導(dǎo)語：如何才能寫好一篇分包管理存在的問題及對(duì)策，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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筆者針對(duì)當(dāng)前建筑工程分包活動(dòng)中存在的問題，結(jié)合自己的實(shí)際工作，對(duì)建筑工程分包進(jìn)行研究，并提出在當(dāng)前形勢(shì)下，如何做好建筑工程分包管理工作的一點(diǎn)粗淺認(rèn)識(shí)。

一、建筑工程分包的概念

建筑工程分包，是指建筑工程總承包商或者勘察、設(shè)計(jì)、施工承包商承包建筑工程后，將其承包的某些部分工程或某幾部分工程，再發(fā)包給其他具有相應(yīng)分包資質(zhì)和能力的承包商，并與其簽訂承包合同項(xiàng)下的分包合同。建筑工程總承包商、勘察承包商、設(shè)計(jì)承包商、施工承包商在分包合同中即成為分包合同的發(fā)包人。建筑工程總承包商，勘察、設(shè)計(jì)、施工承包商只能將部分工程分包給具有相應(yīng)資質(zhì)和能力的專業(yè)承包商。分包活動(dòng)中，作為發(fā)包一方的發(fā)包人是分發(fā)包人，作為承包一方的承包人是分承包人。

建筑工程分包包括專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包兩類。專業(yè)工程分包，是指總承包商將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)和能力的專業(yè)承包商完成的活動(dòng)。勞務(wù)作業(yè)分包，是指總承包商或者專業(yè)承包商將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動(dòng)。

二、建筑工程分包管理存在的主要問題

1、業(yè)主強(qiáng)行指定分包。受人情關(guān)系和利益等的驅(qū)動(dòng)，有些業(yè)主將總承包商承包工程的某些部分要求或強(qiáng)行要求交由其指定的分承包商來完成，并要求總承包商與所指定的分承包商簽訂合同。而被指定分承包商的能力往往不能滿足工程需要。總承包商與被指定的分承包商在管理上常常不協(xié)調(diào)，多是以包代管，導(dǎo)致工程合同不能如約履行，極易出現(xiàn)工程安全、質(zhì)量等問題。

2、違法分包。一些總承包商違反法律法規(guī)的規(guī)定，不經(jīng)業(yè)主認(rèn)可，將所承包的工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)和能力的分承包商，或?qū)⒁婪ú粦?yīng)分包的工程分包（或?qū)⒐こ讨夂蠓职蚍职笤俜职┙o分承包商，致使工程管理不到位，工程建設(shè)進(jìn)度、安全、質(zhì)量等不能保證。

3、非法轉(zhuǎn)包。個(gè)別承包商將所承包的工程全部轉(zhuǎn)手給他人承包，或是承包商將所承包的全部工程肢解后，以分包的名義轉(zhuǎn)給他人承包，從中收取費(fèi)用，但不參與工程建設(shè)進(jìn)度、安全、質(zhì)量等的管理。轉(zhuǎn)包是法律禁止的。由于層層剝皮，真正投入到工程上的資金不足，再加上管理混亂，措施不到位，工程建設(shè)進(jìn)度、安全、質(zhì)量等也難以保證。

三、對(duì)策

1、做好建筑工程分發(fā)包管理。總承包商選擇分承包商通常有兩種做法。一種是總承包商在工程投標(biāo)以前，根據(jù)招標(biāo)文件，委托分承包商提出分包工程的報(bào)價(jià)，經(jīng)協(xié)商達(dá)成合作意向后，總承包商將各分承包商的相關(guān)報(bào)價(jià)進(jìn)行綜合匯總，編制成總承包投標(biāo)報(bào)價(jià)表。一旦總承包商中標(biāo)取得總承包合同，總承包商與分承包商雙方再根據(jù)事先的協(xié)商意向和條件，在總承包合同條件的指導(dǎo)和約束下，簽訂分包合同。另一種做法是總承包商自行參與投標(biāo)取得總承包合同后，再將擬分包的工程分包給分承包商，一般采用招標(biāo)的方式，由三家以上的分承包商提出分包投標(biāo)報(bào)價(jià)等。經(jīng)過價(jià)格、能力、信譽(yù)等條件的比較和評(píng)審，總承包商擇優(yōu)選擇分承包商并與其簽訂分承包合同。在分發(fā)包過程中，要注意以下三點(diǎn)：

一是嚴(yán)格遵循分包程序和審批。總承包商分包工程時(shí)，必須經(jīng)業(yè)主同意并在主承包合同中約定。主承包合同中未作規(guī)定的分包活動(dòng)，應(yīng)在分包之前征得業(yè)主同意。嚴(yán)防總承包商擅自分包工程。

二是嚴(yán)格確定分包項(xiàng)目范圍。分包工程必須是非主體、非關(guān)鍵性部分。分包工程必須是業(yè)主和總承包商約定包含的部分（數(shù)量與金額），防止把分包工程的范圍隨意擴(kuò)大。

三是嚴(yán)格審查分承包商的資質(zhì)和能力。分承包商是分包工程建設(shè)質(zhì)量的關(guān)鍵。分發(fā)包人要仔細(xì)審查分承包人資質(zhì)、能力、資信等，包括企業(yè)概況、財(cái)務(wù)資本情況，參加工程建設(shè)人員的資歷、機(jī)械設(shè)備狀況等。

2、做好建筑工程分包合同管理。建筑工程分包合同是總承包商將主承包合同內(nèi)對(duì)業(yè)主承擔(dān)義務(wù)的部分工作交給分承包商實(shí)施，雙方約定相互之間的權(quán)利義務(wù)的合同。分包工程既是主承包合同的一部分，又是總承包商與分承包商簽訂合同的標(biāo)的物，但分承包商在完成這部分工作的過程中僅對(duì)總承包商承擔(dān)責(zé)任。由于分包工程同時(shí)存在于主從兩個(gè)合同內(nèi)的特點(diǎn)，總承包商又居于兩個(gè)合同當(dāng)事人的特殊地位，除分承包商認(rèn)真履行合同外，業(yè)主、監(jiān)理工程師、總承包商都要加強(qiáng)對(duì)分包工程合同的管理。

業(yè)主不是分包合同的當(dāng)事人，對(duì)分包合同權(quán)利義務(wù)如何約定也不參與意見，與分包商沒有任何合同關(guān)系。但作為工程的投資人和工程合同的當(dāng)事人，業(yè)主對(duì)分包合同的管理主要表現(xiàn)為對(duì)分包工程的認(rèn)定和批準(zhǔn)。

監(jiān)理工程師僅與總承包商建立監(jiān)理與被監(jiān)理的關(guān)系，對(duì)分承包商在現(xiàn)場(chǎng)的工作不承擔(dān)協(xié)調(diào)管理義務(wù)。監(jiān)理工程師只是依據(jù)主合同對(duì)分包工作內(nèi)容及分承包商的資質(zhì)進(jìn)行審查，行使確認(rèn)權(quán)或否定權(quán)；對(duì)分承包商使用的材料、工藝、工程質(zhì)量等進(jìn)行監(jiān)督管理。為了準(zhǔn)確地區(qū)分合同責(zé)任，監(jiān)理工程師就分包工程建設(shè)過程中的任何指示均應(yīng)發(fā)給總承包商。分包合同內(nèi)明確規(guī)定，分承包商接到監(jiān)理工程師的指示后不能立即執(zhí)行，需得到總承包商同意才可實(shí)施。

總承包商作為兩個(gè)合同的當(dāng)事人，不僅對(duì)業(yè)主承擔(dān)整個(gè)合同按預(yù)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的義務(wù)，而且對(duì)分包工程建設(shè)的實(shí)施負(fù)有全面管理責(zé)任。總承包商需委派代表對(duì)分承包商的工程建設(shè)進(jìn)行監(jiān)督、管理和協(xié)調(diào)，承擔(dān)如同主合同履行過程中監(jiān)理工程師的職責(zé)?？偝邪痰墓芾砉ぷ髦饕ㄟ^一系列指示來實(shí)現(xiàn)。接到監(jiān)理工程師就分包工程的指示后，應(yīng)將其要求列入自己的管理工作內(nèi)容，并及時(shí)以書面方式轉(zhuǎn)發(fā)給分承包商要求其遵照?qǐng)?zhí)行。也可以根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況自主有關(guān)的協(xié)調(diào)和管理指示。

除此之外，業(yè)主、監(jiān)理工程師、總承包商還要加強(qiáng)對(duì)分包工程合同履行中的支付、變更、索賠等管理。

3、做好分包工程施工過程管理。在分包工程施工過程中，監(jiān)理工程師定期檢查分包合同的執(zhí)行情況，包括現(xiàn)場(chǎng)人員、設(shè)備投放、安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)等情況及存在問題，并在監(jiān)理月報(bào)中作為一項(xiàng)獨(dú)立的內(nèi)容反饋給業(yè)主和總承包商，以便隨時(shí)采取措施。

總承包商要對(duì)每一分包工程設(shè)專人管理，隨時(shí)協(xié)調(diào)解決出現(xiàn)的問題，克服以包代管現(xiàn)象。

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關(guān)鍵詞：維修資金；管理

1 住宅專項(xiàng)維修資金的定義及相關(guān)政策的變化過程

1.1 住宅專項(xiàng)維修資金的定義

住宅專項(xiàng)維修資金（以下簡稱維修資金）是指專項(xiàng)用于住宅共用部位、共用設(shè)施設(shè)備保修期滿后的維修和更新、改造的資金。

1.2 維修資金的起源及政策變化過程

隨著我縣1994年5月秭歸縣第一輪房改和1997年3月第二輪房改的推進(jìn)，1998年全縣移民搬遷到新縣城，房屋產(chǎn)權(quán)多元化格局逐步形成，公房、商品房出售相繼產(chǎn)生。建設(shè)部于1998年11月頒布了《住宅共用部位、共用設(shè)施設(shè)備維修資金管理辦法》（建住房[1998]213號(hào)），1999年7月省建設(shè)廳、財(cái)政廳印發(fā)《實(shí)施細(xì)則》（鄂建[1999]136號(hào)）。

根據(jù)實(shí)際情況，我縣出臺(tái)了實(shí)施辦法及實(shí)施細(xì)則：2003年11月出臺(tái)了《實(shí)施辦法》（秭政辦法[2003]136號(hào)），《實(shí)施辦法》規(guī)定：維修資金繳交標(biāo)準(zhǔn)分兩種情況：①商品房：商品房售后購房戶按購房款2%的比例繳交維修基金，開發(fā)建設(shè)單位按成本價(jià)的1.5%比例繳交維修資金；②公有住房：公有住房售后維修基金（以下簡稱房改房維修資金），售房單位應(yīng)按照20～30%的比例從售房款中提取，購房戶按購房款的2%的比例繳交維修基金，包括業(yè)務(wù)費(fèi)用從維修基金利息凈收益中核定。

2007年12月我縣針對(duì)房改房未繳交維修資金出臺(tái)了《秭歸縣房改房售房共用部位共用設(shè)施設(shè)備維修基金管理實(shí)施細(xì)則》（秭政辦法[2007]152號(hào)），正式啟動(dòng)了我縣房改房維修資金的繳交工作。

2 我縣維修資金的管理現(xiàn)狀

2.1 維修資金的歸集情況

（1）自2003年11月至2012年4月，我縣累計(jì)歸集維修資金情況是：維修資金歸集戶數(shù)為6571戶，歸集資金額達(dá)3947.61萬元。其中：商品房歸集戶數(shù)為3810戶，金額2076.95萬元，歸集率達(dá)98%；房改房應(yīng)歸集戶數(shù)為6082戶，已歸集戶數(shù)為2761戶，金額為1870.66萬元，歸集率達(dá)45.40%。

（2）用門面抵交維修資金的情況：2003～2007年期間，商品房出售價(jià)格偏低，開發(fā)商無資金繳交應(yīng)承擔(dān)的維修資金額，為了防范開發(fā)商項(xiàng)目結(jié)束后房屋無人維修的風(fēng)險(xiǎn)，我局采取強(qiáng)制措施抵扣門面作為繳交維修資金。抵交涉及到5個(gè)樓盤，面積為8.65萬m2，金額為147.63萬元。

