我國的建筑業(yè)自推行項目管理體制改革以來,初步形成了以施工總包商為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。但是這種理想的組織結(jié)構(gòu)形式并沒有起到預(yù)期的理想效果。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項工程由專業(yè)分包商完成外,大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備、自供材料來完成。勞務(wù)隊伍專業(yè)化程度低,素質(zhì)參差不齊;總包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務(wù)隊,管理精力被牽制,管理水平無法提高。隨著市場開放性程度的提高,進一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系,將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。

1我國建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展,新建工程規(guī)模越來越大,一個工程完全由一個承包商完成是非常困難或不可能的。以顧客為中心的市場需要,促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成,在激烈競爭的環(huán)境下,基本值已相近,產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上,專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一,這必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。因此,很多大中型工程常常用總分包的模式進行建設(shè)。此模式通常是業(yè)主將某一項工程,全部發(fā)包給一家資質(zhì)符合要求,報價合理的企業(yè),他們之間簽訂施工總承包合同,以明確雙方的責(zé)任義務(wù)和權(quán)限。而總包商,在法律規(guī)定許可的范圍內(nèi),將工程按部位或?qū)I(yè)進行分解后再分別發(fā)包給一家或多家資質(zhì)、信譽等條件經(jīng)業(yè)主或監(jiān)理工程師認(rèn)可的分包商。

2建筑企業(yè)發(fā)展的專業(yè)化趨勢

為了適應(yīng)變化,總包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力,更多地依賴外部資源,為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理,最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理水平和技術(shù)能力,加強自身競爭力,可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會,這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用,生產(chǎn)效率提高,利潤增加,從而增加其抗風(fēng)險的能力。對社會來說,專業(yè)化分工,使資源的利用更有效率,多余的消耗減少,基礎(chǔ)的施工能力提高,減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗。社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的,大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源,必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù),分包管理能力要增強;而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平,使用新型機械設(shè)備,提高生產(chǎn)率,降低成本,從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

3現(xiàn)階段我國工程分包的一些行之有效的管理辦法

1電力工程建設(shè)項目分包管理的意義

電力工程項目分包管理的實施，在一定程度上有利于施工能力和質(zhì)量的提升。在分包管理過程中，分包商為了能夠獲取工程項目的承包權(quán)，則會不斷的提高自身的實力，強化人才和技術(shù)的建設(shè)工作，提升自己的競爭能力，同時還會利用先進的管理方法來加強對成本的有效控制，實現(xiàn)以最低的消耗創(chuàng)造效益的最大化，通過提高勞動效率和施工質(zhì)量來確保電力工程整體的質(zhì)量和效益。同時實施分包管理，總承包商可以有效的降低工程的負擔(dān)，分散工程項目的風(fēng)險，減少經(jīng)濟和技術(shù)方面的壓力，有利于施工進度的加快和施工成本的降低。對于業(yè)主來講，通過分包管理方式使具有施工資質(zhì)的分包商參與到工程項目施工中來，可以有效的確保施工質(zhì)量，使整體工程項目能夠有效的達到預(yù)期的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求。在電力工程項目分包過程中，需要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度來強化分包管理，對分包商在施工過程中的各個環(huán)節(jié)進行有效控制，加強工程質(zhì)量的監(jiān)管，避免由于對分包商管理不力而導(dǎo)致總承包商信譽受損行為的發(fā)生。

2電力工程項目分包管理中存在的問題

2.1分包商的施工能力有限，人員的素質(zhì)和技術(shù)水平不高

多數(shù)分包商企業(yè)規(guī)模都不大，這就需要在簽訂分包合理時要對分包商的資質(zhì)進行嚴(yán)格審核。但在當(dāng)前部分電力工程分包管理中，存在著審核不嚴(yán)及私人交易的現(xiàn)象，這就導(dǎo)致部分分包商在沒有滿足施工項目具體要求的情況下進行施工，其施工能力、人員和技術(shù)都無法滿足施工的實際要求，從而無法保證工程的質(zhì)量，對工程效益帶來較大的影響。

