理的過(guò)程。2003年1月教育部直屬高校工作咨詢委員會(huì)第十三次會(huì)議指出我國(guó)高等教育“要確定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、制定科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃”，“高校要一心一意謀發(fā)展，認(rèn)真扎實(shí)定計(jì)劃”。2004年8月第二屆中外大學(xué)校長(zhǎng)論壇把高校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃列為重要主題。在國(guó)家教育主管部門的倡議下，我國(guó)高等學(xué)校逐步將制定發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略作為大事來(lái)抓，發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃作為“三大規(guī)劃”之首，與學(xué)科建設(shè)和隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃、校園建設(shè)規(guī)劃展開(kāi)深入研究。發(fā)展規(guī)劃在高校中發(fā)揮越來(lái)越明顯作用的同時(shí)也出現(xiàn)了一些困難和問(wèn)題，如規(guī)劃目標(biāo)脫離實(shí)際、規(guī)劃制定與規(guī)劃實(shí)施脫節(jié)、重規(guī)劃輕實(shí)施，特別是輕評(píng)估情況普遍等。如同企業(yè)管理一樣，高校管理提出從戰(zhàn)略規(guī)劃向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變的觀念，指出高校戰(zhàn)略管理應(yīng)是一個(gè)全過(guò)程、全方位的管理，不僅僅涉及發(fā)展規(guī)劃的制定，還涉及戰(zhàn)略的執(zhí)行、實(shí)施和評(píng)估;戰(zhàn)略管理還是一個(gè)連續(xù)的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，需要不斷地根據(jù)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化及戰(zhàn)略執(zhí)行與反饋情況，進(jìn)行循環(huán)往復(fù)的貫徹實(shí)施、調(diào)整修訂，以期實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)。(三)高校戰(zhàn)略管理。隨著創(chuàng)新發(fā)展驅(qū)動(dòng)計(jì)劃、應(yīng)用型本科建設(shè)、“雙一流”大學(xué)等高等教育改革不斷深化，高校自主辦學(xué)自主權(quán)不斷擴(kuò)大，戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理已成為高校發(fā)展的重要內(nèi)容。與企業(yè)相較，高校作為一種特殊的非營(yíng)利組織，是一個(gè)以知識(shí)活動(dòng)為主的組織系統(tǒng)，在吸收借鑒企業(yè)戰(zhàn)略管理有關(guān)經(jīng)驗(yàn)和做法的基礎(chǔ)上初步形成了具有教育特色的戰(zhàn)略管理模式。高等教育機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品和服務(wù)非常依賴于公共財(cái)政收入、政府等公共機(jī)構(gòu)對(duì)高校的要求以及迅速變化的市場(chǎng)需求，所以在高校戰(zhàn)略管理的過(guò)程中既要滿足外部利益相關(guān)者(如撥款機(jī)構(gòu)和其他“合作伙伴”)的要求，也要確定和實(shí)現(xiàn)學(xué)校內(nèi)部目標(biāo)之需。高校戰(zhàn)略管理是一種著眼于學(xué)校實(shí)際和未來(lái)發(fā)展愿景的前瞻性、預(yù)見(jiàn)性管理，是學(xué)校從外部環(huán)境的視角識(shí)別劣勢(shì)和優(yōu)勢(shì)、威脅和機(jī)遇、問(wèn)題和挑戰(zhàn)的外向性管理，是站在學(xué)校全局的戰(zhàn)略高度來(lái)提升院校管理效率的綜合性管理，是不斷利用和適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，不斷調(diào)整戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展策略的應(yīng)變性管理。一般認(rèn)為戰(zhàn)略管理過(guò)程主要包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)估，是一種現(xiàn)代管理理念、新型管理理念，也是一種動(dòng)態(tài)管理理念，具有導(dǎo)向性、綜合性、長(zhǎng)期性，同時(shí)也具有復(fù)雜性、靈活性和差異性等特點(diǎn)。

