導語：如何才能寫好一篇分包工程的管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、施工企業分包的概念和分類

建設工程施工合同分包分為專業工程分包和勞務分包。工程分包是指施工總承包企業將其所承包工程中的工程發包給具有相應資質的其他建筑企業完成的活動。勞務分包是指施工總承包企業或者專業承包企業即勞務作業發包人將其承包工程中的勞務作業發包給具有相應資質的勞務承包企業即勞務作業承包人完成的活動。

二、健全各項規章制度、明確可分包工程范圍

1.建立完善的工程分包管理工作制度和配套措施，保證工程分包招標投標工作規范有序運行

一是明確工程分包管理部門及職責。從公司到項目經理部均建立健全相應的管理機構，切實履行各自的管理職責。通過分包管理體系的建立，明確分包工程范圍、分包方式、工作量大小，使分包工作有條不紊地進行，避免違規、違紀、違法現象的發生。二是制定規范有序的招投標操作流程。明確工程分包的策劃、審批程序，以避免項目部的違規、違紀分包。明確分包合同的簽訂及審批程序，以保證所簽分包合同的質量。三是建立效能監察機制，保證整個分包招投標工作的規范操作。加大工程分包招投標過程的監察力度，及時發現過程中存在的問題，并在分包管理制度體系得到落實的前提下，促進分包工程招投標工作的進一步整改和完善，堵塞管理漏洞，切實提高項目經營管理水平和經濟效益。

2.確定可分包的工程范圍

根據《合同法》《建筑法》《最高人民法院關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》及《建筑企業資質管理規定》等的規定，轉包是明文禁止的，合法分包是允許的。合法分包必須做到：主體工程不得分包；如果不屬于主體工程，進行工程分包還必須得到業主認可；不能整體肢解分包；必須分包給具有相應資質的企業；勞務分包是合法的，其涉及對象是勞務，勞務承包人必須具有相應的勞務資質；分包來的工程不能再分包。不符合以上要求的，分包合同歸于無效。通過如此劃分，企業在實施分包時，才會有條不紊，不至于誤包而違法。

三、把好分包隊伍選擇關

分包方選擇的好壞，對分包工程質量和施工中的管理有重要影響，而且《合同法》和《建筑法》等法規對分包方的資格也有明確的規定，企業開展分包工作時，在嚴格遵守法律規定的同時，應作好以下工作。

1.切實履行工程分包商資信評審制度，建立完善的合格分包商名錄

實施工程分包，選擇好分包隊伍是關鍵，各項目部要優先從公司的合格分包商資源庫中選擇，對分包商要進行資質、業績、資源、資金、誠信等的綜合考查，將施工合作中信譽不佳、履約能力差、施工能力弱、抗風險能力不足的分包商清理出合格分包商名錄。

2.嚴格考察分包單位實力和信譽

在堅持從合格分包商資源庫中選擇分包隊伍的同時，認真考察候選分包單位的資質、設備、業績、信譽等方面的情況，防止引入沒有實力的“皮包公司”。對多次合作、互相了解、信譽好的分包單位適當放寬條件；對不了解的分包單位，謹慎合作；對已經知道信譽不好的分包單位，堅決予以排除。

四、規范分包合同管理，公開透明辦理工程結算

1.規范分包合同文本。依據分公司下發的分包合同示范文本，結合項目部實際情況，制定勞務分包、工程分包、設備租賃等合同協議報分公司審批，以提高合同起草、審查的效率和質量，防范不必要的合同風險。

2.規范分包合同的訂立。限額以上的分包合同，按招標文件明確的合同條款和程序訂立分包合同。限額以下的，采取比價或議標方式訂立分包合同，實行合同會簽制度，根據合同的類別和性質，除起草部門擬稿、領導審批外，在簽訂前還必須經過工程管理、技術、財務、質安等部門的會簽，分工負責，盡可能地從各個方面堵住漏洞，防范分包合同風險。

3.重視合同履行期的管理。一是實行合同交底。二是堅持合同履約的評審制度。在施工過程中，項目部對合同履行情況定期進行全面檢查和審視，檢查內容包括項目部和分包單位有無違約，違約原因及采取的應對措施等。三是加強合同管理臺帳的建立與完善。四是加強對分包隊伍的材料核銷工作。

4.按合同辦理結算和支付。分包結算支付是與分包單位建立良好信任合作關系的重要環節，在這一方面，我們既做到嚴格管理，又做到誠信守約。嚴格管理就是要求項目部建立完善的管理制度，明確結算工作職責和結算流程，確保對分包單位工程款結算的公開透明，嚴禁對分包單位進行超量、超價、超前結算；誠信守約就是嚴格按合同辦事，實事求是地給分包單位辦理工程款結算。在結算后，按分包合同規定及時、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。

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建設工程的分包是指工程總承包人、勘察承包人、設計承包人、施工承包人承包建設工程后，將其承包的某一部分工程或某幾部分，依法發包給其他具有相應資質的承包人，與其簽訂承包合同項下的分包合同。而本文探討的“分包工程”是指在建筑施工單位簽訂的施工合同中，因為市場原因或工期太緊，或施工單位的資質限制，往往需要將承包工程的一部分或幾部分分包給其他單位施工的分項或分部工程。因為是總包工程的一部分，一旦質量、進度得不到有效控制，就會對總承包單位的總體質量、進度和信譽帶來很大的影響。如何有效地控制分包工程的質量和進度，我們認為可以從以下幾方面著手。

1.選擇有資質、信譽好的分包隊伍

對分包隊伍的選擇應從以下幾方面考慮：1）施工資質應滿足分包工程的要求；2）主要技術、管理人員應有相關的工作經歷或經驗；3）分包隊伍的以往業績和社會信譽較好；4）與本單位以往合作的情況良好。

根據以上要求選擇2至3家單位進行比較后確定分包單位；然后，總包單位應與分包單位簽訂一份明確的分包合同或協議書。不管分包隊伍與總承包單位的關系怎樣，都不能以口頭協議代替書面分包合同或協議書。而且作為總承包單位，還應在分包合同或協議書中明確分包工程的范圍、質量技術要求、工期、雙方的責任和義務以及最終驗收的標準。另外，總承包單位的現場項目部還需對分包工程的施工過程進行現場管理，對現場管理的方式如質量監督、安全檢查、施工配合、分項評定等，均應在分包合同或協議書中得到確認。

2.組織分包單位參加圖紙會審

分包合同或協議書簽訂后，總包單位應及時將分包工程的施工圖紙發放給分包單位，并組織分包單位參加建設單位或監理公司召開的施工圖會審會議。分包單位若因故不能參加建設單位或監理公司召開的施工圖會審會議，則作為總包單位，應要求分包工程項目的項目經理、技術負責人對分包工程的設計圖紙進行詳細審查，對分包工程的設計圖紙中存在的不清楚的或相互矛盾的地方，列出問題清單，并與總包單位達成共識，由總包單位在參加由監理公司或建設單位組織的圖紙會審時，將本單位審查圖紙發現的問題和分包單位審查圖紙提出的問題一同在會審會議上提出，請設計人員、監理人員或建設單位（甲方人員） 給予明確答復或落實。

3.對分包工程的《施工組織設計》或《施工方案》進行審批

圖紙會審后，總包單位的技術負責人應對分包單位編制的分包工程《施工組織設計》或《施工方案》進行審批。審批時應考慮分包工程的施工組織設計或施工方案是否能滿足設計圖紙及圖紙會審要求和分包合同要求，是否能滿足總承包單位的施工組織設計要求，是否能滿足法律法規和技術標準要求；若不能滿足，應向分包單位提出，要求給予完善。待補充完善后的施工組織設計或施工方案重新審查認可后，才能同意分包工程正式開工。

4.核查分包隊伍的實際進場人員和施工設備

分包工程開工前，總包單位的現場項目部應核查分包隊伍的主要進場人員、設備。針對現階段建筑市場仍有一些不規范的地方，為防止分包工程被轉包出去，總包單位核查分包隊伍的實際進場人員和進場施工設備顯得尤其重要。核查時主要以分包工程的《施工組織設計》或《施工方案》作為依據，核對現場實際進場的人員與分包單位在《施工組織設計》或《施工方案》中確定的項目部人員是否一致、實際進場的設備與《施工組織設計》或《施工方案》中配置的施工設備是否一致；若發現有不一致的地方，總包單位現場管理人員應及時向分包單位提出，要求其進行整改或做出必要的說明，直到符合規定的要求。

5.分包工程施工現場管理

分包工程開工后，總包單位的現場管理人員應督促其進行技術交底，并通過質量安全檢查對分包工程的施工情況進行監督檢查。

（1）對材料、半成品、設備的監督檢查：材料、半成品、設備的質量是工程質量的基礎，其質量不符合要求或選用不當，會直接影響工程質量甚至造成質量事故。所以，總包單位應要求分包單位選擇信譽良好可靠的供應商，選用有產品合格證、社會信譽好的產品，對國家有要求復檢的，應進行見證取樣送檢。

