導語：如何才能寫好一篇移動客戶經理工作總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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［關鍵詞］ 集團客戶；ERP；移動分公司

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 11. 024

［中圖分類號］F270.7［文獻標識碼］A［文章編號］1673 - 0194（2012）11- 0038- 02

1建立基于集團客戶的ERP管理系統的必要性

幾年來，中國移動快速實現了跨越式發展，無論在客戶規模與業務發展，還是網絡規模上均位居全球第一，其企業品牌價值更是名列前茅，成為世界一流通信企業。尤其是隨著3G牌照的發放、電信行業重組與轉型、網絡新技術沖擊和監管政策調整，各級移動分公司面臨一系列機遇和挑戰。在這種背景下，移動分公司如果能合理應用基于集團客戶的ERP管理系統將極大地降低成本、提高效率、形成一體化的渠道運營管理系統。ERP管理系統著重分析公司綜合經營管理過程，讓生產管理系統貫穿予經營活動的全過程。整個軟件的規劃更注重從一個系統服務者的角度來進行，以面向業務的服務為目標，將重點放在技術功能實現與為生產部門提供業務服務的關系上，同時還通過IT固化的技術手段，對公司運營流程進行優化，讓業務支撐系統具備對業務需求、經營管理等做出快速響應的能力。之所以提出基于集團客戶的ERP管理系統，主要基于以下幾個方面：

1.1 集團業務日趨復雜多樣，不再只是產品的推薦，而是一種方案設計

集團業務無論在產品種類上，還是在訂購使用上，都與個人業務有著較大的差異。集團客戶是指以組織名義與一個公司簽署協議，訂購并使用中國移動產品和服務，并在中國移動公司建立起集團客戶關系管理的法人單位及所附屬的產業活動單位。目前移動公司向集團客戶推薦的業務有集團彩鈴、企信通、專線、集團V網、企業建站、企業一卡通等。而每項集團業務的創建與實現也比個人業務要復雜得多。其發展競爭的關鍵在于，運營商要有一個閉環的管理過程，通過內部前后端協同優化，從客戶需求發現，到需求確認、方案制訂、執行，以及售后服務，能夠為集團客戶提供優質的服務。而且通信在集團客戶生產經營中的應用，不僅僅只是解決企業通信保證問題，還能提升企業管理水平，在營銷、運營等多方面發揮價值。因此，集團業務發展要求我們應對集團客戶的需求進行科學管理，深層次挖掘對方的需求，制訂合理的方案，讓客戶通過使用我們的通信服務而獲得更大的效益。

1.2 集團客戶經理人員少，業務支撐跟不上業務發展

移動分公司的集團客戶多，集團成員更多，但集團客戶經理少，客戶經理的有限性極大影響了對集團客戶的業務支撐效果。管理層不能實時掌握集團客戶的發展和業務覆蓋情況；執行層不能及時拜訪客戶，在傳達營銷政策、業務支撐方面也存在明顯滯后；客戶經理不能及時了解自己業務發展情況，不能及時掌握自己包保集團的異動，不知道自己的積分薪酬明細，影響了客戶經理業務發展的積極性。

1.3 客戶經理工作缺乏完善的監控管理體系

客戶經理服務于集團客戶和有價值客戶，肩負著集團業務和有價值客戶的發展和穩定工作，承擔著集團業務的各項重要考核指標，其掌握的業務種類以及服務對象均較為復雜。但當前集團客戶服務工作管理較為粗放，業務開展情況并不理想，支撐體系的缺位是一大原因。集團客戶服務做與不做區別不大，做得好與不好區別亦不大，無法起到控制及調整的作用。從公司層面來講，對客戶經理指導不夠，相應的流程、規范無法落實，對客戶經理的工作日志及集團客戶走訪記錄表不能及時監督掌控。從客戶經理層面來講，沒有一個智能提供集團客戶離網、關鍵人異動、有價值客戶流失等信息預警的系統支撐，使集團業務工作無法高效開展。

2移動分公司集團客戶管理系統的主要功能

“移動分公司集團客戶管理系統”主要從以下幾個方面來解決集團客戶經理在經營當中遇到的問題。

2.1 促進集團客戶主管對客戶經理的指導，提升執行力

為了讓集團客戶主管以及最高管理層及時安排或指導集團經理的日常工作，系統提供了管理督辦工單，可以由高到低，按照市—縣—區域的流向，給每位客戶經理發送工單，工單涉及工作督辦、管理精神等內容，為工單處理人指明工作目標，處理人可以將工作開展情況反饋到工單當中。同時上級的管理層可以隨時按工單狀態，查看工單流轉的詳細過程，實時對集團工作進行監督，提升基層工作的執行力。

2.2 打造集團客戶經理的“加油站”，提高其綜合業務素質

整個系統對所有的工作組角色都提供了信息交流和信息查詢功能，集團客戶經理均能夠根據自己所在的層級，通過信息交流查看市場信息，學習營銷技能，方便他們快速獲得信息知識，主動理清經營思路，提高自身的綜合業務素質。

2.3 為集團客戶經理建立完善的資料信息庫，提升其對集團信息的掌控力

針對集團客戶經理變動頻繁，集團客戶資料交接缺乏監管，或集團客戶信息發生變化，上級管理人員不能及時了解的現象，系統提供了集團客戶包保關系維護界面和集團成員維護界面，將所有的集團客戶信息資料納入系統管理，使資料信息的維護工作條理化、常態化。

2.4 為集團客戶經理提供一站式工作平臺，提升工作效率

系統根據當前移動分公司客戶經理的工作重點和考核指標，設計了核心客戶預警、集團關鍵人預警、集團收入預警等多項功能模塊，并通過信息機對客戶經理進行短信提醒，讓客戶經理隨時掌握自己包保的集團客戶和考核指標的異動情況，有效提升他們的工作效率。

2.5 建立集團客戶經理的電子日記，記錄日常工作行為

為了方便客戶經理對日常工作內容登記，做到工作日志有據可查，系統專門設計了兩類集團工單：一種用于客戶經理每周對上周的工作總結與本周的工作計劃的記錄備案；一種用于重點項目跟蹤及A、B、C集團拜訪工單。通過系統短信提醒、督促以及管理者監控，形成一個集團工作的閉環管理。

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2009年主要工作回顧

夯實基礎，營銷服務和運營支撐能力穩步提升，集團產品和行業信息化推進初具規模

1、增長平穩，集團客戶穩定效應和整體貢獻顯著提升

.目標市場保有率和信息化收入超時間進度，截止9月30日，已經達到363萬，

完成全年指標96.8％。.集團客戶規模保持平穩增長，對穩定大眾市場發揮了積極作用.信息化收入對公司運營收入增長貢獻呈現上升趨勢.