二、高校戰(zhàn)略管理制度建設(shè)的相關(guān)思考

規(guī)范管理，制度先行。為規(guī)范中央企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的編制與管理工作，2004年11月國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)令第10號(hào)公布《中央企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃管理辦法(試行)》，2005年1月1日正式實(shí)施。制度是一切管理的基石和保障，要實(shí)現(xiàn)有效的戰(zhàn)略管理，必須建章立制，自此我國(guó)央企及各大集團(tuán)公司開(kāi)始制定企業(yè)戰(zhàn)略管理辦法。根據(jù)對(duì)“戰(zhàn)略管理制度”、“戰(zhàn)略管理辦法”等網(wǎng)絡(luò)檢索數(shù)據(jù)顯示，戰(zhàn)略管理制度或辦法相關(guān)資料訊息僅在公司、企業(yè)、行業(yè)中出現(xiàn)，關(guān)于高校的條目幾乎沒(méi)有，這或許說(shuō)明高校戰(zhàn)略管理缺少制度建設(shè)。更或許在教育競(jìng)爭(zhēng)激烈的當(dāng)今，高校之間對(duì)先進(jìn)有效的戰(zhàn)略管理方式、理念等隱晦如深，沒(méi)有將相關(guān)知識(shí)資源融入共享的教育體系。不管是戰(zhàn)略管理制度缺失還是信息透明度低下，都對(duì)我國(guó)高校發(fā)展造成不良影響，阻礙高校戰(zhàn)略管理的步伐，阻礙高等教育事業(yè)的發(fā)展。學(xué)校應(yīng)該如何滿足外部和內(nèi)部對(duì)學(xué)?？傮w規(guī)劃的合法要求，應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略資源和機(jī)會(huì)的最大化以及弱勢(shì)和威脅的最小化，如何確定戰(zhàn)略目標(biāo)、如何選擇戰(zhàn)略方案，如何開(kāi)展戰(zhàn)略實(shí)施與評(píng)估等疑難問(wèn)題的解決需要一個(gè)完善的戰(zhàn)略管理制度做保障。制度建設(shè)是一個(gè)制定制度、執(zhí)行制度，并在實(shí)踐中檢驗(yàn)和完善制度的動(dòng)態(tài)過(guò)程，高校戰(zhàn)略管理制度建設(shè)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)。(一)明確責(zé)任目標(biāo)，完善規(guī)劃制定程序。自各高校開(kāi)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作以來(lái)，很多高校呈現(xiàn)出校長(zhǎng)一人確定戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略思想，各職能管理部門相互推諉，僅由規(guī)劃管理處閉門起草文件的現(xiàn)象。發(fā)展規(guī)劃在很多高校淪為應(yīng)付上級(jí)檢查的指標(biāo)性文件，并未起到指導(dǎo)學(xué)院科學(xué)發(fā)展的作用。發(fā)展規(guī)劃制定是戰(zhàn)略管理的首要階段，包括戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇，高校戰(zhàn)略管理制度中應(yīng)明確規(guī)劃制定的責(zé)任目標(biāo)，制定程序。學(xué)校應(yīng)成立專門的戰(zhàn)略規(guī)劃工作委員會(huì)，不僅包含職能部門人員，還應(yīng)有相當(dāng)數(shù)量涵蓋各業(yè)務(wù)知識(shí)淵博、深入教學(xué)一線工作的教師，涵蓋教學(xué)、科研、師資隊(duì)伍建設(shè)、校園文化、資源配置等各方面業(yè)務(wù)主管人員。應(yīng)有明確編制原則與工作機(jī)制，各部分各司其職又相互協(xié)作，做好規(guī)劃編制工作。學(xué)院應(yīng)從保障整體目標(biāo)、發(fā)揮中下層管理人員積極性及協(xié)調(diào)各部門戰(zhàn)略方案制訂等多個(gè)角度，選擇自下而上、自上而下或上下結(jié)合的方法進(jìn)行戰(zhàn)略制定;根據(jù)有利于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)參與，最終遞交學(xué)院或上級(jí)部門審批等論證環(huán)節(jié)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。(二)加強(qiáng)戰(zhàn)略宣貫，增強(qiáng)戰(zhàn)略管理意識(shí)。發(fā)展戰(zhàn)略不是一個(gè)口號(hào)，不是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人想法，不是學(xué)校哪一部門的發(fā)展思路，而是在充分認(rèn)識(shí)外部環(huán)境和內(nèi)部條件下，學(xué)校行政領(lǐng)導(dǎo)班子、教師隊(duì)伍和學(xué)生對(duì)學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略藍(lán)圖的共同期待。戰(zhàn)略管理是學(xué)校全員性的管理，需要廣大師生員工的理解、支持和參與。高校戰(zhàn)略管理制度建設(shè)中應(yīng)明確戰(zhàn)略宣貫的工作機(jī)制，制定高效的戰(zhàn)略宣貫方案，多形式、全方位、全覆蓋組織開(kāi)展宣貫培訓(xùn)工作，組織全面學(xué)習(xí)發(fā)展戰(zhàn)略，增進(jìn)教職工對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)知，引導(dǎo)全員共同促進(jìn)改革發(fā)展;通過(guò)專題討論、小組交流等形式，組織中層領(lǐng)導(dǎo)干部、教職工代表深入學(xué)習(xí)發(fā)展戰(zhàn)略深刻內(nèi)涵，準(zhǔn)確把握規(guī)劃總體要求和任務(wù)，確保戰(zhàn)略的實(shí)施沿著正確的目標(biāo)發(fā)展道路。(三)重視戰(zhàn)略實(shí)施，推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。合理優(yōu)化戰(zhàn)略資源，推動(dòng)學(xué)院戰(zhàn)略重點(diǎn)。戰(zhàn)略實(shí)施是戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)，重點(diǎn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵，一所學(xué)校的人力、財(cái)力、物力等資源是很有限的，高校應(yīng)建立合理的優(yōu)化資源配置機(jī)制、完善的財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制，對(duì)戰(zhàn)略重點(diǎn)明確增加資源配置，對(duì)需要限制發(fā)展的學(xué)科，則減少資源配置。落實(shí)戰(zhàn)略措施與任務(wù)，保障戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)?？傮w發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃、各專項(xiàng)規(guī)劃以及年度工作計(jì)劃共同構(gòu)成高校戰(zhàn)略管理體系，高校戰(zhàn)略管理制度中應(yīng)明確將學(xué)校戰(zhàn)略規(guī)劃任務(wù)納入年度工作計(jì)劃中，并將發(fā)展戰(zhàn)略各階段實(shí)施分解、年度任務(wù)等及時(shí)下達(dá)學(xué)校各部門。建立績(jī)效考評(píng)機(jī)制，監(jiān)督戰(zhàn)略管理過(guò)程。高校戰(zhàn)略管理制度建設(shè)中應(yīng)建立并完善績(jī)效考評(píng)機(jī)制，學(xué)習(xí)運(yùn)用平衡計(jì)分卡這一新型戰(zhàn)略管理工具，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度描述戰(zhàn)略及戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)的測(cè)量與平衡，并將戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、實(shí)施、調(diào)整等全過(guò)程作為學(xué)?？?jī)效考核的重要依據(jù)。(四)適度戰(zhàn)略調(diào)整，健全動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。進(jìn)入21世紀(jì)高校競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益激烈，在我國(guó)加強(qiáng)現(xiàn)代教育體系建設(shè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)下，高校應(yīng)適度保持戰(zhàn)略管理的靈活性，創(chuàng)造性的設(shè)計(jì)、應(yīng)用戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，應(yīng)有足夠的彈性以適應(yīng)學(xué)校面臨時(shí)刻變化著的外部環(huán)境。高校戰(zhàn)略管理制度中應(yīng)完善戰(zhàn)略管理動(dòng)態(tài)機(jī)制，建立明確規(guī)范的戰(zhàn)略評(píng)估機(jī)制，主要包括:戰(zhàn)略環(huán)境檢查，運(yùn)用院校研究［4］手段密切跟蹤學(xué)院發(fā)展面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化，了解這些變化給學(xué)校帶來(lái)哪些機(jī)會(huì)和威脅，明確專人負(fù)責(zé)定期形成發(fā)展戰(zhàn)略評(píng)估報(bào)告;戰(zhàn)略目標(biāo)檢查，分析當(dāng)前組織機(jī)制的有效性，戰(zhàn)略規(guī)劃方案進(jìn)展?fàn)顩r，現(xiàn)實(shí)工作與計(jì)劃目標(biāo)的吻合度;戰(zhàn)略調(diào)整與修訂，戰(zhàn)略管理制度應(yīng)有規(guī)范的戰(zhàn)略調(diào)整程序，應(yīng)明確規(guī)定需進(jìn)行調(diào)整與修訂的情況等。