（3）破產(chǎn)改制企業(yè)房屋維修資金歸集情況：改制企業(yè)職工一般無經(jīng)濟(jì)實(shí)力繳納維修資金，有三個(gè)改制企業(yè)在改制時(shí)繳納了部分維修資金（備注：進(jìn)出口公司、新華印刷廠、縣服裝廠），有少數(shù)企業(yè)職工在辦理產(chǎn)權(quán)過戶時(shí)強(qiáng)制繳納了少量維修資金。

綜上所述，我縣房屋商品房和破產(chǎn)企業(yè)房屋維修資金首期歸集基本到位，最大的遺留還是房改房維修資金歸集率低的問題。

2.2 維修資金的支取使用情況

隨著時(shí)間的推移，越來越多的房屋已逐漸老化陳舊，大部分房屋已進(jìn)入維修期。我縣出現(xiàn)大量房屋屋頂漏水、主管道老化、下水道堵塞等多種需要維修的情況，群眾反映的維修問題多，關(guān)于維修的及糾紛也多，維修矛盾日益浮出水面。由于政策制約、報(bào)批使用程序復(fù)雜、維修隊(duì)伍和監(jiān)督機(jī)制的不健全等諸多因素制約維修資金的使用。

2.3 維修資金管理模式

依據(jù)秭政辦法[2003]136號(hào)文件精神，我縣維修資金管理實(shí)行的是“政府代管模式”。維修資金到底該由誰來管，由誰來監(jiān)管，針對(duì)這個(gè)“由誰管”的問題，我國目前有三種管理模式：①政府代管：從本質(zhì)上講，這種模式不僅僅是一種權(quán)力，也是一種義務(wù)，行政機(jī)關(guān)必須代其履行義務(wù)，否則會(huì)引起群眾的不滿和。②業(yè)主委員會(huì)自主管理：業(yè)主委員會(huì)是全體業(yè)主的代表，代表業(yè)主實(shí)行維修資金的所有權(quán)、使用權(quán)、管理權(quán)的統(tǒng)一，便于業(yè)主對(duì)維修資金使用情況了解，便于溝通，環(huán)節(jié)少。但業(yè)主委員會(huì)的管理工作是無償服務(wù)，由于各業(yè)主的時(shí)間因素限制，由業(yè)主委員會(huì)單獨(dú)管理缺乏實(shí)際操作性。③物業(yè)管理公司與業(yè)主委員會(huì)共同管理：物業(yè)管理公司是為了追求利益最大化，容易挪用侵占維修資金，因此由業(yè)主委員會(huì)委托物業(yè)服務(wù)公司代管，業(yè)主委員會(huì)監(jiān)督管理的一種共同管理模式，目前，這種管理模式在全國運(yùn)用較多。

3 我縣維修資金管理中存在的問題及原因分析

3.1 房改房歸集率低。歸集難度大

主要原因有三個(gè)方面：①業(yè)主思想認(rèn)識(shí)欠缺，繳交維修資金的積極性不高。a.部分業(yè)主的思想觀念尚未更新，業(yè)主的思想仍停留在過去傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下由單位負(fù)責(zé)住房維修，沒認(rèn)識(shí)到住房維修與管理正在向社會(huì)化、市場(chǎng)化、專業(yè)化的趨勢(shì)發(fā)展，對(duì)政府和單位存在較強(qiáng)的依賴性；b.是部分業(yè)主對(duì)政府管理維修資金的信任度不高。c.部分業(yè)主產(chǎn)權(quán)法律知識(shí)淡薄。②經(jīng)濟(jì)收入低，對(duì)繳交維修資金的承受力較差。2008年12月前，我縣房改房維修資金歸集標(biāo)準(zhǔn)是按照房屋建筑面積66元/m2的標(biāo)準(zhǔn)繳交，2008年以后實(shí)行是向原產(chǎn)權(quán)單位按市場(chǎng)價(jià)購買公攤面積，購公攤面積的房款用于繳交維修資金。維修資金一次性繳交少則幾千元，多則幾萬元，所以部分業(yè)主無法承受此項(xiàng)資金壓力，無能力支付。③法律法規(guī)對(duì)不繳維修資金業(yè)主沒有強(qiáng)制處罰措施。《住宅專項(xiàng)維修資金管理辦法》中只有歸集、續(xù)籌、標(biāo)準(zhǔn)和收取辦法等，沒有規(guī)定對(duì)不繳維修資金的業(yè)主實(shí)行何種強(qiáng)制處罰措施，若房屋不上市交易無法收取維修資金，增加了維修資金的收繳難度。

3.2 維修資金使用操作難度大，服務(wù)機(jī)構(gòu)不健全

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關(guān)鍵詞：建筑工程；項(xiàng)目分承包；管理模式

中圖分類號(hào)：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

在建筑工程項(xiàng)目管理中，工程分承包管理占有重要的地位，它關(guān)系著整個(gè)工程項(xiàng)目能否順利進(jìn)行，關(guān)系到整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量。隨著市場(chǎng)開放程度提高，政策、法律、法規(guī)的逐漸國際化，國外建筑投資商和承包商的進(jìn)入，使建筑業(yè)專業(yè)分包體系進(jìn)一步規(guī)范和完善。以顧客為中心的市場(chǎng)需求，也促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展；同時(shí)，分工專業(yè)化對(duì)于整合資源、降低成本、提高效率起著無可替代的作用。由此可見，工程分承包將是我國建筑市場(chǎng)專業(yè)化發(fā)展的必然趨勢(shì)，重視和加強(qiáng)分承包管理具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1.分承包管理中常見的問題

1. 1.分承包商選擇不規(guī)范，總、分包間合同關(guān)系不清

所謂分包工程，是指建筑施工單位簽訂的施工合同中，因市場(chǎng)需要或工期原因，或施工單位專業(yè)資質(zhì)限制，往往需要將承包工程的一部分或幾部分分包給其他單位施工的分項(xiàng)或分部工程?？偘こ讨械囊徊糠?，一旦質(zhì)量、進(jìn)度得不到有效控制，就會(huì)對(duì)總包單位的總體質(zhì)量、進(jìn)度、信譽(yù)帶來很大影響。建筑總承包單位在遇到工期緊，總包單位往往對(duì)分包商的資質(zhì)審查不嚴(yán)，或者流于形式，難以全面考察分包商的實(shí)力、以往業(yè)績，在選擇分包商的程序上過于簡單。有些總承包企業(yè)為了盲目追求進(jìn)度，依賴自身的特殊身份，高高在上，僅與分承包單位口頭協(xié)議，分包商也勉于其難，缺乏合同概念?？偘鼏挝粚?duì)分包工程的質(zhì)量技術(shù)要求、工期、雙方的責(zé)任和義務(wù)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)都沒有明文規(guī)定，導(dǎo)致總包單位在施工過程中對(duì)施工質(zhì)量難以控制，現(xiàn)場(chǎng)難以管理，進(jìn)度難以要求，更有甚者會(huì)造成嚴(yán)重的質(zhì)量后患。

1. 2.工程質(zhì)量低劣

1.2.1分包方材料質(zhì)量問題，以次充好，影響工程質(zhì)量

材料、半成品、設(shè)備的質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，其質(zhì)量不符合要求或選用不當(dāng)，都會(huì)直接影響工程質(zhì)量，甚至造成質(zhì)量事故。分包商為了獲取最大利潤，在材料選擇上以次充好，魚目混珠。有些材料性能上相近，但品質(zhì)價(jià)格上相差很遠(yuǎn)。如防水涂料：油性和水性的，結(jié)果相近，但價(jià)格相差很大；如鋁合金門窗， 同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價(jià)格懸殊也很大；如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格就差別懸殊。材料要求不明確可能使總包方付出了成本，分包商以次充好，對(duì)工程質(zhì)量都會(huì)留下隱患。

1.2.2總包方質(zhì)量檢查、監(jiān)督不力，分包商施工不規(guī)范，埋下質(zhì)量隱患

其一，總包單位的質(zhì)檢人員對(duì)分包工程質(zhì)量檢查不嚴(yán)或者疏于管理，錯(cuò)誤地認(rèn)為工程質(zhì)量是分包單位的事。其二，分包商因利潤空間小，為降低成本、減少開支，在施工中不嚴(yán)格按規(guī)范施工，借總包方管理不嚴(yán)之機(jī)混水摸魚，將規(guī)范置之度外，這樣必然會(huì)留下質(zhì)量隱患。其三，一些總包單位分包程序不完善，對(duì)分承包方的施工方案，審核流于形式或者干脆不審核，對(duì)隱蔽工程的驗(yàn)收沒有嚴(yán)格的程序，分包商就會(huì)借機(jī)在質(zhì)量管理上放松，常此下去，必然會(huì)在施工過程中留下質(zhì)量隱患。

1.3分包方掛靠、多級(jí)分包是影響工程質(zhì)量的禍根

施工資質(zhì)等級(jí)是綜合評(píng)價(jià)施工力量的資質(zhì)條件。一些承包商為了照顧某些關(guān)系或故意壓低成本，將工程分包給不具備相應(yīng)施工資質(zhì)的分包方；而分包方為了獲得工程，掛靠于其他具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)，支付管理費(fèi)用；加之，監(jiān)理方或總包方監(jiān)督不力，使不具備資質(zhì)者蒙混過關(guān)，這種因利益驅(qū)動(dòng)的掛靠、多級(jí)分包，致使施工人員水平低下，管理人員技術(shù)力量不足，機(jī)械化、專業(yè)化程度低，勢(shì)必會(huì)影響工程質(zhì)量。

1. 4.雙方權(quán)利不均等，總包商回避履行義務(wù)

總包商由于自身的地位優(yōu)勢(shì)，較容易逃避義務(wù)，一般是合同條款對(duì)總包商的約束效力不夠。由于總包方和分包方權(quán)利關(guān)系嚴(yán)重不均衡，總包商通常會(huì)將自身的義務(wù)推卸到分包方，逼使分包方無條件接受。而分包方處于被動(dòng)地位，為了獲得項(xiàng)目，草率簽訂了不平等協(xié)議，總包方逃避了本應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)義務(wù)。對(duì)分包商來說，由于總包商逃避義務(wù)，從而無形中分包商增加了成本。由于分包商長期處于被動(dòng)的、劣勢(shì)地位，本應(yīng)很微薄的利潤也不能及時(shí)拿到，分包商與總包單位會(huì)經(jīng)常性地陷入矛盾之中，必然會(huì)影響工期和質(zhì)量。

2.措施與對(duì)策

2. 1.選擇有良好信譽(yù)的分包商，合同中明確總、分包之間的權(quán)利和義務(wù)，建立平等的合同關(guān)系

作為總承包單位在選擇分包企業(yè)時(shí)，首先應(yīng)選擇符合專業(yè)資質(zhì)要求的施工企業(yè)分包；同時(shí)，必須對(duì)主要技術(shù)管理人員工作經(jīng)歷、分承包企業(yè)以往的業(yè)績、社會(huì)信譽(yù)進(jìn)行全面綜合考察。一般來說，可以選擇2-3家進(jìn)行綜合比較確定，隨后，總包單位應(yīng)與分包單位簽訂一份明晰權(quán)利、義務(wù)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的合同或協(xié)議。不能利用口頭協(xié)議代替分包合同，而且合同中必須明確工程范圍，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及技術(shù)要求，工期、雙方的責(zé)任和義務(wù)以及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等等，同時(shí)，明確對(duì)分包企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量監(jiān)督、安全檢查，這樣權(quán)責(zé)明確，目標(biāo)清晰。總承包企業(yè)也要放下架子，一定要明確自己與分承包商是平等的合同關(guān)系，決不能高高在上，用合同來明確雙方的權(quán)利和義務(wù)?？偝邪?jīng)Q不能向無分包施工相關(guān)資質(zhì)的建筑業(yè)分包工程，禁止多級(jí)分包和資質(zhì)掛靠。

2. 2.工程質(zhì)量差

2.2.1對(duì)策一：針對(duì)分包商材料以次充好的問題，需在合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，監(jiān)理方和總包方必須在現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)?？偘綉?yīng)關(guān)注材料性能和市場(chǎng)信息，建立一套完整地材料檢驗(yàn)和驗(yàn)收體系；對(duì)主要材料可以總包方直接供應(yīng)，堵住分包商的鉆材料質(zhì)量的空子，實(shí)行工程的動(dòng)態(tài)檢查，確保材料質(zhì)量。