2.2分包商所使用的材料質(zhì)量不達標(biāo)

摘要：我國社會經(jīng)濟建設(shè)不斷加快，使科技技術(shù)得到較快的發(fā)展，以移動通信工程為核心的信息化技術(shù)發(fā)展，提高了人們生活質(zhì)量。此外，我國移動通信在發(fā)展的過程中，工程服務(wù)價格、通信設(shè)備價格在較大程度上不斷降低，直接導(dǎo)致通信服務(wù)利潤在一定程度上也隨之降低。合理利用項目分包能夠促使通信工程服務(wù)企業(yè)的有效發(fā)展，可有效降低成本與風(fēng)險。

關(guān)鍵詞：管控角度；移動通信工程服務(wù)；分包管理

我國移動通信工程在發(fā)展過程中，最為重要的是服務(wù)分包，能夠在較大程度上提高企業(yè)經(jīng)濟效益。隨著我國科技技術(shù)的不斷提高，各大通信運營商在發(fā)展過程中加大了投入，使通信市場競爭越來越激烈，這就需要采用服務(wù)分包管理的方式將一些業(yè)務(wù)外包，以此可有效對優(yōu)勢資源進行合理集中，從而提高核心市場競爭力。

一、移動通信工程服務(wù)及服務(wù)分包管理概述

（一）移動通信工程服務(wù)概述。移動通信工程服務(wù)主要是指通信設(shè)備制造商在發(fā)展的過程中，對移動通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)有較大的促進作用，但是在滿足移動通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的過程中，還需要對其進行調(diào)測、安裝及技術(shù)提升等。通信設(shè)備制造商在對設(shè)備進行研發(fā)與生產(chǎn)的過程中，具有較高的核心技術(shù)，比如軟件系統(tǒng)與標(biāo)準(zhǔn)，運營商將工程服務(wù)與通信設(shè)備招標(biāo)，這在較大程度上對移動通信工程網(wǎng)絡(luò)建設(shè)風(fēng)險進行有效降低，其中該風(fēng)險主要是一種技術(shù)性風(fēng)險，因此通信設(shè)備上對工程服務(wù)采取壟斷方式，得到設(shè)備相當(dāng)于獲得工程服務(wù)。由于移動通信工程服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中服務(wù)業(yè)務(wù)相對較為清晰，在進行投標(biāo)過程中有明確的分工，主要是建立在任務(wù)模式。（二）分包管理概述。分包管理主要是對外部優(yōu)秀資源實施有效的整合，在降低管理成本的基礎(chǔ)上提升資源管理效率，以此提高管理質(zhì)量，最大程度上使企業(yè)競爭力逐漸上升。移動通信工程中分包管理需要在法律的基礎(chǔ)上實施，避免轉(zhuǎn)包的情況發(fā)生，其中服務(wù)分包一般情況下是承包方在進行工程服務(wù)分包過程中，需要對自身發(fā)展有一個明確的目標(biāo)，再對業(yè)務(wù)進行分類，對非核心業(yè)務(wù)實施成本評測，進行有效的分包，同時在分包時還應(yīng)通過績效對分包商實施考核，以此達到有效的分包管理。移動通信服務(wù)分包主要是有兩種管理模式，勞務(wù)分包與任務(wù)分包，發(fā)包方是實體移動通信運營商，承包方是設(shè)備商。

二、成本視角的移動通信工程服務(wù)分包管理措施

勞務(wù)分包也叫勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或?qū)I(yè)承包企業(yè)將其承接工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)企業(yè)來完成。對于總包工程來說，勞務(wù)分包工作是其重要組成部分，是否管理好勞務(wù)分包工作，不但影響總包工程的進度、質(zhì)量，還會影響單位的信譽。因此，應(yīng)對勞務(wù)分包工作的每個環(huán)節(jié)實施有效的管理，才能保證質(zhì)量和進度符合工程項目的要求。