【參考文獻(xiàn)】

［1］戰(zhàn)略管理—MBA智庫(kù)百科［EB/OL］．wiki．mbalib．com/．

摘要:隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)與我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的快速提升，高新技術(shù)企業(yè)獲得了更加廣闊的發(fā)展空間，但是，高新技術(shù)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也在不斷加劇。高新技術(shù)企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，其生存發(fā)展?fàn)顩r與財(cái)務(wù)管理之間具有緊密聯(lián)系，為了有效提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，高新技術(shù)企業(yè)必須通過(guò)詳細(xì)、充分的市場(chǎng)環(huán)境分析，制定科學(xué)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并在戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，確定企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理、資金管理、項(xiàng)目研發(fā)等經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的開(kāi)展提供支持。當(dāng)前，高新技術(shù)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面還存在著財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃不科學(xué)等問(wèn)題，這需要企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r，采取科學(xué)合理的對(duì)策，不斷提升財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理水平，為企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展提供保障。

關(guān)鍵詞:高新技術(shù)企業(yè);財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理;問(wèn)題;對(duì)策

一、高新技術(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理概述

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)在對(duì)影響資金流動(dòng)的內(nèi)外部環(huán)境因素進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)開(kāi)展長(zhǎng)期性、全局性、創(chuàng)造性的規(guī)劃，并采取科學(xué)合理的措施確保其執(zhí)行的過(guò)程。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是通過(guò)保障資金均衡有效的流動(dòng)，增強(qiáng)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。高新技術(shù)企業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)性與高收益性并存，因此，在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理方面應(yīng)該充分考慮到高新技術(shù)企業(yè)的這一特點(diǎn)。同時(shí)，高新技術(shù)企業(yè)的知識(shí)密集型屬性，導(dǎo)致企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該將知識(shí)管理與財(cái)務(wù)管理結(jié)合在一起，使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理服務(wù)于知識(shí)管理。

