導語：如何才能寫好一篇費用分析報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

廈門路橋股份有限公司，于1999年2月3日向社會公開發行人民幣普通股9500萬股（A股），并于1999年4月29日在深圳證券交易所掛牌交易。經中國證監會批準和公司2004年7月29日第一次臨時股東大會審議通過，公司與廈門港務集團有限公司（以下簡稱港務集團）于2004年8月1日進行了重大資產置換。資產置換后，公司于2004年11月22日變更為廈門港務發展股份有限公司。

公司屬于城市基礎設施建設和經營管理行業。以城市公（道）路、橋梁、隧道、港口、碼頭等大型基礎設施項目的投資、建設和經營管理為主業。在廈門市交通基礎設施行業中，具有壟斷地位并有良好的社會形象。公司擁有兩條交通要道――廈門大橋和海滄大橋。廈門大橋始建于1987年10月1日，1991年4月主體工程竣工，同年5月試通車，總投資1.56億元人民幣。海滄大橋工程于1996年12月18日破土動工，主體工程于1997年6月份正式開工建設，全橋于1999年12月30日順利通車。

二、案例起源

由上表可知，從1996年到1998年，公司營業利潤潤逐年高速增長，平均增長率高達34.1%。1999年甚至達到75.0%。可是到了2000年公司這一比率卻是-55.6%。正如我們所知，橋梁這類公共設施主要是前期建設投入大。建成通車后只需要支出維護等費用，并且過橋收費收入是逐年增長的。2000年海滄大橋投入運行，按照常理公司營業利潤增長率只可能高于前些年份，又怎么會出現負值呢？

三、案例分析

2000年營業利潤的大幅下降，我們的第一反應便是2000年公司營業收入是否出現問題。但事實是該年海滄大橋正式投入運營，企業的主營收入有230，175，574元之多，比上年增加了93，197，125元，增幅達68%，按常理企業利潤應該只增不減。于是我們的第二反應是當年公司的營業成本控制是否出現問題，確實2000年營業成本高達85，744，129元，比上年增加71，723，141元，漲幅為511.5%，主要因為增加了海滄大橋的管理成本、維護成本和折舊費用。但是主營收入增加額比主營成本增加額要大。所以2000年的主營業務利潤還是比上年高了18，991，591元。

我們可以計算一下主營業務利潤率，發現2000年為0.581，而1999年為0.838，兩者之間的差距并沒有兩年的營業利潤率77%和20%之間的差額那么大。因此我們可以推論兩年的差異與其主營業務關系不大。于是我們將目光投到各種期間費用上。這時我們發現一個很明顯的差別，即財務費用。

正如2000年年報解釋，凈利潤比1999年減少14855萬元，減少幅度為82.56%，主要原因是補貼收入減少9026萬元和財務費用上升約8，000萬元。1999年公司財務費用為-8.301，596元，為財務凈收入，而2000年為72，337，066元，占到2000年主營業務利潤的54%左右，兩者差異達80，638，662元。

那為什么兩年的財務費用不僅由負轉正，而且差那么多？第一個假設就是公司兩年的有息負債情況差別特別大。查看資產負債表后，我們發現企業兩年短期借款均為0，而長期借款2000年僅比1999年多6，164萬元，折合成利息不可能有8，000萬元之多。從現金流量表上看，1999年取得借款收到的現金708，064，433元，而2000年借款所收到的現金為91，537，996.15，新收到借款的利息費用也遠沒有8，000萬元。

真正的原因在于海滄大橋。據公司年報附注，廈門路橋股份有限公司對在建工程的核算方法如下：“本公司在建工程以實際成本計價，并于實際交付使用時轉作固定資產。與在建工程有關的利息支出在交付使用前予以資本化，計入在建工程成本。”2000年1月3日，海滄大橋正式投入使用。那么在1997-1999年，與海滄大橋建設相關籌措的資金的利息支出均資本化，對利潤無影響。而2000年的利息支出需計入到當年的財務費用沖減利潤。再來看公司為海滄大橋所籌措的資金量。海滄大橋總投資為2，874，000，000元，其中需付息的資金來源如下：

A、日本輸出入銀行貸款13，000萬美元，折合人民幣107，900萬元，利率為浮動利率，即6個月的LIBOR加0，25%和轉貸手續費0，6%，期限15年：則2000年需支付利息大約為107。900*（0，25%+0，6%+4，50%）=5773萬元。

B、國家開發銀行貸款30，000萬元，年利率為12，42%，期限12年，根據附注，公司2000年度支付的國家開發銀行貸款利息支出20，639，250.00元，由廈門市財政局承擔，不計入本公司的財務費用。

c、交通部交計發[1998]489號文落實財政預算內專項資金3，250萬元及銀行貸款計劃安排3，300萬元，共6，550萬元；中國銀行廈門市分行承諾貸款7，000萬元，該項目2000年利息大約為10300*8%=824萬元

加總起來可以發現2000年因為海滄大橋而產生的利息支出大約為6600萬元，再加上其它一些因素的影響，2000年7234萬的財務費用的來源就很明了了。

如果我們剔除財務費用的影響計算兩年的息稅前利潤，可知1999年EBIT為97，192，699元，占主營收入的71%，而2000年EBIT為119，188，665，占主營收入的52%，在絕對數上2000年更高一些，在相對數上2000年雖然小些，但差距沒有57%那么大。

四、案例總結

以上分析便解釋了廈門路橋股份有限公司在1999年和2000年如此巨大的營業利潤差別，不是因為經營方面的重大差錯等，關鍵在于利息費用是資本化還是費用化。2000年利息支出費用化導致財務費用上升了8，000萬元，是營業利潤下降額的1.375倍。財務費用是導致2000年營業利潤55.6%降幅的最大原因。

五、案例延伸

我們注意到1999年2月3日公司發行了95，000，000股股票，每股發行價格5.53元，發行市盈率為18.5倍，共募集資金50，717萬元。這讓我們立即聯想到了1999年高達77%的營業利潤率，發現公司在1999年發行股票真心高明。

《證券法》對首次公開對外發行股票有一系列嚴格的規定，尤其是最近三個會計年度的財務情況。

我們可以發現這三年公司利潤居高不下且節節高升。這無疑給投資者一個明顯的信號：廈門路橋的盈利能力很強，而且有逐年遞增趨勢，其股票潛力無窮。事實上18.5倍的市盈率也證實了投資者相信了這一高利潤。但根據上面的分析，我們發現在海滄大橋投建期間如此高的利潤很大程度上是因為將財務費用資本化。一旦工程完工，巨大的財務費用將大大拉低企業利潤。

如上表所示，之后的年份再也沒有出現如海滄大橋建設期間如此高的利潤率，而且有遞減的趨勢。這有力地說明了1999年的實際利潤遠沒有報表數據顯示的那么高，而廈門路橋借由此機會發行高價股票，不得不說有忽悠大眾之嫌。

六、同類案例

在對和廈門路橋一樣屬于建設公司的海南高速公路股份有限公司的報表研究中，我們注意到其2001年與后續幾個年度的營業利潤存在很大差異。研究后發現財務費用在這一差異中起到了極大的影響。

從上表可看出，相比2001年，海南高速在2002年主營業務利潤有下降，但沒有營業利潤下降的幅度大。而2003年相對2002年，營業利潤由正轉負，下跌幅度大大超過主營業務利潤下降幅度。