開展短號增員專項競賽或活動

執行首席客戶經理制度，建立系統集團分層分級預警機制

按照市公司指導意見部署開展《新興分公司中小集團“深耕計劃”專項行動》。

2首席客戶經理工作機制成效顯著，縱向一體化的關系營銷得到加強 09年，公司領導分別與縣委、縣政府、信產局、教育局、衛生局、溫氏集團、凌豐集團、南方電網、等集團領導會晤，鞏固深化了中國移動與重要集團客戶的關系，有效推動了雙方集團層面的深入合作。

3、保拓校訊通

–以“家校互動”為基礎應用，快速提高校訊通業務覆蓋率。

–截至9月底，已覆蓋12所學校，縣城中小學覆蓋率100％，使用用戶1.37萬

營銷型服務實現轉型

4.競爭對手以集團客戶為渠道，滲透集團成員、個人及家庭客戶19189新增移動用戶來源

超過70％的新189客戶仍保留使用原來的號碼；

客戶選擇189的原因主要集中在“單位統一辦理”、“組合優惠”，反映出189的策略是“主攻異網，捆綁營銷、集團切入”。競爭對手發揮人脈優勢、客戶經理優勢，通過“降低資費、贈送終端、話費補貼、合帳營銷”等交叉捆綁手段，從集團市場切入個人及家庭客戶市場！

競爭對手以集團客戶為對象，通過簽署協議、高層公關、人員派駐、組建虛擬網、行業應用捆綁等手段，正面爭奪我公司政府、大型在網集團客戶。2009年，雖然納入kpi考核的拍照集團客戶保有率指標遠超時間進度，但已開始出現集團成員話務量分流、拍照集團成員arpu總體下滑的趨勢。集團客戶目標市場保有率99.29％,高于kpi指標,c類等中小集團成員離網率雖然低于大眾市場。中小集團處于無人或少人看管的管理真空狀態。c類集團易受過競爭對手的攻擊，而遭受進攻的c類集團轉網意向高達59％。資費優惠是引發中小企業轉網的最大原因。中小集團已成為競爭對手關注和爭奪的重點，競爭形勢日趨嚴峻,新興分公司將進一步加大中小集團”深耕工程”的力度,進一步保有中小集團

未來三年集團客戶工作計劃:

認真貫徹市、縣公司指導意見，牢牢把握公司發展目標，加快td和全業務產品在集團推廣，大力拓展行業信息化藍海市場，創新組合營銷模式，加大動力100產品包的宣傳推廣，增強信息化產品營銷和客戶維系能力，強化重要ab類集團和中小集團客戶的保有拓展工作

1、認識貫徹市、縣精神，牢牢把握公司發展目標

未來三年集團客戶工作，既要妥善應對發展環境更為復雜、經營形勢非常嚴峻、工作任務十分艱巨等困難和挑戰，也要積極把握我國經濟運行呈現諸多向好信號、信息服務需求具有較大潛力、公司影響力持續擴大等機遇和優勢，善于從公司的視野分析和把握公司的目標要求，站在公司整體利益的高度謀劃集團業務的長遠發展。kpi單一導向的管理方式面臨挑戰，客戶發展”大進大出“問題較為突出，重點加強集團客戶的保有與發展，利用好2009年下半年新興多個重要集團與我司達成戰略合作關系的良好局面，高舉td大旗，用好政策，推動td發獲得國家和社會輿論的支持，促進與政府的關系，并為政企客戶市場的爭奪奠定先機，通過與政府合作贏得政府支持，為td建設創造良好的環境。

3、積極拓展集團客戶的藍海市場

緊跟市政府三網融合、節能減排、安全生產等政策導向，借力不銹鋼等行業協會或政府，搭建應用平，鎖定新城工業園雙轉移集團，樹立行業標桿，鞏固成熟集團產品，實現規模突破。嘗試推廣m2m–對提升信息化業務和客戶保有作用明顯，屬于典型藍海市場，首選企業和校園兩類市場，行業信息化市場

–加快農村市場拓展：堅持“139”發展思路，信息惠農，助力大市場的營 市場

4、充分利用大市場資源，多策略全面穩定集團客戶存量市場

積極推行首席客戶經理制度，加強客戶走訪，建立常態化客戶關懷制度，針對性采取終端補貼、話費存送、集團vpmn網等手段，實現對集團成員的

穩固捆綁

5、整合資源，主動出擊，以一攬子解決方案實施全業務捆綁

6、集團客戶維系保有工作，首先是集團成員在網穩定，其次進行集團客戶的二次營銷。中小集團客戶市場將成為競爭對手關注和爭奪的重點。加強行業聚類客戶、區域聚位市場的拓展，實現中小企業規模擴散，增強對集團客戶關鍵人和聯系人的主動營銷服務，全部比照vip管理。客戶保有是一項長期工作，高度重視，常抓不懈，不僅以kpi為目標，對于ab類目標集團客戶要力爭全部保有，隨著明年年競爭加劇，作為累計指標可能發生激增。任何一個重要客戶被反挖，都可能產生難以預知的連鎖反應。

7、加大對中小集團保有工作的重視，落實細化“深耕計劃”

在對ab類集團客戶實施全面爭奪，中小集團已成為競爭對手關注和爭奪的重點。新興分公司存在著對中小集團關注程度不夠和資源投入不足的問題。

8、動力100業務包是重要的集團產品組合營銷市場策略

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作為寶潔中國有限公司1996年的管理培訓生，本人在銷售部門工作了4年之久，由于個人發展的需要我在2000年離開了這個令人尊敬的公司。在隨后的兩年中我選擇了另外一家外企公司，并創辦了一家企業。但這兩年來我一直關注也許是我一生中最為尊敬的這家企業，關注她的發展，挫折以及調整，并祈禱她在中國的更大成功；這兩年中我也大量關注了其他外企公司在中國的運作，有機會接觸了不同的運作市場的方法和理念，并與之作了大量對比，獲得了很多市場營銷的心得；在此期間接觸和了解了很多中國的民營企業，特別是在消費品領域，了解他們的市場運作和銷售方法，了解和理解他們在中國成功和失敗的經驗和教訓。他們有著強烈的發展民族企業的責任心和追求民族企業振興的使命感。這些促使我努力回顧和總結我在寶潔公司工作過程中所聞所見和所做的點點滴滴，希望對正在蓬勃發展的中國企業有所裨益。盡管這些想法或者粗淺，或者謬誤但如果對您有所借鑒，我就足矣！

寶潔公司為什么會成功？是深厚的對市場的了解功夫，體貼入微的消費者需求的把握，新技術和新方法的大量使用，構思獨特的廣告之術，高效快速的銷售執行，大量準確的消費者溝通，審慎的產品推廣計劃，以及周到的售后服務；當然更包括企業的準確的目標，全員共識的戰略，先進的企業文化，核心價值觀，以及寶潔獨到的選拔和激勵人才的方法。盡管大量的書籍和管理案例都有著述，這里將是親歷其中的經驗所得。當然在這里我將重點介紹作為一名寶潔公司的銷售經理所了解到的寶潔公司如何發展戰略分銷商的獨到之處。

寶潔公司的銷售部門在1999年之前稱為銷售部，全國共分為四個銷售區域，即華南，以廣州為區域中心；華北，以北京為區域中心；華東，以上海為區域中心；西部，以成都為區域中心。每一個銷售區域配有相應的區域分銷中心（Regional Distribution Center），并有相應的后勤，財務，人力資源和營銷行政人員。銷售區域的大區經理在1997年前全部為外籍經理但任，1997年寶潔中國有限公司加快了本地化進程，于是這些區域的領導有于九十年代初加入寶潔公司并做出卓越貢獻的中方人士但任，如北方區經理崔廣福先生，系北京大學國際政治系畢業，是寶潔公司最早于大學招聘的管理培訓生之一，他本人由于在寶潔公司但任分銷商生意系統（Distributor Business System）的項目負責人做出了卓越貢獻而得到了晉升，這個分銷商生意系統是中國第一個由制造商幫助分銷商建立的管理進銷存的系統，為提升中國分銷商的管理水平和競爭優勢立下了汗馬功勞，這也是整個分銷商管理系統的數據庫基礎，以后的分銷商一體化系統（Integrated Distribution System）和高效分銷商補貨系統（Efficient Distributor Replenishment）都以此系統為基礎。華南區銷售經理魏煒先生在華南理工大學管理系畢業后，和崔廣福先生同年加入寶潔公司。他負責寶潔公司洗衣粉包裝的改革項目，即由原來的紙箱包裝改為塑料袋包裝。這次改革的成功堪稱中國洗衣粉包裝的一場革命。目前基本上所有的洗衣粉塑料袋為包裝，這大大節省了包裝，儲存和運輸的成本，大大提升了產品的競爭優勢。