二、高新技術(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中存在的問(wèn)題

(一)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不科學(xué)?？茖W(xué)、合理、明確的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是高新技術(shù)企業(yè)開(kāi)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，但是，在實(shí)際的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理過(guò)程中，部分高新技術(shù)企業(yè)缺乏豐富的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)與管理層對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理重視不足，沒(méi)有在充分分析內(nèi)外部環(huán)境與企業(yè)實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)缺乏明確的方向指導(dǎo)。同時(shí)，企業(yè)對(duì)自身的研發(fā)活動(dòng)、資金流動(dòng)情況、財(cái)務(wù)管理等方面的內(nèi)容缺乏全面了解，沒(méi)有將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與其他經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)聯(lián)系在一起，導(dǎo)致企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與實(shí)際情況不符，阻礙了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的深入推進(jìn)。(二)融資方式單一。高新技術(shù)企業(yè)是資金密集型企業(yè)，其研發(fā)周期一般較長(zhǎng)，而且需要大量的資金支持，因此，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中，需要開(kāi)展融資活動(dòng)，籌集資金，確保企業(yè)的生存與發(fā)展。但是，我國(guó)很多高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展時(shí)間較短、規(guī)模較小，而高新技術(shù)企業(yè)本身又屬于知識(shí)密集型行業(yè)，門檻相對(duì)較高，這些因素的存在，都給高新技術(shù)企業(yè)的融資活動(dòng)增加了困難。銀行貸款是很多企業(yè)選擇的最基本的融資方式，但是，隨著金融監(jiān)管力度的加大，金融行業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，銀行貸款的門檻也在不斷提高，而發(fā)行債券、股票等方式，對(duì)于規(guī)模較小的企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，這就導(dǎo)致當(dāng)前很多高新技術(shù)企業(yè)的融資方式比較單一，存在資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)，這對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理水平的提升非常不利。(三)資本投資不科學(xué)。高新技術(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理還必須包括投資活動(dòng)，在投資方面，確保資金分配合理，使資金得到最優(yōu)化使用，提高企業(yè)效益是投資活動(dòng)的目標(biāo)。我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展較晚，很多企業(yè)的規(guī)模較小，而研發(fā)活動(dòng)所需的資金較多，因此，企業(yè)需要在經(jīng)營(yíng)發(fā)展中將部分資金投入到再生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這就導(dǎo)致企業(yè)投資方面的資金較為緊張，如果投資收益達(dá)不到預(yù)期，將會(huì)對(duì)企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生不利影響。

1.戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)涵義

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是明確強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略問(wèn)題和所關(guān)注重點(diǎn)的一種管理會(huì)計(jì)方法。它通過(guò)運(yùn)用財(cái)務(wù)信息來(lái)發(fā)展卓越的戰(zhàn)略，以企業(yè)價(jià)值最大化為最終目標(biāo)，運(yùn)用“競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)計(jì)”、“相對(duì)成本動(dòng)態(tài)分析”、“顧客盈利性動(dòng)態(tài)分析”以及“產(chǎn)品盈利性動(dòng)態(tài)分析”等具有鮮明特色的技術(shù)方法和手段，提供有關(guān)企業(yè)產(chǎn)品勞務(wù)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)者成本資源與成本結(jié)構(gòu)等財(cái)務(wù)信息，并進(jìn)行深入分析，以便監(jiān)視各個(gè)期間企業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略。

2.從企業(yè)不同角度分析戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)存在的必然性

2.1企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境

環(huán)境既為企業(yè)發(fā)展提供機(jī)遇，又制約企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，甚至可能會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)必須充分適應(yīng)環(huán)境變化。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)對(duì)與企業(yè)外部環(huán)境因素相關(guān)的信息進(jìn)行搜集、整理的目的在于使企業(yè)能夠根據(jù)環(huán)境的變化修改原有發(fā)展戰(zhàn)略，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略能夠建立在科學(xué)合理的基礎(chǔ)之上。