（2）對施工工序質量的監督檢查：總包單位的質檢人員應對分包工程施工中的工序質量進行定期或不定期的監督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、是否滿足經審批的分包工程《施工組織設計》或《施工方案》要求，施工工序質量是否滿足現行標準和法律法規要求；對重要的關鍵工序，總包單位還應派人進行全過程的監控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前總包單位的質檢人員應參與隱蔽驗收，并督促分包單位及時辦理驗收簽證手續。在監督檢查過程中，若發現有不符合要求的地方，特別是不符合強制性條文要求的，應勒令其進行整改，整改合格后才允許進入下一道工序，以保證將質量隱患消滅在工序施工過程中。

（3）對施工進度管理：總包單位應要求分包單位按照 《施工組織設計》的總進度計劃編制每月（必要時每周）的施工進度計劃，并按計劃組織施工，確保施工進度滿足合同要求。因工地實際情況不能按計劃施工或因天氣不好不能施工需要調整施工進度時，分包單位應以“工程聯系單”等書面形式上報總包單位認可。

（4）現場施工人員的監督檢查：總包單位的管理人員應對分包工程施工中的現場施工人員進行不定期的檢查核實，特別是對要求持證上崗的人員，如項目經理、技術負責人、五大員、電工、焊工、機械操作工、架子工等，應檢查人、證是否相符，證件是否有效。若發現有不符合要求的人員，應勒令分包單位限期更換，并將過期的特殊工種操作證送年審，直到符合要求為止。

（5）施工機械設備使用的監督檢查：總包單位的管理人員應對分包工程施工中的施工機械設備使用進行不定期的檢查，特別是垂直運輸設備，應要求有安裝、拆卸方案，并由有資質的單位安裝驗收后方可使用。

（6）安全文明施工的檢查：總包單位的現場安全員應對分包單位進行安全技術交底，并對其施工現場進行定期或不定期的監督檢查。安全檢查可按《建筑施工安全檢查標準》逐項評分，若發現有安全隱患，能馬上整改的，對整改情況進行驗證；不能馬上整改的，應發出《安全隱患整改通知單》限期整改。整改期限結束，檢查人員應對其進行復查，直到復查合格。

6.分包工程竣工驗收

分包工程完工后，總包單位應對分包工程實物質量和技術資料進行檢查驗收。

（1）實物質量驗收：當分包單位完成分包合同規定的全部內容后，總包單位應要求其進行自檢，自檢合格后，填寫《工程竣工報告》，上報總包單位。由他們組織對分包工程實物質量檢查驗收，同時應檢查是否按圖施工、是否滿足經審批的分包工程《施工組織設計》或《施工方案》要求等。對驗收中發現的問題，及時整改，直到復檢合格。

（2）竣工資料檢查驗收：分包單位應按有關規范要求和分包工程所在地檔案館要求的內容整理分包工程技術資料、竣工資料和檔案，并移交給總包單位。總包單位技術人員應對其進行審查、核對，若發現技術資料不全或不真實的，應要求分包單位補充齊全或按真實情況填寫。

（3）工程保修書：分包單位向總包單位交付工程產品時應附《工程保修書》。《工程保修書》的內容應符合《建設工程質量管理條例》的有關規定，并明確期限和分包單位的保修承諾。

只有分包工程的實物質量和工程技術資料均通過了驗收、工程保修書內容符合要求，總包單位才能接收分包工程的移交，與分包單位辦理移交手續，并進行工程結算。

現代的建筑企業不會是大而全，而是精而強。企業為了降低成本、更有效利用資源、提高經濟效益，將更多專業項目分包出去，是未來企業發展的趨勢。因此，對分包工程的各個環節實施有效管理，以確保分包工程質量和進度符合要求是企業管理的一個重點。

參考文獻

[1] 鄧學才. 建筑工程施工組織設計的編制與實施[M]. 中國建材工業出版社，2006（4）.

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關鍵詞：建筑工程，分包，體系，意義

Abstract: the rapid development of national economy, construction industry vigorous development, a large number of construction engineering into constructed. In the construction engineering, construction projects in the behavior of is common, also form more diversified, to the whole of the construction of the project is of significance. Due to the construction of the form is more complex, the architectural engineering subcontract there should be a system, scientific management. This paper focuses on the construction of the subcontract are summarized, and emphasize the significance of the construction project, and the system construction.

Keywords: architectural engineering, the subcontract, system, and meaning

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

一、前言

改革開放以來，國民經濟快速發展，其中建筑行業也得到了極大的發展。所謂的工程分包就是指在工程建設中，承包方按照法定的程序，征求發包人的同意之后，可以將自己所承包的工程發包給第三方來進行施工。由于現代的建筑結構比傳統的建筑結構復雜很多，很多的工程建設都需要專門的工程機構才得以完成，而一般的工程的工期都比較較緊，所以將一些工程分包給其他施工單位能夠有利于整個工程的施工進度，也能更好的保證工程的質量，確保質量的前提下，在規定的工期內完成工程。工程分包的涉及方面一般都比較廣泛，所以我們要做好相應的管理工作。

二、建筑工程分包管理的概述

普通上來說，建筑工程的發包人是直接從建設單位進行的工程任務承接的建筑企業，而分包人就是從發包人手中進行工程任務承接的勞務承包企業或者是專業承包企業。他們之間的市場地位都是一樣的。而相關的工商行政管理機構、建設行政管理部門、還有建設單位他們都不是分包市場的主題，他們只是市場管理的主題，相互之間聯系來共同管理建筑市場的活動。

在現代化的建筑工程中，有些是因為技術原因而把工程分包出去，還有一些卻是因為很多的分項工程的利潤都比較低，甚至可能虧本經營，為了轉嫁風險，就可以將一些工程分包給一些報價較低的工程單位來進行施工，這樣可以承包方企業可以分散風險，保證工程的經濟效益。而最后還有一種是有業主決定的，業主對于建筑工程的一些比較專業的部分往往制定承包方分包給自己信任的施工方來進行，像一種國際工程當中，很多國家為了顧及自己國內相關行業的發展，要求承包方必須將工程的某些部門分包給國內的一些承包商。

三、建筑工程分包管理的意義

現在經濟的快速發展，建筑市場競爭十分激烈，完善建筑工程分包市場是市場經濟增長的重要突破口，市場的競爭已經要求我國所有的建筑企業都能夠逐漸走向專業化得發展道路，同時建筑工程企業分包管理體系的完善也是建筑企業在市場競爭中的一大優勢。

對于一些規模較小的中小型建筑企業，對于那些自己在專業上的欠缺所不能進行的施工可以分包給其他的建筑工程企業，這樣可以提高市場的競爭力，也可促進企業的專業化發展。企業可以將一些低層次的工程部分分包出去，而企業自身可以專注于那些較高層次的施工，而承包低層次的建筑企業則可以不斷提高自身的施工技術，增加技術實力，積累經驗來提升自己的市場競爭力。相反對于一些較大的施工企業，他們承接的工程規模都較大，施工周期較長，施工過程當中的任何一個環節出現問題都有可能導致整個工程質量受到影響。因此施工企業必須加強對分包工程的管理，通過建立一套完整的分包管理體系，保證各個分包工程的質量，提高施工效率，降低承包，保證工程能夠在規定工期內完成。

四、工程管理分包體系的構建

第一，要完善管理機制，健全管理體系。企業要完善工程項目分包管理機制，首先要在建筑工程企業內部建立好相關的管理機構，在企業的職權管理體系中來要對協作隊伍進行管理，確定好管理策劃，有效控制以及以人為本的協助分包管理。對于分包管理機構的成員要把工作責任進行細分，確定好相關人員的職責和部門管理。此外此外在對分包協作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，包括：分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員的日常生活管理、權益保障管理以及教育培訓管理。這樣可以很好的形成分包工程管理和協作隊伍的制度體系，實現分包管理在運行的規范化。

第二，加大人才的培養力度和市場準入

要做好建筑工程分包管理和協作隊伍管理而人才的引進就顯得尤為重要了，在隊伍的組織上要達到行業標準，具體表現為：資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。當前的建筑工程分包市場上人才也是良莠不齊、魚目混雜，一些大型的，專業性要求高的工程要分包的話，分包管理機構應采取專業整體的分包模式，如果需要對其他協作分包隊伍的引進，要嚴格按照分包管理體制和國家的政策法規來引進分包。首先，要分包的工程，分包管理機構在審批程序上要嚴格分包管理制度來審立，企業通過審批后，企業要上交分包人資質，財務狀況，信用業績等方面的資料進行審核。其次，在招投標程序上要嚴格按照確定下來的程序來執行，分包管理機構根據所立項的分包向分包商進行招標，并組織相應的招標評審委員會來評價分包商的技術方案和標底價，同時還有對分包商的人員狀況、設備配置情況、近三年施工質量安全情況、施工經驗和資信程度來做綜合做出評價。最后，要嚴格執行市場準入程序，確定分包商后，要和分包商簽訂分包合同，合同上要明確注明：禁止將工程轉包和再分包給其他分包商，并且要在規定的工期內完成分包的工程。

第三，加強施工管理和過程管理

分包管理工作是一項系統工程，合格的引進分包隊伍，關鍵是要在施工過程中進行科學、規范化的管理。保證在分包商在施工時間中能夠按照簽訂合同所規定的那樣，保證工程質量，安全受控，不趕工，在規定的工期內完成分包工程。同時在企業內還要建立科學嚴謹的內控體系，對施工過程進行有效的管控，保證工程質量的持續改進。另外，分包企業最好成立一個質量監管部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控，從而加強對協作隊伍和民工質量技術控制管理力度。

五、結語

綜上所述，由于建筑市場競爭日益激烈話，強化建筑工程的分包管理，建筑企業技術上的不斷創新，人才的不斷引進、綜合素質的不斷提高，都是增加市場競爭力的有力武器。而分包工程的管理也是適應市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。隨著國際間的不斷交流，大量的國外先進建筑企業進入中國市場，都將是建筑市場的競爭越發激烈，我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業性和競爭力，才能更好的促進企業的發展，從而推動我國建筑市場的發展。

【參考文獻】：

[1]黃定軒，張浩.建筑核心能力的構建.建筑經濟，2009.