1勞務(wù)招標(biāo)模式分類

(1)具有勞務(wù)分包資質(zhì)的企業(yè)實行人工費、小型機具費、主材損耗、地材損耗、低值易耗品、零星材料等包干的承包模式;這種承包模式的主材、地材、混凝土及模板、周轉(zhuǎn)材料、大型機械設(shè)備和臨時設(shè)施由項目經(jīng)理部提供，負責(zé)控制工程質(zhì)量、施工進度、材料采購、生產(chǎn)安全等。適合經(jīng)理部管理力量較強，擁有較多自有大型設(shè)備等資源的重要結(jié)構(gòu)工程。(2)擴大范疇的勞務(wù)分包模式，指具有勞務(wù)分包資質(zhì)的企業(yè)實行人工費、混凝土損耗、鋼材損耗、低值易耗品、模板、周轉(zhuǎn)材料、零星材料、機具設(shè)備及臨時設(shè)施費等包干的承包模式;這種模式下，項目經(jīng)理部只提供鋼材、混凝土，并負責(zé)控制工程質(zhì)量、施工進度、材料采購、生產(chǎn)安全等。適合項目經(jīng)理部管理力量不足、自有大型設(shè)備不足的一般結(jié)構(gòu)工程。

2勞務(wù)分包隊伍的選擇

在勞務(wù)分包隊伍選擇上，施工企業(yè)的態(tài)度比較隨意，沒有嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)范的招標(biāo)制度和程序。具有各式各樣背景關(guān)系的勞務(wù)分包隊伍都被引進入場，如上級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系、企業(yè)的社會關(guān)系、政府的關(guān)系等等。這般的隊伍不是完全不會成功，但管理中會遇到較大的阻力，容易出現(xiàn)不服從安排，使得項目管理較被動。尤其是業(yè)主引薦的勞務(wù)施工隊伍，施工企業(yè)很難有效的控制住他們。這些隊伍很難協(xié)調(diào)，工程進度慢不說，工程質(zhì)量也很難得到保證。雖然現(xiàn)在招標(biāo)制度逐漸被采用，但在隊伍的選擇上還是沒有規(guī)范化，假若只選一個勞務(wù)分包隊伍，在發(fā)生糾紛的時候，既會影響總體工期，企業(yè)的形象也會被影響。為了避開由分包隊伍引起的組織管理風(fēng)險，施工企業(yè)必須對分包隊伍的引進進行嚴(yán)格把關(guān)。分包隊伍的選擇程序如下:(1)分包隊伍的調(diào)查。對與公司有過合作的分包方進行了解調(diào)查，從中選取一些信譽較好、具備多種專業(yè)資質(zhì)和相應(yīng)實力的隊伍作為公司的施工補充力量。調(diào)查時應(yīng)審查其有效的營業(yè)執(zhí)照、安全施工許可證、資質(zhì)等級證書、組織機構(gòu)代碼證、稅務(wù)登記證等以及能證明其經(jīng)濟實力、履約能力、技術(shù)質(zhì)量和信譽的相關(guān)材料。(2)分包隊伍的評價。公司相關(guān)部門對分包隊伍資料的審查，必要時可以現(xiàn)場調(diào)查或訪問用戶，對分包隊伍的合同履約能力、質(zhì)量保證能力以及承包該工程所要求的資質(zhì)進行評價。例如可以對分包隊伍近兩年內(nèi)其他工地進行考察，咨詢總包方或業(yè)主，參考其評價意見。(3)分包隊伍的選擇。公司將備選分包隊伍的有關(guān)材料報公司主管領(lǐng)導(dǎo)審查，經(jīng)批準(zhǔn)后可確定為合格分包隊伍。(4)分包隊伍的監(jiān)督。工程項目部工程、測量、質(zhì)檢、合同、安全、機料等有關(guān)部門對分包隊伍進行跟蹤，對分包隊伍合同執(zhí)行情況、工程進度、質(zhì)量、安全等情況進行不間斷的過程檢查考核并在工程竣工時組織綜合檢查考核。