2.2企業(yè)價(jià)值鏈

摘要:伴隨我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型步伐的不斷加快，戰(zhàn)略管理理論的應(yīng)用已經(jīng)在各行各業(yè)迅速展開(kāi)，企業(yè)管理轉(zhuǎn)型之路也在探索中不斷前進(jìn)?？墒?，真正確保其轉(zhuǎn)型之路與戰(zhàn)略管理和經(jīng)濟(jì)環(huán)境高度適應(yīng)絕非易事，基于此，本文在深入分析當(dāng)前我國(guó)企業(yè)管理的基本現(xiàn)狀以及目前我國(guó)企業(yè)管理存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題基礎(chǔ)上，圍繞客觀審視經(jīng)濟(jì)環(huán)境必須放在企業(yè)管理的首位、發(fā)展戰(zhàn)略分析應(yīng)視為企業(yè)管理的重中之重、戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)視為企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的決定性因素，以及全程化、全員化、最優(yōu)化應(yīng)視為企業(yè)管理轉(zhuǎn)型的基本原則四個(gè)方面，確立戰(zhàn)略管理和經(jīng)濟(jì)環(huán)境視角下的企業(yè)管理轉(zhuǎn)型之路。最終以有效結(jié)合經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析報(bào)告制定長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃、圍繞市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)量化結(jié)果制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、通過(guò)階段性企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略評(píng)估實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略層面的信息反饋三個(gè)方面，制定出戰(zhàn)略管理和經(jīng)濟(jì)環(huán)境視角下的企業(yè)管理的改進(jìn)策略。

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略管理；經(jīng)濟(jì)環(huán)境；企業(yè)管理；現(xiàn)狀與問(wèn)題；轉(zhuǎn)型與改進(jìn)

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大環(huán)境不斷發(fā)生變化，以及管理學(xué)領(lǐng)域中的戰(zhàn)略管理理論得到廣泛應(yīng)用，企業(yè)管理自然要從傳統(tǒng)的制度化管理邁向現(xiàn)代化的戰(zhàn)略管理。然而，在實(shí)踐中真正將其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)卻是一項(xiàng)極為系統(tǒng)的工程，必須做到深入了解企業(yè)管理的總體狀況，并且發(fā)現(xiàn)問(wèn)題找出根源，由此才能確保在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)環(huán)境之下和戰(zhàn)略管理背景之下，企業(yè)管理轉(zhuǎn)型之路更為科學(xué)、合理、高效。本文就以此為課題展開(kāi)深入的研究與探索，希望廣大企業(yè)管理者能夠從中受到一定的啟發(fā)。

一、當(dāng)前我國(guó)企業(yè)管理的基本現(xiàn)狀

(一)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的認(rèn)知方面

從企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)、又好又快發(fā)展的必然條件來(lái)看，客觀而又準(zhǔn)確的認(rèn)知“經(jīng)濟(jì)環(huán)境”顯然至關(guān)重要。因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)環(huán)境之中，能夠充分反映出消費(fèi)者基本的收入與支出情況，存款與支出結(jié)構(gòu)情況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等等，這些顯然都是企業(yè)客觀制定戰(zhàn)略規(guī)劃的重要依據(jù)，所以企業(yè)管理的質(zhì)量往往將經(jīng)濟(jì)環(huán)境的認(rèn)知作為首要評(píng)價(jià)指標(biāo)，認(rèn)知深刻意味著企業(yè)管理質(zhì)量較高，反之則不然。但從當(dāng)前我國(guó)我國(guó)企業(yè)管理的經(jīng)濟(jì)環(huán)境認(rèn)知情況來(lái)看，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，重視所在地區(qū)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的統(tǒng)計(jì)，忽視了消費(fèi)者收入支出與支出結(jié)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)。第二，針對(duì)政府所提供的扶持政策的認(rèn)知較為片面。這兩方面恰恰能夠反映出當(dāng)前我國(guó)企業(yè)管理中，普遍在經(jīng)濟(jì)環(huán)境的認(rèn)知上存在明顯的片面性特征，正是該特征的存在勢(shì)必會(huì)影響我國(guó)企業(yè)的發(fā)展腳步和發(fā)展道路，更會(huì)嚴(yán)重影響我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的整體進(jìn)程。

摘要：我國(guó)正處于信息技術(shù)發(fā)展的重要階段，信息技術(shù)對(duì)我國(guó)各行各業(yè)的生存與發(fā)展產(chǎn)生了積極影響。在商業(yè)領(lǐng)域，“互聯(lián)網(wǎng)+”已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的常見(jiàn)模式，不僅極大程度上改變了我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，也為企業(yè)本身帶來(lái)了更加廣闊的發(fā)展空間，但企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也日益嚴(yán)峻。在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，企業(yè)戰(zhàn)略管理策略和管理水平若得不到有效創(chuàng)新與提升，將會(huì)影響企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與綜合發(fā)展能力?；诖?，從傳統(tǒng)企業(yè)在戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀與“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下企業(yè)戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新意義入手，探索了企業(yè)戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新策略，以此促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化、規(guī)?；芾?，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。

關(guān)鍵詞：“互聯(lián)網(wǎng)+”；企業(yè)管理；發(fā)展戰(zhàn)略

2015年的政府工作報(bào)告中明確提出了“互聯(lián)網(wǎng)+”這一概念，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)與我國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)的融合已經(jīng)取得了較為顯著的成效，催生了眾多現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及其他新興企業(yè)。在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的趨勢(shì)下，我國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)與管理模式受到了現(xiàn)代企業(yè)的巨大沖擊，對(duì)其正常生存與發(fā)展產(chǎn)生了影響。傳統(tǒng)企業(yè)為了能夠在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下有效提升自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，需要積極順應(yīng)時(shí)展，重視互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的重要性，努力朝現(xiàn)代化企業(yè)管理的方向發(fā)展，以獲得良好的發(fā)展效果。