[2]李益琛，李書星.建設工程項目分包管理的現狀分析.中小企業管理與科技(下旬刊2009 ,04) .

[3]王文生.淺議建筑工程項目的分包管理.新西部(下半月).2009（06）.

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關鍵詞：工程分包；項目部；企業；管理

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：A

1 工程分包

在市場競爭日益加劇的情況下，企業資源不足逐漸成為大部分企業所面臨的實際問題。企業為了保證工程任務的連續性而大量投標，當企業樹立“爭高端、做大管理”的思想時，企業自有施工資源（人員、設備等）不能滿足工程施工需要。尤其目前施工企業的長期目標是把企業發展成為CM、EPC管理施工企業，在自有資源的施工能力不能滿足施工需要時，選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍協助完成施工任務將是一種必要的選擇。

2項目部應當采用的管理措施

2.1建立健全管理機構

在各施工項目部應根據公司分包管理辦法要成立以項目經理為組長、項目副經理、總工為副組長、各業務負責人為成員的項目合同管理小組，負責項目內分包工作的組織協調管理，同時在經營部設立專門的合同管理人員，負責項目內工程分包工作的日常工作。

2.2 健全各項規章制度、明確可分包工程范圍

a. 確定可分包的工程范圍,《建筑法》、《合同法》等法律法規明確規定：“主體結構工程不允許分包”。項目部應根據本項目承包工程的情況，合理確定哪些工程是主體結構工程，不能分包，哪些非主體工程，可以分包。通過如此劃分,項目部在實施分包時，才會有條不紊，不至于誤包而違法。

b. 明確工程分包時所需的報告、審批程序。通過報告、審批，保證所分包的工程非主體工程，而且分包原因是工程所需的一些高新技術企業尚未掌握或企業現有人員、設備等資源確實無法滿足完成主合同的需要。通過這些規定，可避免違法分包或項目部隨意分包而造成企業部分項目部存在分包，而其他項目部存在任務不足、資源閑置、工效降低等問題。

c. 按照公司分包合同的簽訂及審批程序，以保證所簽合同的質量。

2.3嚴格分包隊伍到場人員的審查, 確定合格的分包隊伍

a. 根據施工企業分包隊伍注冊網初步選定分包項目后,應將工程有關情況同時通知三家以上隊伍，由他們對價款、施工組織、投入的人員、設備以及質量保證措施、工期保證措施、安全保證措施等作出明確的表示，項目擇優選用。

b. 嚴格審查分包方到場的人員素質、機械設備狀況。通過這些審查，了解分包企業真實的施工實力，判斷分包方是否具有履約能力及時向企業反映情況。

c. 加強對工程分包隊伍的管理，定期考核其履行合同的表現，將考核結果進行評比。并根據考核結果作出好、中、差的分類，建議企業對于表現好的，以后可較放心地使用，對于評價為差的，應禁止再使用。

d. 建立合同管理文檔系統，注重分包合同資料的收集、管理

工程分包工作將會產生大量資料，如協議書、圖紙、變更設計、驗收記錄、工程隱蔽記錄、結算付款單、往來的信件、交底資料、以及索賠資料、會談紀要等，這些資料均是工程分包合同的組成部分。企業應對這些資料的審查、保存作出相應規定，并按要求妥善保管，這樣不僅可以彌補自己工作中的不足，而且可以有效地對付分包方的索賠，并預測分包的法律后果。對保證工程分包合同的順利履行及減少合同糾紛和維護企業利益均具有重要作用。

e. 加強過程控制,確保分包合同認真履行。

工程分包工作要想按照預期的目標進行，必須對工程分包合同的簽訂、履約進行全過程控制。

2.4 加強工程分包合同簽訂管理,確保簽訂規范的工程分包合同。

a. 根據企業工程分包合同的范本以及分包工程的一些實際情況，制定項目的分包合同。

b. 在商談工程分包合同時，必須由項目部合同管理小組出面與工程分包方商談，以發揮集體智慧確保分包合同質量和避免暗箱操作，損害企業利益。

c. 按照公司工程分包合同的審批程序，在項目部與分包方談好合同以后，要將已談好的合同上報合同管理部門審核,內容不完善、委托無效的或有其他法律問題的，一律不得簽訂合同。

2.5 簽訂合同后,要召開履約部門負責人學習、分析分包合同。使大家對簽約概況、合同精神、主要目標以及本部門在分包合同履行中所負的責任都有較深入的了解。以便大家能從全局出發、協同工作，認真履行完企業的義務，避免承擔相應的違約責任。同時也可以起到認真督促分包方全面履行其義務，保證合同目的的實現。

2.6 要加強對分包工程質量管理，不能以包代管。合同法已明確規定：“分包方與承包方一起就分包工程質量向業主負連帶責任。”工程質量的好壞，直接關系到承包人的信譽和利益。為確保工程質量，可采取以下措施：

a. 對工程分包隊伍關鍵崗位的管理人員、施工人員的資格進行驗證，不具備相應技能的人員必須由分包方用合格的人員替換。

b. 構成工程實體的主要材料由承包人供應，防止分包方使用質量低劣的材料而造成工程質量問題。

c. 對分包方采購的其他材料進行檢驗，不合格的材料不得存放在施工現場，更不得用于施工。

d. 設立專職的現場施工員，負責對分包方所施工的工程進行旁站監督檢查。不合格的工程不得進入下道工序施工，并且必須由分包方修復合格并承擔相應費用。

2.7加強成本控制,確保企業利益不受損害。

a.分包合同作為建設工程合同的一個特例，其履約期限較長，而且經濟關系也錯綜復雜。除了分包方按合同要求完成一定的工程項目，收取相應的工程款外，為了整個工程考慮，發包方可能還會在主材、風、水、電、油料等輔材及動力、機械的零時租用等方面為分包方提供有償的協助。

b.樹立全局觀念，優化施工方案，幫助分包單位控制人工、材料不必要的支出。

2.8 定期分析分包合同的履約情況

在分包合同履約過程中，要定期分析企業和分包方對合同的履約情況，以發現合同履約中的問題并及時糾正。對于分包方，可在其進度計劃、質量保證措施等方面給予必要的協助。如同時有幾家分包方時，還要協調他們之間的關系，使之全面履行其義務。以保證分包工作正常開展。

2.9 注重與分包隊伍建立互利雙贏、長期合作的伙伴關系

這就要求公司、項目部從上到下合理處理與分包單位的利益關系，合理確定分包合同價，給分包單位適當的利潤空間，從長遠利益出發，培養、發展一批能與公司同甘苦有實力的優秀分包隊伍。可與有條件的分包單位簽訂長期合作協議，共同承擔風險，不爭一城一池的得失，共同開拓、占領市場，實現互利雙贏。

2.10注重履約跟蹤和完工總結,為以后工作積累經驗

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【關鍵詞】工程建設；分包招標；管理

目前，在國家政策的指導下，各施工企業都有不同的分包管理辦法，并且在不停地改進。但是，目前，在工程施工過程中存在管理漏洞，各分包商的內部管理基本屬個人管理，甚至談不上管理，并且各分包商以最大利潤為其唯一目的，不可避免地部分承包商在施工質量、進度、成本上大打折扣，并造成了大量安全隱患。因此加強工程項目招投標管理有著十分重要的意義。

一、工程分包的內涵

工程分包是指承包人經發包人同意，將自己承包的部分或全部施工內容發包給其它承包人施工，并與分包人之間簽訂工程分包合同。但承包人應對分包人的工程繼續承擔與業主簽訂的一切責任及義務。

二、工程分包的幾種形式

有關法律對分包的有關規定是為確保工程質量而禁止濫包、亂包、以包代管等違法分包行為。對合法的分包，法律還是支持的，而且以下原因的存在也使分包變得必要。

1.施工企業資源不足。在市場競爭日益加劇的情況下，企業為了保證工程任務的連續性而大量投標，有時可能會發生中標工程過多，企業自有資源（人員、設備等）不能滿足工程施工需要。在企業自有資源的施工能力不能滿足施工需要時，選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍協助完成施工任將是一種較好的選擇。