在這四個銷售區域中承擔銷售使命的是寶潔公司的分銷商，這些分銷商大多設在地級城市里，如青島，武漢，哈爾濱等。根據寶潔公司生意規模的大小和分銷商的資源，有的城市同時有兩個或更多分銷商。所謂分銷商，他與傳統意義上的經銷商和批發商不同，他除了需要承擔銷售和回款等傳統職能外，還需要承擔分銷的職能，即將產品盡可能廣的賣到區域內可以接觸到目標消費者的地方，使消費者便于購買到該產品，這些渠道常常是零售終端，批發市場，夫妻店也包括一些特殊渠道，如企業客戶，酒吧和洗浴中心，美容美發店等。在寶潔公司1998至1999的財政年度的80億的銷售里，分銷商承擔了80％多的份額。

在1999年，寶潔公司也面臨了極大的挑戰。洗發水方面，聯合利華的夏士蓮品牌的推出獲得了極大成功，同時舒蕾在終端的攻堅戰中也獲得了極大的市場份額；洗衣粉方面，雕牌，巧手，奇強，以及奧妙等大量攻城掠地，使汰漬和碧浪以及寶潔公司眾多的合資品牌損失了大量的市場份額；紙品方面，護舒寶品牌面臨安爾樂，嬌爽，舒而美的競爭而節節敗退；舒膚佳生意發展緩慢。同時，單純的分銷商渠道也面臨挑戰，一方面，國際連鎖超市大舉進入中國，其運作常常需要越過分銷商與制造商直接做生意，而部分分銷商也難以承擔為其提供銷售服務的功能；另一方面，大量的分銷商存在，他們的覆蓋區域狹小甚至重疊，常常發生竄貨，分銷商利潤下降甚至負利潤，分銷商自身的發展戰略短識，生意規模較小等，迫使寶潔公司重新審視與其合作的分銷商。在這種背景下，寶潔公司在中國的銷售渠道作了巨大的調整：首先，取消銷售部，代之以客戶生意發展部（CBD），全面負責客戶生意的發展及服務工作；接著打破四個大區的運作組織結構，改為分銷商渠道，批發渠道，主要零售渠道和大型連鎖渠道以及沃爾瑪渠道。后來，將批發渠道并入分銷商渠道，合并成為核心生意渠道。這種按照渠道建立的銷售組織，可以使渠道員工集中精力研究該渠道的運作，成為顧問型行銷專家，同時可以更好地解決對越來越重要的零售終端的服務。此時的分銷商的功能也相應發生改變，寶潔公司提出了全新的分銷覆蓋服務的概念。全國的分銷商數目大大減少，由原來的300多個減少到100多個，減少一半。現存分銷商的覆蓋區域大大增加，有的客戶甚至覆蓋了整個省，如陜西百隆，山西八同等。這種調整為生意的發展做好了組織方面的準備。

分銷商作為寶潔公司渠道戰略的重要組成部分為寶潔公司中國生意的發展作出了巨大貢獻，而且大多現有分銷商已經成為寶潔公司生意的戰略合作伙伴，他們與寶潔公司風雨與共，同舟共濟，始終和寶潔公司站在一起。我在與許多分銷商共事過程中深深感受到這種伙伴關系，我也很榮幸管理過許多這種分銷商，在發展寶潔公司與他們的戰略伙伴關系中，我也與分銷商的管理層和員工建立了深厚的友誼。對比許多公司與經銷商的合作關系，我感觸尤深。

接下來的內容將是介紹寶潔公司是如何發展分銷商的。 分銷商渠道發展歷程

寶潔公司在1988年在廣州成立了廣州寶潔有限公司，這是寶潔公司在中國的第一家合資公司。合作方是廣州肥皂廠和香港和記黃埔集團。廣州肥皂廠有自己的品牌，客戶網絡以及管理人員，這些是寶潔公司希望借助的，而和記黃埔集團主要幫助解決與中國政府的溝通，幫助解決相關貿易和金融問題。因此，寶潔公司在最初的五年時間里，即1993年以前，他選擇的商大多是廣州肥皂廠在全國各地的商業客戶，而這些商業客戶基本都是國營的百貨批發站，供銷社或工貿公司。這些傳統的貿易企業在多年的計劃體制中，建立了層層的商業輻射網絡，自省級站，市級站，縣級站一直到村級供銷社。這個商業網絡幫助了寶潔公司最初的業務發展，海飛絲，飄柔的成功推廣，就有這個網絡的卓越貢獻。

但隨著寶潔生意的初步成功，寶潔加快了各種產品的推出步伐，并提出了全新的分銷理念，強調市場工作的4P，即產品，價格，促銷和貨架的管理工作。而傳統的商業客戶經營理念落后，又很難改變原來的觀念，體制僵化加之員工積極性不高。長期以來形成的拖欠貨款的習慣，導致雖然寶潔公司產品供不應求，但寶潔公司對經銷商的的應收帳款卻很多。寶潔公司最初的銷售人員大多是廣州肥皂廠的業務員，銷售技巧和理念存在很大的局限性，此時寶潔公司招聘的管理實習生已經得到了專業的培訓并已在市場中得到了鍛煉，很多人業績相當突出。在這種背景下，寶潔公司下定決心準備在中國培養具有先進營銷理念的，可以承擔分銷職能的中國分銷商。1993年，各地的銷售經理們發動了一場尋找分銷商的競賽活動，很多區域里，甚至設立了分銷商拓展的冠軍，這樣全國一下子出現了數目眾多的分銷商，有的城市里甚至同時有四五家分銷商。這些分銷商有國營商業企業，有集體商業企業，也有已經下海幾年的個體戶甚至沒有做過生意的人。分銷商的資格獲得要有試用期（Screen Period），一般是一年，期滿合格就可以成為正式的分銷商。有了分銷商后，首先需要給每個分銷商劃定分銷區域，招聘分銷商的銷售代表，按照商店的類型及商店所在區域分配給相應的銷售代表。在這期間，中國幾乎每個城市里都有寶潔公司的成功之隊。他們騎著自行車或三輪車，載著滿滿的需要銷售的產品奔忙在城市的每個角落－商場，批發市場和食雜店。這樣的人海戰術使寶潔公司的產品分銷率得到了極大提高并使護舒寶，舒服佳等新產品可以很快分銷到每個商店。為了使分銷率達到80％和確保新產品的推廣成功，以及提高分銷商管理人員和銷售代表的管理和銷售技巧，在此期間寶潔公司為他們提供了大量培訓。同時，為推動生意發展和便于銷售經理計劃和控制生意，寶潔公司推出了分銷商基金（Distributor Business Funding）。這期間，隨著寶潔公司生意的迅猛發展，各個分銷商的生意也得到了極大發展，有的分銷商可以銷售幾千萬甚至上億。原來分銷商的進銷存都是手工管理，開票有調撥員，庫存有倉管員，出貨有銷售代表，應收帳款有財務人員。但生意的發展使許多分銷商不得不增加大量此類人員，以及準備大量相應票據等，大大提高了運營費用，而且信息嚴重滯后。為解決這個問題，寶潔公司與Platium合作推出了基于DOS系統的分銷商生意管理系統（DBS）以及后來的自動訂單生成，電子訂單以及和寶潔溝通貨品有無的高效分銷商補貨系統（EDR）。為了提供給分銷商管理人員及時準確的報表的分銷商一體化運作系統（IDS）。這些我都參與過相應的賣進和安裝以及在實踐中的使用，深深體會到其中的好處，信息溝通及時，準確；節省時間，節約費用；更可以使管理人員從瑣碎的細節中解放出來，著眼于全局的生意發展。當然，并不是每一個分銷商都可以安裝上述管理系統，由于系統安裝的標準以及部分分銷商退出經營寶潔公司的產品，也有一些分銷商高層管理人員的短視等原因，部分分銷商沒有安裝這些管理系統。而這些分銷商也在隨后的競爭中敗北。