1“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理的重要性

1.1順應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化。目前，由于我國(guó)乃至世界的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)生了較大的變革與創(chuàng)新，一定程度上導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)的市場(chǎng)占有率大幅度下降。無(wú)論是社會(huì)民眾還是企業(yè)機(jī)構(gòu)，更傾向于借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)進(jìn)一步減少傳統(tǒng)生產(chǎn)及管理過(guò)程中的成本。在較低物價(jià)的長(zhǎng)期影響下，人們逐漸形成了依賴于互聯(lián)網(wǎng)的消費(fèi)習(xí)慣，與互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)系緊密的企業(yè)更能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。在“互聯(lián)網(wǎng)+”這一商業(yè)模式的影響下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了較大變化。傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略管理，以此順應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化，維持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。1.2滿足產(chǎn)業(yè)升級(jí)需要。我國(guó)不斷調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，以此提升經(jīng)濟(jì)發(fā)展效率。在此前提下，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的比重日漸下降，新型現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)比重不斷提升。面對(duì)產(chǎn)品附加值高、對(duì)環(huán)境危害小、經(jīng)濟(jì)效益較高的產(chǎn)業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)在未來(lái)發(fā)展過(guò)程中需要克服較大的困難。傳統(tǒng)企業(yè)需要積極響應(yīng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)升級(jí)調(diào)整的計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上加強(qiáng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的認(rèn)識(shí)與了解，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新與升級(jí)。1.3促進(jìn)新型信息技術(shù)發(fā)展。信息技術(shù)飛速發(fā)展，不僅為企業(yè)管理創(chuàng)新提供了新的方向，為社會(huì)發(fā)展提供了更加廣闊的空間，還促進(jìn)了各項(xiàng)新型信息技術(shù)的發(fā)展?，F(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺(tái)包容性較強(qiáng)，具有多種社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施，能夠有效滿足傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理的要求。另外，在多元化網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及個(gè)人終端等技術(shù)的支持下，企業(yè)積極創(chuàng)新管理戰(zhàn)略，有利于創(chuàng)建新型商業(yè)運(yùn)作模式以及優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展體系，由此進(jìn)一步創(chuàng)新企業(yè)的戰(zhàn)略管理和信息技術(shù)發(fā)展，形成良性循環(huán)。

2傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀

內(nèi)容摘要:企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要和傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的局限性產(chǎn)生了戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是當(dāng)今理論界和實(shí)務(wù)界探討的熱點(diǎn)問(wèn)題。本文從提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度出發(fā)，對(duì)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的相關(guān)內(nèi)容以及二者之間的關(guān)系進(jìn)行了剖析，指出戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培植與提升提供信息支持。

關(guān)鍵詞：核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng)和信息社會(huì)化的發(fā)展，企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了很大變化。如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上求生存、謀發(fā)展，成了企業(yè)界日益關(guān)注的問(wèn)題。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的產(chǎn)生適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要,為保持和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了充足的信息，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略管理所需要的決策支持系統(tǒng)。

一、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容

（一）提供戰(zhàn)略決策的信息支持。戰(zhàn)略決策和一般決策的主要區(qū)別是對(duì)于市場(chǎng)環(huán)境變化的重視以及是否具有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，要關(guān)注外部市場(chǎng)中顧客需求及競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力的有關(guān)信息及變動(dòng)趨勢(shì)。如在北京奧運(yùn)會(huì)的巨大商機(jī)面前，韓國(guó)企業(yè)界立即開(kāi)始行動(dòng)，規(guī)劃三大戰(zhàn)略，一是高科技戰(zhàn)略，對(duì)華投資從過(guò)去的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)為尖端核心產(chǎn)業(yè)；二是當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略，改變過(guò)去把在我國(guó)當(dāng)?shù)毓S當(dāng)做單純生產(chǎn)基地的作法，轉(zhuǎn)為在當(dāng)?shù)赝瓿苫蛏a(chǎn)、銷售、流通、再投資的全過(guò)程；三是知名度戰(zhàn)略，在中國(guó)展開(kāi)有關(guān)奧運(yùn)會(huì)的各種贊助和促銷活動(dòng)，提高企業(yè)在中國(guó)的知名度。