比較發現財務費用在其中發揮了巨大作用。公司負責東線瓊海至萬寧段右幅路面大修，2001年2月開工，總投資約1-4億元，2001年12月竣工。針對這個項目的借款利息在2001年是進行資本化，不影響利潤，而在后續年度需計入財務費用。所以2002年財務費用從負轉正，增加了900萬元。而2003年財務費用增加了2000多萬元，除去報告中闡述的該年銀行借款增加外，還有一個原因便是海南東線高速公路擴建工程，于1997年初開工，2002年12月通過國家驗收。共完成投資20.14億元。針對該項目的借款利息在2003年才開始計入財務費用，從而拉低利潤。

七、案例啟示

對廈門路橋和海南高速案例財務費用的研究，我們得到一個啟示：對于建設行業的公司，在觀察其盈利能力的時候一定要考慮財務費用的影響。除了要看是不是因為利息費用資本化或是費用化導致利潤不能反映企業真實業績，還要注意看企業是不是利用資本化或費用化這種模糊的臨界點來虛增或虛減某期利潤。謹防被受財務費用調控的利潤迷住了眼！

八、參考資料

廈門路橋股份有限公司1999、2000、2001……2011年年度報表

篇2

5月底的最后幾天，是各大區經理的月度工作匯報時間。力樂啤酒公司的銷售總監朱駿一邊按下電話，一邊氣惱地說：“費用，費用，就知道要費用，就知道訴苦……”話音未落，鈴聲又起，這次是中南大區經理趙剛打來的：“朱總，本月我們區域按公司的要求，把夏季銷售政策一一落實下去。公司經予銷售商的旺季進貨政策獎勵政策，我們也一一傳達至每一位經銷商處，不過，離公司要求的出貨量還有一截差距。主要原因是這樣的，我們的對手搶在了我們前面，以同樣的政策把貨給經銷商壓了不少……我們做了不少工作，可是，經銷商要求，如果多進貨，就必須再給一些比對手優厚的搭贈政策……可是，按照預算做計劃，本月的費用已全部用完……湖北是我們公司的重要市場，怎么辦？能不能再給我們一些額外的費用支持？……”

放下電話，朱駿的腦子亂哄哄的。為了做好今年的旺季銷售，朱駿要求每個大區經理在月末都要認真做月度分析報告，力求達到了解和分析市場情況，進而檢驗各區域的銷售、費用、投入及產出等。考慮到旺季的工作量，不要求一定以書面形式提交，可以電話匯報。實施兩個月來，朱駿不但沒能從這些大區經理的月度匯報中了解到各區的銷售情況，達到管理的目的，卻反倒成了“財政廳”、“問題處理中心”，要錢的不斷，訴苦的不斷。

旺季在即，下一步該怎么辦？ 朱駿是為錢苦惱嗎

大區經理每月向公司領導匯報當月的銷售情況，并對市場進行分析，這是每個大區經理每月的必修課。

當然，每個公司的匯報方法可能不同，但是，絕大多數公司可能采用的是情況匯報，而較少情況分析。也就是說，只是來到領導的辦公室或是通過電話，將情況全盤托給領導，然后加上一句：市場情況非常嚴峻，不得不加大投入，否則……在這種情況下，沒有詳盡的分析，往往讓領導做出的決策并不能真正達到想解決的目標；同時由于沒有針對性，也使投入極大浪費。所以，在掌握一定的情況下，對市場進行分析，是一個大區經理不斷提高自己的一個過程，也是公司整體營銷能力提升的必由之路。 既然已經提前要求了大區經理做月度分析報告，他們又是各自市場的管理者，對市場肯定很熟悉，那么，為什么向朱駿匯報之后，朱駿卻不以為“樂”，反倒苦惱呢？朱駿之所以苦惱，力樂公司的大區經理月度報告在現實中之所以還存在很多其他問題，是因為：

1.每個大區經理的匯報程序都不一樣，造成經常的避重就輕，該說的問題沒說，不應該說的問題卻在浪費時間；太多情況下只報喜不報憂。

2.很多問題根本就沒有跟蹤，上個月執行過后，“干打雷不下雨”的浪費大量資源的營銷方案，領導根本就不了解效果。造成資源浪費的惡性循環。

3.沒有分析，只有事實呈現給領導（或者有時事實都是虛構的），讓領導來拍板，這樣造成領導在短時間內經常不了解情況下做出錯誤決策，從而嚴重影響工作。

4.只重在前線打仗，不重內部提升，這樣造成內外脫節，內部嚴重腐化和無能，在外部市場上也就越來越沒有戰斗力。

5.計劃是內定的，是不能分析的，這是很多企業的缺陷。而在計劃實施之前，根本沒有機會來探討其可行性；

6.月度報告沒有分析，全是在走過場。只將其當作任務，而不是一項重要的工作。 “灌下四藥”解除苦惱

朱駿的這種苦惱不僅僅是他一人遇到的。要讓大區經理的月度分析報告發揮應有的作用，首先，要堅決杜絕“月度分析報告”淪為“月度問題報告”、“要錢的門路”等。其次，還要以具體的內容要求來讓大區經理知道月度分析報告到底該分析什么、報告什么，即必須包含哪些內容，以此讓他們不再“跑題”，指東道西。這里介紹一種形式。

月度分析報告可以在講臺上做演示，以圖獲得公司管理層的認可，并且當中提出的建設性意見能讓領導參與討論，并能得出即時的答復，這樣不失為一種非常好的溝通方式。

那么，怎么樣才能在一兩個小時內將這種分析報告達到預想的目的呢？看來，月度分析報告也是非常重要的一份演講素材。站在臺上將月度情況先作陳述，這種一月內的營銷事實的陳述應該都會更短。以這樣的匯報形式，將不得不讓大區經理做大量的分析工作。

很多企業的月度報告都是直面問題，卻對上個月的問題跟蹤等缺乏認識；還有的企業只講銷量，不講利潤，沒有經營意識；這都是月度分析報告不應該忽略而重點討論的。一份月度分析報告（而不是情況匯報報告）最好應該包括這4大部分：1.上月情況跟蹤回顧；2.本月情況分析（包括銷量分析、費用（財務）分析、價格分析、渠道分析、促銷分析）；3.內部管理回顧4.下月計劃。

一、上月情況跟蹤回顧

這是某企業一大區經理陳澤做的月度分析報告：“這是上個月執行開蓋有獎以來，銷量的變動情況。從圖中可以看出，我們的產品銷量增長了30%，超過了預期。而競爭對手的銷售受到一定影響，據業務員調查的信息，對手的銷量嚴重下降，雖然在我們推出活動10天后，對手也推出類似活動，但效果明顯不如我們。總體來講，在我的這個區域內，嚴重阻止了對手今年來勢兇猛的勢頭，至于本月是否還要繼續，在后半部分我們共同制定了一個方案，請領導審定……”

大區經理可通過上月的各項分析及建議，在市場上實施后，進行情況跟蹤回顧。這樣領導不但知道各個區域的執行力及執行效果怎么樣，也能得出決策的正確與否，便于提高。

這種上月情況跟蹤回顧的主要內容應該是，上月的月度分析報告中提出的問題的解決結果。盡量以對比的形式來呈現，成功的，要找到成功的經驗所在；沒取得實效的，還要在這次會議上重點研討新的思路、新的辦法。