3勞務(wù)分包合同的簽訂

一、前言

現(xiàn)階段，我國社會經(jīng)濟快速發(fā)展，城市建筑規(guī)模不斷擴大，對現(xiàn)有建設(shè)工程項目管理制度提出了更高的要求，尤其是對更專業(yè)化的項目管理的迫切要求，但限于分包方的專業(yè)知識不夠、管理水平比較低等問題，現(xiàn)有的分包管理制度不能滿足現(xiàn)實需求，那么就要采取相應(yīng)的解決措施，從而才能保證分包管理不斷走向完善。

二、加強分包管理的必要性

1、建筑企業(yè)專業(yè)化發(fā)展方向的必然要求

現(xiàn)階段，由于建筑市場競爭越來越激烈，并且對市場專業(yè)化的要求在不斷提高，這樣就使得建筑企業(yè)在向著專業(yè)化的管理方向發(fā)展，并且使得企業(yè)的分包管理更加專業(yè)。同時專業(yè)化的生產(chǎn)能夠有效的提高企業(yè)的附加值，所以必須向著專業(yè)化的方向發(fā)展。對于工程項目而言，對工程項目進行分包管理，可以使大型企業(yè)向更加高端的方向發(fā)展，也可以使小型施工企業(yè)向更加專業(yè)的方向發(fā)展。除此之外，作為大型企業(yè)要不斷的提高自身的競爭力，并且企業(yè)還要從勞動密集型向管理密集型的方向轉(zhuǎn)變，并且由低端向高端的方向發(fā)展。但是在這一過程中，必須要拋棄低端生產(chǎn)資源以及更多的依賴分包商。

2、建筑企業(yè)提高效率、降低成本的需求

近年來，隨著國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，電力市場的逐步放開，電力建設(shè)投資持續(xù)增長，電網(wǎng)規(guī)模不斷擴大，電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)十分繁重。在此建設(shè)浪潮下，越來越多的外部施工單位進入電力系統(tǒng)承攬工程，大量工程施工隊伍以承接外包、分包方式入網(wǎng)(進入電網(wǎng))作業(yè)。此舉本有利于電網(wǎng)內(nèi)部施工單位間的良性競爭，但是，由于外部施工隊伍良莠不齊，導(dǎo)致工程分包管理存在諸多安全問題。據(jù)統(tǒng)計分析，近幾年，在電網(wǎng)建設(shè)中所發(fā)生的傷亡事故中，80%以上涉及勞務(wù)工和分包隊伍。因此，有必要對分包隊伍發(fā)生傷亡事故的原因進行深度分析，查找工程分包管理薄弱環(huán)節(jié)，探究切實可行的針對性措施，進一步加強安全管理，有效控制事故風(fēng)險。