寶潔公司在1993年至1998年期間依靠這個高素質的分銷商隊伍取得了巨大成功。但大量問題也出現了：分銷商數目龐大，有300多家，競爭激烈，竄貨嚴重，分銷商生意規模小，利潤極低；連鎖零售終端大量出現，他們要求和寶潔公司直接合作；銷售經理們需要應對各個方面的挑戰，他們要負責眾多品牌的推廣，各個渠道的管理，銷售代表的管理，和分銷商的溝通等等事宜。這些促使寶潔公司在渠道上必須變革。于是，寶潔公司于1999年推出了按照渠道管理生意的改革措施。分銷商渠道做為重要的渠道依然保留。由于寶潔公司直接與重要的零售商店和大賣場做生意，分銷商主要承擔批發市場，農村市場和中小零售店的覆蓋工作。寶潔公司為鞏固分銷商的競爭優勢，幫助他們獲取更高的銷量和利潤，寶潔公司減少了分銷商的數目，提出了和分銷商發展戰略伙伴關系的策略。他們幫助這些戰略分銷商擴大覆蓋區域，開辦分公司；給分銷商配備卡車，開始了車載式銷售，給每個業務員配備了掌上電腦，進行移動銷售；為分銷商的分銷覆蓋服務提供了覆蓋服務費（Coverage Service Funding）等，這些措施不僅確立了寶潔公司與現有分銷商的戰略伙伴關系，更使分銷商的銷量和利潤得到了提高。 分銷商員工的技能發展

在寶潔公司分銷商渠道中，銷售代表有著非常重要的作用。他們任勞任怨，積極主動，有著極強的團隊合作精神。每一個品牌分銷率的提高，每一個新產品的推廣，每一筆銷售和回款，每一個鮮活生動的賣場陳列，都有它們的重要貢獻。這些銷售代表有的是分銷商原來的優秀員工，有的是外聘的員工，他們一旦被錄用后由一個逐漸發展的過程，從食雜店的分銷工作開始，然后到批發市場的銷售，零售商店的銷售一直到銷售主管。他們中的優秀員工可以發展成為寶潔公司的客戶經理，或成為其他外企的銷售經理，也有一些人成為分銷商的管理層。這些銷售代表的發展離不開寶潔公司的知識和技能的培訓。這些培訓分為以下兩個方面：

1，課堂培訓

主要是提供寶潔公司專為分銷商銷售代表設計的培訓內容，是傳授關于寶潔公司，產品，工作內容，銷售等方面的知識。這些培訓課程令人印象深刻的有：溝通技巧，處理反對意見，拜訪的基本步驟，怎樣發現商店的生意機會，怎樣概述生意背景，怎樣闡述你的產品和服務的好處，怎樣助銷，說服性銷售模式等等。這都大大提高了銷售代表的知識儲備，許多銷售代表都說這些知識對他們終身有用。

2，銷售現場培訓

有了知識并不一定會熟練應用，還需要將它轉化為自己的技能。因此，寶潔公司更加重視他們在實踐的使用，并且強調培訓的主要執行者是客戶經理。客戶經理經常需要按照培訓計劃和銷售代表一起工作，在工作中要仔細觀察銷售代表的表現，每一次拜訪結束后，要總結銷售代表的得失，當天工作結束后要有工作總結，要指出銷售代表需要提高的方面。這種培訓要有很好的計劃性，并且有持續不斷地進行。只有不斷的實踐，實踐，實踐，這些才會成為熟練的技能。

寶潔公司關注員工的培訓，技能的提高，并投入大量資源，為公司發展儲備了優秀的銷售人才，也為中國快速消費品行業培養了最早的一批銷售人員， 稱寶潔公司為消費品市場的黃埔軍校毫不為過。

除了對銷售代表的培訓和發展外，寶潔公司還重視對分銷商管理人員的培訓，經常會邀請這些管理人員到公司總部做管理知識的培訓。如每一次建立分銷商的管理信息系統，寶潔公司都會給分銷商管理人員集中培訓，使他們能夠熟練掌握相關知識。 分銷商管理層的溝通

在培訓的同時，寶潔公司還很重視與分銷商管理層的溝通。一方面，分銷商管理層決定分銷商的目標，策略和資源，而往往他們又經營著除寶潔以外的其他公司的產品；另一方面，寶潔公司也需要讓分銷商了解自己的目標，策略以及產品和銷售的相關信息。這些都需要寶潔公司的客戶經理需要與他所在的分銷商保持非常緊密的溝通，這些溝通可以說服分銷商改變他們不利于雙方共贏的決定，達成共識。這里是我曾經使用的一些非常有用的溝通內容：

OGSM溝通

“沒有遠慮，必有近憂”。OGSM主要目的是在一年或更長時間上的關于目標，目的，戰略和執行方面的溝通。這是非常重要的內容。畢竟分銷商和制造商是兩個獨立的經濟實體，因此銷售人員常常感到與分銷商之間存在太多的分歧，使制造商的銷售政策難于執行；他們也會感到分銷商的執行人員如部門經理不配合自己的工作，難于達成公司的銷售目標等等。但如果在OGSM上達成一致，這些困難會大大減少。

OGSM的溝通一般是在每年財政年度結束的時候。常常需要安排在一個比較安靜的地方，如專門的會議室，咖啡廳等。參與的人員常常包括分銷商的總經理，負責運作的副總經理，財務總監，儲運負責人，人事經理和負責寶潔生意的分公司經理。溝通的內容是了解這個分銷商未來的目標，包括總體目標和對寶潔生意的目標，達成目標的策略和具體的行動計劃以及負責人和行動的時間。了解清楚后要在主要方面達成一致。也許，有的分銷商管理層只有很簡單的想法，這種溝通也可以使之具體化。在達成一致后，需要制定一個具體的計劃。具體計劃由寶潔公司客戶經理和分銷商分公司經理制定，當然是關于未來寶潔公司的生意在這個分銷商的一切事宜安排，如目標，資金，人事等等。這個OGSM的溝通會幫助制造商大大減少和分銷商之間的分歧，達成共贏。當然達成一致一定要遵循的原則，以共贏為目的，要有耐心和足夠的說服力。曾經有一個分銷商，為了在擴展覆蓋區域，建立分公司這個行動計劃上達成一致，我們共溝通了五次，我駐扎在當地一個月時間，最后終于取得一致。現在，他已經在這個決定上取得了巨大的收獲，分公司每年可以銷售過億元，當然對寶潔公司也是很大的勝利，在分公司所在的城市寶潔生意增長20％。

生意回顧

和分銷商經常回顧生意是寶潔公司尋求和分銷商共同發展生意的另外一個重要途徑。生意回顧一定是全方位的，而且要每月，每季度，每年回顧。主要目的是找到生意發展的機會和障礙，以重新規劃和計劃，取得突破。每月生意應重點和分銷商分公司經理回顧，每季度和每年要和管理層回顧，以取得支持。生意回顧的內容應重點在目標達成，主要成績和主要障礙方面回顧。

ROI分析

ROI即投資回報率。為什么要進行投資回報率分析？因為產品在市場中的地位不同，分銷商的營業利潤率也存在很大差別：領導品牌利潤率低，非領導品牌利潤率要稍高。但是，由于領導品牌的銷售較快，資金回籠也快，因此品牌的投資回報率是相差不大的，基本是該行業的投資回報率。因此，ROI分析可以使分銷商保持經營寶潔公司產品的興趣。