2.2.2對(duì)策二：建筑工程施工周期長、參與單位多、交叉作業(yè)多及不確定因素多，參與工程的各分包方之間易出現(xiàn)矛盾，工程越復(fù)雜，分包方越多，工序交叉矛盾就越多?？偝邪奖仨毧茖W(xué)、有效、合理地協(xié)調(diào)各方關(guān)系，避免各種矛盾激化，營造良好的工作環(huán)境。

2.2.3對(duì)策三：針對(duì)由于分包單位的管理人員和技術(shù)力量低下，采取對(duì)策是在合同詢價(jià)階段注意考察分包商施工資質(zhì)和施工、管理人員的技術(shù)力量，可采取樣板工程法，實(shí)地考察，防止分包方低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，及時(shí)分析存在問題，及時(shí)更換不合格施工、管理人員，保證工程質(zhì)量。

2. 3.實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，確保工期、質(zhì)量雙目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

2.3.1對(duì)策一：建設(shè)工程的復(fù)雜性和系統(tǒng)性，決定了從事建設(shè)工程的管理也必須實(shí)行嚴(yán)格的動(dòng)態(tài)管理，跟進(jìn)項(xiàng)目全方位管理。只有動(dòng)態(tài)檢查，才能控制進(jìn)度，檢查進(jìn)度不應(yīng)僅局限于完成的工程量上，還應(yīng)包括分包商的人力、設(shè)備投入、材料供應(yīng)、工作面展開，實(shí)際進(jìn)度與工程計(jì)劃的偏差，以及應(yīng)對(duì)偏差的策略及關(guān)鍵線路的進(jìn)度情況，才能落實(shí)進(jìn)度目標(biāo)。

2.3.2對(duì)策二：總包方的建設(shè)工程生產(chǎn)具有連續(xù)性，而分包方僅僅承擔(dān)了工程的某一部分的工作，總包對(duì)分包應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整計(jì)劃，妥善安排后續(xù)工作，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包方提出過多索賠

2.3.3對(duì)策三：合同是雙方約束在法律上的保障，在合同中必須明確分包商在整個(gè)施工中應(yīng)承擔(dān)哪些協(xié)調(diào)配合義務(wù)，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包方的行為，樹立工程項(xiàng)目整體觀念。

3.對(duì)未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討

3.1專業(yè)化程度更高

使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工精分化。總包對(duì)分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

3.2組織更靈活，組織界限將模糊

總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合(任務(wù)小組)來完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建，分包商會(huì)更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

3.3管理將更規(guī)范化

合同管理的地位將更重要項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。

3.結(jié)束語

總之，隨著我國建筑行業(yè)的國際化以及市場(chǎng)競(jìng)爭的加劇，對(duì)建筑市場(chǎng)分工專業(yè)化提出了更高的要求，分承包管理方式在建筑業(yè)中越來越具有普遍性，只有不斷地從管理實(shí)踐中總結(jié)問題，研究制定相應(yīng)的對(duì)策措施和切實(shí)可行的分包管理辦法，保證建設(shè)工程質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

[1]杜曉玲 建設(shè)工程項(xiàng)目管理[M]，機(jī)械工業(yè)出版社， 2006-01

[2]邱宏達(dá) ，尹邵紅 建筑工程施工分包管理存在的問題和對(duì)策，建筑經(jīng)濟(jì)， 2003-11

篇4

【關(guān)鍵詞】勘察 設(shè)計(jì) 分包管理

中圖分類號(hào)： TU761 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

一．前言

分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設(shè)工程的一部分依法發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關(guān)系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任。建筑工程設(shè)計(jì)分包則是建筑設(shè)計(jì)企業(yè)之間的專業(yè)工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目或勞務(wù)項(xiàng)目發(fā)生的承、發(fā)包關(guān)系，作為發(fā)包一方的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)是分發(fā)包人，作為承包一方的設(shè)計(jì)企業(yè)是分承包人?？辈煸O(shè)計(jì)分包是隨著勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高和社會(huì)分工發(fā)展的必然產(chǎn)物，是人們追求市場(chǎng)效率，實(shí)現(xiàn)有序競(jìng)爭的迫切要求。分包工程的管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)與項(xiàng)目之間上下聯(lián)動(dòng)，使整個(gè)管理過程透明化、程序化，形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范化的操作程序，從而達(dá)到合作雙方的雙贏，所以加強(qiáng)對(duì)分包過程的管理就顯得尤為重要。

二．目前在勘察設(shè)計(jì)分包管理中存在的問題

（1）分包商良莠不齊, 整體素質(zhì)不高，選擇難度大。

（2）分包商管理水平低。在工期進(jìn)度方面存在不嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)度計(jì)劃,僅從自身成本控制角度考慮問題，不肯投入足夠的人力、物力。

（3）勘察分包商內(nèi)部作業(yè)人員素質(zhì)參差不齊，現(xiàn)場(chǎng)人員素質(zhì)不高，或缺少有效的上崗培訓(xùn)和安全教育，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)施工質(zhì)量不高，工期拖延。

（4）個(gè)別分包商存在質(zhì)量意識(shí)不強(qiáng)。存在方案不合理、圖紙審核走過場(chǎng)、施工中變更數(shù)量龐大等現(xiàn)象，致使投資增加，工程使用功能不能最大限度地發(fā)揮，造成很多遺憾。

（5）分包商只顧自身項(xiàng)目管理,沒有前瞻性，缺乏與總包商的有效溝通，忽視項(xiàng)目的整體系統(tǒng)性。

三、加強(qiáng)分包過程管理，提高勘察設(shè)計(jì)質(zhì)量

1、分包方的評(píng)價(jià)與選擇

根據(jù)工程設(shè)計(jì)的需要，在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提出分包設(shè)計(jì)申請(qǐng)并得到主管領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)之后，分包活動(dòng)就進(jìn)入到設(shè)計(jì)單位的質(zhì)量管理程序中，設(shè)計(jì)單位要對(duì)分包商進(jìn)行考察、評(píng)價(jià)、選擇和確定，對(duì)設(shè)計(jì)分包方考察和評(píng)價(jià)的因素包括：

(1)分包方是否具有法人資格、企業(yè)資質(zhì)、營業(yè)執(zhí)照、市場(chǎng)準(zhǔn)入資格證等；

(2)分包方的設(shè)計(jì)能力及已完成的代表工作、從事類似項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目實(shí)際完成績效等；

(3)分包方財(cái)務(wù)狀況，是否具有承擔(dān)分包合同風(fēng)險(xiǎn)的能力：

(4)分包方的人員資格要求和基礎(chǔ)設(shè)備情況；

(5)分包方的質(zhì)量體系是否有效運(yùn)行，是否具有質(zhì)量保證能力。

2、嚴(yán)格控制過程中的質(zhì)量關(guān)

質(zhì)量控制的過程一般可以分為事前、事中、事后控制。事前控制是對(duì)分包商的人員組成、設(shè)備資源、技術(shù)方案以及企業(yè)資質(zhì)和業(yè)績進(jìn)行全面的審核，確保所選擇的分包商符合分包工程的需要。事中控制是通過對(duì)技術(shù)文件、報(bào)告、報(bào)表的審核與分析，對(duì)工程質(zhì)量進(jìn)行全面控制，通過勘察開工前的檢查、取樣、標(biāo)貫、現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)等工序檢查、室內(nèi)土工試驗(yàn)檢查、分項(xiàng)、分部工程完工的檢查、成品、試驗(yàn)設(shè)備等的檢查以及質(zhì)量控制關(guān)鍵點(diǎn)的控制與檢查，來確保質(zhì)量有效控制。事后控制是對(duì)質(zhì)量事故的處理、勘察設(shè)計(jì)文件校驗(yàn)整理等工作的控制，保證勘察設(shè)計(jì)質(zhì)量的終身責(zé)任。

質(zhì)量控制監(jiān)督是以勘察設(shè)計(jì)規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)完成各個(gè)工序、分部項(xiàng)目的質(zhì)量進(jìn)行定期和不定期的檢查驗(yàn)收，對(duì)于不合格的堅(jiān)決不給予驗(yàn)收，由分包商造成的質(zhì)量問題由分包商承擔(dān)責(zé)任及費(fèi)用。

質(zhì)量控制的程序是貫徹以自檢為基礎(chǔ)的自檢、互檢、專職檢的“三檢制”檢查制度。 分包方的設(shè)計(jì)成果及設(shè)計(jì)文件，必須經(jīng)設(shè)計(jì)總包單位相關(guān)專業(yè)的負(fù)責(zé)人和審定人驗(yàn)證和會(huì)簽，然后作為該設(shè)計(jì)單位正式設(shè)計(jì)文件加蓋有關(guān)印章交給顧客。

3、保證工期及進(jìn)度的控制

工期是合同履行的重要內(nèi)容，如果工期滯后會(huì)給總包單位帶來很大影響，為了讓分包商按期完工，總承包單位首先要如期提供完整的輸入性技術(shù)資料和圖紙；及時(shí)撥付工程結(jié)算款。其次，在安排總進(jìn)度計(jì)劃時(shí),各分包商的主要負(fù)責(zé)人員均應(yīng)參與,對(duì)總承包所排的計(jì)劃進(jìn)行論證、提出意見。同時(shí)充分預(yù)計(jì)為實(shí)現(xiàn)預(yù)定計(jì)劃可能產(chǎn)生的技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度等問題,事先制定方案,確?？傔M(jìn)度計(jì)劃的順利實(shí)施。在總進(jìn)度計(jì)劃中標(biāo)明各分包商最遲應(yīng)開始的時(shí)間及最遲應(yīng)完成的時(shí)間,同時(shí)注明關(guān)鍵工序的節(jié)點(diǎn)工期。分包商的工作可能是間斷的,總包商要讓分包方認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn),在合同中予以明確,以免分包商因非自身原因的工期耽誤,向總包提出過多索賠?？偘鼞?yīng)先加強(qiáng)勘察設(shè)計(jì)實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控,縮小進(jìn)度更新周期,只有動(dòng)態(tài)的檢查進(jìn)度,才能控制進(jìn)度。檢查進(jìn)度不應(yīng)局限于完成工程量上,應(yīng)包括分包商的人力設(shè)備投入、材料供應(yīng)、工作面的協(xié)調(diào)等方面。進(jìn)度檢查的重點(diǎn)是關(guān)鍵線路的進(jìn)度。根據(jù)實(shí)際情況,制定趕工措施,包括激勵(lì)和懲罰措施,同時(shí)充分溝通,謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。最后，要嚴(yán)格按照合同要求進(jìn)行管理，對(duì)無力保證工期的分包商，隨時(shí)有權(quán)解除合同。

4、人工時(shí)控制

在分包設(shè)計(jì)中，由于設(shè)計(jì)工作基本上是以人工時(shí)來定價(jià)的。因此，在項(xiàng)目執(zhí)行中對(duì)各專業(yè)的工作進(jìn)行分解，定額人工時(shí)，并要求專業(yè)負(fù)責(zé)人嚴(yán)格按照分解工時(shí)進(jìn)行實(shí)耗人工時(shí)控制。

5、協(xié)調(diào)管理機(jī)制

總包商在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)?？偘绦枰⒖偘臋?quán)威地位,以便使分包商做出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)一致的努力?，F(xiàn)場(chǎng)管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理,如通過每周的協(xié)調(diào)會(huì),各分包商本項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及具體施工負(fù)責(zé)人必須按時(shí)到會(huì),無故不來或遲到者,將進(jìn)行罰款處理,監(jiān)理、業(yè)主一同參加,解決施工中存在的問題。采用獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等激勵(lì)手段,強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包商管理的行為,弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

6、合同措施

在設(shè)計(jì)分包合同中加入相關(guān)條款，使設(shè)計(jì)分包合同總價(jià)與主合同總價(jià)掛鉤，如設(shè)計(jì)分包合同總價(jià)為主合同總價(jià)的5％，則項(xiàng)目最終造價(jià)超出主合同總價(jià)的部分金額，設(shè)計(jì)分包商也要承擔(dān)其中5％的超支部分。同時(shí)，設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，在項(xiàng)目總造價(jià)沒有超出主合同總價(jià)的情況下，給予設(shè)計(jì)分包商基于合同金額一定比例的設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，從而促使設(shè)計(jì)分包商重視設(shè)計(jì)總量控制。