1電網(wǎng)建設(shè)工程分包管理存在的安全問題

當(dāng)前，電網(wǎng)建設(shè)工程分包管理主要存在以下幾個安全問題。(1)對分包單位或隊伍的安全資質(zhì)審查不嚴(yán)格。一些單位受制于預(yù)算不足、工期緊張等現(xiàn)實壓力，忽視對分包單位資質(zhì)能力的動態(tài)審查，導(dǎo)致違規(guī)轉(zhuǎn)包、層層分包、掛靠資質(zhì)等現(xiàn)象普遍存在。存在很多招投標(biāo)時申報的單位和中標(biāo)后實際進場施工的單位根本不是同一家，有的甚至是無施工資質(zhì)的包工隊以及層層轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象。這些都給工程施工留下了嚴(yán)重的安全隱患。(2)分包隊伍在安全上投入偏少。一些分包單位為了節(jié)約開支不按規(guī)定設(shè)立安監(jiān)人員，一些單位不肯花錢做好施工現(xiàn)場的安全防范措施，存在老化、損壞的安全防護用品、安全工器具超期“帶病”使用的情況，導(dǎo)致施工人員在施工中容易受到傷害。(3)分包隊伍人員安全意識不足、技術(shù)素質(zhì)較差。由于電網(wǎng)建設(shè)作業(yè)環(huán)境普遍艱苦，勞動強度大，尤其是線路工程，作業(yè)環(huán)境更是復(fù)雜、危險。一些工程分包隊伍，在招收勞務(wù)工時，片面強調(diào)身體素質(zhì)，將能吃苦耐勞、服從安排等“硬件”要求作為第一條件，而對文化素質(zhì)、技能水平等“軟件”要求反而不高。加之一些單位沒有對這類人員進行針對性的安全教育，作業(yè)人員不知者無畏，不懂危險、不懂避險，特別是一些施工負責(zé)人或者說是包工頭，不但不帶頭遵章守紀(jì)，反而帶頭蠻干、盲目冒險作業(yè)，導(dǎo)致傷亡事故屢有發(fā)生。(4)分包工程安全管理不到位。工程分包安全管理制度規(guī)定雖多，但執(zhí)行不到位，許多規(guī)定被束之高閣、流于形式。發(fā)包單位以包代管，在安全管理上對分包單位關(guān)心較少，監(jiān)督檢查不力，造成安全職責(zé)不明確，安全管理粗放，甚至連基本的安全要求、安全措施都得不到落實；習(xí)慣性違章無人制止，時有發(fā)生，安全隱患不能提前消除，事故風(fēng)險仍如利劍高懸。總體來說，分包隊伍安全基礎(chǔ)薄弱，安全管理水平普遍較低，加之發(fā)包單位責(zé)任不落實、安全管控不到位，分包工程安全風(fēng)險十分突出。這些問題已成為當(dāng)前電網(wǎng)基建安全的潛在隱患，只有持續(xù)加強規(guī)范化管理，才能保障分包工程的安全。

2電網(wǎng)建設(shè)工程分包管理措施

2.1嚴(yán)把分包入口關(guān)

工程分包方式不合理，以勞務(wù)分包之名行專業(yè)分包之實，分包管理粗放，分包隊伍人員素質(zhì)、管理能力、監(jiān)督管控等方面嚴(yán)重不足，分包單位超能力承接工程現(xiàn)象突出，這些都可能導(dǎo)致安全事故的發(fā)生。為加強源頭治理，就必須嚴(yán)把入口關(guān)，建立健全分包管理制度，嚴(yán)格分包準(zhǔn)入管理。(1)要認(rèn)真進行分包商資質(zhì)審查。分包商資質(zhì)審查的重點在于分包商的施工技術(shù)能力、安全質(zhì)量保障能力和同類工程業(yè)績。分包商資質(zhì)條件必須符合國家建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理相關(guān)規(guī)定，所承接工程必須符合相應(yīng)的專業(yè)承包資質(zhì)。(2)要開展分包商安全能力評價，綜合評估分包商承接工程能力、安全施工能力。分包商安全能力評價是在公司分包商資信評價的基礎(chǔ)上，從資質(zhì)管理、安全管理、質(zhì)量管理、進度管理、人員管理、機具管理等方面對分包商承攬工程能力進行綜合評估。通過收集工程分包商的有關(guān)信息，評估其承接工程項目的能力，防止超能力承接工程。(3)要建立分包商清退機制。分包商清退機制是對違法、違規(guī)進行分包作業(yè)或管理水平差、人員素質(zhì)低、不服從管理的分包商以及違法、違規(guī)的個人及時予以清退的制度和措施。分包商清退機制是通過建立“黑名單”記錄，實施安全“一票否決”。凡是安全管理不達標(biāo)的，一律納入“黑名單”，嚴(yán)禁在各類工程項目中使用；同時加強對分包商的全過程動態(tài)管理，動態(tài)掌握分包商施工管理能力、作業(yè)人員技能水平、現(xiàn)場施工情況，及時發(fā)現(xiàn)、清退不合格的分包隊伍和個人。堅決清退“資質(zhì)合格、實際能力不合格”的隊伍。