總之，和分銷商管理層保持經常和敞開的溝通是寶潔公司銷售經理了解和幫助分銷商的重要途徑。經常和有效地溝通不僅會解決合作中的分歧，重要的是他可以防止分歧的出現。

分銷商基金（BDF）

在與分銷商合作中，公司的貿易政策經常是是不同的：有的制造商喜歡在每筆訂單時給分銷商返利，有的是年終統一返利；有的根據回款給統一的返利，也有的是不同的產品規格給不同的單品返利等等。這些獎勵和支持政策常常是由分銷商使用，而分銷商經常會把這種返利直接放到價格里，導致價格混亂，而且不利于分銷率的提高。而寶潔公司在1999年前不采用這樣的貿易措施，他提供了一種稱為分銷商基金（BDF）的貿易政策，即每筆訂單中寶潔公司將計算出1.5%的額度作為對分銷商的分銷支持，由寶潔公司控制，根據寶潔公司和分銷商協商的計劃使用。這種基金支持以下幾種銷售活動的費用：分銷商銷售代表的工資和差旅費，分銷商的促銷活動，分銷商的交際費用。寶潔公司成立了專門的貿易促銷部門來計算和管理該筆費用。而計劃和使用該筆費用的是寶潔公司的客戶經理和分銷商經理。只要不超出該種費用且專用于上述三種用途，寶潔公司將根據費用報告進行報銷。這樣的貿易政策會有幾個好處：

1，專款專用 主要用于幫助產品提高分銷水平；

2，寶潔公司市場價格相對穩定；

3，便于客戶經理根據市場競爭情況和當地市場實際情況制定有效的促銷活動；

4，便于激勵分銷商對分銷率的重視；

5，便于控制促銷費用預算，不會出現超預算的情況。

當然這種措施也有應該注意的地方：

一，要有相應的行政人員和系統支持，增加成本；

二，客戶經理要有高度的責任感和敬業精神，否則會出現亂花亂用的情況；

三，資金使用效率不高，大多用在分銷商的人員，差旅等方面；

分銷商基金在促進分銷水平的提高方面作出了重要貢獻。 在此期間，分銷商的積極性很高，生意發展迅猛，價格相對穩定，寶潔所有產品的分銷率都得到了極大提高，舒服佳和洗發水的分銷率達到90％。 分銷商職能轉變及覆蓋服務費（CSF）

隨著零售終端在中國的迅速崛起，上海聯華，華聯，農工商，等國內連鎖企業發展迅速，沃爾瑪，家樂福，好又多，Pricemart等國際連鎖巨頭的大量布點，迫使寶潔公司必須調整渠道策略。1999年年末，寶潔公司按照渠道架構銷售組織。但是，分銷商依然占據重要地位，到目前為止，寶潔公司依然稱分銷商渠道為核心生意渠道，占據寶潔公司50％以上的銷售額。但是由于更多的零售客戶和寶潔公司直接做生意，必然會導致現有分銷商生意的急劇萎縮，怎么辦？寶潔公司提出了和分銷商發展戰略伙伴關系的戰略方針。但是，并不是所有的分銷商樂意和寶潔公司發展這種關系，1999年寶潔公司對現有的分銷商重新進行了識別和定位，從現有的300多家分銷商中尋找出樂意并有實力和寶潔公司發展戰略伙伴關系的100多家分銷商重點發展，而與其他的分銷商中止了合作關系，當然寶潔公司也付出了代價：當年應收帳款迅速上升，呆死帳近億元；生意也迅速下降，下降30％多。但寶潔公司堅信做正確的事情，他們相信這種改革一定會取得成功。

接下來，寶潔公司需要考慮怎樣盡快實現由現有100多家分銷商覆蓋原來300多家分銷商的區域的問題了。于是在2000年，我們說服了分銷商去異地開辦分公司。這里充滿了樂趣和挑戰，有的地方分銷商不想去，需要不斷的溝通說服他們去；有的地方許多分銷商都想去，于是就競標，選擇實力，經驗和運作水平高的公司去……此時，由于區域擴大，許多分銷商的現金流出現問題。怎么辦？增加它們的信用額度，給更長的信用期限，一下子從7天延長到14天。風險如何控制？寶潔公司要求所有的分銷商提供固定資產抵押或第三方擔保。零售店都直供了，分銷商做什么？中小商店的覆蓋，縣城和農村的覆蓋，去做批發市場的生意以及其他特殊渠道的生意。為了更好的幫助分銷商執行這些職能，寶潔公司一下子投資兩個多億幫助分銷商購買200多輛依維柯，用于覆蓋中型商店，200多輛面包車用于覆蓋小型零售店，并配備PDA進行銷售拜訪。但如此以來，分銷商的運作費用也提高了，如何解決？寶潔公司適時提供了一筆分銷覆蓋服務費（CSF），即從中小商店的覆蓋銷量中拿出3％提供給分銷商，作為服務費。大大提高了分銷商的覆蓋利潤。

這期間，我體會最深的還是寶潔公司對分銷商的重新定位。剛才提到分銷商失去了大的零售終端，如何才能提高他們的積極性？寶潔公司使現有分銷商也認識到許多零售終端他們確實覆蓋不了，一方面，這些零售商要與制造商直接合作，拿到更優惠的貿易條件；另一方面，現有分銷商也缺乏和他們溝通的資源，如高素質的談判人員，理貨員，和零售店之間的高效的的補貨系統。因此，分銷商職能必須轉變。怎么轉變？寶潔公司和分銷商充分溝通后提出了分銷商全新的職能：

首先，分銷商可以為制造商提供分銷網絡的增值服務。因為這些分銷商已經擁有了對中小零售商店和批發市場的固定的客戶網絡，他可以為制造商的產品提供區域客戶的定期補貨，以賺取適當的差價和制造商提供的覆蓋服務費。

其次，分銷商可以成為現代化的物流中心（Distribution Center），為制造商提供區域內的產品儲運服務，可以獲得儲存和運輸的利潤。

最后，分銷商還可以為其他中小型批發商和下級客戶提供管理咨詢服務。可以提供人員培訓的服務，中國存在大批批發商的銷售代表需要提高銷售技能；批發商管理人員也需要這些成熟的分銷商的指導和經驗的傳授。同時，分銷商也可以將自己的在電子商務系統方面的實施經驗提供給這些客戶。甚至，分銷商還可以將產品選擇，理貨，促銷等方面的經驗提供給中小的零售客戶。

這些全新的政策也使分銷商重新定位了自己，他們也為這種新的職能做了積極的回應：公司架構作了調整，覆蓋的商店數字和質量都增加，銷量和利潤都在增長。 卡車銷售及移動銷售系統

寶潔公司在渠道劃分以后，針對現有分銷商的在運輸能力不足和分銷商銷售代表拜訪效率低等問題，推出了卡車銷售計劃和移動銷售系統。

我們選擇了兩種不同的商店，一種是大量的食雜店，也稱夫妻店；一種是中小型超市或日用產品專營店。根據商店的不同類型選擇了兩種不同類型的拜訪車輛，一種是依維柯1.5噸，一種是面包車0.5噸。配備車輛的數量是根據該分銷商所覆蓋的區域內不同商店的數量來確定，一般來說，每120家中型商店配一輛依維柯，每360家小型商店配一輛面包車。每輛依維柯配2－3名員工，其中1名司機兼理貨員，其他為銷售代表；每輛面包車配2名員工，一名是司機，另一名是銷售代表。每輛拜訪車輛要有固定的拜訪路線，不可以隨便更改，這樣可以提高拜訪的效率。每輛依維柯每天拜訪20家商店，每周要拜訪一次區域內的所有商店；每輛面包車每天拜訪30家，區域內的商店每兩周拜訪一次。他們身著統一的印有寶潔公司LOGO的工作服，乘坐噴繪有寶潔公司產品的統一的車輛穿行在鄉間和城市的街道上，大大提高了工作效率，同時也在提高著分銷商和寶潔公司的公眾形象。

配合卡車銷售的計劃，寶潔公司還同時推出移動銷售系統。每位銷售代表都配備一臺PDA，這種PDA具有幾個方面的功能：客戶信息的儲存，銷售路線的設定，車輛中的每個產品規格的庫存，商店及時訂單的記錄和打印，促銷產品內容，以及可以進行銷售結束后的與分銷商系統的信息的溝通，補貨等。這種系統取消了原來的一切手工記錄，既節省時間，又很準確。