2.中標工程中存在部分專業性較強的工程。在新技術日益發展的今天，高新技術在工程建筑中廣泛采用，當中標工程中存在部分專業性較強或需要某些特殊技術時，選擇合適的專業隊伍分包，不僅可以解決技術缺乏問題，而且更能保證工程質量和合同的各項指標符合合同要求。

3.業主指定分包商負責某一項工程建設。當業主指定工程的分包時，施工企業如無正當理由反對時，要按業主的要求將工程分包給指定的分包隊伍。企業承包這些工程項目，業主可能指定分包方，在企業無正當理由時，應將工程分包給業主指定的隊伍。

三、加強工程建設分包招標管理的措施

1.分包招標前準備工作

①確定分包招標組織機構。分包工程發包單位須成立招投標工作領導小組，由招標單位相關各部門人員組成，負責編制招標文件、招標信息、預審投標人資格、確定投標人、組織發標、開標、評標和確定中標人。②確定分包招標條件。分包工程發包單位須取得建設單位或開發商的中標通知書、施工許可證和施工圖紙，方可進行專業和勞務作業分包招標工作。③確定招標形式。根據招標工程的規模、現場施工條件、工程投資、施工技術操作工藝要求、施工工期和施工質量標準等，確定招標形式為公開招標或邀請招標。實行公開招標的，應到相應的建設工程承發包交易中心辦理招標公告事宜，對報名企業進行資格預審，確定投標企業。實行邀請招標的，招標人應向三家以上具備承擔施工招標項目能力、資信良好的分包企業發出投標邀請書。④對投標人進行資格預審。投標人應具有獨立簽訂合同的權利，具有履行合同的能力，專業技術資格、施工管理能力、施工經驗、企業信譽和投標項目的管理人員以及施工人員須符合投標工程的條件。⑤招標文件的編制。分包項目招標文件的內容應包括：工程綜合說明、工程名稱、地址、建筑面積（地上、地下）、層高、檐高、結構類型、施工現場臨時設施情況等。有關部門應制定標準的分包工程招標文件示范文本，以規范分包招投標活動。⑥開標、評標和確定中標人。開標應按規定程序進行，查驗投標人到會情況，投標文件是否密封完整，評委是否到齊，會議記錄人員應核對開標簽到。評委應依據投標人的報價、施工方案、投標人業績及實力、質量目標和工期等內容現場評分和評定，評分匯總后確定中標人。

2.規范分包工程投標人的行為

①確定投標人應具備的條件。投標人是具備獨立參加投標競爭的法人，必須是資質等級等符合投標工程要求的專業分包和勞務分包企業。②投標文件的編制。投標文件應當對招標文件提出的實質性要求和條件作出響應，投標文件一般包括投標企業相關資料、投標報價書和企業擔保函、施工組織設計、主要工程簡歷和各種榮譽證書復印件。③提交投標文件。投標人應當在招標文件規定的提交投標文件截止時間前，將投標文件密封送達投標地點。④投標人禁止的行為。投標人不得以掛靠其它施工單位，或從其它施工單位通過轉讓或租借的方式獲取資格或資質證書，或者由其他單位及其法定代表人在自己編制的投標文件上加蓋印章和簽字等行為。

3.招投標流程。公開招標是指招標人在指定的報刊、電子網絡或其他媒體上招標公告，吸引眾多的投標人參加投標競爭，招標人從中擇優選擇中標單位的招標方式。有助于打破壟斷，實行公平競爭。邀請招標也稱選擇性招標，是指招標人以投標邀請書的方式邀請特定的法人或者其他組織投標，選擇一定數目的法人或其他組織參加投標的方式。

參考文獻：

篇6

Abstract： More and more power construction companies have joined the field of distribution network construction， engineering subcontract is a common phenomenon in the construction process of the distribution network. This paper analyzes the existing problems in the distribution network subcontract， and proposes management strategies aiming at problems， from the point of view of the management of the construction unit， so as to minimize the risk of construction units in engineering subcontract management， make the normative engineering subcontract management truly become a powerful boost in development of power construction.

關鍵詞： 配網工程；工程施工；分包管理

Key words： distribution network engineering；engineering construction；subcontract management

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）36-0039-02

0 引言

近年來，隨著國家不斷加大城網、農網建設資金的投入力度，配網工程在電力建設市場的份額逐年提高，越來越多的電力施工企業加入配網工程施工領域。由于配網工程點多面廣，建設周期短，工程分包現象普遍存在是不爭的事實。如何規范工程分包，科學實施分包管理，實現工程安全、優質、文明、按期完成的管理目標，是一個需要認真對待的問題。

1 網工程分包現狀分析

當前，參與配網工程建設的大部分中標施工單位在工程分包管理方面還是比較規范的，同時，也有一部分中標施工單位的分包管理比較差，存在不少問題，主要如下：

1.1 工程分包內容方面 部分中標施工單位存在如下分包內容不規范的行為：一些中標施工單位將其所承包的批次配網工程按單項工程分包出去；一些中標施工單位將設備調試等工程內容分包出去等等。

以上做法違返《中華人民共和國建筑法》第二十九條規定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成”。

1.2 工程分包性質方面 工程分包分為專業分包和勞務分包兩種類型，廣東電網公司也專門發文明確規定了專業分包和勞務分包的范圍，但一些中標施工單位卻將桿塔組立等只允許勞務分包的內容進行專業分包。

1.3 分包商資質方面 部分中標施工單位將工程分包給沒有相應資質的分包商；部分分包商以掛靠資質的方式承包工程；甚至存在部分中標施工單位將工程分包給根本沒有資質的施工隊。

1.4 分包商素質方面 部分分包商片面追求跟前經濟利益，缺少必要的工程管理人員，通常是只有一個工程管理人員；部分分包商施工人員流動性大，缺乏對新員工的業務、技術培訓，人員整體素質低下；部分分包商安全教育不力，安全學習可有可無，施工人員安全意識淡薄，新員工的的三級安全教育培訓（項目部、施工隊、班組三級安全教育）流于形式，有些施工人員沒有經過經考試合格后持證上崗，施工人員自我防護的意識和能力很低；部分分包商忽視安全生產，投入安全技術措施經費不足，配備安全防護用品不符合《電力建設安全健康與環境管理工作規定》要求；部分分包商現場施工工器具、安全用具陳舊破損，甚至沒有按《電力建設安全工作規程》要求進行檢驗試驗。

1.5 對分包商管理方面 部分中標施工單位將工程分包后，與分包商簽訂分包合同就了事，沒有對工程進行管理、跟蹤：沒有對分包商進行安全技術交底；沒有對分包商的作業工機具進場進行審核；沒有對分包商的作業人員進場進行審核；沒有對分包商的施工現場進行檢查、指導；沒有定期召集分包商召開工程協調會議，解決施工過程中遇到的問題。

2 配網工程分包管理的對策

配網工程施工屬于高危性行業，安全事故時有發生。據統計，由于分包商的違章施工，冒險蠻干原因發生的安全事故占配網工程事故的90％以上。要減少和杜絕安全事故，特別是人身、設備事故的發生，加強分包管理就顯得非常重要。

2.1 建立嚴格的分包商準入制度

①建設單位要在招標文件中明確工程的可分包內容和范圍，并要求投標單位應在投標文件中詳細列明工程分包管理計劃，包括擬分包內容和性質，施工項目部的人員組成等。中標施工單位必須嚴格遵守投標文件的承諾，按照分包管理計劃開展分包管理。

②在工程項目開工之前，中標施工單位要按照投標文件的承諾以書面形式向監理單位提出包括擬分包內容和性質的分包計劃，經監理單位審核同意后，報業主項目部審批備案。如分包內容有變更或調整須報建設單位審批。

③中標施工單位擬選用的分包商必須在南方電網公司備案，中標施工單位必須嚴格審查分包商的資質，重點檢查分包商的施工技術能力和安全、質量保障能力；中標施工單位將擬選用分包商資質文件報監理單位審查，業主項目部批準，施工承包商對其所報送分包商的資質文件的真實性負責；分包商必須持有各級政府核發的有效資質，且符合建設部《建筑業企業資質管理規定》和南方電網公司《基建工程分包管理規定》的有關要求。

④施工承包商在分包項目開工前，要及時與經過建設單位批準的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質。在簽訂合同的同時，必須根據分包性質，結合現場實際簽訂分包安全協議、廉政協議。分包合同要明確意外傷害保險費用支付和辦理的責任方，勞務分包合同中約定的勞務分包商承包范圍不能包括材料、機具供應等非勞務作業內容。