摘要：伴隨電網(wǎng)施工企業(yè)“管理型”定位轉(zhuǎn)型，如何有效加強分包管理逐漸成為影響當(dāng)前基建安全穩(wěn)定的核心因素。本文基于當(dāng)前各級分包管理法規(guī)、制度，探究電網(wǎng)建設(shè)分包安全管理機制，提出切實可行的針對性措施。

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)建設(shè)；分包；研究

當(dāng)前國家電網(wǎng)公司對省級送變電企業(yè)的發(fā)展定位為“管理型、專業(yè)型、監(jiān)理型”。管理型企業(yè)是指送變電企業(yè)在保持核心施工力量的基礎(chǔ)上，充分利用社會資源，加強現(xiàn)場管理統(tǒng)籌，健全安全和質(zhì)量管理體系，強化施工總體策劃、管理銜接、施工技術(shù)措施制定等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，主要采取工程分包的模式組織生產(chǎn)。目前省級送變電企業(yè)的定位，處于由傳統(tǒng)勞務(wù)施工型向管理型的過渡階段。其表現(xiàn)為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業(yè)務(wù)分包已成為省級送變電企業(yè)完成工程施工任務(wù)的最主要方式。如何落實“管理型”企業(yè)定位，確保基建安全穩(wěn)定，就必須面對分包中存在的諸多問題。落實送變電企業(yè)“管理型”發(fā)展定位，就必然要加強對分包隊伍的控制和管理。如何在政策上引導(dǎo)送變電分包管理規(guī)范化，加強分包核心隊伍管控，已成為制約電網(wǎng)建設(shè)分包安全管理的關(guān)鍵因素之一。通過本課題的研究，在目前建筑行業(yè)、國家電網(wǎng)公司、省公司分包管理法規(guī)、制度基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前管理實際情況，提出與送變電公司相適應(yīng)的分包管理制度、要求和建議，創(chuàng)新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對性措施，研究制定方案可行的管理辦法。

1當(dāng)前電網(wǎng)建設(shè)分包管理現(xiàn)狀

國網(wǎng)湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個月的分包專項檢查。檢查覆蓋2012年投產(chǎn)至目前在建全部110kV及以上項目186個，其中，直屬送變電施工企業(yè)承建項目及各地市公司屬施工企業(yè)承建項目檢查覆蓋率均達到100%。在此次項目檢查中發(fā)現(xiàn)，問題主要集中于以下方面：較早投運的工程多數(shù)不在當(dāng)期合格分包商名冊內(nèi)，少數(shù)工程存在分包商分包范圍不在公司當(dāng)期的合格分包商名冊內(nèi)。分包合同金額超過相應(yīng)總承包金額的50%。分包合同結(jié)算金額超過合同金額，但超過金額結(jié)算手續(xù)完善。分包費用支付不規(guī)范，存在財務(wù)對個人進行付款情況。早期投運項目存在合同簽訂人為非獨立法人公司現(xiàn)象；現(xiàn)場分包人員管控不到位。綜合以上項目檢查發(fā)現(xiàn)問題，目前電網(wǎng)建設(shè)施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個方面：1）電網(wǎng)建設(shè)準(zhǔn)入條件較高。符合資質(zhì)條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級工程的分包資質(zhì)要求較高，多數(shù)分包商難以達到資質(zhì)要求。該問題造成分包商之間不能形成有序競爭，易產(chǎn)生分包商超資質(zhì)、超能力承攬工程和資質(zhì)掛靠等問題。2）分包準(zhǔn)入管理仍存在較大薄弱環(huán)節(jié)，施工任務(wù)分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，超越資質(zhì)承攬分包業(yè)務(wù)的情況還普遍存在，說明在分包準(zhǔn)入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進入電力建設(shè)市場。3）分包合同管理存在較大法律風(fēng)險。部分施工單位風(fēng)險防范意識不強，在授權(quán)委托書、企業(yè)公章、核心人員身份審核等環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，分包隊伍冒用資質(zhì)、非法人簽訂合同等問題依然存在。4）與分包商資金往來不規(guī)范，部分資金往來憑證不齊全、不合規(guī)，造成審計時難以說清楚。個別單位建場費使用不規(guī)范，依托分包隊伍解決建場費現(xiàn)象時有發(fā)生。給送變電企業(yè)帶來較大的法律風(fēng)險。5）部分分包企業(yè)壟斷分包市場，不少送變電公司對分包單位已形成依賴并存。部分分包企業(yè)已對分包市場形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項目組塔架線更為嚴(yán)重。6）送變電企業(yè)現(xiàn)場管控力度不夠。對分包隊伍的現(xiàn)場管控力度不夠，直接導(dǎo)致送變電企業(yè)對施工管理履職不到位，形成工程安全和質(zhì)量隱患。并且國家新用工制度明確企業(yè)勞務(wù)派遣人數(shù)不得超過總?cè)藬?shù)的10%，必將進一步加劇現(xiàn)場監(jiān)護人員流失，現(xiàn)場管理人員將進一步減少。