四．總結(jié)

隨著我國工程建設(shè)的迅猛發(fā)展，總包單位降低成本、提高利潤和增強(qiáng)競(jìng)爭力的需求，工程勘察設(shè)計(jì)分包越來越多?？偘鼏挝灰⒑屯晟品职芾碇贫?，利用更多有效的外部資源，加強(qiáng)分包管理，提高勘察設(shè)計(jì)質(zhì)量，保證工程安全質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

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篇5

關(guān)鍵詞：勞務(wù)分包 農(nóng)民工 問題 措施

根據(jù)我國《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，我國的工程建筑企業(yè)劃分為施工總承包、專業(yè)承包和勞務(wù)分包三個(gè)序列。由于我國農(nóng)業(yè)人口仍占大部分，隨著改革開放的實(shí)施，農(nóng)民改變了依附土地生存的傳統(tǒng)習(xí)慣，逐漸走出農(nóng)村，到外面尋找各種工作機(jī)會(huì)“打工”。因此，在世界上出現(xiàn)了中國所特有的一種勞動(dòng)者稱謂——農(nóng)民工。在建筑施工領(lǐng)域，農(nóng)民工已占建筑業(yè)實(shí)際從業(yè)總?cè)藬?shù)的很大比例，絕大部分建筑施工的一線操作人員都是農(nóng)民工。農(nóng)民工進(jìn)入建筑施工領(lǐng)域，大部分都是以勞務(wù)分包的形式進(jìn)入。在實(shí)際的建筑施工領(lǐng)域，勞務(wù)分包管理混亂，導(dǎo)致安全質(zhì)量事故頻發(fā)。最近的有2011年“靖宇-松江河”鐵路“騙子承包、廚子施工”，導(dǎo)致出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量安全隱患；2012年5月湖南炎汝高速公路隧道人和炸藥雷管混裝爆炸，導(dǎo)致20人遇難的悲劇。為改變目前建筑市場(chǎng)中勞務(wù)分包的現(xiàn)狀，需要切實(shí)規(guī)范勞務(wù)分包的管理，以減少安全質(zhì)量事故和隱患，提高建筑施工市場(chǎng)的運(yùn)行效率。

1. 我國建筑施工領(lǐng)域體力勞動(dòng)工作者的用工變遷

20世紀(jì)80年代中期以前，我國的建筑企業(yè)大部分屬于國有性質(zhì)，民營建筑企業(yè)很少。當(dāng)時(shí)的建筑施工領(lǐng)域，企業(yè)外部用工較少，大部分工作均由企業(yè)的正式員工完成。企業(yè)的人員構(gòu)成方面，管理人員的比例較低，工人的比例較高。

20世紀(jì)80年代后期至2007年，中國的農(nóng)民大量離開自己的土地外出打工。由于使用農(nóng)民工的成本遠(yuǎn)低于施工企業(yè)使用自己正式職工的成本，在此期間，建筑施工領(lǐng)域的體力勞動(dòng)由農(nóng)民工開始承擔(dān)發(fā)展到以農(nóng)民工為主體，大量的民工隊(duì)跟隨工程施工企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)全國各地。同時(shí)，民工隊(duì)實(shí)現(xiàn)一定積累以后，開始注冊(cè)成立自己的建筑公司。

2007年以后，勞務(wù)分包是使用農(nóng)民工的主要形式。2001年，建設(shè)部頒布《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，提出了勞務(wù)分包企業(yè)的概念。但由于未強(qiáng)制要求，農(nóng)民工大多還是以民工隊(duì)的形式存在。2007年，《中華人民共和國勞動(dòng)合同法》頒布，對(duì)企業(yè)用工勞動(dòng)合同的簽訂進(jìn)行了規(guī)范。為規(guī)避用工風(fēng)險(xiǎn)和降低用工成本，施工總承包企業(yè)和專業(yè)分包企業(yè)開始大量通過勞務(wù)分包形式使用農(nóng)民工。原來的民工隊(duì)大多變身為勞務(wù)分包公司或者掛靠到勞務(wù)分包公司名下。

2. 建筑施工領(lǐng)域勞務(wù)分包管理存在的問題分析

由于勞務(wù)分包公司大都是由原來的民工隊(duì)演化而來，其員工絕大部分為農(nóng)民工，接受的正規(guī)教育和培訓(xùn)少，且人員流動(dòng)頻繁，導(dǎo)致建筑施工領(lǐng)域安全質(zhì)量事故頻發(fā)。勞務(wù)分包管理中存在的問題主要有以下幾個(gè)方面：

2.1勞務(wù)分包資質(zhì)管理不嚴(yán)，導(dǎo)致勞務(wù)分包市場(chǎng)良莠難辨。在勞務(wù)分包市場(chǎng)，首先是資質(zhì)審核時(shí)，主管部門存在把關(guān)和監(jiān)管不嚴(yán)，導(dǎo)致一些不具備條件的企業(yè)取得和保有勞務(wù)分包資質(zhì)；其次，存在勞務(wù)分包資質(zhì)隨意出借和掛靠的情況，使不具備相應(yīng)能力的民工隊(duì)以勞務(wù)分包企業(yè)名義進(jìn)入建筑施工領(lǐng)域。第三，施工總承包企業(yè)和專業(yè)分包企業(yè)在選擇勞務(wù)分包公司時(shí)，也存在自己把關(guān)不嚴(yán)，甚至相關(guān)人員從私利出發(fā)，有意引進(jìn)借用和掛靠勞務(wù)分包資質(zhì)的民工隊(duì)。

2.2勞務(wù)分包公司的農(nóng)民工素質(zhì)低、技能不強(qiáng)、安全質(zhì)量意識(shí)差。勞務(wù)分包公司的操作工人絕大部分為農(nóng)民工，由于農(nóng)民工的流動(dòng)性大，勞務(wù)分包公司較少對(duì)農(nóng)民工進(jìn)行職業(yè)技能培訓(xùn)，崗前培訓(xùn)缺乏；從而，導(dǎo)致勞務(wù)分包公司的操作工人普遍安全質(zhì)量意識(shí)缺乏，技能不強(qiáng)，難以適應(yīng)崗位的需要。

2.3施工企業(yè)管控能力弱，存在以包代管現(xiàn)象。由于近些年國家基礎(chǔ)設(shè)施投資的加大，施工總承包企業(yè)和專業(yè)分包企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張迅速，但這些工程企業(yè)的人員和管理能力并沒有隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張而同步增長，造成管理失控，對(duì)勞務(wù)分包企業(yè)有時(shí)只能采取以包代管策略。

3.加強(qiáng)勞務(wù)分包市場(chǎng)管理的措施

為使建筑市場(chǎng)有序發(fā)展，降低安全質(zhì)量事故和隱患的出現(xiàn)頻率，必須采取措施對(duì)目前的勞務(wù)分包市場(chǎng)亂象進(jìn)行規(guī)范和治理。

3.1加強(qiáng)對(duì)勞務(wù)分包企業(yè)的資質(zhì)管理。首先，政府主管部門在資質(zhì)審核時(shí)，要嚴(yán)把關(guān)，防止不具備能力的企業(yè)取得相應(yīng)資質(zhì)。其次，政府主管部門要?jiǎng)討B(tài)監(jiān)控勞務(wù)分包企業(yè)的情況變化，對(duì)其資質(zhì)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理；對(duì)于條件和能力不再具備的企業(yè)，暫?；蛉∠滟Y質(zhì)。第三，要加強(qiáng)對(duì)勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)使用的監(jiān)管，嚴(yán)禁資質(zhì)出借和掛靠，一旦發(fā)現(xiàn)，從重處罰。

3.2把好勞務(wù)分包關(guān)，防止不合格勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)入。施工總承包企業(yè)和專業(yè)分包企業(yè)在實(shí)行勞務(wù)分包時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)勞務(wù)分包企業(yè)的考察和審核，對(duì)其真實(shí)能力和業(yè)績進(jìn)行仔細(xì)審查，防止不合格勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)入建筑市場(chǎng)。

3.3改善農(nóng)民工的待遇，降低農(nóng)民工的無序流動(dòng)性。農(nóng)民工流動(dòng)頻繁，很大程度上是由于其認(rèn)為所在勞務(wù)公司的待遇和工作條件差。為此，應(yīng)改善農(nóng)民工的工作條件，提高待遇；這方面，可以從養(yǎng)老保險(xiǎn)和工傷保險(xiǎn)方面著手，強(qiáng)制所在單位購買。以此來減少農(nóng)民工的無序流動(dòng)，使其能長期在一個(gè)企業(yè)工作，有利于崗位工作技能的提升。

3.4勞務(wù)分包公司和用工企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)農(nóng)民工的培訓(xùn)。安全質(zhì)量意識(shí)淡薄、操作技能差是當(dāng)前大部分農(nóng)民工存在的問題。勞務(wù)公司有義務(wù)和責(zé)任對(duì)農(nóng)民工進(jìn)行崗位技能培訓(xùn)，用工企業(yè)上崗前，尤其是特殊作業(yè)，有必要對(duì)農(nóng)民工進(jìn)行崗前培訓(xùn)。

3.5施工單位配齊管理力量，加強(qiáng)對(duì)勞務(wù)分包的管理。施工單位在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，應(yīng)注重管理能力的同步提升，對(duì)于實(shí)行勞務(wù)分包的工程，必須配齊管理人員，做到對(duì)勞務(wù)分包隊(duì)伍管控有力，嚴(yán)防管理失控，“架子隊(duì)”管理是發(fā)展的一個(gè)方向。

4.結(jié)束語

目前，在我國的建筑市場(chǎng)，勞務(wù)分包非常普遍，農(nóng)民工是我國建筑市場(chǎng)中體力勞動(dòng)的主要承擔(dān)者。但是，我國目前的建筑市場(chǎng)中勞務(wù)分包管理混亂，導(dǎo)致安全質(zhì)量事故頻發(fā)，嚴(yán)重影響了建筑市場(chǎng)的正常運(yùn)行。引起這些問題的主要原因是勞務(wù)分包資質(zhì)管理不嚴(yán)，農(nóng)民工素質(zhì)不高、技能不強(qiáng)，用工企業(yè)管理不到位等。只要針對(duì)這些原因，采取有力措施對(duì)勞務(wù)分包市場(chǎng)進(jìn)行治理，就能夠改變目前的亂象，使勞務(wù)分包市場(chǎng)趨于規(guī)范、有序運(yùn)行。

參考文獻(xiàn)：

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篇6

關(guān)鍵詞：工程管理項(xiàng)目管理總承包

Abstract: in order to effectively ensure the project requirements, quality, safety and other indicators of successful completion, the construction general contracting enterprises must establish the scientific integrity of the general contract management system, through the implementation of general contract management, to achieve the anticipated target. The author combines oneself practice experience, in-depth study of general contract management experience and its engineering application.Key words: project management; project management; general contracting

中圖分類號(hào)： TL372+.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：

1引言

工程施工是一個(gè)復(fù)雜的，由多個(gè)專業(yè)、多個(gè)工種共同參與的過程，同時(shí)，建筑產(chǎn)品單件性、固定性的特點(diǎn)決定了管理內(nèi)容的多樣性及管理?xiàng)l件的多變性，管理模式可采取總承包管理?？偝邪芾眢w系是指施工總承包企業(yè)為完成管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)主的承諾而建立的由總、分包單位參加,并在業(yè)主監(jiān)督指導(dǎo)下實(shí)施總承包管理的組織機(jī)構(gòu)及相應(yīng)的總承包管理制度。

2總承包管理制度

總承包組織必須以總承包企業(yè)為主，并由總承包企業(yè)對(duì)業(yè)主全面負(fù)責(zé)，業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)的監(jiān)督指導(dǎo)不免除或減輕總承包企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任或義務(wù)。