2.2 加強對分包商的管理

2.2.1 認真審核施工方案，切實開展安全技術交底工作 加強分包商施工方案管理，督促落實安全技術交底工作。開工前，應要求分包商就所承擔的工作編寫相應的施工方案，制定相應的安全技術措施。監理單位要督促中標施工單位將其施工現場識別的危險源和環境因素下發給分包商，并指導其修訂和完善各類施工方案的安全措施。施工方案和安全措施應經中標施工單位批準并交底后方可執行。中標施工單位在工程項目開工前組織分包商的項目經理、安全管理人員等進行工程總體安全技術交底。對于安全風險較高的（如有可能引發火災、爆炸、觸電、高處墜落和電網事故等）施工作業以及對施工質量影響較大的（如隱蔽工程施工）施工作業，中標施工單位應事先對分包商進行安全技術交底，嚴格審查分包商的施工組織措施、技術措施、安全保證措施和質量保證措施并備案，監督其嚴格實施。各類安全技術交底必須記錄齊全并保存完整。

2.2.2 嚴格審核分包商的施工機具 開工分包商必須建立覆蓋所有進場機具的作業工機具臺帳，報監理單位審批合格后方能進場。施工機具必須是專業分包商（或承包商）自有或租賃的，同時經過有相應資質機構檢驗合格并在有效期內（相關證明資料必須保存在現場備查）。在施工過程中如需增加施工機具，必須經監理單位審批合格后方能進場。業主項目部和監理單位應定期對現場的檢查，對未進行報審的機具禁止入場，如未經審批即進場施工，將按照安全合同對施工單位進行處罰。

2.2.3 嚴格審核分包商的作業人員資質 分包項目開工前，中標施工單位督促分包單位建立施工人員清冊，中標施工單位審核后上報監理單位審批。對重要崗位和特殊工種的人員，例如：施工負責人、安全員必須經建設行政主管部門或者其他有關部門安全生產考核，考核合格取得安全生產考核合格證書后，方可擔任相應職務；高空作業人員，機械、電氣、電焊操作人員等，必須持有關部門頒發的特種作業證。分包商必須依據國家有關規定，為其從事危險作業的所有人員辦理意外傷害保險。進場人員必須持有有效的電網建設作業人員資格認定證書和相應的專業資格證書。在施工過程中如需增加施工人員，必須經監理單位審批后方能進場。業主項目部和監理單位應定期對現場的檢查，對未進行報審的人員禁止入場，如未經審批即進場施工，將按照安全合同對施工單位進行處罰。

2.2.4 要加強日常檢查管理 建設單位要按審查批準的施工承包商的分包計劃和資質報審文件，動態核查分包管理情況，定期組織開展分包管理工作檢查，檢查、督促分包商落實工程管理人員（項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員等）到位，及時糾正違反本規定的行為。對管理水平差、人員素質低、不服從管理的分包商和中標施工單位，依據有關招投標文件和合同，責令其改進或停工整頓，直至解除合同，并追究其違約責任。監理單位必須按照依據合同，通過文件審查、檢查簽證、旁站和巡視等監理手段對工程項目分包情況實施全過程監督和管理。定期或不定期核查分包商人員、機械、工器具等資源配備是否與入場驗證相符，督促分包商做好工程安全、質量管理，并保留好相關記錄。中標施工單位必須派遣足夠管理人員組成施工項目部，開展對分包工程的全過程進行有效管理，定期組織、督促分包商開展各類安全、質量活動，做好活動記錄。確保工程建設的安全、質量、工期、造價等滿足施工承包合同要求，工程施工處于受控狀態。

3 結束語

工程分包貫穿于配網工程施工的全過程，工程分包管理工作的好壞直接影響到整個配網工程的管理工作。因此，要對配網工程分包的情況進行深入分析，并積極進行監督管理，決不能以包代管。不但要在規章制度中不斷完善，更重要的是在執行上下功夫，要全面、全過程開展分包管理工作，督促中標施工單位、分包商切實執行各種規章制度。同時，要以求真務實的態度，不斷探索和研究分包管理過程中出現的新問題、新情況，最大限度地降低建設單位在工程分包管理中的風險，使規范的工程分包管理真正成為電力建設發展道路上的強大助力。

參考文獻：

[1]中華人民共和國建筑法.

[2]梁志均.電力工程項目施工安全管理初探[J]．民營科技，2009，（5）．

篇7

【關鍵詞】建筑工程；分包管理；問題；體系完善

從未來行業發展趨勢判斷，大型建筑工程將成為城市改造的重點項目，其具有范圍廣、施工難、工期長、耗資大等諸多特點。若依舊單一地依靠某個承包單位完成項目，則工程建設期間會存在較大的風險，不利于發包方、承包方利益的增收。“分包制度”的推廣應用，顯著控制了大型工程建設的難度，以分包制為中心建立針對性的管理體系，這些是總承包單位需要深入分析的問題。

1 工程分包管理的兩種形式

隨著建筑行業的快速發展，國內工程項目的數量也日趨增多，施工單位在工程承包及管理期間的任務更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必將成為工程管理活動的重要內容。分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設工程的一部分依法發包給具有相應資質的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發包人承擔連帶責任。

1、一般分包

建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位。但是，除總承包合同中已約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成[1]。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責。總承包單位和分包單位就分包工程對建設單位承擔連帶責任。

2、指定分包

指定分包是一項重要的發包方式，在國際上被廣泛采用。在國內房地產工程中也很常見，但國家建筑法體系內仍然主張業主指定分包商是不被允許的。因業主在招標階段劃分合同包時，考慮到某部分施工的工作內容有較強的專業技術要求，一般承包單位不具備相應的能力[2]。但如果以一個單獨的合同對待又限于現場的施工條件或合同管理的復雜性，工程師無法合理地進行協調管理，為避免各獨立合同之間的干擾，則只能將這部分工作發包給指定分包商實施的合同。指定分包商是由業主指定、選定，完成某項特定工作內容并與承包商簽訂分包合同的特殊分包商。

2 建筑工程管理采取分包制度的意義

面對日趨增長的建筑產業經濟，政府部門采取了宏觀調控措施協調發展，以維持建筑市場良好的經營秩序，避免經濟過度增長造成的不利影響。以住房建筑為例，各種層次的商品房價格均受到國家頒布的“限購”政策約束，對行業經濟造成了巨大的沖擊。面對這種特殊的經濟局勢，工程單位在發包或承包等操作環節更應加強細節控制，分包制度的運用有著多方面的價值意義。

1、降低風險。調查顯示，一些中小型承包單位常因無法承擔投資風險而直接破產倒閉，阻礙了建筑產業經濟的持續運營。推廣分包制度可降低承包單位的風險系數，其本質上是“風險分擔”的一種承包模式，總承包單位把建筑工程發包給分包單位，各自完成所負責的分包工程，出現風險問題后由總承包單位、分包單位等雙方自行負責，從而降低了總承包單位應承擔的風險。

2、協調施工。從工程投資金額大小來說，建筑工程耗資百萬至千萬不等，一旦投資失敗將給承包單位造成巨大的經濟損失。施工是工程建設的核心環節，該階段成本耗資占總投資的大部分不利[3]。施工單位若依舊堅持傳統的作業模式，現場施工的難度及潛在問題也會逐漸增多。執行分包制度能夠對總工程詳細地劃分，規劃好每一項步驟的操作流程，協調不同項目的現場作業。

3、優化管理。優越的工程管理模式關系著項目建設的有序性，缺乏綜合性的管理體制往往降低了承包單位的管理效率。分包制度根據建筑建造活動的實際需要，進一步編制出科學的工程管理方案，從多個方面控制的潛在問題的出現，引導現場人員嚴格執行圖紙規劃的要求操作。如：分包單位承接總承包單位任務之后，可設計針對性的項目管理流程，避免工程作業期間產生沖突。

4、保證質量。分包制度并非適用于所有的承包單位，招投標活動階段由建設單位全面審核參與競爭的承包單位。只有符合行業標準規定的承包單位才能獲得工程承包權，分包單位獲得工程承包權也需要經過專業審核。因而，建筑工程采取分包制度能夠確保建筑工程的質量，先將建筑工程細分為幾個小項目，再由分包單位逐一完成施工作業，從局部上把握的工程建設的質量。

3 積極完善分包管理體系的綜合措施

為了進一步擴大建筑工程的經濟收益，建設單位對于各種類型的工程項目均增大了管理力度，開始建立一批新型的工程管理體系。分包制度作為行業先進的工程規劃措施，在分包、發包等操作流程里發揮了重要的作用。鑒于推廣分包管理模式的積極作用，未來總承包單位必須參照建設單位提供的資料信息，設計出科學、合法、完善的分包制度。實踐證明，分包管理體系完善的綜合策略如下：

1、工程分析。考慮到建筑工程承包及分包的復雜性，做好工程分析工作是完善分包制度的前提。總承包單位與建設單位商談工程合作方案之后，需參照具體的項目文件資料制定分包方案，全面性分析承包及分包工作的重點。如：招投標階段由建設單位提供工程量清單，總承包單位投標時需具體分析工程的潛在風險、項目收益、作業難點等，將情況告知分包單位以加強防范。