隨著電子技術的不斷發展，這種移動銷售系統也會更加先進。現在已經有可以借助CDMA和GPRS系統的更加即時的移動銷售系統。它可以借助移動電話進行銷售記錄和即時的與總公司的溝通，以提高補貨的準確性。這些也是寶潔公司將會繼續投入的地方。 分銷商的電子商務（E-Distributor）

為提高公司的競爭力，寶潔公司一直在供應鏈管理（Supply Chain Management）方面投入。作為供應鏈的重要的組成部分，分銷商管理系統的建立和發展是近年來的重點，相繼建立了DBS，EDI，IDS系統，幫助分銷商建立進銷存管理系統，和寶潔公司及時補貨的系統，以及及時了解寶潔公司促銷和產品信息并與寶潔公司互動的信息交換系統，功能強大的報表生成系統以及上述的與下級客戶的移動銷售補貨系統。這大大提高了寶潔公司的競爭能力，也真正體現了與分銷商發展戰略伙伴關系的戰略構想。

DBS系統，分銷商生意管理系統，主要幫助分銷商管理其進銷存，它包括進貨，銷售，庫存以及簡單的應收賬款管理等模塊。該系統可以呈現分銷商按照區域，客戶，以及不同規格的銷售記錄，并提供現有不同規格的庫存，以及過往三個月，半年和一年的每個規格的銷售記錄，從而為分銷商制定正確的訂單提供了很好的數據基礎。同時該系統也是所有的電子商務系統的基礎。要注意的是該系統的數據一定要準確。

EDI系統，高效分銷商補貨系統，是基于DBS系統的訂單生成系統，其主要的功能是幫助分銷商自動生成建議訂單，分銷商可以根據該建議訂單和未來的促銷和銷售計劃作相應的調整，從而生成一張準確的訂單，并同時將該訂單直接由系統傳輸給寶潔公司，取消了手工訂單和傳真訂單，省時，省力，省錢。同時，寶潔公司在這個系統里，還可以及時地告知公司產品的配額，使分銷商及時獲得想要的規格。

IDS系統，是分銷商一體化系統，它以DBS和IDS為基礎，包括銷售員管理，應收應付管理，銷售報表，利潤報表，覆蓋服務管理和幫助分銷商決策的產品和促銷信息。同時IDS還支持移動銷售的PDA的信息上傳和下傳，提供給相關銷售代表準確信息。

除了上述的幫助分銷商管理生意的相關系統外，寶潔公司還建立了可以與分銷商互動的局域網。每一個分銷商會獲得一個獨有的用戶名稱和密碼，可以自由瀏覽寶潔公司的相關信息，如新產品推廣計劃，促銷計劃，公司的重大變化等等；他們還可以提供相關的信息和建議給寶潔公司，幫助寶潔公司及時調整相關政策和策略，獲得市場上的競爭信息和來自客戶的需求，更好的滿足客戶的需要。

知識管理不只是一種理念，更是一種競爭優勢。寶潔公司已經走在了領先的地位，這種對分銷商的管理系統的投入將會幫助寶潔公司和她的分銷商們走的更遠。 分銷商的發展方向

在和分銷商合作的多年來，寶潔公司一直也在調整整個渠道的策略，從簡單的購銷關系到重要的分銷環節到現在的戰略伙伴關系。但未來的分銷商將是如何呢？這是整個業界在思考的問題，不管是制造商還是分銷商，他們都在關注這個問題。我想就這個問題進行簡單的分析。

首先大的品牌的分銷商的數目將會大大減少，而存在的分銷商的生意量也會非常可觀。寶潔公司的分銷商在幾年來就是這樣的趨勢。這是因為一方面有戰略眼光的分銷商逐漸成熟，另一方面直供的零售客戶越來越多。隨著分銷商的多年的積累，將會出現跨區域的，甚至全國性的分銷機構，如山東濰坊百貨公司，現在已經成為整個膠東半島的重要的分銷公司，而曾經參股寶潔公司中國生意的和記黃埔也在退出合資后成為寶潔公司全國性的分銷機構。隨著這些分銷商數目的減少和覆蓋區域的擴大，盡管分銷商覆蓋的重要的零售終端減少了，但他們的生意卻得到了大大發展，如濰坊百貨公司，在1999年其寶潔生意約為8000萬，而現在可以達到將近1億2000萬，增長50％。

而分銷商的功能也將會朝現代化的物流分銷中心（DC）方向發展。隨著零售業的發展，消費者會趨向于在環境好，信譽高，產品價格低的商店購物，同時其日用消費品和食品等也會更加傾向于在方便購買和便宜購買的場合，因此零售將會趨向于大型連鎖超市和數目眾多的連鎖便民店以及環境優雅的，及購物，休閑和娛樂于一體的購物中心。這些企業往往是擁有很強的實力和銷量的企業機構，他們往往會直接和制造商做生意，這會導致其他眾多的中小零售商店的倒閉，如此以來分銷商也就失去了他目前的覆蓋中小零售店的功能，但是雖然零售的發展迫使制造商要給他們直接供貨，但任何制造商不可能也不會自己建立這種遍布全國的物流分銷中心（DC），那么誰會承擔這種功能？當然是分銷商。事實是，寶潔公司目前已有很多分銷商建立了面向未來的物流中心，依靠信息技術和先進工具管理庫存和運輸以及業務流程。這可能將是分銷商重要的發展方向，但值得指出的是這些分銷商只是極少的具有實力和先進的管理水平的企業。

那么，分銷商還有其他的那些方向？另外一些分銷商將會建立自己的零售網絡，他們或建立連鎖超市，或利用加盟的方式建立這種網絡。這種直接的對零售的控制將會幫助他們提高競爭水平。

還有一種分銷商將承擔新產品的推廣和分銷功能。任何一種產業，在不同的時段將會出現很多中小的品牌，這種企業缺乏自己的分銷網絡，那么擁有好的網絡和豐富產品推廣經驗的分銷商將會成為他們的選擇。我認識的某分銷商現在也在采取該種策略，他每年都會引進十個新品牌，并和制造商制定針對目標市場的營銷策略和計劃并有很強的實際操作能力，常常會使幾個品牌獲得成功。

機會總是會青睞有準備的人。目前中國的許許多多的分銷商們必須提早設定好自己的定位并為此積極準備才不會被處于劣勢。 啟示

回顧寶潔公司在中國的分銷商發展歷程，我們應該看到寶潔公司一直以來都在建設這種戰略伙伴關系，從分銷商的基礎設施，管理水平和員工素質方面投入了大量資金和時間。而這種投入也帶來了很好的效果，寶潔公司的分銷商是整個消費品行業最好的分銷商隊伍之一，這個行業里眾多的制造商也往往會選擇這些分銷商做。眾多寶潔公司的分銷商往往者其他競爭對手的品牌，這也培養和壯大了這些分銷商的生意，使他們更有競爭力。但是不管怎樣，這些分銷商總是把與寶潔公司的合作做為最重要的合作。

為什么會這樣？

首先寶潔公司和分銷商的合作是建立在戰略伙伴關系基礎上的合作。這種合作著眼于未來，這和許多制造商是有很大區別的。有些制造商經常過于短期，若分銷商稍稍有問題動輒就中止這種合作關系。區域內幾乎所有的客戶都做過他的生意，隨著時間的推移，公司在客戶的形象遭到了極大地破壞，也直接影響了生意的發展。

其次，確定合作的戰略后，寶潔公司一直以來在幫助和關心分銷商的發展。這種合作意味著合作雙方在地位上的對等。為了幫助分銷商提高這種地位，寶潔公司一直在幫助分銷商，人員培訓，高效溝通，投資于分銷商的信息系統等等無不體現這種幫助。

篇4

上半年以來，我行在新一屆黨委班子領導下，堅持以“三個代表”重要思想為指導，堅持科學有效的發展觀，狠抓省、市分行各項工作會議精神和各項工作措施的貫徹落實，積極按照市分行黨委年初確立的“存款要上新臺階、清收管理要有新突破，經營效益要有大提升、機制改革要有新舉措、內部管理要規范”的五項要求，堅持把“上總量，求質量，調結構，創機制，強管理，增效益”作為發展硬道理，通過全行員工的共同努力，前半年全行主要經營目標完成均達到60%以上，較好地完成了省分行下達的各項工作任務，