國內企業不缺乏發現問題的能力，但經常缺乏將問題一追到底的決心，到最后，問題仍是問題。一個問題說了幾十遍仍未能解決的企業大有存在，這除了一線員工的執行力不強之外，與整個企業都沒有解決問題的毅力，每次銷售會議的論題太多且雜而未能取得可執行性的具體辦法都有很大關系！

國內企業很怕談問題，而外企的營銷會議卻只談問題，不談成績。這是內企與外企存在很區域別的地方。所以，這種會議要達成實效，還是建議各企業將這一項重要內容加進來！

實務：上月情況跟蹤回顧一般包括以下內容及方法：

1.銷量、產品覆蓋率和市場占有率的變化及分析的原因——圖表法。

2.特殊考核項目情況跟蹤，如生動化、新品上市鋪貨、促銷政策跟蹤等——專項跟蹤監督表格和其他管理工具法。

3.上月度分析報告中的各關鍵項目跟蹤——對比法。

二、銷售分析

陳澤：“我們來看看這個對比分析圖，對手雖然上個月只是在我們推出促銷10天后才推出類似政策，但不可忽略的是，他們正準備在這個月上一個新產品，這個新產品以低價入市，在渠道上做促銷，不針對消費者，目的是為了兩支產品形成產品組合，共同抵御我們的促銷。這樣的話，如果對手將兩個產品捆綁起來進行鋪貨，將攻到我們的終端軟肋，所以，我們能不能在對手入市之前，抓緊時間，集中力量，在終端實施陳列方案，進行終端攔截……”

在這里為什么要著重將“分析”兩個字強調，而不是情況匯報，原因是現實中很多企業的營銷一到分析時就“卡殼”。頭重腳輕式的情況報告，只有情況，沒有分析，直接達成心中想好的結論，這種現象普遍存在于企業中。所以，這里最好固定一些分析工具，數據或情況一定是要為分析做服務。

一些主管、經理，甚至是大區經理或總監級人物，都缺少一些可應用的分析工具。其實，除了大家熟悉的SWOT分析工具外，分析工具還有很多種，但量化分析或對比分析是基本原則，盡量避免憑空猜測、主觀臆斷的一些分析方法。如對市場情況的調查就可用對比調查法，得到的競爭對手情況就可與本公司的一些情況進行對比，有的企業明確規定，任何一項市場情況都必須是有一項本企業的表現，就一定要有競爭對手的狀況。還有市場部門經常應用的加權評分法，通過將一些不成體系的數據資料用統一的標準進行評分，配套以每個指標的重要性（權數），最終得出量化后完全可比較和分析的指標，都是非常適用的銷售分析工具。

本塊內容分析主要包括銷量分析、費用（財務）分析、價格分析、渠道分析、促銷分析等，是從單個關鍵指標來分析的。如果大區經理隨著這些分析的熟練運用，完全有可能將以上幾個分析因素整合到一起來分析，如銷售—費用分析、渠道—價格分析、銷量—促銷分析、價格—促銷分析、促銷—費用分析等。

為節省時間，以上分析可將常規分析內容省略，而著重分析異動情況。建議最好全部用圖或表表示，便于公司管理層能清晰、透徹地看到各類變化。如果大區經理能在以圖或表呈現原因的詳盡分析的同時，又能通過分析結合自己的經驗，提出改進措施或意見、想法時，這種行云流水式的解決問題方式，是很容易取得公司領導的認可的。

當然，很多企業也正在進行諸如銷量分析、價格分析、渠道分析之類的匯報，但卻往往是先設定了結果的主觀判斷，結論下了，然后再使勁去找原因來支持它，這使分析也就失去了意義。

通過各方面的異動分析，基本的營銷策略將由大區經理不斷提出。這種初具雛形的營銷策略，通過當場所有人的頭腦風暴式的建議，加上激烈討論后的不斷完善，這時的營銷策略將是最完善和最有戰斗力的。

很多大區經理甚至是所有一線的營銷人都有點害怕與財務部門打交道，也不喜歡與市場部門打交道，很多時候都是不得已而為之。這除了因為幾個部門的具體工作目標不同（但總體的銷售產品的目標相同）之外，主要還是缺乏溝通。如果月度分析報告會上有各個部門人員的參與，有他們的意見和建議，這樣，無形之中給大區經理掃平了很多溝通障礙，在具體執行的問題上也易溝通和達成一致。

我們經常將營銷策略當作討論的一個最最重要的事情，這是有偏差的。它應該是通過分析和討論后的一些水到渠成的結果。也就是說，有了分析，結果將不點自明。

實務：銷售分析主要包括以下內容及方法：

1.銷量分析：對比分析法、內部因素分析法、關鍵點分析法、競爭因素分析法等。

2.費用（財務）分析：投入產出比率法、單箱成本法、促銷活動評估法、邊際利潤法等。

3.價格分析：渠道各層級的進出價格與利差分析法、競爭對手價格對比法等。

4.渠道分析：渠道地圖分析法、經銷商渠道結構分析法、ABC層級分析法等。

5.促銷分析：促銷效果費用評估分析法等。

三、內部管理回顧

陳澤：“我們為什么只能做一些‘開蓋有獎’之類的交給經銷商去實施的促銷，而很少做終端場所的活動，如陳列獎勵、單品獎勵等，除了因人員短缺，不能各個點都受到控制，根本沒有時間去檢查監督之外，在流程上也存在一些問題，如對終端場所的反應必須非常快，他們希望一周后能兌付，而按我們的流程，這是兩個月內才可能兌現的事情。我已經準備讓每個地大區經理設立一個督導機制，每月將這類情況反映上來，便于及時解決問題。后面我將談到這個督導方案，它還會對一線人員的‘人浮于事’大有用處……”

銷售部門經常是重市場不重管理。這種懷有“只要銷量好，誰也管不了我，天王老子我也不怕”的營銷人員大有人在。所以，要在這種極重要的月度分析報告上撥亂反正，將內部管理提上重要議程。

都說內因是一件事情成敗的決定因素，而營銷成績的好壞最終還是取決于人員素質的提升以及團隊整體的戰斗力量。這完全依賴于良好的內部管理工作。

同時，國內企業的大區經理經常會埋怨企業的管理沒有流程，人浮于事，一件非常緊急的事情決往往在內部就被無限期拖延……在內部管理回顧中，都會將這些因素有形無形地表現出來。這是大區經理取得公司領導層以及公司各部門人員支持的一個好機會，也是大區經理自省內部管理是否存在問題的機會。作為大區經理，很少能再取得做普通員工或基層主管（主任）時經理的循循善誘的機會，管理能力的提升將受到一定限制。向公司領導、各相關部門匯報，取得他們的指點，可以彌補這方面的缺陷。

實務：內部管理回顧主要內容

1、流程回顧。

2、人員管理及人力資源回顧。

3、基層執行力回顧。

4、機構管理回顧。

5、人員考核與激勵回顧。

四、下月計劃

下月計劃中的部分內容，可能是早已經安排好的，但從這個分析報告上還是能做點文章。如通過前面的分析，就可對目標進行一下初檢，能讓大家討論一下可行性如何，便于對不合理的計劃做出最終調整。