2、單位考察。考察的目的是了解工程單位的具體情況，確定其有足夠的條件完成工程建設活動。分包管理體系中的單位考察重點包括：一方面，建設單位要深入考察總承包單位的工程資歷，保證其具備足夠的承包實力才能授予承包權；另一方面，總承包單位在選擇分包單位時，應從物資、技術、人員、設備等多個條件審核，盡量與條件優越的承包單位共同承擔工程任務[4]。

3、編制合同。合同是具有法律效力的工程文件，通過此文件的規定能夠協調建設單位、總承包單位、分包單位之間的利益關系，對其中產生的經濟糾紛問題進行有效地處理。分包管理體系編制的合同應注意：一是弄清債務關系，尤其是發生工程風險后各自需要承擔的債務；二是明確收益分配，總承包單位與分包單位的利益分配要均衡，由合作雙方共同協商規定具體的標準。

4、管理施工。無論是總承包單位或者分包單位，務必要對施工階段的現場操作嚴格管理，這是分包關系體系的關鍵要求。施工質量不僅決定了建筑工程分包體系的管理成效，也關系著項目建設的經濟收益。總承包單位把工程項目發包給承包單位，需要求其制定綜合性的質量管理方案，以免工程質量問題影響了后期的竣工收益。如：建立作業監督體系，完善分包工程的質量管理效果。

4 結論

總之，建筑工程管理關系著項目建設的整體質量及經濟收益，推廣分包制度不僅降低了總承包單位的經營風險，也從局部上控制了項目施工的質量。作為一項新型的工程管理制度，總承包單位在制定發包方案時需多方考慮工程風險，提前防范一些潛在的風險問題，為分包管理體系的運行創造良好的工程環境。

參考文獻

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[2]莫華軍.現代建筑產業發展中的招投標管理制度[J].中小企業管理，2011，29（6）：40-43

篇8

【關鍵詞】建筑工程；分包管理；風險

1 建筑工程份分包的必要性

工程技術上的需要我們都知道在一個大的工程下我們的承包商可能是不具備所有的承包條件，即不具備專業工程的施工能力。那么通過分包的形式就可以彌補這些不足（技術、人力、設備、資金、管理等）。同時總承包商通過這種分包的形式擴大經營的范圍，承接自己不能獨立承包的項目，從而擴大經營的收入。是一舉多得的好事。分包是經濟上的需要。在某些工程上，總的承包商擔心在技術上的不足和對工程沒有十足的把握擔心會出現紕漏，從而危及自己的利益。在這個時候總的承包商會將工程承包出去，這樣做的目的不僅可以避免損失，還可以從分包商處獲得一定的利益。通過分包，我們可以將總包合同的部分風險轉給分包商，這樣大家就可以共同承擔合同壓力，降低總的風險，提高工程的經濟效益。分包的形式可以使專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包商在技術上對分包上的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務就要尋找不同的分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力和技術支持，同時分包商也會將一些不重要的輔工作外包，由更專業的分包商來完成。

2 分包管理的風險分析以及控制措施

2.1 在分包過程中、分包商的施工質量不佳，材料質量方面以次充好，魚目混珠。導致整個高工程的質量下降、不符合技術要求和技術規范以及設計要求。

對策：在合同中總的承包商應詳細的指明材料的品牌、材質、性能參數等。現場嚴把材料關，總包方必須在此基礎上深入了解相關的材料知識和市場信息，提高業務能力，防止分包商發現漏洞有機可趁。 在提高自身業務水平的同時，我們還要動態的檢查、研究質量缺陷，分析原因，制定改進計劃，實施和督促分包商改進。達到滿足工程質量的要求。

2.2 分包商的現場管理人員和技術工人的素質不高。對策：在合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質等。施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入。總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。

2.3 分包商工期拖延。對策：在工程中的進行過程中我們總包商要經常派監管人員去施工現場對整個工程的施工進行相應的管理以及制定明確的管理制度，對其進行獎懲，并與各方面及時交流和溝通。以達到保質、保量的如期完工。

2.4 分包商只顧自身工程的管理，并且總是內斂的管理自身，忽而略項目整體的系統性。讓整個工程的整體性能達不到預期的要求。對策：在合同中明確要求分包商承擔協調配合整個工程的義務，并對現場的管理采用獎勵、激勵的措施，強化分包商主動配合總包管理的行為。弱化分包商內斂的行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

2.5 總包商逃避自身的義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自的義務，同時建立同期的記錄，并且完善書面的憑證。

2.6 確定分包商的把關不嚴。由于建筑行業內部的分包管理體系不健全，缺少一套嚴格的分包管理的制度。這樣就造成一部分信譽不好的分包單位，沒有經過嚴格要求就進入到招標程序承包工程，更有甚者是“先進場，后買票”。還有一些分包企業由于這種制度的不嚴密性。在工程中偷工減料，造成整個工程的質量不合格。對策：首先在總包商，在確定分包商的時，嚴把入口關。并且制定完善的管理制度，在投標的過程中，嚴格控制投標過程中的惡意競標的產生。保證工程分包的良性競爭。

2.7 過程控制不力，試圖“以包代管”。在分包管理的過程中，一些總包單位管理員思想上認識上存在誤區，誤以為在分包合同制定后，分包工程出的任何事均由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關。所以無論怎樣總包商都要派人去分包商的現場指導和監督工作。避免發生意外導致雙方的損失。

3 分包管理風險對策

在具體施工過程中我們應該注意的問題有以下這些。加強法律知識的學習，強化工程施工分包的法律風險意識。市場經濟就是法制經濟。施工企業應該全面推行依法決策、依法管理等制度。在各個不同的階層形成不同的管理制度，對不同的人員實施不同的管理制度。施工企業應該采取各種形式，廣泛深入地開展與工程分包管理相關的《合同法》《建筑法》《招投標法》《勞動合同法》等相關法律法規的學習，不斷的強化廣大職工特別是企業各級領導干部、項目經理及經營管理者以及財務人員的法律意識、風險意識。通過法律知識、風險意識的學習達到更好的管理企業。通過實際案例的分析、分層次的扎實推進法律知識法規以及風險防范教育的反復輪訓，在他們知法、懂法、守法的基礎上，進一步提高依法經營、依法辦事的效率和其自覺性，積極應用在法律上學習的知識維護自身和企業的利益。充分認識工程施工分包過程中的法律風險，使從業人員在思想上、制度上、組織上筑起防范施工經營法律風險的有效屏障。在我們選擇合作的分包商的時候我們需要選擇信譽良好，分包商必須具有三級以及以上的資質，各種證件齊全，在業界的口碑好。在確定該分包商時必須提供企業營業執照、資質證書、安全資格證書等原件，提及到的特殊工種必須提供特殊工種的原件以及復印件。分包商應按公司體系文件要求的程序進行選定。在分包商進入施工現場的相關手續，由分包商自行到工程所在地的相關部門辦理相關的手續。在確定分包商進入時，我們要簽定正規的合同，在合同中我們總的承包商必須注意合同的實施問題及相關的法律責任。在工程施工的同時我們總承包商需要派一個到兩個施工人員到現場指導施工，避免分包商在施工過程中對材料的偷工減料以及采用的產品很次。完成工程卻沒有達到預期的目的，導致整個工程的質量滯后，帶來總的質量的影響。造成一系列的旁貸責任。在財務方便，總的承包商在各個工程的進展的時候，我們需要對分包商的資金問題進行一系列的盤查，讓自身清楚的明白錢的用處和去向，達到每一分錢都知道去向。每個月對于帳目進行一次徹底的盤查。發現問題并及時解決。對于分包商我們應該要求他們按照甲方提供的施工圖紙進行施工，當實際施工與施工圖紙不符時，應該提出變更申請，經工程項目負責人、工程管理部負責人、項目不主管領導審批后才能進行修改后的施工。

4 總結

在建筑工程的分包管理上，我們還是必須很好的規范公司的相關制度，要達到有制度可依，有法可循。在工程的管理和施工的過程中，我們要監督分包商的材料質量以及材料的規格和性能。在各個部分及各個不同的領域都要考慮不同的因素給整個工程帶來的影響。上面提及的問題及解決的辦法，都需要在過程中遇到實際在實際的解決。不要光依據理論而脫離實際。

參考文獻：

[1]胡占榮•建筑工程分包管理的風險與控制•山西建筑，2010（6）：213

[2]陳海霞 周飛•淺談業主和監理控制設計變更注意的問題，2010（6）：214

篇9

關鍵詞：水利水電工程管理控制

中圖分類號：TV7文獻標識碼：A文章編號：

工程項目的總承包人在承包了工程項目之后，將工程的一部分分包給其他的承包人并 簽訂分包合同，這種形式是建筑業發展的必然產物，可以提高建筑市場的效率，實現有序化競爭，促進建筑業更好的發展，我們應當正確對待。