作為總承包企業(yè)既要按時(shí)參加業(yè)主、監(jiān)理組織的生產(chǎn)或其它會(huì)議，同時(shí)，要建立由總承包及分包參加的生產(chǎn)例會(huì)制度，通過生產(chǎn)例會(huì)落實(shí)業(yè)主、監(jiān)理及總包要求，同時(shí)檢查自身及分包對(duì)生產(chǎn)例會(huì)要求的落實(shí)情況，并聽取分包的意見，及時(shí)改善管理和服務(wù)。通過定期和不定期的檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)施工中存在的問題，及時(shí)調(diào)整管理方案，及時(shí)解決諸如工期、質(zhì)量、安全問題以及總分包配合協(xié)調(diào)方面的矛盾，確保整個(gè)施工過程沿著預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)。對(duì)檢查結(jié)果要做記錄，并將有關(guān)情況及時(shí)反饋給業(yè)主監(jiān)理等有關(guān)單位。

另外為及時(shí)反饋施工管理信息，便于業(yè)主及總包單位及時(shí)了解工程現(xiàn)狀，總包及分包單位均應(yīng)建立日?qǐng)?bào)表制度。日?qǐng)?bào)表包括進(jìn)度日?qǐng)?bào)表、質(zhì)量日?qǐng)?bào)表、安全及文明施工日?qǐng)?bào)表、勞動(dòng)力日?qǐng)?bào)表及業(yè)主、監(jiān)理要求的其它報(bào)表。總承包企業(yè)在對(duì)分包的協(xié)調(diào)管理中，要以服務(wù)為主，對(duì)分包要求提供的條件及要求協(xié)助解決的問題要及時(shí)給予答復(fù)并在規(guī)定期限內(nèi)解決，不得無故拖延。如果總包負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)的主管部門未能按制度及時(shí)解決有關(guān)問題，分包單位可越過總包主管部門直接要求項(xiàng)目經(jīng)理予以解決。

3施工總承包管理原則

在管理層組織構(gòu)架中設(shè)置了“工程部”，該部負(fù)責(zé)總承包管理也是協(xié)調(diào)施工生產(chǎn)的關(guān)鍵。施工總承包管理的基本原則可歸納為“公正”、“統(tǒng)一”、“控制”、“協(xié)調(diào)”、“服務(wù)”，這五個(gè)原則在施工過程中無時(shí)無刻不在體現(xiàn)，施工總承包商只有完全落實(shí)這五大原則才有可能把整個(gè)工程做得盡善盡美。筆者把這五個(gè)施工總承包對(duì)管理原則分析如下。

（1）“公正”原則。

施工總承包商在總承包管理中,無論在選擇材料,選擇或管理分包商,還是在施工過程面對(duì)的各種問題,都應(yīng)以業(yè)主的利益為重,公正對(duì)待,以確保整個(gè)工程在施工過程中能順利進(jìn)行。“公正”原則能充分體現(xiàn)總承包商所派駐的管理人員的品德，只有一流的企業(yè)并配以一流的管理人員，才能形成一流的管理，把工程做成一流的工程。

（2）“統(tǒng)一”原則。

對(duì)于整個(gè)工程的施工過程而言,所有分包商進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)都應(yīng)在總承包商的領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一管理,而分包商則必須執(zhí)行,同時(shí)總承包商將采取一些適當(dāng)?shù)氖侄斡枰员ＷC。整個(gè)工程，只有統(tǒng)一于總承包商管理，才能更好的運(yùn)轉(zhuǎn)，為工程優(yōu)質(zhì)、高速、安全、文明地完成創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。

（3）“控制”原則。

作為總承包商在總承包管理中,如何有效地控制各分包商的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全及文明施工等是能否保質(zhì)保量按時(shí)完工的保證，只有對(duì)分包商進(jìn)行嚴(yán)格的控制才能達(dá)到良好的效果。而總承包商如何控制？首先，必須配備有各種專業(yè)人員進(jìn)行控制，其次是深入現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行施工過程的控制，通過過程控制來保證最終的產(chǎn)品符合預(yù)定目標(biāo)的要求。控制原則執(zhí)行的好壞將直接影響整個(gè)工程的各項(xiàng)指標(biāo)的完成。

（4）“協(xié)調(diào)”原則。

在總承包管理中,協(xié)調(diào)能力的強(qiáng)弱是總承包商能力、經(jīng)驗(yàn)的具體體現(xiàn)。協(xié)調(diào)包羅萬象,施工中各要素的協(xié)調(diào)都是在總承包商的職責(zé)范圍內(nèi),故只有把協(xié)調(diào)工作做好,整個(gè)工程才能非常順利的完成。“協(xié)調(diào)”就像劑，能使整個(gè)工程正常有效的運(yùn)轉(zhuǎn)。

（5）“服務(wù)”原則。

總承包商在總承包管理中要充分體現(xiàn)“服務(wù)”職能,要把管理寓于服務(wù)之中。分包商在專業(yè)協(xié)作過程中，需要總承包商提供環(huán)境運(yùn)輸協(xié)調(diào)等諸項(xiàng)服務(wù)，因此，總承包商的職能不僅是管理，“服務(wù)”也是總承包商不可推辭的義務(wù)和責(zé)任，同時(shí)，在總承包管理中，充分體現(xiàn) “服務(wù)”職能也是總承包商實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)主的承諾，達(dá)到總承包管理目標(biāo)的基礎(chǔ)。

在總承包施工管理的五大原則中：“公正”是基礎(chǔ)，“統(tǒng)一”是要求，“控制”是手段，“協(xié)調(diào)”是關(guān)鍵，“服務(wù)”是保證，只有這五大原則充分貫穿于整個(gè)施工過程，才能保證整個(gè)工程的順利施工。

4施工總承包管理及措施

切實(shí)可行的施工總承包管理方案，是保證總承包管理和施工活動(dòng)順利進(jìn)行的前提，因此，根據(jù)以往的總承包管理中積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，可采取如下管理方案。

目標(biāo)管理。

總承包商在進(jìn)行總承包管理過程中，應(yīng)對(duì)分包商提出總目標(biāo)及階段目標(biāo)，這些目標(biāo)應(yīng)包括質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工等，在目標(biāo)明確的前提下對(duì)各分包商進(jìn)行管理和考評(píng)?？偝邪烫岢龅哪繕?biāo)應(yīng)是切實(shí)可行的，并經(jīng)過分包商確認(rèn)能達(dá)到的目標(biāo)，而且該目標(biāo)應(yīng)符合業(yè)主合同的要求。目標(biāo)管理中強(qiáng)調(diào)目標(biāo)確定與完成的嚴(yán)肅性，并在合同中應(yīng)有相應(yīng)的條款予以約束。

跟蹤管理。

總承包商在進(jìn)行目標(biāo)管理的同時(shí)，應(yīng)采用跟蹤管理手段，以保證目標(biāo)在完成過程中達(dá)到相應(yīng)要求?？偝邪淘诜职淌┕み^程中應(yīng)加強(qiáng)過程控制，要對(duì)質(zhì)量、進(jìn)度，安全、文明施工等跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題立即通知分包商進(jìn)行整改，并及時(shí)進(jìn)行復(fù)檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中，而不是事后發(fā)現(xiàn)問題，以免給業(yè)主造成損失。

平衡管理。

作為總承包商在總承包管理過程中，應(yīng)根據(jù)施工階段的施工特點(diǎn)進(jìn)行綜合平衡，平衡目標(biāo)的大小，平衡設(shè)備的使用，平衡施工面展開以及平衡進(jìn)度的快慢，關(guān)鍵是要抓住重點(diǎn)，來平衡其它，使整個(gè)工程施工過程中有重點(diǎn)、有條理。平衡管理是整個(gè)工程能否順利完成的重要因素，要求總承包商有敏銳的洞察力，有預(yù)見性，能預(yù)見工程在施工中可能發(fā)生的主要矛盾。而這種平衡管理能力是靠施工過較多類似工程的總承包管理經(jīng)驗(yàn)的積累，而非一朝一夕就可形成的。

從工程實(shí)踐表明，總承包管理方案能否順利實(shí)施，取決于保證措施是否有力。因此，在實(shí)施總承包管理過程中，必須要制定相應(yīng)的保證措施。通過工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，可采取如下的措施給予保證。

（1）實(shí)施總承包管理必須建立健全管理組織，并實(shí)行“目標(biāo)分解，責(zé)任到人”。只有健全的組織和明確的目標(biāo),才能做到管理方案有人落實(shí)、有人監(jiān)督，從而實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。

（2）建立激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)罰分明。建立以考核獎(jiǎng)罰為主要內(nèi)容的激勵(lì)機(jī)制，采用經(jīng)濟(jì)手段，可有效的調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，充分發(fā)揮人的能動(dòng)性，從而為實(shí)施總承包管理方案，打下良好的基礎(chǔ)。

（3）采用微機(jī)手段，加快信息處理速度。在立體交叉、多層面、多工種的施工作業(yè)過程中，每時(shí)每刻都有工期、質(zhì)量、安全、成本等繁多的復(fù)雜的信息，以前采用手工處理，速度慢，決策慢，因此措施采取的不及時(shí)，為改變這種狀況，我們采用微機(jī)管理手段，通過采用Project、pkpm項(xiàng)目管理軟件等一系列軟件，加快信息處理速度，提高管理決策的及時(shí)性、準(zhǔn)確性。

5結(jié)語

總承包管理通過施工總承包企業(yè)為完成管理目標(biāo)，從而有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)主的承諾。通過工程實(shí)踐表明，為了有效地確保業(yè)主所要求的工期、質(zhì)量、安全等各項(xiàng)指標(biāo)的順利完成，施工總承包企業(yè)必須建立完整的科學(xué)的總承包管理體系，而且還需采取一定的管理原則以及相應(yīng)的管理措施。

參考文獻(xiàn)：

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篇7

【關(guān)鍵詞】建筑施工企業(yè)；總承包管理；現(xiàn)狀分析；問題改進(jìn)

一、我國目前施工企業(yè)及建筑施工總承包管理現(xiàn)狀

在實(shí)施改革開放以來， 我國建筑行業(yè)的發(fā)展迅猛，為國家經(jīng)濟(jì)以及城市建設(shè)做出了很大貢獻(xiàn)。在不斷的探索與實(shí)踐中可以展現(xiàn)出，我國大型建筑施工的總承包管理水平也在不斷的提高。特別是一些具有代表性的國有大型建筑企業(yè)，例如中建總公司、上海建工、北京城建等，以它們?yōu)榇淼拇笮徒ㄖ髽I(yè)帶頭實(shí)施總承包管理，在整個(gè)建筑行業(yè)起到了帶頭率領(lǐng)的作用，帶領(lǐng)整個(gè)行業(yè)的承包管理走上正軌。有相關(guān)單位針對(duì)不同級(jí)別的企業(yè)經(jīng)營狀況做了相應(yīng)的調(diào)查， 在調(diào)查結(jié)果中可看到具有總承包資質(zhì)的一些大型企業(yè)在起主導(dǎo)作用，大部分小型企業(yè)受到其承包的影響，包括業(yè)績等方面也深受影響。

二、我國建筑行業(yè)施工總承包的管理模式

在我國建筑行業(yè)來看，其施工總承包的管理模式首先是由總承包部在工作計(jì)劃下實(shí)施組建項(xiàng)目總承包部，僅代表施工企業(yè)來管理工程實(shí)施項(xiàng)目以及施工總承包單位， 一旦有任何事故總承包負(fù)責(zé)。此外，任何一家分包單位都必須與項(xiàng)目總承包部建立合約關(guān)系，即雙方要簽訂分包合同， 并承諾分包單位要服從總包的統(tǒng)一指揮，包括協(xié)調(diào)、管理、監(jiān)督等方面。并且總承包隊(duì)分包單位也要負(fù)責(zé)，總承包部負(fù)責(zé)給項(xiàng)目分包單位下達(dá)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，并且要給予分包單位一定的幫助和支持。當(dāng)然也有一些特例，比如某一家政治性較強(qiáng)的工程要直接參與投標(biāo)， 但是公司又不方面公開露面，所以就會(huì)由總承包部組建項(xiàng)目管理部對(duì)工程實(shí)施管理總承包， 是以集團(tuán)公司代表的身份參與的。但是總承包部組建項(xiàng)目管理部僅僅只履行對(duì)業(yè)主承諾的合同義務(wù)， 對(duì)工程成本盈虧指標(biāo)等不承擔(dān)任何責(zé)任， 只在相應(yīng)工作的基礎(chǔ)上獲取業(yè)務(wù)總包的管理費(fèi)用而已。