篇3

關鍵詞：公立醫院；財務分析；報告撰寫

一、醫院財務分析的現狀

財務報表。公立醫院對外報送的財務報表有“收入支出總表”、“資產負債表”、“醫療收支明細表”、“現金流量表”為主的五個財務報表，其中“收入支出總表”、“現金流量表”、“資產負債表”為主要財務報表，其他為輔助財務報表。一般傳統的財務分析的的作用是發現財務工作中的問題，從而能根據問題，制定完善計劃，幫助醫院完善財務體制。醫院財務分析的主要內容有財務狀況分析、醫院業務開展情況分析、醫院結余情況分析、財務資源利用分析和醫院效益分析。分析的結果主要通過財務報表進行呈現。分析的方法有比率分析法、差額分析法、比較分析法和因素分析法。

二、我國公立醫院財務分析存在的問題

(一)財務分析目標不夠明確

公立醫院財務分析使用主體具有多樣性和復雜性的雙重特點，而每個使用主體都有各自的分析使用目的，以便于他們各自作出有利于自身的決策。基于此，公立醫院在進行財務分析時就需要綜合考慮各方面的因素，否則容易出現財務分析目標不明確的情況。過去公立醫院曾偏向于以實現經濟利益最大化為財務分析評價目標，財務人員在分析時沒能有效考慮公立醫院的各利益相關者，作出的財務分析和評價不夠全面且缺少側重點，致使財務信息使用者不能恰當地解讀財務報告，最終導致其作出錯誤的判斷和決策。

(二)財務分析工作流程不規范

行政事業單位尚未建成規范的內部控制制度體系。而公立醫院作為典型的事業單位，其內部控制體系尚不健全，這也就導致了在實際工作過程中對于財務制度的依賴性較差，從而影響到醫院整體的財務管理工作和日后的長期發展。而且，制度上的不健全最終會導致財務分析流程的不規范。公立醫院在進行醫院的財務分析時不能按照標準流程，致使財務分析報告不能準確地反映公立醫院資金的使用情況。

三、如何撰寫公立醫院財務分析報告

(一)財務分析報告的寫作格式要正確規范

財務分析報告的寫作沒有固定的格式，但也有一定的規律可循，在具體工作中要根據分析的對象確定寫作的格式。財務分析分析報告的主體是分析報告的重要部分，是對財務活動作具體的分析。

1.從收入增減數量指標上進行分析

總門診人次和門診次均費用增減門診收入，兩因素互影響后使門診收入比上年增減數額。全年實際占用床日和每住院床日收費增減住院收入，兩因素互影響后使住院收入比上年增減數額。出入院病人數量、出院病人平均醫藥費也是另一個角度衡量住院收入的數量因素，病床使用率和周轉次數也是間接影響因素，可以采取連環替代法，通過因素分析，可測定各因素變化的影響，分析各因素的影響金額。

2.從國家政策和公立醫院改善服務、軟、硬條件方面進行分析

主要原因如：國家醫改、物價調整、醫保、新農合等改革，公立醫院在軟、硬件建設，如病房擴建、學科建設、拓展服務領域，增上新的服務項目、提高服務質量等方便病人的各項具體措施進行文字敘述。

3.對支出情況分析

對支出構成項目進行簡要說明，如：XXXX年度業務支出XX萬元，比上年增長XX萬元，增長率XX％，支出構成明細項目情況分析。(1)工資福利支出XX萬元，同比增加XX萬元，增減XX％，主要增減原因為如：工資、補貼、獎金等逐項進行因素分析。(2)對個人和家庭補助支出XX萬元。同比增減XX萬元，增減率為XX％。原因為如：離休費、退休費、醫療費、公積金、住房補貼等逐項進行因素分析(3)商品和服務支出XX萬元，同比增減XX萬元，增減XX％，主要增減原因分析：對商品和服務支出明細項目增減的具體原因進行分析，尤其是增減幅度較大項目的進行說明，尤其是增減幅度較大項目的進行說明，找出問題關鍵所在。要重點對支出增長較大的前3至5個項目認真進行分析，應區分以下幾類情況：第一，因收入增加相應引起成本性費用的增加(按可比口徑計算說明)，如藥品收入增加相應增加藥品費支出。第二，受市場價格調整、支出口徑改變、管理方式改變等政策因素引起的支出增加。第三，因業務工作量增加引起的試劑等衛生材料和耗材的合理增加。第四，因管理措施不落實和跑、冒、滴、漏等原因造成的支出不合理增長。

(二)做好各項基礎準備工作

1.收集整理各項資料

這是寫好財務報告的基礎工作，一個公立醫院如果分析它的醫療服務活動，需要收集醫療收入、支出、床位、醫療質量指標，工作效率和各種材料消耗指標，資金和經濟管理情況等。此外，還需要收集國內外同行業先進水平的有關情況。

2.進行分析研究，擬定寫作提綱

根據收集的材料，采用適當的分析方法，對財務活動過程及其結果進行追根溯源的研究，正確揭示財務活動的現狀，發現主要矛盾，找出主要問題。研究發現的主要問題就是財務分析報告的主體，要圍繞這個主題，擬定具體的寫作提綱。

四、結束語

綜上所述，針對經濟管理中存在的問題和潛在的經濟風險，要逐項提出解決的措施和建設性的建議。提出解決問題的辦法和措施要具有政策性和可操作性，要首先考慮新醫改提出的要求，同時也要考慮公立醫院的業務發展目標，并參考其他公立醫院取得的先進經驗有針對行地提出切實可行的具體措施，提出建議要具有超前性，對今后一段時間的工作要有指導和借鑒作用。

作者:王曉妍 單位:海南醫學院附屬醫院

參考文獻：

[1]余人山.淺談如何加強公立綜合醫院財務分析[J].行政事業資產與財務,2014,08：68-69.

[2]王嘯.新醫改下的公立醫院財務管理問題研究[D].首都經濟貿易大學,2014.

篇4

目 錄

第一章 總則

第二章 適用范圍

第三章 管理程序

第四章 附則

第一章 總則

第一條 目的：通過建立有效的目標成本管理體系、責任成本控制體系和動態成本管理體系，規范集團的成本管理工作。

第二條 術語與解釋

（一）集團：除非特別指出，本制度中集團指河南偉業建設投資集團有限公司；

（二）集團總部：指包括集團各職能部門在內的行政管理范圍；

（三）城市公司：集團下轄的各城市公司；

第二章 適用范圍

第三條 適用于偉業集團所有開發項目的成本管理工作（合作開發項目可參考執行）。

第三章 管理程序

第四條 項目可研階段

（一）根據城市公司或儲備中心提供的土地信息、市場調研報告，由營銷中心確定擬（或已）取得地塊的項目定位及產品建議書；且通過評審、審批。

（二）根據營銷中心確定的項目定位及產品建議書，集團項目管理中心總工辦負責完成概念方案設計【含產品系列、檔次（建筑、景觀）】并提供《項目經濟技術指標（可研）》、產品建標（或參考對象），集團儲備中心或城市公司工程部負責提供周邊市政配套及報批報建費用情況、提供可供參考的周邊地塊地勘、文勘信息及目標宗地現場情況資料，成本部負責提供主要材料價格及當地建安造價信息等；