（二）戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理。成本管理是管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容之一。它是一個(gè)對(duì)投資立項(xiàng)、研究開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售進(jìn)行全方位監(jiān)控的過(guò)程。戰(zhàn)略成本管理主要是從戰(zhàn)略的角度來(lái)研究影響成本的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而進(jìn)一步找出降低成本的途徑。作業(yè)影響動(dòng)因，動(dòng)因影響成本。成本動(dòng)因可以分為兩大類：一類是與企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)有關(guān)的成本動(dòng)因；另一類是與企業(yè)戰(zhàn)略有關(guān)的成本動(dòng)因。相對(duì)于作業(yè)成本動(dòng)因而言，戰(zhàn)略成本動(dòng)因?qū)Τ杀镜挠绊懜?。因此，從?zhàn)略成本動(dòng)因來(lái)進(jìn)行成本管理，可以避免企業(yè)日后經(jīng)營(yíng)中可能出現(xiàn)的大量成本浪費(fèi)問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)可以通過(guò)采取適度的投資規(guī)模、市場(chǎng)調(diào)研、合理的研究開(kāi)發(fā)策略等途徑來(lái)降低戰(zhàn)略成本。

一、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容

（一）提供戰(zhàn)略決策的信息支持。戰(zhàn)略決策和一般決策的主要區(qū)別是對(duì)于市場(chǎng)環(huán)境變化的重視以及是否具有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，要關(guān)注外部市場(chǎng)中顧客需求及競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力的有關(guān)信息及變動(dòng)趨勢(shì)。如在北京奧運(yùn)會(huì)的巨大商機(jī)面前，韓國(guó)企業(yè)界立即開(kāi)始行動(dòng)，規(guī)劃三大戰(zhàn)略，一是高科技戰(zhàn)略，對(duì)華投資從過(guò)去的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)為尖端核心產(chǎn)業(yè)；二是當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略，改變過(guò)去把在我國(guó)當(dāng)?shù)毓S當(dāng)做單純生產(chǎn)基地的作法，轉(zhuǎn)為在當(dāng)?shù)赝瓿苫蛏a(chǎn)、銷售、流通、再投資的全過(guò)程；三是知名度戰(zhàn)略，在中國(guó)展開(kāi)有關(guān)奧運(yùn)會(huì)的各種贊助和促銷活動(dòng)，提高企業(yè)在中國(guó)的知名度。

（二）戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理。成本管理是管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容之一。它是一個(gè)對(duì)投資立項(xiàng)、研究開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售進(jìn)行全方位監(jiān)控的過(guò)程。戰(zhàn)略成本管理主要是從戰(zhàn)略的角度來(lái)研究影響成本的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而進(jìn)一步找出降低成本的途徑。作業(yè)影響動(dòng)因，動(dòng)因影響成本。成本動(dòng)因可以分為兩大類：一類是與企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)有關(guān)的成本動(dòng)因；另一類是與企業(yè)戰(zhàn)略有關(guān)的成本動(dòng)因。相對(duì)于作業(yè)成本動(dòng)因而言，戰(zhàn)略成本動(dòng)因?qū)Τ杀镜挠绊懜?。因此，從?zhàn)略成本動(dòng)因來(lái)進(jìn)行成本管理，可以避免企業(yè)日后經(jīng)營(yíng)中可能出現(xiàn)的大量成本浪費(fèi)問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)可以通過(guò)采取適度的投資規(guī)模、市場(chǎng)調(diào)研、合理的研究開(kāi)發(fā)策略等途徑來(lái)降低戰(zhàn)略成本。

（三）經(jīng)營(yíng)投資決策。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種相關(guān)、可靠的信息。它在提供與經(jīng)營(yíng)投資決策有關(guān)的信息過(guò)程中，應(yīng)克服傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)所存在的短期性和簡(jiǎn)單化的缺陷，它應(yīng)以戰(zhàn)略的眼光提供全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的與決策相關(guān)的有用信息。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在經(jīng)營(yíng)決策方面應(yīng)摒棄建立在劃分變動(dòng)成本和固定成本基礎(chǔ)上的本量利分析模式，采用長(zhǎng)期本量利分析模式。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)以現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)，更能反映企業(yè)投資的實(shí)際業(yè)績(jī)，為企業(yè)注重持續(xù)發(fā)展提供有用的信息。

（四）人力資源管理。人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容。它包括為提高企業(yè)和個(gè)人績(jī)效而進(jìn)行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理以及一年一度的員工績(jī)效評(píng)價(jià)。前者主要是人員招聘和員工培訓(xùn)方面的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的核心是以人為本通過(guò)一定的方法和技能來(lái)激勵(lì)員工以獲取最大的人力資源價(jià)值，并采用一定的方法來(lái)確認(rèn)和計(jì)量人力資源的價(jià)值與成本，進(jìn)行人力資源的投資分析。