近年來， 國內(nèi)外經(jīng)常使用的總承包管理模式有八種，分別是平行總承包模式、項(xiàng)目總承包模式、施工總承包模式、施工聯(lián)合體模式、施工合作體模式、CM 模式、NC 模式以及BOT / PF I 模式。與外國相比較而言，我國開展總承包管理模式的時(shí)期較晚， 再加之受到投資體制的一些制約， 導(dǎo)致我國未形成實(shí)施工程總承包管理的建筑市場(chǎng)。就大多數(shù)建筑企業(yè)來說，建筑企業(yè)的業(yè)主就是基建班子的成立者， 一人承擔(dān)起了設(shè)計(jì)計(jì)劃、施工方案以及具體施工等具體工作。所以結(jié)合大量案例來看，大多數(shù)企業(yè)只注重施工總承包管理， 在施工任務(wù)重的情況下才把業(yè)務(wù)承包出去，一方面減少人員用量，另一方面也是在節(jié)省成本。但是也存在少量工程采用工程總承包管理結(jié)合施工聯(lián)合體模式。對(duì)于其他模式， 比如就CM 模式或者 N C模式，這種模式相對(duì)比較陌生，沒有形成相應(yīng)的應(yīng)用管理體系，所以國內(nèi)很少采用。

三、我國建筑企業(yè)總承包管理方面存在的問題

3.1在崗人員素質(zhì)有待提高， 復(fù)合型人才相對(duì)缺乏。

在整個(gè)建筑行業(yè)來看，雖然人才很多，比如土建專業(yè)技術(shù)或者管理型人才等， 但是遺憾的是擁有新技術(shù)或者各國語言的人才較少，也就是所謂的管理型復(fù)合型人才少，也就是在對(duì)外的交流上有所不便，無法便利快速的實(shí)現(xiàn)與外國商的合作。在工程總承包管理實(shí)踐中， 土建部分在實(shí)踐工作中所占的份額比較小。除此之外，一些新設(shè)備、新技術(shù)以及一些新的管理理念等工作人才比較缺乏， 更加無法在融資合作、工作創(chuàng)新方面有所突破，導(dǎo)致工作的效率低下等問題。

3.2建筑施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)布局不合理

目前來看，可能是之前受到前蘇聯(lián)產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響，我國建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和計(jì)劃體制形成了一種比較尷尬的局面，呈現(xiàn)出企業(yè)分割、部門分割和地區(qū)分割的三重分割局面， 在這種經(jīng)濟(jì)規(guī)模下，很難形成專業(yè)化、協(xié)作化、高效率的工作。

3.3受到非市場(chǎng)因素干預(yù)大， 二級(jí)分包市場(chǎng)沒有正式形成。

按照行業(yè)規(guī)律來說，國際大承包商在施工隊(duì)伍方面上是沒有的，處在一種缺乏狀態(tài)， 并且他們總承包之后還是按照各種不同的專業(yè)要求分包給專業(yè)分包商的。但矛盾的是我國具有“具有總承包能力的企業(yè)在取得總承包任務(wù)之后， 至少結(jié)構(gòu)工程要獨(dú)立完成， 不能分包”的規(guī)定，在一定程度上來說，這種規(guī)定限制了我國大型建筑企業(yè)開展施工總承包管理方式，并且給盡快占領(lǐng)國際市場(chǎng)的進(jìn)度帶來了影響。

3.4重視項(xiàng)目法施工， 高層次總承包管理不到位

項(xiàng)目法施工可以幫助降低成本、提高工程質(zhì)量，甚至可以幫助縮短建設(shè)工期，為建設(shè)工程提供了極大的便利。但是卻在大量的實(shí)踐過程中表明，大企業(yè)在進(jìn)行大型工程的總承包管理時(shí)的管理方式與單體的項(xiàng)目經(jīng)理部管理方式完全是不同的，在管理方式上各有針對(duì)性。再有就是建筑企業(yè)對(duì)管理方式方法的理解和學(xué)習(xí)不到位，從而導(dǎo)致高層次總承包管理相對(duì)較差。

四、加強(qiáng)建筑施工企業(yè)總承包管理的方法及改進(jìn)措施

4.1調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)， 減少總承包企業(yè)數(shù)量， 組建大型建筑施工企業(yè)集團(tuán)

針對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)重新作出調(diào)整，在有計(jì)劃、有管理想法的指導(dǎo)下去重新布置新的工作，這樣才能重新起到調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的目的。同時(shí)減少總承包企業(yè)數(shù)量，通過組建大型建筑施工企業(yè)集團(tuán)來保障自身的施工團(tuán)隊(duì)，更方便了管理。

4.2理順總承包管理機(jī)制， 明確總分包的責(zé)任

一般來說，總承包管理機(jī)制集團(tuán)公司是一種決策性質(zhì)的，并且是比較以它中心的，；總承包部門像是總包的一個(gè)經(jīng)營中心， 而項(xiàng)目承包部門則主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理， 分包單位主要責(zé)任就是要重點(diǎn)抓好項(xiàng)目經(jīng)理部管理。整個(gè)總承包管理機(jī)制是依據(jù)合同的相關(guān)規(guī)定， 將總包、分包的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)一步明確。并且在合同中規(guī)定總包對(duì)業(yè)主負(fù)總責(zé)， 同時(shí)分包也要對(duì)總包負(fù)責(zé)，兩者之間的責(zé)任是相互的，只是責(zé)任大小有所不同而已。

4.3工程索賠管理要不斷加強(qiáng)， 業(yè)主行為還有待規(guī)范

索賠工作是關(guān)系到總、分包經(jīng)濟(jì)利益的，為確保兩方的利益就需要重視工程索賠的管理， 這種管理同時(shí)也是對(duì)質(zhì)量、總工期進(jìn)行控制，是工程建設(shè)不可或缺的重要環(huán)節(jié)。雖然我國已頒布相關(guān)方面的法制，比如建筑法、施工總承包管理等法規(guī)， 但是只有條文規(guī)定，在實(shí)際運(yùn)用過程中明顯實(shí)施效果不明顯，相應(yīng)的管理力度還有待加強(qiáng)， 為保證總包與分包各方面的利益，應(yīng)在現(xiàn)實(shí)中盡快的用制度去規(guī)范行為，在規(guī)范的工作中去加強(qiáng)工程的管理。另外還應(yīng)該要加大力度解決拖欠款等問題，保證資金到位，從而保證工程項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

五、結(jié)語

總承包方式為項(xiàng)目管理工作提出了新的課題、新的舞臺(tái)， 在引進(jìn)來的多年來為實(shí)際工作提供了便捷的服務(wù)，對(duì)建筑工程的承包管理起到了重要的作用。但是管理征途漫漫，在我國具體運(yùn)用上還有待完善和補(bǔ)充，在工程實(shí)踐中， 建筑施工總承包管理難免會(huì)出現(xiàn)新問題， 但是隨著建設(shè)體制改革的不斷深入和大量的工程建設(shè)實(shí)踐，將會(huì)在實(shí)踐中更多的去探索，從而在實(shí)踐的基礎(chǔ)上，建筑施工總承包管理將得以完善，在未來的應(yīng)用過程中不斷的充實(shí)、調(diào)整、提高，也可以對(duì)建筑施工總承包管理的目前現(xiàn)狀加以改善。本文通過對(duì)建設(shè)施工總承包管理的現(xiàn)狀分析，從而發(fā)現(xiàn)其管理中的不足，并針對(duì)性的提出意見，希望能夠給建設(shè)施工承包管理帶來一定的借鑒，讓建設(shè)施工承包管理更加規(guī)范和具有實(shí)用性。

參考文獻(xiàn)：

[1]史傳紅.建筑總承包管理現(xiàn)狀的分析與改進(jìn)[J].中國市場(chǎng)，2015-06-25.

篇8

1.概念。建筑工程分包是指對(duì)建筑企業(yè)將其所承包工程中的專業(yè)工程或者勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給其他建筑企業(yè)完成的活動(dòng)。分包管理就是針對(duì)工程分包進(jìn)行有效監(jiān)督的行為。

2.類型?？煞譃槿?一是勞務(wù)型分包;二是技術(shù)型分包;三是特殊型分包。

3.具體法律定位。根據(jù) 2004年2月3日建設(shè)部令《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》(建設(shè)部令第124號(hào))實(shí)施。

二、建筑工程分包發(fā)展態(tài)勢(shì)分析

1.現(xiàn)狀分析

(1)國內(nèi)工程建設(shè)市場(chǎng)采用分包方式的項(xiàng)目逐年增多。特別是那些規(guī)模大、投資大、施工難、技術(shù)要求高的建設(shè)工程,大多都采用了分包方式。

(2)分包管理水平跟不上發(fā)展形勢(shì)。目前在國內(nèi)建筑分包市場(chǎng)存在著違法分包、非法掛靠、主管部分或行政部門強(qiáng)行指令分包行為,犧牲了工程質(zhì)量,破壞了施工安全,侵害了社會(huì)利益。

2.趨勢(shì)分析

(1)專業(yè)化程度更高?？偘蚬芾矸较蚍只?分包商則向?qū)I(yè)施工分化,總包對(duì)分包的依賴度進(jìn)一步增加,更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成,分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭力。

(2)組織更靈活?？偘?xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化,項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活地組建,分包商會(huì)更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作,合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。

(3)管理更規(guī)范化。合同管理的地位將更重要,項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范,工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。

(4)分包商授權(quán)度更高。分包商權(quán)力會(huì)增大?？偘虒⒏呄蛴谙驑I(yè)主提供更周到的服務(wù);分包商將趨于更多的自我管理,善于自我管理的分包商更受歡迎

三、建筑工程分包管理存在的不足

1.現(xiàn)有涉及工程分包的相關(guān)法律文件,因缺乏系統(tǒng)性和可操作性或法律效力太低而難以施行

如《建筑法》、《招標(biāo)法》中禁止再分包的規(guī)定否定了多元化發(fā)包模式,并嚴(yán)重制約了工程分包的發(fā)展,而且與我國加入WTO以后的市場(chǎng)需求相悖。此外,多年來懲治轉(zhuǎn)包、掛靠和違法分包往往以罰代管,收效甚微。

2.二級(jí)市場(chǎng)尚未形成,分包主體培育不足

首先,二級(jí)市場(chǎng)定位的分包有形市場(chǎng)發(fā)展極不平衡;其次,政府工程和公有制投資項(xiàng)目中的工程分包招標(biāo),缺乏有效監(jiān)管,造成許多漏洞;再次,由于分包主體的社會(huì)地位低下,導(dǎo)致某些總包商憑借其“上游”有利地位,對(duì)分包商任意宰割;最后,分包主體良莠不齊、素質(zhì)偏低、人才匱乏和專業(yè)不精等問題普遍存在。在建筑市場(chǎng)上:一方面名為分包實(shí)則轉(zhuǎn)包、掛靠的現(xiàn)象盛行;另一方面規(guī)范的專業(yè)分包極不普遍,而違法分包、肢解工程又隨處可見。

3.總承包未成主流,分包難成“氣候”

(1)長期以來,工程總承包這一國際通行做法在國內(nèi)沒有得到很好地發(fā)展,導(dǎo)致依附于工程總承包而興起的工程分包,呈現(xiàn)“大河沒水、小河干”的狀態(tài)。

(2)部門封鎖、行業(yè)壟斷和地方保護(hù),以及專業(yè)化協(xié)作水平等原因共同掣肘了工程總承包及其專業(yè)分包的發(fā)展。由于分包主體不進(jìn)入有形建筑市場(chǎng)交易,分包活動(dòng)大多游離于市場(chǎng)監(jiān)管之外,客觀導(dǎo)致建設(shè)單位指定分包層出不窮,使總包對(duì)分包的管理形同虛設(shè)。

4.政策不明朗,限制積極性

現(xiàn)行的某些政策忽略了工程分包客觀存在的價(jià)值,給掛靠以可乘之機(jī)。由于缺乏財(cái)務(wù)帳目等方面的鑒別標(biāo)準(zhǔn),致使千變?nèi)f化的分包、掛靠真?zhèn)坞y辯;設(shè)立分包企業(yè)的注冊(cè)資本明顯偏高,令人望而卻步;重復(fù)繳納增值稅或營業(yè)稅,加重了分包企業(yè)稅賦負(fù)擔(dān)。