（三）根據項目定位、《項目經濟技術指標（可研）》、周邊市政配套、當地各種費用情況及產品建標（或參考對象）及建安造價信息等，成本部負責組織城市公司相關部門按照集團統一指導模板的要求，在10個工作日內完成項目目標成本（可研版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，營銷部負責營銷費用分項的編制，財務部負責管理費用、開發間接費、財務費用及稅金的編制）；項目目標成本（可研版）各分項編制完成后，成本部負責完成《項目目標成本（可研版）》的整理、匯總，并提報集團進行審核；

（四）項目管理中心成本部根據集團領導的審核意見，組織集團相關部門對《項目目標成本（可研版）》進行修訂；

（五）修訂后的《項目目標成本（可研版）》，作為項目投資論證資料的一部分，和其他資料一起由城市公司提交集團組織評審，集團總裁審批；若不能滿足拿地要求，由集團總裁給定一個成本限值，有關各方按此限值去重新規劃和測算。

（六）若成功獲取目標宗地，《項目目標成本（可研版）》將作為項目后續階段目標成本設定的基本依據；否則由集團項目管理中心成本部存檔。

（七）根據審批后的《項目目標成本（可研版）》，城市公司總經理負責組織項目團隊成員一起研討，最后成本部負責根據統一的模版要求，完成《方案設計階段成本控制指導書》，集團總裁簽發執行。

（八）根據《方案設計階段成本控制指導書》，集團項目管理中心成本部負責完成《方案設計任務書成本控制附件》，作為《方案設計任務書》的附件。

第五條 方案設計階段

（一）方案設計完成后15個工作日內，由城市公司總經理組織，集團項目管理中心總工辦完成《項目技術經濟指標（方案版）》和《項目產品配置標準（方案版）》，并經城市公司總經理及集團相關業務中心審核后，報總裁批準；根據集團確認的《項目技術經濟指標（方案版）》、項目產品配置標準（方案版）》和《項目目標成本（可研版）》，集團財務管理中心負責完成項目目標成本（方案版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，營銷部負責營銷費用分項的編制，財務部負責管理費用、開發間接費、財務費用及稅金的編制）；

（二）根據審核意見修訂后的《項目目標成本（方案版）》由城市公司總經理審核后，作為《項目開發任務書》論證文件的一部分，和其他資料一起由城市公司提交集團組織聽證，集團總裁審批；若項目目標成本（方案版）超可研版，須報集團總裁審批。

（三）根據審批后的《項目目標成本（方案版）》，集團項目管理中心總工辦對方案設計階段所做的成本控制工作進行總結，形成《方案設計階段成本執行報告》，報集團總裁審批。

第六條 施工圖設計階段

（一）在施工圖設計開始前10日內，根據審批后的《項目目標成本（方案版）》，由城市公司總經理負責組織召集項目團隊成員、協調集團項目管理中心開會討論施工圖設計階段的成本限額、設計要求及成本控制的初步建議，最后由成本部負責根據統一的模版要求，形成《施工圖設計階段成本控制指導書》，經城市公司總經理審核、集團總裁審批后，作為施工圖設計階段成本控制的依據，由集團項目管理中心具體實施。

（二）施工圖設計完成后35個工作日內，由項目管理中心成本部負責組織完成施工圖預算；并根據集團確認的《項目目標成本（方案版）》和施工圖紙，成本部負責組織城市公司相關部門按照集團統一指導模板的要求，完成項目目標成本（執行版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，營

銷部負責營銷費用分項的編制，財務部負責管理費用、開發間接費、財務費用及稅金的編制）；項目目標成本各分項（執行版）編制完成后，成本部負責完成項目施工圖階段《項目目標成本（執行版）》的整理、匯總，并提報集團審批。

（三）根據審核意見修訂后的《項目目標成本（執行版）》，由城市公司總經理審核，集團總裁審批后執行；若項目目標成本（執行版）超方案版，須報集團總裁審批。

（四）施工圖設計完成后，項目管理中心成本部負責組織對施工圖設計階段的成本控制工作進行總結，形成《施工圖設計階段成本執行報告》，經集團總裁簽批。

第七條 工程實施階段

（一）成本分解及合約規劃

1、項目目標成本（執行版）》編制完成后30日內，由成本部項目對接人負責對《項目目標成本（執行版）》進行分解，形成《項目目標成本分解》；

2、《項目目標成本分解》由城市公司總經理簽發執行，作為項目目標成本責任控制的參考依據；

（二）動態成本跟蹤

1、動態成本的跟蹤由《合同臺賬》、《合同變更臺賬》、《項目動態成本表》（月度）》實現。

2、根據簽訂的各類分包合同的內容確定《合同臺賬》項目的分類明細，合同金額應為合同價款的真實值，如簽訂合同為暫定金額，在規定的時間內確定真實的合同價款后，填入合同金額表內。

3、《合同變更臺賬》的項目，按照《合同臺賬》的分類明細進行劃分，同《合同臺賬》建立一一對應關系。

4、合同變更（包括：設計變更、現場簽證、材差調整等內容）所產生的合同金額變化，按照相關制度要求進行審核及確認后7日內，由成本人員負責錄入成本系統。

5、每月5日前，由項目成本對接負責人對本項目上個月未發生合同金額進行清理、預估，對己發生合同金額調整（如合同預算調整、合同變更調整）、費用變動情況進行確認、匯總，完成《項目動態成本表（月度）》。

6、每季度第一個月7日前，由成本部對接人負責根據《項目動態成本表（月度）》編制完成上一季度的《城市公司成本分析報告（季度）》，提報城市公司總經理審批。

7、《城市公司成本分析報告（季度）》由集團成本部統一指定模板。

（三）目標成本的超支處理與調整

1、在項目開發過程中，若發生了不可預見的事項、預測條件發生改變或因管理不善，導致成本費項即將發生或很可能發生超出目標成本時，成本部應按照要求填寫《項目成本費項超支預警表》，向城市公司總經理發出預警，并按照如下程序進行超支額度的審批：

（1）在不需要突破項目目標成本總額的前提下，通過調劑項目成本的費項指標得以平衡。

（2）必須要突破項目目標成本總額的，由城市公司負責經辦，報集團總裁審批，同時，由城市公司總經理負責組織項目團隊對超預設目標成本的原因進行分析，并提出優化建議報告，與項目目標總成本（執行版）調整申請一同上報集團，總成本追加5%以下的，集團總裁審批；總成本追加5%以上的，須報董事長審批。

2、項目目標總成本（執行版）的調整條件及范圍：

（1）項目開發計劃調整（例如：產品形式有調整、分期開發有調整等）；

（2）項目本身基本條件發生重大變化【如：土地面積增減、合作方式改變、規劃定位改變、建筑面積的增減等】；

（3）重大設計變更、政策性調整。

第八條 工程結算

（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工驗收后15日內，由城市公司工程部提供結算資料，填寫《工程結算工作交接單》；成本部在收到結算資料后一個月內完成工程結算。