2電網(wǎng)建設(shè)分包管理對策分析

隨著現(xiàn)代企業(yè)的專業(yè)化分工的精細，勞動力的成本的提高，原材料的成本的上漲，利潤透明度提高，工程領(lǐng)域機械化程度不高，勞動密集型的建筑業(yè)，各承包隊伍水平參次不齊，對我們總承包企業(yè)管理帶來了很大的難度，要求建立一種以適應(yīng)當(dāng)前形勢下的施工總承包的管理思路。

1、工程總承包管理模式

(1)總承包公司對所有工程項目管理的全過程進行策劃和指導(dǎo)，為項目經(jīng)理部的正常運轉(zhuǎn)配置人員、設(shè)備、物資、資金等生產(chǎn)要素資源，對項目計劃的執(zhí)行以及合同履約等進行監(jiān)控和調(diào)節(jié)，形成對工程項目運行過程的完善的服務(wù)和有效的控制。總承包公司總部應(yīng)要求高素質(zhì)的方案工程師、專業(yè)估價師、質(zhì)量工程師、管理會計師等技術(shù)和管理專家，行成智力技術(shù)密集型的管理決策機構(gòu)，項目授權(quán)管理方式。在工程施工中，總承包公司將組建具有綜合管理和協(xié)調(diào)功能的總承包管理型項目經(jīng)理部，總公司對于項目經(jīng)理部采取授權(quán)管理的方式，項目經(jīng)理作為公司法人代表在項目上的委托人，在授權(quán)范圍內(nèi)充分行使職權(quán)，實施對工程項目的計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)管理、完成管理、工期、成本、安全、現(xiàn)場管理等綜合目標(biāo)，實現(xiàn)總公司的決策意圖和公司對于業(yè)主方的承諾。

(2)專業(yè)施工保障體系。總承包公司按照工程建設(shè)需要，加強內(nèi)部專業(yè)施工力量的保障能力，確保總承包管理的有效運行，重點強化了一批技術(shù)含量大、有技術(shù)優(yōu)勢和市場發(fā)展前景的專業(yè)公司。同時對于一些專業(yè)難度大，技術(shù)要求復(fù)雜而又有市場前景的專業(yè)化施工領(lǐng)域，密切與國內(nèi)外有實力的大公司合作，形成較高的技術(shù)和管理水平。在施工，我們將充分發(fā)揮我單位的綜合技術(shù)實力，內(nèi)部專業(yè)化公司為項目施工和總承包管理提供專業(yè)化保障。