1 工程項目分包的形成

工程項目分包是市場競爭的必須產物，一般情況下施工企業為了自身的發展會積極的參加各種市場投標活動，等一旦中標以后自己可能不能滿足工程的施工要求。如企業采取臨時增加人員，存在經驗、業務技能、安全意識等方面的缺陷；如增加機械設備，會企業面臨資金周轉的困難及機械設備的再次利用的問題。在施工企業資金周轉困難的時候，實力專業較強的分包隊伍還可緩解施工企業的資金壓力。因此具有專項施工資質的操作層的專業分包隊伍也自然應運而生，下游的施工分包隊伍已是水電企業不可缺少的資源補充方式。特別是工程量大、工期緊、有特殊施工工藝要求的項目，施工分包就更加不可缺少。選擇合適的專業隊伍分包，不僅可以解決技術缺乏問題，而且更能保證工程質量、工程進度等滿足工程施工要求。如水利水電工程的圍堰施工工程，往往要求工期短，見效快，而在圍堰填筑時往往也因為要求工期較緊，圍堰的補漏工作也較大，即使工程的投入較高，也不一定能取得很好的效果，最終影響工程施工。若將這類工程分包給具有“高效、快速防滲技術”的專業施工隊伍，不但能保障施工安全、保證工程質量、滿足工程進度還能最大可能的節約成本支出。

綜上所述，工程的施工分包是市場經濟發展和社會分工細化的必然產物，施工企業自有資源無法滿足工程施工需要，就使得施工企業不得不選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍協助完成施工任務了。

2 水利工程分包管理應注意的問題

2.1 分包隊伍的選擇，是分包管理的首要前提。

實力較強的分包隊伍不但要具有相應資質和類似施工經驗，還應具有施工單位所需要引進的資源。選擇正確的分包隊伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經濟效益和社會效益，達到雙方利益的共贏。

2.2 分包方案的選擇，將直接成為制約分包管理的決定性因素，它是工程分包環節最重要的內容之一。如果選擇不同的分包方案，管理的側重點就不同。比如基礎處理工程中的大壩帷幕灌漿工程，如果采取綜合延米單價計價方案進行分包，分包隊伍就會為了盡可能多的完成工程量，而忽視工程質量，這在一定程度上雖然減少了項目部的管理環節，工程進度能滿足要求，但是不利于工程質量控制，施工單位就會側重于工程質量方面的管理；如果選用注入灰量多少進行計價的方案進行分包，分包隊伍就會為了多注入灰量，而忽視了工程進度，施工單位就會側重于為完成工程進度方面的管理。

2.3 分包合同的簽訂。在簽訂分包合同前，要做好前期預測工作。首先要做好成本測算，結合工程質量、工程進度要求，綜合分析分包隊伍情況，設想在履行中可能出現的問題，事先提出解決的措施；其次不能因準備不足或疏忽而使合同條款留下漏洞，給合同履行帶來困難，必須明確雙方的責任、義務；還要制定相應分包計劃、確定合同范圍、咨詢價格、進行合同洽談直至形成完整的合同文件。

2.4 有效的監控。合同實施過程中，分包隊伍有可能為節約成本，往往會習慣使用舊的、成熟的施工方法，以致造成進度滯后的情況時時發生；質量上，在施工過程中，因為監控不力或監控脫節，以及缺乏強有效的監控機構與體系，也往往會導致施工質量無法得到保證，造成安全隱患與質量隱患。

3 水利水電工程分包管理的控制對策

3.1 建立合格分包商數據庫。好的合作單位是非常重要的，施工單位可根據自身的施工范圍及工作要求，建立合格分包商庫，選擇有實力、信譽好、能長期合作的分包隊伍。首先要嚴格審查其營業執照、資質等級證書、安全生產許可證、營業執照等有效證件等；其次，根據以往類似完成工程情況考察其施工能力和信譽情況；最后可根據各分包隊伍在合作過程中的履約情況，定期進行評價，建立長期合作關系。

3.2 建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心內容

3.2.1要根據施工單位自身情況，結合市場情況測算出符合市場要求的內部施工定額。針對工程的施工條件，調查工程所在地的材料價格，測算好所要分包工程的實際成本，通過招投標或邀請招標等方式，尋求合理的分包隊伍施工。

3.2.2要控制分包商的直接成本。重點在材料、機械方面進行管理控制，要在確保分包商的合理利潤基礎上，盡量的降低分包單價，使施工企業的利潤最大化。例如在材料方面，很多工程為了保證質量，業主會提供主要材料如水泥、鋼材、柴油等，而施工單位會通過收取一定比例管理費或其他方式提供給分包隊伍，即使這樣材料價格也會比市場價格低，如果施工單位不與現場施工情況結合，控制材料的領取，往往會出現材料超領的情況，一旦分包商施工退場后，就無法進行核實，施工單位的損失就大了。

3.2.3要加強質量管理。制定合理的質量目標，盡最大的能力降低質量成本，確保工程的質量，向業主提供滿意的產品。分包隊伍為了追求最大利潤，最常用的手段就是偷工減料，在管理過程中，確保“三檢制”的落實，特別是對隱蔽工程，并且要在合同中明確質量標準。

3.2.4 加強分包過程中的進度監控制。在保證工程質量的前提下，分包協議中應對分包商的總進度目標明文規定作詳細說明，明確保證總進度目標得以實現的人員、設備投入計劃及數量。鑒于工程的進度監控一般按月為基本控制單元，每月必須對分包單位進行進度考核，考核情況和經濟效益掛鉤，明確改進措施及擬需增加的施工資源要求。

3.2.5 加強安全管理。分包隊伍為節約投資，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意識也比較淡泊，時有安全事故發生。建立安全管理監控制度可有效的避免安全事故發生。

3.3 嚴肅分包過程中的進度監控制度進度監控一般都是體現在計劃，包括工程項目總進度計劃、進度計劃及單項工程進度。投資效益的發揮關系到水利水電工程建設項目能夠在預定的時間內建設完成并且能夠投入使用。所以，進行有效的控制水利水電工程項目進度，使其能夠順利的達到預定的目標，這是在項目實施過程中與進行水利水電工程建設項目管理中心任務的一項重要環節。

3.4 要選擇合理的方案。工程施工過程中，由于地質條件、工期要求等的不斷變化，有時會使施工方案、分包方案不斷進行變化，為提高勞動生產的效率，采用經濟和技術相結合的方法，選擇合理的技術方案，即保證工程的順利施工，又能很好的控制成本。

3.5 規范分包合同管理，動態管理。分包合同內容要完善、合同簽字蓋章、委托等手續要真實合法。針對分包合同條款，盡量避免合同風險。重點要對分包合同生效后的執行、更改、違約賠償、爭端的處理、終止等活動實施有力的監控。除了要督促分包商的工程進度、審查質量與安全外，最關鍵的是要留有足夠的保證金和風險抵押金，嚴格的簽證與支付，絕不可超支或超結。要對工程每個節點進行考核，進度、質量、安全和考核都要與經濟效益掛鉤，制定獎罰機制，及時合理進行調控。

3.6 創建分包管理臺帳，實行動態管理建立管理臺帳包括項目預算臺帳、分包合同清單臺帳、項目施工圖臺帳、分包計量支付臺帳、分包變更臺帳和對比臺帳等的建立。通過上述臺帳，建立起項目工程臺帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋的手段，用于強化項目投資的動態管理，及時分析分包及投資執行情況及存在的問題，使項目在建設過程中能有效地控制成本、控制工程更新變化及工程的計量與支付，利于工程完工時進行各項分包工程的財算工作。整個工程分包管理臺帳建立起來后，怎樣運用好各臺帳就顯得尤為重要，它應方便計量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，管理工程變更，避免分包重復計量，還應利于分包工程的決算工作。

4 小結

在水利水電工程的分包管理上，企業還需不斷合理的規范公司的相關制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業應監督分包商的材料質量及材料的規格和性能。考慮各個部分及各個不同的領域的各種因素給整個工程帶來的影響。總而言之，水利工程人員都應該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發揮分包施工的優勢，盡最大的能力避免分包施工中的風險，這將是未來水利工程建設市場競爭的核心。

參考文獻

[1]石小強.水利水電工程設計項目管理的實踐與探索[J].水利水電技術,2000.