（二）主體工程竣工驗收后30日內，由城市公司工程部提供結算資料，填寫《工程結算工作交接單》；成本部在收到結算資料后按合同約定完成工程結算。

（三）對項目工程結算價超合同價10%或結算價減合同價不小于10萬元的，應報集團分管負責人審批。

第九條 項目決算

（一）在項目達到清盤條件后，由成本部負責提供開發建安成本數據，管理費用、財務費用和營銷費用由城市公司匯總形成《項目竣工成本》。

（二）城市公司財務部應將《項目竣工成本》與《項目目標成本（執行版）》進行對比分析，形成《項目成本總結與分析》，并同《項目竣工成本》報表一起書面提報集團總裁審批。

第四章 附則

第十條 本制度由項目管理中心進行起草與修訂，由各職能中心負責人進行審核，總裁批準后。

篇5

關鍵詞：上市；合縱科技；原因；對策研究

一、國內外研究現狀

國內目前對于上市失敗企業財務原因的研究比較少。國外對于上市失敗企業財務原因的研究也比較少，國外的研究更多的集中于對已上市企業財務舞弊問題的分析，關于上市企業財務分析的理論探討等。財務分析在企業重組、企業價值評估等諸多方面廣泛使用。財務報表分析在上世紀末開始傳入我國，真正應用是在90年代前期“兩則兩制”頒布之后。此后，借鑒源自西方的沃爾評分法、杜邦分析體系等財務分析方法體系。從總體上看，由傳統的財務報表分析走向縝密的財務質量評價則是近年來的話題。財政部等相關部委于90年代中后期了以財務分析為核心內容的企業績效評價指標體系。

二、合縱科技的上市及其失敗過程

合縱科技是一家高科技企業，在這篇文章中所選擇的數據來源是公開的招股章程或公司的官方網站，因而是可以公開的數據，不存在數據泄密或者使用不當的情況。公司前身為成立于1997年4月15日的北京合縱科技有限公司，成立時注冊資本100萬元，主要從事擴頻通信設備和配電綜合檢測表計的銷售。2006年12月26日，北京合縱科技有限公司股東會通過決議，由有限公司全體22名股東作為發起人，將有限公司整體變更設立為股份有限公司。2007年，公司正式在深圳證券交易所的股份轉讓平臺成功掛牌，注冊資本為8218萬元。2011年11月25日，發審委于2011年第74次發行審核委員會工作會議正式否決了合縱科技的上市。

三、合縱科技上市失敗的財務原因分析

在合縱科技上市失敗中財務原因是一個十分關鍵的原因，這些財務原因，最終成為導致合縱科技在上市時失敗的一個重大原因。本文主要從短期借款、現金流管理、期間費用三個方面分析合縱科技上市失敗存在的財務原因。

1.短期借款問題

相對而言，與同行業上市企業相比，合縱科技在資產負債率以及流動比率和速動比率等指標方面不存在較大的問題。在償債能力方面，合縱科技主要存在的問題是短期借款過多。并且由于合縱科技為中小型企業，在借貸市場中處于相對的劣勢，因而短期借款較多，可能會隱藏債務風險，并有可能危及企業的正常運營。2011年6月30日，公司短期借款為7，434.50萬元，比2010年底增加31.95%，主要是本期為滿足生產經營需要，公司增加了對外借款，補充營運資金。具體情況如如表1所示：

短期借款皆為1年期借款，到期日集中在2012年三月份。委托貸款2010年1月28日，公司與北京太陽投資管理公司、北京銀行密云支行共同簽署了2010年委貸字第011403號《委托貸款協議》，北京太陽投資管理公司通過北京銀行密云支行貸款給本公司2，000萬元，期限為2010年1月28日至2011年1 月27日。

根據簽訂的補充協議，公司以簽訂的產品銷售合同預期收益4，004.401萬元為本項委托貸款提供擔保，并約定委托貸款的用途只能用于支付購買51號土地使用權款項，并在取得前述的土地使用權證及地上建筑物房屋所有權證后進行抵押登記手續，作為本項委托貸款提供擔保。

綜上所述，公司短期借款增加過快，并且還款期限較為集中，2012年3月份到期的短期借款額度為4500萬。如果公司繼續保持快速的擴張勢頭，將有可能在2012年面臨嚴重的債務危機，進而影響到公司的正常運營。所以短期借款為公司上市過程中存在的一大瑕疵之一，可能會影響到公司的正常上市。

2.現金流管理問題

合縱科技在財務方面存在的另外一個較大的問題，是公司的現金流管理存在缺陷，在利潤增加的情況下，公司因經營活動產生的現金流量凈額反而呈現下降趨勢。雖然在一定程度上，這種狀況的發生與公司的擴張有關，但是，其在2011年上半年的現金及現金等價物凈增加額已為-2400萬，說明公司沒有及時匹配業務擴張過程中的資金，使得公司面臨現金流斷裂的風險。

報告期公司基本現金流量情況如下，在經營活動產生的現金流方面，2008年度、2009年度、2010年度、2011年1月-6月公司經營活動現金流量凈額分別為1，914.77萬元、2，650.25萬元、1，836.14萬元、-3，241.87萬元，同期凈利潤分別為1，476.18萬元、2，840.41萬元、4，092.83萬元、1，741.37萬元。依據招股說明書的披露，公司 2011年1月-6月的經營活動現金流量凈額受行業銷售和回款的季節性影響，所以為負。在2008年至2010年，公司因經營活動產生的現金流量凈額保持不斷下降的趨勢。

在投資活動產生的現金流方面，2008年-2010年度，公司投資活動現金凈流量為-1，908.41萬元、788.31萬元、-3，767.94萬元。2010年公司投資活動現金凈流量為-3，767.94萬元，主要是為購置土地、建設新生產車間與辦公樓等支付的現金。根據招股說明書的披露，如果扣除借款的借出與收回，公司2008年度、2009年度、2010年度投資活動現金凈流量分別為-408.41萬元、-711.69萬元、-3，767.94萬元。這與公司近幾年來處于快速成長階段，不斷增加固定資產投資擴大產能的經營情況是一致的。

由于經營活動產生的現金流持續下降，而公司又在報告期內進行大規模的投資擴張，導致公司在2010年度現金及現金等價物凈增加額僅為100萬元，而在2011年上半年的現金及現金等價物凈增加額已為-2400萬，說明公司的現金流量出現了較大問題。這種情況增加了公司的運營風險，加之前文分析的公司規模擴張過快、短期借款較多、期間費用不斷攀升等情況的綜合疊加，使得公司的現金流量狀況較為緊張，因而構成公司上市的瑕疵之一，可能會影響到公司的順利上市。

3.期間費用問題

報告期內，公司期間費用變動趨勢如下：

報告期內，公司分別發生期間費用2，063.12萬元、3，937.72萬元、6，010.66萬元、3，592.97萬元，占同期營業收入的比例分別為16.02%、18.77%、22.67%、23.76%。根據招股說明書的披露，2010年、2011年1月-6月受職工數量增加和薪酬提高等因素的影響，期間費用占營業收入比重較高。

在銷售費用方面，2008年-2010年度及2011年1月-6月，公司銷售費用分別為920.37萬元、1，786.66萬元、2，914.51萬、1，852.78萬元，分別占當期營業收入的7.14%、8.52%10.99、12.25%，2009年、2010年、2011年1月-6月分別比上年同期增長94.12%、63.13%、36.03%。銷售費用的增長主要是由于銷售規模的擴大，導致職工薪酬、運雜費、標書及中標服務費增加。