一、信貸財務計劃執行情況

（一）各項存款穩定增長，市場份額保持第一。截止6月末，全行各項存款余額達-萬元，比年初凈增-萬元，增長15.7%，同比多增-萬元，完成省分行下達全年計劃3.9億元的-%，。其中：儲蓄存款凈增-萬元，增長14.5%，同比多增-萬元。增量市場份額48.12%，存量市場份額30.98%，較年初增長1.66個百分點，均居（四行一社）同業第一位，增幅高于全省平均水平3.9個百分點。

（二）財務收支雙線增長，經營利潤同比看好。6月末，全行實現財務收入-萬元，同比增收-萬元，增長43.18%。其中貸款利息收入-萬元，同比增收-萬元，增長43.28%；金融機構往來收入-萬元，同比增收-萬元，增長40.16%。中間業務收入-萬元，同比增收-萬元，增長63.28%，完成全年計劃600萬元的-%；各項支出-萬元，同比增加-萬元，增長-%，其中利息支出-萬元，同比增加-萬元，金融機構往來利息支出-萬元，同比增加-萬元，業務管理費支出-萬元，同比增支-萬元。收支軋差，實現賬面利潤-萬元，同比增加-萬元，經營利潤-萬元，同比減少-萬元，完成省分行下達年度計劃800萬元的-%。

（三）不良貸款實現“雙降”，資產質量進一步優化。6月末，全行五級分類不良貸款余額-萬元，占比-%，較年初下降-萬元，完成省分行下達全年下降計劃1050萬元的-%，占比較年初下降-個百分點。其中：次級類貸款下降-萬元，可疑類貸款下降-萬元，損失類貸款下降-萬元。四級分類不良貸款余額-萬元，占比-%，較年初下降-萬元，占比下降-個百分點。清收不良貸款本息-萬元，完成省分行計劃3600萬元的-%；“散小差”貸款退出（撤據銷戶）-戶、-萬元，完成全年計劃的-%和-%，同比多收-戶、-萬元。

（四）貸款營銷困難，余額較年初下降。全行各項貸款余額-萬元，較年初下降-萬元，同比少增-萬元。6月底，全行貸款累放-萬元，剔除聯合貸款因素（聯合貸款同比少放7000萬元），同比少放-萬元；累收-萬元，同比多收-萬元。

二、采取的主要工作措施

（一）認真研究，立足實際確立基本發展思路。全省農行2005年年初工作會議后，我行新一屆黨委在認真分析形勢，統一思想認識的基礎上，經過認真研究，結合實際提出了今年及今后一段時期全行工作的總體要求，確立了“上總量，求質量，調結構，創機制，強管理，增效益，把發展作為硬道理”的基本工作思路，緊緊圍繞各項存款要上新臺階、清收管理要有新突破、經營效益要有大提升、機制改革要有新舉措、內部管理要規范化等五項重點工作，明確了2005年和今后三年的具體奮斗目標，提出2005年各項存款確保凈增4億元，力爭5億元（保4爭5）；有效貸款增加2.5億元；不良貸款余額下降4000萬元，占比力爭下降8個百分點；清收不良貸款本息5000萬元；“散小差”貸款撤據銷戶85000戶、收回貸款本息1億元；中間業務收入660萬元；實現經營利潤1000萬元等目標。按照“抓大、拓中、不放小”和“保搶挖”的要求，結合隴南經濟區域結構的特點，在調整經營結構，實施風險管理，創新激勵機制，系統黨建及隊伍建設等方面提出了具體的工作措施，制定出臺了《全市農行2005年季度考核辦法》、《年度綜合考核辦法》、《市分行機關部室2005年績效掛鉤考核辦法》、《市分行機關基本管理制度》、《全市農行營業網點等級管理柜員星級管理考核辦法》，于3月7日組織召開了為期兩天的由各縣（區）支行行長、風險資產經營部、計劃會計部負責人和市分行機關全體員工共91人參加的全市農行2005年工作會議，全面安排部署了2005年各項工作。同時，全面推行了領導掛縣、部門包縣責任制，為各項工作的扎實有序開展提供了保障。

（二）細化“保搶挖”戰略，大抓存款上總量。針對我行存款總量不足，特別是點均、人均存款水平低的現實，新一屆黨委從理清思路，準確定位，提高認識入手，將存款工作確立為全行加快有效發展的“生命工程”，積極教育引導員工進一步增強憂患意識、競爭意識和責任意識，堅決克服小有發展進步就驕傲、自滿的情緒，堅決克服面對競爭和困難就無所作為的畏難、厭戰情緒，牢固樹立“總量就是實力，份額就是地位，增存就是增效，增量就是競爭力”的存款新理念，不斷強化“客戶立行”、“存款興行”和“釋放全員創造力，拼搶市場份額，以存款數字論英雄”的經營思想，以深入貫徹落實全省資金組織工作電視電話會議精神、開展迎新春優質服務競賽活動為契機，切實發動全員力量，堅持對公、儲蓄和同業存款一齊抓，大力開展了全方位、多層次的吸存攬儲工作。在認真細分存款市場，確定全行重點客戶名錄的基礎上，建立健全了行領導抓系統大戶、部門抓重點戶、全員抓一般戶的抓存組織體系，并按層次確定了保險公司等8戶系統大戶由行領導主抓、48戶學校、醫院等機構客戶由部門主抓、城鄉工薪階層由員工拉網式開展抓存款，并從嚴進行考核。3月下旬，針對全行一季度存款任務欠賬大，行際間發展不平衡和進度與時間不同步等問題，市分行專題下發《通知》，組織人力，要求全行上下樹立信心，下大力氣，集中時間堅持“兩手抓”，切實把安排部署全年工作與當前業務經營有機結合起來，一手抓省、市分行2005年工作會議精神的貫徹落實，一手抓各項任務的完成，確保貫徹會議精神與一季度業務經營“兩促進、兩不誤”。4月份，為貫徹落實全省分行長會議和“五抓”指示精神，緊密圍繞“六個突破”，及時下發了《關于認真抓好二季度業務經營工作的通知》，要求全行根據一季度業務經營情況，看排名、找差距，突出“抓弱、抓差、抓欠、抓進度、抓效果”，進一步加大工作力度，要求后進要趕先進，先進要再前進，并派各部室負責人分赴各包掛支行具體抓落實，確保二季度時間過半、任務力爭完成全年計劃的60%以上。同時，發動機關全體員工積極行動起來，全身心投入到全行業務經營中去，要求人均每月業余攬存2萬元，以實際行動為基層行做出表率，到6月底，市分行機關員工業余攬儲-萬元，占武都區支行儲蓄存款增量的-%，同時，全行通過狠抓營業網點等級管理、柜員星級管理、以及規范化服務等重點措施的落實，有力地促進了全行存款工作的扎實有效開展。