5.權(quán)力失控,導(dǎo)致腐敗

由于我國處于向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期,舊體制的積弊尚未完全根除,新體制處在磨合成熟中,監(jiān)督制約機(jī)制和權(quán)力運(yùn)行還缺乏嚴(yán)密、有效的制衡,為腐敗的滋生和蔓延留下了空隙;官商一體的體制性缺陷,使“運(yùn)動(dòng)員”與“裁判員”集于一身,客觀上給權(quán)力尋租提供了可乘之機(jī)。

四、加強(qiáng)工程分包管理的對(duì)策及建議

1.完善立法,規(guī)范執(zhí)法。(1)制定我國集系統(tǒng)性、完備性可操作性于一體的分包法律制度;(2)將各地探索、制定并被實(shí)踐證明行之有效的反腐倡廉措施提升到法律層面,以彌補(bǔ)制度上存在產(chǎn)生腐敗的缺陷;(3)對(duì)違法分包者加大處罰力度,對(duì)執(zhí)法單位的越權(quán)或“不作為”行為,應(yīng)加強(qiáng)責(zé)任追究制。

2.強(qiáng)化市場(chǎng)機(jī)制,規(guī)范分包行為。嚴(yán)格市場(chǎng)準(zhǔn)入并促其進(jìn)入二級(jí)市場(chǎng)“陽光交易”。有效監(jiān)管分包招標(biāo)并分類指導(dǎo)。研究分包招標(biāo)的報(bào)價(jià)方法并啟動(dòng)分包招標(biāo)簡易程序,以降低交易成本,發(fā)揮協(xié)會(huì)作用,推動(dòng)專業(yè)分包,借助“菲迪克條款”制定工程總承包條件下的分包合同范本。

3.有效地控制分包工程的質(zhì)量。要選擇有資質(zhì)、信譽(yù)好的分包隊(duì)伍,分包工程開工后,總包單位應(yīng)督促其進(jìn)行技術(shù)交底,對(duì)分包工程的施工情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。分包工程完工后,只有分包工程的實(shí)物質(zhì)量和工程技術(shù)資料均通過了驗(yàn)收、工程保修書內(nèi)容符合要求,總包單位才能與分包單位辦理移交手續(xù)并進(jìn)行工程結(jié)算。

4.加強(qiáng)分包管理的隱性風(fēng)險(xiǎn)控制。主要對(duì)以包代管的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制。在分包管理中,往往總包單位特別是其下屬二級(jí)單位的少數(shù)領(lǐng)導(dǎo),誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān),故有的派一兩個(gè)人去且由其發(fā)工資;有的干脆不派人,放任自流,在發(fā)生重大問題后,才匆忙組織力量前往“救火”。在此情況下,總包單位難以擺脫由此發(fā)生的重大法律責(zé)任及風(fēng)險(xiǎn)后果,不僅要依法向業(yè)主承擔(dān)分包工程中所發(fā)生的質(zhì)量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償?shù)倪B帶責(zé)任,還要承擔(dān)行政處罰。

5.嚴(yán)禁肢解工程的現(xiàn)象

(1)分項(xiàng)肢解,內(nèi)容包括土石方、樁基、內(nèi)外墻面裝飾、 房屋內(nèi)部裝飾裝潢、各種材料的門窗工程、給排水、電氣安裝、幕墻、消防、暖通安裝、項(xiàng)目的附屬配套工程等。

(2)在一個(gè)項(xiàng)目里,有某一個(gè)分項(xiàng)工程被肢解的,有同時(shí)某幾個(gè)分項(xiàng)工程一同被肢解的,甚至有除主體工程外幾乎全被肢解。

(3)工程肢解往往是因?yàn)閷?duì)專業(yè)承包資質(zhì)過于細(xì)分,招標(biāo)文件事先圈定,設(shè)計(jì)與施工階段性進(jìn)程混淆等而被合法化。

其危害性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

(1)工程肢解分包破壞了工程項(xiàng)目施工管理的系統(tǒng)性,直接影響到項(xiàng)目目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。

(2)工程肢解分包直接踐踏了法律的權(quán)威性,是市場(chǎng)秩序建設(shè)的一種障礙。

(3)工程肢解分包開墾了社會(huì)腐敗的新土壤。工程肢解分包最直接的原因是個(gè)體利益的驅(qū)動(dòng),無論是個(gè)人,還是的行為,都是在法律背后的“靈活”操作。

6.加強(qiáng)對(duì)分包單位的監(jiān)理。在總包管理不到位的情況下,監(jiān)理應(yīng)本著對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)、對(duì)人民負(fù)責(zé)的精神、敢抓敢管,督促總包單位履行其管理職責(zé);對(duì)于專業(yè)性強(qiáng)的特殊工程項(xiàng)目,應(yīng)根據(jù)工程進(jìn)度選派專業(yè)監(jiān)理人員進(jìn)場(chǎng),若本單位確實(shí)缺少某一類專業(yè)人才的,可在行業(yè)中開展技術(shù)合作;對(duì)合同規(guī)定的不允許分包的部分,堅(jiān)決不允許分包;對(duì)允許分包的部分,必須嚴(yán)格審查分包單位的資質(zhì),杜絕不合格的分包隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng);必須牢牢抓住總包,杜絕以包代管,包而不管的行為;要規(guī)范業(yè)主行為,業(yè)主可以指定分包單位,應(yīng)按指定分包的規(guī)定辦理相應(yīng)手續(xù),除此以外不應(yīng)隨意指定分包單位 。

7.解決好工程施工中的指定分包問題?？蓞⒄铡禙IDIC合同條件》中指定分包的內(nèi)容進(jìn)行管理。但需注意:

(1)選擇分包商的權(quán)利。對(duì)于一般分包商的選定,業(yè)主只要同意工程進(jìn)行分包,則完全由總承包商自行選定,只要不違反法律強(qiáng)制性規(guī)定。

篇9

【關(guān)鍵詞】建設(shè)工程，專業(yè)分包，風(fēng)險(xiǎn)，控制

隨著改革開放的深入，建筑市場(chǎng)不斷發(fā)展，建設(shè)工程的規(guī)模越來越大，建筑市場(chǎng)的專業(yè)化程度越來越高，建筑企業(yè)的管理層與作業(yè)層逐漸分離，建筑工程施工專業(yè)分包越來越多地被應(yīng)用于建筑施工管理。建設(shè)工程施工專業(yè)分包通過多年的發(fā)展，取得了較好的的管理成效，使建設(shè)工程項(xiàng)目更加專業(yè)化、精細(xì)化，從而達(dá)到降低成本、提高利潤的目的。但是，在建設(shè)工程施工專業(yè)分包管理過程中的一些現(xiàn)象和做法，導(dǎo)致建設(shè)工程施工專業(yè)分包存在一定的管理的險(xiǎn)，阻礙了建筑市場(chǎng)專業(yè)分包管理的正常發(fā)展。

一、建設(shè)工程施工專業(yè)分包存在的風(fēng)險(xiǎn)

（一）肢解建設(shè)項(xiàng)目違法分包

施工總承包企業(yè)對(duì)于其承包的工程項(xiàng)目進(jìn)行專業(yè)分包，是我國建筑市場(chǎng)常見的施工管理模式。但在實(shí)際操作中，有些總承包單位將應(yīng)由一個(gè)施工單位施工的“單位工程”分包給幾個(gè)所謂的專業(yè)施工單位來施工，即將工程肢解分包。將工程項(xiàng)目肢解分包，通常是由于對(duì)專業(yè)承包的劃分過于細(xì)化，并在招標(biāo)文件中事先確定，使得設(shè)計(jì)與施工階段性進(jìn)程混淆被合法化，其實(shí)質(zhì)是無效的分包合同。

《中華人民共和國建筑法》第二十四條規(guī)定：“提倡對(duì)建筑工程實(shí)行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包?！备鶕?jù)《中華人民共和國合同》的相關(guān)規(guī)定，因肢解發(fā)包所簽訂的建設(shè)工程施工合同無效。如肢解分包屬于肢解發(fā)包的一種，則因肢解分包所簽訂的專業(yè)分包合同亦屬無效合同。

（二）專業(yè)分包隊(duì)伍技術(shù)水平差

建筑市場(chǎng)上的分包商的技術(shù)水平和專業(yè)素質(zhì)參差不齊，再加上掛靠資質(zhì)現(xiàn)象嚴(yán)重，許多不具備專業(yè)分包主體資格的施工單位通過各種渠道拿到分包工程，導(dǎo)致工程質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)范。個(gè)別分包隊(duì)伍的技術(shù)水平較差、整體素質(zhì)偏低，忽視對(duì)工程項(xiàng)目的系統(tǒng)性管理，不認(rèn)真對(duì)待工程，甚至為了追求更高利潤，在材料使用中以次充好，嚴(yán)重危害了施工質(zhì)量。另外，由于分包人主體資格不合法，導(dǎo)致所簽的專業(yè)分包合同無效，進(jìn)一步增加了民事訴訟風(fēng)險(xiǎn)。

（三）專業(yè)分包合同不規(guī)范

專業(yè)分包合同是建設(shè)工程施工專業(yè)分包管理的依據(jù)和工作基礎(chǔ)，是規(guī)范和約束合同雙方當(dāng)事人權(quán)利義務(wù)的法律依據(jù)。在現(xiàn)實(shí)中，總承包單位常常對(duì)專業(yè)分包合同內(nèi)容、形式、條款的審核具有較大的隨意性，經(jīng)常出現(xiàn)合同內(nèi)容不全面、合同條款不嚴(yán)密，文字使用模糊等問題，造成專業(yè)分包合同履行過程中出現(xiàn)糾紛、推諉、扯皮等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了總進(jìn)度、總質(zhì)量、總成本等總承包合同條款的正常履行。

（四）專業(yè)分包質(zhì)量監(jiān)管不到位

有些總承包單位的分包管理體系不健全，在簽訂專業(yè)分包合同之后，疏于對(duì)專業(yè)分包工程的施工管理。尤其對(duì)于一些專業(yè)性強(qiáng)的特殊工程項(xiàng)目，總承包單位缺乏相關(guān)的專業(yè)技術(shù)管理人才，忽視了專業(yè)分包施工過程管理，給工程建設(shè)帶來巨大的隱患。另外，工程監(jiān)理在專業(yè)分包施工過程中，對(duì)分包單位的技術(shù)審核不嚴(yán)格，或者為了均衡各方利益而采取消極管理的態(tài)度，同樣會(huì)給分包工程質(zhì)量管理帶來很大困難。由于專業(yè)分包工程質(zhì)量監(jiān)管不到位，導(dǎo)致分包工程的質(zhì)量、工期、安全等一系列潛在問題，總承包單位都必須向業(yè)主承擔(dān)違約及賠償?shù)倪B帶責(zé)任，加劇企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

二、建設(shè)工程施工專業(yè)分包風(fēng)險(xiǎn)控制策略

（一）規(guī)范專業(yè)分包行為

施工企業(yè)的管理人員應(yīng)加強(qiáng)《合同法》、《建筑法》、《招投標(biāo)法》等相關(guān)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，不斷強(qiáng)化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、項(xiàng)目經(jīng)理、合同審核人員的法律意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，從思想上筑牢預(yù)防專業(yè)分包法律風(fēng)險(xiǎn)的有效防線。建立健全管理機(jī)構(gòu)和各項(xiàng)規(guī)章制度，對(duì)不符合專業(yè)分包規(guī)定的項(xiàng)目，堅(jiān)決不允許分包；對(duì)符合專業(yè)分包規(guī)定的項(xiàng)目，杜絕隨意指定專業(yè)分包單位，要嚴(yán)格審核專業(yè)分包單位的資質(zhì)、施工人員技術(shù)水平等資料，審慎簽訂專業(yè)分包合同。加強(qiáng)專業(yè)分包工程管理，將建設(shè)工程項(xiàng)目專業(yè)分包的管理風(fēng)險(xiǎn)從源頭上降到最低。只有通過有效的招投標(biāo)程序確定的專業(yè)分包單位，才能夠選到技術(shù)進(jìn)步、管理先進(jìn)、人員穩(wěn)定的合格分包隊(duì)伍，才能使總承包單位與專業(yè)分包單位通過緊密合作降低施工成本、互惠互利，有利于施工企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）嚴(yán)格專業(yè)分包承包商的確定程序