在管理費用方面，2008年-2010年度及2011年1月-6月，公司管理費用分別為1，035.14萬元、1，989.19萬元、2，700.42萬元、1，445.82萬元，分別占當期營業收入的8.04%、9.48%、10.19%、9.56%，2009年、2010年、2011年1月-6月分別比上年同期增長92.17%、35.75%、1.27%。管理費用增加的原因是由于職工薪酬以及辦公管理費的增加。

在財務費用方面，2008年至2010年及2011年1月-6月，公司財務費用分別為107.62萬元、161.87萬元、395.73萬元、294.36萬元。依據招股說明書的披露，2008年財務費用較少的原因是向本公司增資擴股募集資金3，000萬元，利息收入較多，導致財務費用有所減少。2010年財務費用比2009年增加較大，主要是由于銀行借款增加較多，相應的利息支出、銀行借款擔保費及委托貸款管理費也有所增加。

綜上所述，公司在報告期內銷售費用和管理費用增長均較快，雖然部分原因是由于公司規模的擴大，但主要原因則有可能是由于公司過快擴張，導致公司管理水平下降，對費用的控制能力不強，從而導致銷售費用和管理費用的大幅增長，吞噬了公司的大量利潤。所以本文認為，公司在報告期內期間費用的大幅增長構成公司上市的瑕疵之一，有可能影響到公司的順利上市。

四、財務原因對合縱科技上市失敗的影響

因為合縱科技在資產狀況、償債能力以及現金流管理方面存首在著巨大的問題，從而使得合縱科技在可持續盈利能力方面存在明顯不足，沒有達到證監會發審委對申請上市企業財務方面的要求，加之合縱科技的內控制度也存在較大問題，最終證監會發審委以內控制度為理由否決了合縱科技的上市申請，使得合縱科技上市失敗。

內控制度固然是合縱科技上市失敗的原因之一，但是，合縱科技在資產狀況、償債能力以及現金流管理方面存在的問題，同樣不符合《次公開發行股票并在創業板上市管理暫行辦法》第十四條、第十六條的情形，對合縱科技的可持續盈利能力和償債能力產生了較大的負面影響，因而也構成合縱科技上市失敗的重要原因。

五、合縱科技上市的應對策略

對于合縱科技而言，財務手段的應對策略實際上也有兩種有效的對策。

（1）在公司內部建立完善的內控制度和財務管理制度，使得公司的運作建立在規范的制度之上。主要包括嚴格按照會計準則的規定，以持續經營為基礎，根據實際發生的交易和事項，按照企業會計準則的規定進行確認、計量和編制財務報表，規范公司的會計政策和會計估計，規范公司的關聯交易，規范公司的資產重組行為、規范公司銷售和支出的確認，規范公司的稅收繳納等。

（2）通過合理的財務運作，使得公司的財務狀況表現優秀。目前，一些大型的企業集團通過在內部設立財務公司，來進行資金的歸集和融通，在很大程度上降低了資金的成本，提高了資金的使用效率，并且能夠是企業保持較為穩健的現金流，還能夠獲得一定的投資收益。

類似于合縱科技的上市失敗企業，一般都是中小型企業，由于缺乏規模效應，他們采用大型企業集團設立財務公司的方法未必可行，但是中小型企業可以借鑒這種財務運作的思路，積極研究公司內部的資金流動，大膽采用票據、資金池、中小企業集優債券的方式，提高企業資金的使用效率，保持企業穩健的現金流，并在一定程度上獲得優厚的投資收益。在一定程度上，合理的財務運作又會使得企業的財務狀況表現更好。

通過以上兩種對策，可以在一定程度上減少合縱科技的財務風險，減少企業的財務原因，并在一定程度上促進企業的良性發展，從而使得合縱科技有一個良好的財務表現，為順利登陸資本市場提供較好的條件。

六、結論

近年來，IPO一直是社會關注的熱點，因為依據以往的經驗，IPO往往能夠在極短的時間內為當事人創造巨大的財富。不過，根據相關媒體的公開報道，申請上市企業在上市過程中所花費的人力和物力往往是驚人的，而一旦上市失敗，不管對于企業還是對于企業的大股東而言都是一個噩耗。

中國市場正處于不斷成熟的階段，中國的企業也正處于不斷成熟的階段，登陸資本市場既是這些企業走向更大舞臺的過程，也是他們漂白自己的過程，而這個過程，如果順利，結局畢竟是皆大歡喜的。

然而，如果合縱科技再次上市失敗，或者上市失敗企業終究上市無望怎么辦，對于擁有強大的社會資源，業績出眾企業而言，應該繼續期望于上市。對于其他企業而言，可能暫緩上市，考慮并購或者海外上市。總之，優秀的企業終歸優秀，不優秀的企業即使借助資本市場也不一定能發展起來，況且，隨著多層次資本市場的逐漸建立還有中小企業債等其它融資方式的不斷發展，上市之路并非所有優秀企業的必經之路。

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篇6

一、堅持以營業為中心，做好后勤服務的工作，努力創造良好的營運環境

營運是公司經營發展的生命線，后勤部作為營業保障部門，在2009年進一步強化了以營業為中心的服務理想，加強與前勤營業部門的溝通協調，主動獲得服務需求信息，提升員工的服務意識，做好多項基礎運行保障的同時，進一步提高后勤服務質量，為公司整體運營服務的提升做出貢獻。

（一）進一步加強物業設施維修維護，提高服務設施運行標準。

2009年，后勤部對長沈兩店實行統一管理目標，在工作標準和規范方面實現統一管理。在基礎設施維護方面，09年對所有設施設備進行普查，重新建立健全了設備檔案，統一編制了設備保養計劃，并實行跟蹤檢查進度，保障設備設施的穩定運行；對于涉及物業運行的意外事件，建立了意外事件報告總結制度，要求意外事件發生時，填寫《意外事件處理報告單》，對事故處理過程、事故發生原因、進一步的糾正預防措施均做了相應的要求，以此減少了同樣問題的重復發生；實現多級巡視制度，包括經理級員工開店前巡視、 （一）突出工作重點，落實管理目標責任制。

為促進后勤各項工作有的放矢的開展。09年初，后勤部組織召開了09年的 （二）加強消防系統的運行維護，保證系統穩定運行。

消防自動控制系統是消防安全技術防范的基本保證。2009，后勤部進一步加強消防系統的維修維護工作，要求系統問題維修不過夜，保證了消防系統的穩定運行。在具體工作中，后勤部強化以下三

方面的工作：一是消防設施設備保養的標準化。針對各類消防設施設備，在年初確定保養標準和保養檢測周期，同時加強問題的整改跟蹤和驗收檢查，確保所有設施設備處于良好狀態；二是對可移動消防設備進行特殊資產管理，保證“可使用、不遺失”的管理要求；三是完善報修流程，實行維護和監督分開，促進整改跟蹤，長沈兩店截止日前先后發生20次消防報警故障，均在規定時間內得到解決。