（三）強化清收管理措施，狠抓“雙降”求質量。針對我行不良資產占比高、清收難度大和不良貸款實行模擬拔備后，對我行經營利潤的直接影響等問題，全行進一步堅定“向清收不良貸款要效益，向‘散小差’貸款退出要效益”的經營思想，切實把不良貸款壓降作為頭等大事來抓。一是加強完善分賬經營管理機制。在認真借鑒試點行經驗的基礎上，按照“資產劃轉、分責經營管理、搭建清收平臺、實施萬元含量、相對獨立核算、捆綁考核”的原則，靈活運用屬地清收與專業清收、全員清收與專職清收等行之有效的措施，全力以赴抓清收工作，并結合隴南區域特點，研究制定了《不良資產分賬經營管理實施辦法》，擬將武都區支行教場營業所翻牌改建為專業清收支行，并從武都支行和市分行抽調20多名員工專門從事武都行不良貸款的清收管理，待試點成功后在全市統一推行。二是積極創新清收手段。在認真總結和借鑒以往清收經驗的基礎上，大膽創新，用足用活用好各項清收優惠政策，進一步發揮好各級領導在清收工作中的示范帶頭作用。市分行領導及部門對所掛（包）縣當年的不良貸款“雙降”任務負責，積極參與，指導幫助抓清收；各縣支行領導要親臨清收一線坐陣指揮，帶頭清收，真正把主要精力放到不良貸款清收上。至6月底，二級分行班子成員累計收回掛點企業康縣王壩金礦等不良貸款本息120萬元。三是全面加快“散小差”貸款退出步伐。除將退出任務層層分解落實外，提出了在全行消滅千元以下小額客戶貸款等具體目標，并要求各行在堅持進村入戶開展拉網式集中清收的同時，充分利用招標、打包、賣斷等市場化清收手段，加快退出進度。至目前，全行以打包賣斷等市場化手段處置收回農戶散小差不良貸款-戶（筆）、-萬元，占“散小差”貸款退出總額的-%。四是繼續加大對改制企業不良貸款的清收力度。密切關注和積極參與全市企業改制動態，千方百計清收改制企業不良貸款本息，對一時難以收回的果斷采取保全措施，嚴防貸款債務被逃廢懸空。目前已累計收回隴徽飼料公司等改制企業不良貸款本息-萬元。五是加大抵債資產處置變現力度。至6月底，全行累計處置抵債資產-萬元，占省分行下達全年處置計劃100萬元的-%，沖減“待處理以資抵債資產”-萬元。六是堅持依法收貸不動搖。全行不斷加強對依法清收工作的指導、協調與服務，靈活運用訴訟方式攻克重點戶、釘子戶和賴債戶，為全行清收工作打開了新局面。到6月底，全行累計-戶，勝訴-戶，收回企業貸款-萬元。同時，全行大力推行不良貸款清收責任制，進一步完善和細化清收考核辦法，嚴格進行考核兌現有力地促進了全行不良貸款清收管理工作的扎實有效開展。

（三）堅持以“好”為標準，狠抓貸款營銷。按照“抓大、拓中、不放小”和“資產、負債、中間業務”一體化營銷的原則，大力開發優質項目、系統性高價值客戶和具有發展潛力的中小優良客戶。一是搶抓公司類優質客戶。公司業務緊緊圍繞電力、通訊客戶和“南水北礦”項目做文章，努力開發符合國家產業、行業政策和改制后產權關系明晰、經營效益和發展前景看好的各類企業客戶。先后調查上報了漢坪咀電站2000萬元流動資金貸款、“獨一味”生物制藥有限公司1000萬元流動資金貸款、天成工貿公司1500萬元中期流動資金貸款、西和鑫達公司400萬元流動資金貸款（已批）。二是在機構業上求突破。機構業務在鞏固維護好原有客戶的基礎上，進一步加強與市縣兩級財政、計委、社保、交通、環保、城建、移民、教育、衛生等機構客戶的聯系與合作，堅持與縣以上重點學校、重點醫院和同業金融機構擴大合作范圍，累計發放成縣一中、武都區醫院、宕昌中醫院、康縣一中、兩當縣醫院等機構客戶貸款2900萬元；成功拓展了徽縣石油公司、文縣石油公司的收費業務，使全行機構及業務進一步擴大。市分行行級領導相繼走訪聯系重點優良客戶15戶，直接動員隴南人保公司3個分公司的基本賬戶開立我行。三是努力打造個人業務核心競爭力。在嚴格程序、確保質量的前提下，積極營銷小額質押、工資履約、商鋪抵押、個人住房、個人生產經營等個人信貸業務，把辦理銀行卡、開放式基金、國債、教育儲蓄、匯兌轉儲、個人結算賬戶等業務作為個人業務營銷的主打產品，全方位挖掘個人業務資源，積極發展培植了一批收入相對穩定、信譽良好的個人客戶群體，相繼與5個單位簽訂了個人工資履約貸款協議。四是加大中間業務拓展力度。牢牢把握卡業務全面收費、開展“銀行卡質量效益年”活動的有利時機，不斷改進服務營銷手段，調整發卡結構，加大發卡力度。到6月底，全行發卡量較年初增加-張，同比增加-張。同時，抓住年度車輛審驗的有利時機，超前動作，從4月初開始，組織開展了為期6個月的“保險業務集中營銷競賽活動”，實行全行上下齊動員，全員人人有任務，有效推動了保險業務的發展。6月底實現財險保費收入-萬元，占全行保費總收入的-%，實現手續費收入-萬元，占全部手續費收入的-%。五是通過完善營銷激勵機制，大力推行“首席客戶經理”營銷、全員營銷和團隊營銷機制，充分發揮全員的社會關系資源，使全行的業務結構和客戶結構有了明顯改善。

（五）努力增收節支，強化管理增效益。一是積極推行經濟資本管理。在現有利潤指標基礎上，將納稅調整、風險扣除、資本回報等因素納入核算范圍，重點突出風險和價值理念。二是加大表外收息力度。針對全行財務資源有限、收息水平低的突出問題，我行一方面加強資金管理，積極穩妥地營銷有效資產，堅持在上存資金、擴大有效資產和發展中間業務等方面拓寬增收渠道；另一方面以清收改制企業不良貸款本息和散小差貸款退出為重點，采取靠實內外勤人員的收息責任，加大考核力度，充分運用處置抵債資產和清收內銷外掛的已核銷呆賬貸款等辦法，堅持在表外應收利息上挖掘增收潛力。三是優化資源配置，加大盈利行支傾斜力度。通過加大對盈利大行的支持傾斜力度，積極推行以收定支的費用管理模式，嚴格控制宣傳費、招待費、培訓費、會議費、差旅費等措施，確保了全行經營利潤的穩定增長。

（六）強化內控，嚴格規范經營及操作行為。全行堅持把開展基礎管理作為業務經營正常運行的保障措施來抓，按照一級抓一級、層層抓規范的要求，定期組織開展了內部自律監管工作，充分發揮再監督部門的職能作用。認真開展了經營真實性審計、行長離任審計、2000年以來新發放貸款審計、個人貸款合規性審計和“四項”后續審計工作，對全行近年來內審和銀行監管部門檢查發現的問題全面進行了自查自糾和監督整改；配合省分行操作風險大檢查工作組，查糾了我行基層操作崗的一些違規違章問題，對全員進行了摸底排查，對群眾反應的有關問題及時進行了核查反饋，有效地防范了各類案件及事故的發生。

三、存在的困難和問題

一是貸款營銷困難，資金得不到充分運用，嚴重影響經營收益。截止6月底，全行貸款累放8143萬元，剔除聯合貸款因素（聯合貸款同比少放7000萬元），同比少放2463萬元，余款較年初下降659萬元，同比少增11938萬元。其主要原因是當地經濟環境差，優良客戶少，有效貸款需求不足，加之去年8月份上報的漢坪咀電站1億元貸款至今未批下來，對全行財務基礎收入有一定影響；另外，個人業務受當地經營環境及條件的限制，發展空間不是很大。自主類、專項類貸款均呈負增長。存、貸款存量比例為50%，較年初下降8.1個百分點，增量比例為-2.0%，同比下降51.2個百分點，對全行的經營效益形成了嚴重影響。二是歷史包袱過重，基礎設施欠賬大。全行虧損掛帳高達17769萬元，按上存利率計算，每年損失608萬元；三是員工收入同比降低。新的績效考核辦法實施后，受經營基礎和盈利能力的影響，員工收入明顯下降，前半年，省分行考核分配績效工資-萬元，同比減少84萬元，人均減少1444元，在一定程度上影響了員工工作積極性。上述這些問題，除我行自身努力外，請求上級行給予幫助和指導。