篇10

一、引言[]

進入21世紀后，我國的經濟實現了快速的發展，衣食住行等各大領域的發展也開始進入了一個全新的時代，其中最具代表性的就是我國建筑行業的發展，開始逐漸朝著集約、綠色、高效的方向發展，催生了建筑工程項目管理的發展。我國現如今的建筑工程項目管理開始由單一總包向分承包的形式轉變，在先進項目管理理念和管理工具的幫助下，不斷完善專業化分包體系，但仍舊與西方先進的管理方式存在較大的差距，必須進一步加強對于分承包管理體系的認識。

二、加強建筑工程項目分承包管理的必要性分析

1.專業化分包體系是未來建筑市場發展的必然趨勢

（1）建筑市場競爭程度越來越高

雖然我國商業建筑、民用建筑不斷增多，但是新的建筑技術、建筑材料、建筑工藝、建筑裝備等更新速度的加快以及企業普遍專業化的建筑工程管理使得建筑領域的利潤空間越來越小，對于建筑企業提出的挑戰越來越嚴峻，迫使建筑企業不斷轉變經營思維，提升專業化服務水平，應對多變的市場，滿足顧客多樣化的需求，導致我國建筑行業競爭程度日趨激烈，建筑企業必須具備更多專業化的核心能力，因此不斷推動了建筑行業專業化成都的提升。

（2）國家相關政策及法規的出臺

為了推進綠色建筑行業的發展，我國近幾年不斷出臺新的政策與法規，從制度上不斷完善建筑工程項目管理分承包體系，對建筑資質進行了新的劃分，促進綜合承包和分承包體系的協同發展，建立更加完善的建筑工程項目分包體系，對我國未來項目管理的發展提出更高的要求。

（3）顧客需求多樣化帶來的挑戰

雖然建筑行業處于賣方市場，但是行業內部競爭的惡化也促使企業尋求其他的潛在競爭優勢，企業開始關注顧客的多樣化需求，以客戶為中心的理念不斷普及。建筑企業需要不斷提供更加健全多樣化的服務來滿足顧客的顯性的和隱形的需求，創造新的附加價值。而傳統的服務只能提供顧客需要的最為基本的價值，專業化的生產模式則可以不斷地創造客戶價值，這就需要建筑企業不斷提升自身的專業化程度，建筑行業分承包體系的完善可以最大程度上提升現有建筑企業的專業化水平。

2.建筑企業專業化發展的趨勢

（1）企業對于增強自身核心競爭力的需求

對于大型的總承包企業來說，其核心競爭力應當是其專業化的建筑工程項目管理能力，正因為此，其客戶也必然要求提供更為優質的管理和咨詢上的服務，同時建筑企業也能夠從中獲取較高的附加值，不斷獲取競爭優勢。但是目前我國大型建筑企業往往沒有意識到這一點，往往將過多的時間和精力花費在時間、人力、物力等資源的控制上，限制企業管理水平發揮的同時也在不斷的降低企業的能力。非常明顯的現象就是我國多數總承包企業會過多的參與到項目的一般實施過程中去，表面上降低項目執行的風險，保證了項目的順利進行，但是管理的缺失也導致了管理成本的上升，同時往往由于大型建筑企業的這種基礎實施能力不足，錯失了獲取高額利潤的良機，因此從這方面來講，大型的建筑總承包商必須專注于項目管理，發揮其項目管理的能力，不斷提升管理的層次，對于建筑工程項目的實施，可以通過培育專業化的施工人員，形成勞務承包將管理和技術進行分離，同時將專業施工項目劃撥給專項工程承包商，形成分承包管理體系。

（2）企業對于提高利潤率的需求

建筑施工項目是產生利潤的直接源泉，因此建筑企業如果想要獲取更高的利潤，最為直接的方式就是不斷降低施工項目的生產成本、人工成本、設備成本、提升施工的效率和各種資源的利用率等，顯而易見建筑企業包括建筑企業內部的各個職能部門都必須要圍繞施工項目進行各項管理工作的展開，同時最大限度的發揮出建筑企業的核心競爭力。與此相對應的是建筑企業必須要放棄具有低附加值的各項工作，例如低層次的勞務管理等，但是這些工作對于整個工程項目又是必不可少的，因此建筑企業可以將這些工作分包給其他更加專業的承包商，雖然建筑企業會為之付出一定的成本，但同時也最大限度上降低了企業在基礎運營上的資源和精力的浪費，讓建筑企業有更多的時間去發揮自身的優勢，同時去關注其他能力的提升。對于分包商自身而言，也可能處于一個較為激烈的競爭環境之中，其自身也必須要提升自身對于分包業務的專業化管理水平，不斷的提升生產效率，降低成本，在不斷提升自身的競爭力的同時提升產品的質量，獲取更多利潤。

（3）企業對于提高市場應變能力的需求

經濟全球化的發展，使得各行各業都必須面臨時刻變換的外部環境，對于建筑企業來說，國家的宏觀調控、社會經濟的發展及居民消費方式的轉變都會對行業產生較大的影響，企業對于外部市場環境的變化有一定的洞察能力和適應能力，能夠在第一時間內掌握到市場信息的變化，例如顧客需求偏好的轉變等，這種能力可以幫助企業更加貼近顧客，保證信息傳遞的時效性和準確性，提升企業管理的有效性，防止了生產資源的浪費。另一方面，這種外部環境的變化也要求建筑工程項目必須在短時間內高效的完成，這對于分包的業務管理能力也提出了更高的要求，尤其是作為專項的項目管理。對于分包商，專業化的管理意味著工程項目實施的高效率、資源設備利用效率最大化，其自身也相應的具備更強的環境洞察能力和抵御風險的能力。對于社會的發展而言，建筑行業的整體專業化水平提升，意味著基礎的施工效率的提升，污染物的減少，資源節約等，對于整個社會生產和發展都具有十分重要的意義。

三、建筑工程項目分承包管理方式的探討

1.建筑企業分承包模式的優缺點分析

（1）集權式發包

集權式的發包

我國目前應用最為廣泛的是集權式發包，所謂集權式管理發包是指分包商承包總包項目中的分包工程，主要通過分包商和總包商簽訂合同的形式，發揮出法律的效用。總包商將建筑工程項目中的工程施工部分劃分給專業化的項目團隊，這種形式要求總承包商必須要具備廣泛的渠道信息，同時必須具備規范化的發包管理。優勢在于通過這種形式，總包商一般能夠在分包市場中找到更具性價比的分包價格，降低成本。但是這種集權式的發包也有著較為明顯的缺陷，主要在于總包和分包之間通過合同的形式進行合作，總包商并不會掌握分包商施工過程中的信息，同時由于總包商管理架構和溝通渠道的缺乏，最終導致總包對分包在管理上的困難。

（2）項目團隊發包

事實上，集權式的發包更加適用于大型或中型的建筑工程項目，但是對于大多數小型的建筑工程項目，這種集權式發包的缺陷就會更加容易凸現出來，在這種背景下，出現了項目團隊發包的管理形式，也就是說項目團隊發包實際上是集權式發包的一種補充形式。這種團隊發包形式并不是通過總包選擇分包的形式，而是總包和分包之間進行相互的自由選擇，這種選擇更多的是基于對于具體的工程項目的要求，一旦雙方達成協議，分包商就會直接接手工程項目的管理工作。這種發包形式更加快捷高效，當然其明顯的缺點就在于總包難以控制成本，同時一旦出現問題，會出現相互扯皮的現象。基于以上論述，建筑公司往往會將這兩種發包形式相結合，但是根據目前我國建筑工程項目分包的發展現狀，建議應該仍舊以集權式的發包為主，項目團隊發包為輔。

2.分承包管理模式的發展

（1）基于合同基礎的矩陣式組織管理機構不斷發展

通過分析可以發現不論是集權式分包還是項目團隊分包，都是通過簽訂合同的形式進行關系的維系，工程項目施工的項目團隊均會收到不同的兩個上級的管理，也就是多重管理，不利于發揮出項目團隊的積極性，同時會出現權責不清的現象。為了消除這種問題，總包方可以采用矩陣式的組織結構，當總包承擔了一個建筑工程項目后，其內部的各個部門可以根據工程項目的具體任務組成臨時性的矩陣團隊，可以更加靈活的組織各自的分包商形成任務小組。這種分包形式可以找到雙方管理的平衡點，保證管理的有效性。需要注意的一點是矩陣團隊是通過合同的形式組成的，因此其契約的特性更強，更加強調法律的效用。

（2）目標管理在質量及進度管理中不斷深入

質量管理和進度管理是建筑工程項目管理的兩大重要內容，從工程項目的實施角度，施工質量是項目管理的重點，換句話說，過程質量的高低直接影響工程項目的結果，建筑企業會重點關注整個過程的管理。但是對于客戶來說，他們并不會關系過程，而是直接看結果的好壞，因此，對于建筑企業的質量管理應該重點關注最終的結果，應該將目標管理的思想運用到工程項目的實施過程中。同時對于工程項目的進度管理上，尤其是在分包商承擔的項目管理上，則更應該采用目標管理，通過制定目標、系統協調和施工進度的動態監察的整個步驟來實施目標管理，需要注意的是由于外部環境的多邊形，目標的制定也應該具備動態性，例如滾動計劃法，同時動態監察應著重關注關鍵線路的變化，總包商和分包商在簽訂合同時應該承擔由于關鍵線路變化導致價格升降帶來的風險。

（3）分包管理的規范化、專業化程度不斷提升

通過合同進行管理的重要性會不斷加強，同時總包商和分包商之間的信息傳遞會更加規范和透明。分包管理的專業化程度不斷提升，最終會使得分包商的權利不斷增加，反過來也會促進總包商的專業化服務水平的提升，分承包管理的形式會不斷趨于完善。

四、結語

在未來，建筑企業的管理會越來越專業化，企業為了提升自身競爭力、降低生產成本，會逐步大規模采用項目分包的形式，促進了分包商發展的同時，大型的建筑企業自身規模也在不斷的減小，形成小而強的發展趨勢，建筑工程項目的實施也會變的更加高效。

參考文獻

[1]劉伊生.建筑項目管理 [M].北京：清華大學出版社，2003.