(3)優(yōu)勢互補的社會協(xié)力集團。總承包公司充分利用社會化專業(yè)分工與協(xié)作的效應(yīng)，以社會生產(chǎn)要素資源為依托，把一些一二級資質(zhì)的專業(yè)施工單位、設(shè)計單位、科研單位、物資采購供應(yīng)單位組建成社會協(xié)力合作體，共同為工程總承包服務(wù)。在工程項目建設(shè)過程中，通過嚴(yán)格的合同約束和有效管理，使各企業(yè)的工期、質(zhì)量、成本、安全等始終處于總包控制之中并符合公司整體要求，達到工程建設(shè)的最優(yōu)化目標(biāo)。

2、管理原則

我國的建筑業(yè)自推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。但是，這種理想的組織結(jié)構(gòu)型式并沒有起到預(yù)期的理想效果。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備、自供材料來完成。勞務(wù)隊伍專業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務(wù)隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規(guī)逐漸國際化，進一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

（一）建筑業(yè)發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。

國外大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面。專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

（二）我國建筑業(yè)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1、建筑業(yè)競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

摘要:隨著建筑工程的高速發(fā)展，當(dāng)前工程項目的管理模式多樣化。將管理模式應(yīng)用到工程項目建設(shè)中，能夠提高施工效果，推動工程項目的高效建設(shè)。目前，工程項目主要應(yīng)用EPC總承包管理模式，雖然此模式能夠有效推動項目的開展，但在實際應(yīng)用過程中還存在一些問題。本文通過分析EPC總承包管理模式的基本特征以及不足，探討EPC總承包管理模式的應(yīng)用對策。

關(guān)鍵詞:EPC總承包管理模式;問題;建議

EPC總承包意指工程項目的總承包模式，包括工程的基本設(shè)計、材料設(shè)備采買、工程施工以及監(jiān)理。各個環(huán)節(jié)都會交由專業(yè)化的施工團隊以及總承包公司同步完成，涉及到的成本控制工作也由總承包公司完成。近年來，EPC總承包模式在工程項目建設(shè)中得到了廣泛使用，工程建設(shè)施工構(gòu)建了高效模式，為工程項目建設(shè)帶來諸多優(yōu)勢。同時該模式仍存在不足，影響了施工效果。本文將針對問題，提出科學(xué)化的管理對策，提高EPC總承包管理模式應(yīng)用效果。

1EPC總承包管理模式特征

首先，可以充分展發(fā)揮出市場機制的作用。無論是業(yè)主，還是建筑設(shè)計承包商，都將工程項目作為投資渠道。在選擇承包商時，一般會根據(jù)具體要求來完成施工工序，建筑設(shè)計方、承包商、施工方等都在積極探尋如何獲取最大化的經(jīng)濟效益。其次，EPC總承包模式未建工程劃分為多個承包單位，并在總承包商的協(xié)調(diào)下共同完成施工。為了選擇專業(yè)能力最強的總承包公司，業(yè)主一般會將整個工程項目劃分為若干個獨立的工作進行分包，并在總承包商的管理與協(xié)調(diào)下，對承包商進行綜合選擇，要求其完成設(shè)計、材料采購、施工與安裝等多項工序。最后，協(xié)調(diào)關(guān)系較為復(fù)雜。各分包商在開展工作過程中，需要在總承包商的協(xié)調(diào)下完成設(shè)計、工程構(gòu)建、設(shè)備供貨和施工。對于大型工程項目建設(shè)而言，主要由工程管理部協(xié)調(diào)完成施工，此種協(xié)調(diào)模式一般會在標(biāo)書中詳細標(biāo)明，但仍然有一些難以預(yù)料的問題發(fā)生，需要分包商在項目建設(shè)過程中逐步解決［1］。總承包商務(wù)必要保障各個分包商進行有效協(xié)調(diào)與準(zhǔn)確對接，保障工程施工的效率。而協(xié)調(diào)反饋機制也要是雙向的，按照項目的實際施工情況、控制工序及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)逐步落實，雙方也要遵循這一準(zhǔn)則。對于一些關(guān)系較為復(fù)雜的承包商組織機構(gòu)，一般會采取矩陣結(jié)構(gòu)、進行管理。

2EPC總承包管理模式存在的問題