二、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的基本方法

近年來(lái)，國(guó)內(nèi)外各大企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)于發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略管理的十分重視。特別是國(guó)內(nèi)外的管理書(shū)籍與企業(yè)管理熱點(diǎn)問(wèn)題均在談?wù)搼?zhàn)略、執(zhí)行與細(xì)節(jié)，但是這些理論在企業(yè)實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中沒(méi)有真正從根本上解決企業(yè)管理的本質(zhì)問(wèn)題。如何在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境中實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，如何增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的能力，已經(jīng)成為許多企業(yè)必須面臨的戰(zhàn)略焦點(diǎn)。從目前業(yè)界流行的組織變革、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等話題中可以看出，越來(lái)越多的企業(yè)決策者與管理者們已經(jīng)意識(shí)到，僅僅重視常規(guī)的業(yè)務(wù)投資與運(yùn)營(yíng)管理，已經(jīng)難以確保企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán)境變化和可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)也日益意識(shí)到企業(yè)自身的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等要素的重要性。我們認(rèn)為在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中，其競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)弱是決定企業(yè)能否持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵，而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)主要依靠地是戰(zhàn)略管理執(zhí)行系統(tǒng)與相關(guān)資源配置作為基本的保障體系。

一、明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)

如果企業(yè)要定戰(zhàn)略，首先必須要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)有了戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)未來(lái)有了其戰(zhàn)略發(fā)展的方向，那么目標(biāo)則是指導(dǎo)企業(yè)各部門及個(gè)體活動(dòng)的最終目的。目標(biāo)在企業(yè)中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認(rèn)為：“并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。”所以企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果企業(yè)沒(méi)有目標(biāo)的話，那戰(zhàn)略就沒(méi)有依托點(diǎn)，所以戰(zhàn)略也是從目標(biāo)一走到目標(biāo)二的一個(gè)過(guò)程。從目標(biāo)一走到目標(biāo)二，中間需要戰(zhàn)略。在整個(gè)過(guò)程里面，企業(yè)要解決很多課題，歸納起來(lái)基本上包括六個(gè)方面：1、做什么，企業(yè)必須明白要做什么才能夠順利從目標(biāo)一走到目標(biāo)二；2、為什么做，企業(yè)家每天琢磨的就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個(gè)問(wèn)題搞不清楚的話，企業(yè)的老總就沒(méi)法當(dāng)了；3、到哪里去做，在亞洲金融風(fēng)暴沒(méi)有發(fā)生之前，如果美國(guó)和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么都是沒(méi)用的，因?yàn)榈胤竭x錯(cuò)了；4、何時(shí)做，這個(gè)很重要，某些東西做得太早，可能達(dá)不到目的，但如果做得太慢，又會(huì)被別人搶得先機(jī)；5、誰(shuí)去做，就是到底該由誰(shuí)去執(zhí)行任務(wù)；6、怎么做，這是完成目標(biāo)的最后一步。所以說(shuō)，企業(yè)應(yīng)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后建立科學(xué)而又明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、建立科學(xué)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃

要想辦好一個(gè)企業(yè)，并非輕而易舉的事情。企業(yè)應(yīng)制訂長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃，而確定一個(gè)遠(yuǎn)大的發(fā)展戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略應(yīng)制定得科學(xué)而又高明些，這樣以來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們才會(huì)有動(dòng)力和壓力，其潛能才能得以充分地發(fā)揮。那么，企業(yè)究竟如何發(fā)掘和培育企業(yè)自身的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力、構(gòu)建自身在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？這就取決于企業(yè)戰(zhàn)略管理執(zhí)行系統(tǒng)的連續(xù)性和目標(biāo)一致性等問(wèn)題。進(jìn)一步講，就是要求企業(yè)必須對(duì)宏觀環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)空間、自身資源與業(yè)務(wù)能力等要素進(jìn)行前瞻性的、系統(tǒng)的分析、計(jì)劃性，制定出企業(yè)明確可行的近期、中期及遠(yuǎn)期的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)與事業(yè)發(fā)展方向，而這種分析、評(píng)估、預(yù)測(cè)與計(jì)劃的過(guò)程就是所謂發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。而只有擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能確保企業(yè)在日常運(yùn)營(yíng)與決策的連續(xù)性及目標(biāo)一致性。

可見(jiàn)，我們必須清楚這樣的邏輯關(guān)系：企業(yè)要想達(dá)到持續(xù)的增長(zhǎng)盈余，必須在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里具備相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于企業(yè)自身獨(dú)特的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)只有保持運(yùn)營(yíng)與管理的一貫性、連續(xù)性和目標(biāo)一致性，才有可能逐步培育自身未來(lái)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力。否則企業(yè)今天干這項(xiàng)機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)，明天又干那種賺錢的業(yè)務(wù)，似乎靠這種利潤(rùn)機(jī)會(huì)就可以獲得眼前滿意的利潤(rùn)。但關(guān)鍵的是，明天是否還具備這些機(jī)會(huì)？明天其他人是否沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這些機(jī)會(huì)(行業(yè)新進(jìn)入者)？明天的機(jī)會(huì)您能否抓住(自身的資源能力是否匹配)？