要選擇資質(zhì)及信譽(yù)良好的分包隊(duì)伍，必須嚴(yán)專業(yè)格分包承包商的確定程序。面對(duì)紛繁復(fù)雜的專業(yè)分包商市場(chǎng)，一定要依法規(guī)范專業(yè)分包承包商隊(duì)伍的準(zhǔn)入機(jī)制，通過招投標(biāo)方式選擇資質(zhì)過硬、實(shí)力雄厚、管理有素、經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)分包商隊(duì)伍。首先，在資質(zhì)業(yè)績審查方面，要注重審核專業(yè)分包商提供的“五證一照”的真實(shí)性、合法性，是否有資質(zhì)掛靠嫌疑；對(duì)于分包單位提供的施工業(yè)績資料，尤其注重特殊專業(yè)分包項(xiàng)目的工程質(zhì)量、工程類別、施工安全、自有設(shè)備等業(yè)績情況的審核。其次，在分包隊(duì)伍人員素質(zhì)方面，除了關(guān)注技術(shù)負(fù)責(zé)人的專業(yè)技術(shù)水平和職稱情況外，還應(yīng)該關(guān)注管理層的組織管理能力和施工工人的熟練程度。

（三）規(guī)范專業(yè)分包合同管理

專業(yè)分包合同是處理糾紛的法律基礎(chǔ)，通過規(guī)范專業(yè)分包合同管理，避免和減少因合同管理不當(dāng)造成的不必要損失。首先，制訂專業(yè)分包合同管理制度，設(shè)立專職管理人員，包括專職法律人員和技術(shù)人員，建立合同執(zhí)行責(zé)任制。其次，廣泛使用專業(yè)分包合同示范文本，規(guī)范合同內(nèi)容，嚴(yán)密合同條款，合同中除了應(yīng)具備工程范圍、工程質(zhì)量、工期、撥款和結(jié)算、竣工驗(yàn)收等一般性條款外，還必須明確禁止分包方轉(zhuǎn)包和再分包，明確約定履約保證金、質(zhì)保金的交納和扣留，違約責(zé)任及合同爭議的解決等條款。最后，規(guī)范合同審批程序，明確合同責(zé)任，分包項(xiàng)目必須嚴(yán)格按照合同條款執(zhí)行，保證合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）強(qiáng)化專業(yè)分包質(zhì)量監(jiān)管

專業(yè)分包工程項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)管，需要通過加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)管理來實(shí)現(xiàn)。專業(yè)分包是一項(xiàng)系統(tǒng)的管理工作，分包項(xiàng)目的質(zhì)量關(guān)系到總承包項(xiàng)目的總體施工進(jìn)度、總體施工成本、總體工程質(zhì)量，因此在專業(yè)分包施工過程中要嚴(yán)把“工期、進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全、環(huán)保”六關(guān)，決不能以包代管，放任自流。專業(yè)分包施工要服從總體施工進(jìn)度要求，若總承包單位缺乏相關(guān)專業(yè)技術(shù)管理人員，可以通過聘請(qǐng)協(xié)作的方式，聘請(qǐng)行業(yè)內(nèi)相關(guān)專業(yè)人員進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)，決不能以總承包單位項(xiàng)目技術(shù)人員不懂為由推卸責(zé)任。同時(shí)，加強(qiáng)監(jiān)理人員對(duì)分包項(xiàng)目施工的過程控制，明確質(zhì)量責(zé)任，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)整改，化解項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

總之，在建筑市場(chǎng)競(jìng)爭激烈的環(huán)境下，部分施工單位為了提高單位的核心競(jìng)爭力，將主要競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)集中在專業(yè)工程項(xiàng)目的技術(shù)水平上，建設(shè)工程施工專業(yè)分包管理模式越來越被建筑市場(chǎng)所接受。施工總承包單位只有具備較高的建設(shè)工程施工專業(yè)分包管理協(xié)調(diào)能力，并不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)、逐步完善，才能實(shí)現(xiàn)雙贏，將企業(yè)做大做強(qiáng)。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞 工程項(xiàng)目管理 工程項(xiàng)目總承包

我國的建筑業(yè)由最初的單純勞務(wù)承包發(fā)展到今天的工程總承包，毋庸諱言，我國已成為建筑大國，同時(shí)由于我國的建筑市場(chǎng)也實(shí)行了“門戶開放”，從而加劇了國內(nèi)建筑市場(chǎng)競(jìng)爭。從我國的實(shí)際情況看，在工程項(xiàng)目管理上與國際慣例尚有較大的差距，為此，改革傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式，加速與國際接軌，是建筑企業(yè)的重要課題。

一、我國工程項(xiàng)目總承包管理的現(xiàn)狀及存在的問題

我國現(xiàn)階段的管理方式中總承包模式是我國工程建設(shè)提倡并且需要發(fā)展、完善的模式。經(jīng)過近幾年的發(fā)展，我國開展工程項(xiàng)目管理和工程項(xiàng)目總承包的行業(yè)面進(jìn)一步擴(kuò)大，工程管理的水平也有較大提高。

盡管我國工程項(xiàng)目管理和工程總承包模式有了可喜可觀的發(fā)展，建筑施工企業(yè)在向總承包企業(yè)發(fā)展上依然存在一些問題：①我國的建筑行業(yè)管理體制的改革并未到位，建筑市場(chǎng)運(yùn)行的不規(guī)范以及建筑企業(yè)自身的素質(zhì)和能力的限制，真正意義上的總承包模式并不多見。②我國的建筑市場(chǎng)缺少像國外一樣的中介服務(wù)機(jī)構(gòu)，我國的咨詢公司主要業(yè)務(wù)是編制項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告，設(shè)計(jì)院也不負(fù)責(zé)采購和施工管理，監(jiān)理公司實(shí)際只是在施工階段的現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行施工質(zhì)量監(jiān)督。③我國相應(yīng)的法律，法規(guī)也不是很完善，工程總承包項(xiàng)目市場(chǎng)準(zhǔn)入相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和手續(xù)不完善使工程總承包存在嚴(yán)重的市場(chǎng)準(zhǔn)入障礙。

二、如何加強(qiáng)工程項(xiàng)目總承包管理的對(duì)策

總的來看，我國的工程總承包行業(yè)發(fā)展處于起步階段，其中也面臨一些亟待解決的問題，如何加快解決當(dāng)前建筑行業(yè)在工程總承包中所面臨的障礙，是推進(jìn)工程總承包模式發(fā)展的重中之重。①建立和健全法律、法規(guī)，規(guī)范業(yè)主的行為，確保建設(shè)項(xiàng)目從前期策劃、勘察設(shè)計(jì)、工程施工到竣工驗(yàn)收等全部活動(dòng)都納入法律軌道，通過對(duì)現(xiàn)行法律、法規(guī)的修改和改進(jìn)，把工程總承包模式以法律的形式固定下來，比如規(guī)定符合工程總承包的項(xiàng)目，不得平行發(fā)包或者肢解化整為零，否則即是違法行為，使工程總承包的形式進(jìn)入法制程序。②發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)踐項(xiàng)目總承包，在一些工程的施工總承包中，施工企業(yè)積極主動(dòng)的為業(yè)主開展工程建設(shè)全過程服務(wù)。在簽訂總承包合同后加強(qiáng)對(duì)工程的全面管理，把總承包的責(zé)任落實(shí)分解到各個(gè)分包商的工作計(jì)劃和實(shí)施環(huán)節(jié)中。③明確總分包管理責(zé)任，以合同為依據(jù)明確總分包的責(zé)、權(quán)、利?？偘鼘?duì)分包實(shí)行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計(jì)劃、管理和監(jiān)督。④學(xué)習(xí)國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)復(fù)合型人才，國家應(yīng)制定相應(yīng)的政策和制度，培養(yǎng)具備很強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)水平及豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型管理人才。

三、建立企業(yè)研究模型，完善總承包模式

目前建筑行業(yè)競(jìng)爭激烈，自加入WTO以后，一些國際承包商也相繼進(jìn)入我國，在更高端的市場(chǎng)展開競(jìng)爭，在面臨機(jī)遇和挑戰(zhàn)的情況下，我國的建筑企業(yè)必須加快自身體制的改革，不僅要立足于建筑市場(chǎng)更要走出去。對(duì)具體的建筑企業(yè)來看，應(yīng)各自建立企業(yè)研究模型分析企業(yè)在工程總承包中面臨的問題，如可采用SWOT分析法對(duì)企業(yè)面對(duì)的內(nèi)外部的環(huán)境進(jìn)行整體的分析，制定建筑企業(yè)更加完善工程總承包模式發(fā)展的策略及對(duì)策，提升企業(yè)競(jìng)爭力和實(shí)力。

以國有大型建筑企業(yè)中建八局為例，該企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是資本實(shí)力雄厚，技術(shù)設(shè)備精良，設(shè)計(jì)和施工的能力都很強(qiáng)，并且營銷網(wǎng)絡(luò)龐大，信譽(yù)良好。但是企業(yè)內(nèi)部缺乏良好的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)現(xiàn)代的管理技術(shù)接受有限，“機(jī)關(guān)”色彩比較濃烈，管理的效率水平也不高，沒有民主的經(jīng)營決策機(jī)制。目前很多企業(yè)已經(jīng)普遍推廣的施工技術(shù)和管理技術(shù)在本公司卻是空白，除此之外，更重要的是企業(yè)缺乏一些熟悉國際建筑市場(chǎng)和擁有豐富施工管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才，這些都是該企業(yè)的劣勢(shì)。在未來的幾年里，中建八局將面臨一些有利的機(jī)會(huì)，國民經(jīng)濟(jì)的快速增長、基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)以及房地產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展將直接影響到建筑行業(yè)的發(fā)展，加入WTO也為企業(yè)進(jìn)入國際市場(chǎng)創(chuàng)造了更好的條件，我們國家的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，建筑行業(yè)的競(jìng)爭秩序日益規(guī)范化法制化，這些都意味著該集團(tuán)有更多的競(jìng)爭機(jī)會(huì)和發(fā)展空間。企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中還會(huì)遇到風(fēng)險(xiǎn)和威脅，如國內(nèi)一些大型企業(yè)的競(jìng)爭威脅，來自市場(chǎng)的不正當(dāng)競(jìng)爭的威脅和國外的潛在競(jìng)爭威脅等。

四、結(jié)束語

可以看出，今后建筑業(yè)的總體發(fā)展趨勢(shì)是建筑與資本一體化與設(shè)計(jì)一體化，為業(yè)主提供的服務(wù)方式將更多的向BOT、EPC等方式實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目管理的重要性被認(rèn)識(shí)，項(xiàng)目管理服務(wù)也被業(yè)主越來越廣泛的接受，近年來工程項(xiàng)目管理方面的改革步伐明顯加快，社會(huì)各個(gè)方面也都在為建設(shè)我國的現(xiàn)代工程管理體系而努力，專家們致力于引進(jìn)介紹國際上先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念、組織模式和項(xiàng)目管理技術(shù)與方法，政府相繼頒布了系列政策和規(guī)范，施工企業(yè)正在把項(xiàng)目管理理論引入實(shí)踐中，有些業(yè)主單位引入了國際上通行的項(xiàng)目管理承包和項(xiàng)目管理服務(wù)模式等。而正如前面所述，不管是從體制規(guī)范上還是與其它發(fā)達(dá)國家比較上，都有不足的地方。如果我國的工程項(xiàng)目管理和工程總承包仍然維持現(xiàn)狀，則我們不僅不能進(jìn)入國際市場(chǎng)，而且我國龐大的建筑市場(chǎng)可能拱手讓給發(fā)達(dá)國家的工程公司，在未來的幾年里，我國的建筑企業(yè)要加快體制改革和管理創(chuàng)新，對(duì)具體的企業(yè)針對(duì)性的制定戰(zhàn)略方案和策略，培養(yǎng)發(fā)展成專業(yè)化的工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)，推動(dòng)工程總承包和工程項(xiàng)目管理的發(fā)展。

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