（三）安全檢查，及時消除事故隱患。

（四）治安 五、做好內部服務，履行后勤保障職能，為員工創造良好的工作環境。

后勤部在做好營業運行服務的同時，按照集團提倡員工員工之間及部門之間服務的理念，努力做好對內的服務，積極發揮后勤保障功能，為員工在公司工作創造良好的工作環境。

（一）員工餐廳質量關，提高員工滿意度。

辦好餐廳一直是后勤工作中的難點之一，如何讓大多數員工在公司就餐放心滿意是后勤部反復研究的課題。2009年，員工餐廳進一步在菜品花樣上下功夫，每天菜品增加到6個，員工基本可實行自助就餐，自由加餐，確保員工可選擇到相對喜歡的菜肴；同時，2009年，員工餐廳還多渠道收集員工對于就餐滿意度的信息，根據員工滿意情況適時調整菜品出品，盡可能確保餐品符合大多數員工的口味；為滿足員工就餐多樣化的需求，餐廳在09年還推出面條、蓋澆飯，及商務套餐等品種；也受到員工的歡迎。同時，也為今后餐廳

（四）費用使用分析，及時調整費用控制辦法。

后勤部每月對主要費用支出項目均進行費用分析，包括：餐廳費用使用分析，電費、水費、燃氣費等費用支出分析。對計劃執行情況及兩店運行費用情況進行綜合對比，分析差異與變化原因，提出下階段應采取的費用控制措施和辦法，通過逐月的費用分析報告，確保部領導及時掌握費用的使用情況及效果，及時采取調整措施，使費用使用能始終控制在合理和預期的范圍內。

七、工作中的問題與2012年的工作重點。

后勤部在09年工作中基本已完成了后勤保障的任務，履行了相應職能，通過努力部分內部管理工作得到加強和提升。但工作中暴露出的問題和不足仍不可忽視，也需要今后工作中進一步加以完善和改進。

1、工作落實不徹底，導致工作細節出現紕漏。表現在工作跟進仍然不夠，員工接受工作和領導安排工不清晰；工作范圍有遺漏。雖然部內的要求傳達下去了，但在抽查過程中仍然能發現問題。

2、基層主管的組織管理能力偏弱，基層主管的文化程度偏低，管理經驗不足，導致工作組織沒有章法，內部還在管理混亂或水平偏低的情況。

3、工作效率低，落實工作不及時。員工工作落實還依賴上級的檢查和監督，導致不應出現的問題出現。如：長春店噴淋爆裂問題的重復出現。

4、服務能力欠缺，存在想服務但缺乏服務技巧和服務手段的情況，沒有養成良好的服務習慣，對其他部門的工作不了解也是后勤服務針對性不強的主要原因。

5、對采購產品質量缺少有效的跟蹤和滿意度了解，往往出現問題后才暴露采購產品質量缺陷，也反映了后勤服務的主動性不足。

6、與其他部門還不能做到無縫溝通，存在“上邊熱，下邊冷“的情況，基礎員工基本不溝通或溝通不力，導致工作執行的不協調。

1、建立完善的后勤服務體系，服務的內容要進一步清晰化，服務監督做到立體化，全面提升后勤服務。

篇7

關鍵詞：鐵道工程；施工管理；探討

中圖分類號：TU3文獻標識碼：A文章編號：

鐵道是國家重要的基礎設施、國民經濟的大動脈和大眾化的交通工具。鐵道工程不同與其他的建設工程,不僅具有一般建設工程的特點,還具有工程線路長、工序復雜、施工人員多、受環境影響大等特點。因此,在鐵道工程施工管理過程中,必須從全局出發,考慮工程的方方面面,通過不同部門的共同參與和配合,加強工程的規范化及精細化管理,最終實現鐵道工程管理效益的最大化。

1 鐵道工程施工管理的基本目標

在鐵道工程施工管理過程中,一切工作都是為了完成一個基本的目標,即在限定的時間內,在限定的資金、勞動力、設備材料等資源條件下,以盡可能快的速度,盡可能低的成本圓滿完成工程任務。根據英國建設學會的《項目管理實施細則》,認為工程項目管理的基本目標有三個最主要的方面:專業目標(功能、質量、生產能力等),工期目標和費用(成本、投資)目標,它們共同構成工程項目管理的目標體系。

2 施工前準備

2.1 內業技術準備：認真閱讀施工指南、審核施工圖紙，編寫施工方案；編寫各種針對性的保證措施；結合工程特點，編寫技術管理辦法和實施細則；準備必要的參考資料，依據合同條款，技術規范的規定要求，完成各種臨時設施符合性數據的采集．進行業務、技術培訓和技術交底，使相關人員對工程的技術標準、操作規程、質量控制、資料整理有全面的了解。繪制關鍵工序流程圖、網絡圖和試驗操作規程等操作管理框圖，并使圖表上墻。

2.2 外業技術準備：進行現場詳細調查。并根據需要進行地質補充勘探，要補充調查工程沿線影響施工的因素，標注出平面位置圖，并進行分析、論證，寫出調查報告，作為修訂施工方案、編制施工控制預算的依據。現場控制點交接與復測，施工人員進場后即與監理工程師取得聯系，進行復測。繪制控制測量布置圖，實施閉合導線控制測量；根據施工需要補設或增設控制點，并進行固樁、護樁，復測完成后進行施工測量。

2.3 要建立嚴謹、規范的內部約束、考核、激勵機制，用制度管人，用規章管理工程。

2.4 根據施工合同協議和現場調研認真編制施工控制預算，作為控制支出、進行成本預測分析、經濟核算以及統計工程進度的依據。

2.5 建立工地實驗室．并申請臨時資質，對施工中擬使用的各種原材料取樣試驗，建立相關技術參數的數據庫。

2.6 根據工期要求、技術標準、機械設備能力、材料供應、自然條件等進行綜合分析，選擇最佳施工方案，完善施工組織設計。

3 嚴格合同管理

施工工程項目承包責任制是一種以契約的形式來對施工企業與工程項目之間、項目組織內部進行責任權利的確定，按照相關法規將經濟責任落實到各級和各部門。嚴格合同管理，按照合同條例進行施工建設，是正確處理國家政府、施工企業、施工承包者以及職工之間的關系，為施工企業經濟效益提高創造條件。承包合同雖然屬于企業內部，但是施工單位一樣要對工期、投資、安全、質量及經濟效益等在合同范圍內提出明確合理的標準。按照合同規定認真考核，獎罰制度要分明，讓每一層的承包人都要存有壓力感、危機感和緊迫感，體會到承包合同的嚴肅性。

4 鐵道工程施工過程中的質量管理

質量管理是為保證達到工程合同規定的質量標準,在施工階段采取的一系列措施、手段和方法。施工階段是將業主的意圖和設計圖紙轉化為工程實體的過程,是形成工程產品質量和工程使用價值的重要階段。鐵道工程施工質量管理的基本目標是全部工程滿足設計時速要求,達到現行鐵道工程質量的驗收標準。為保證實現工程質量目標,施工單位應時刻遵守上道工序不檢查或檢驗不合格,不允許進行下道工序,以及實行質量一票否決權的質量保證原則,全面實行質量管理。制定工程質量保證措施及全面質量管理工作規劃,強化全員質量意識,從原材料的進場驗收到各道工序,實行全過程管理;建立以員工自檢為基礎,專檢骨干為主導,互檢與專業檢查相結合的質量三檢制度和施工前試驗、施工中檢查、施工后檢驗的工作制度;堅持施工準備工作不充分不施工、試驗未達到標準不施工、施工方案和質量保證措施未確定不施工、設計圖紙沒有自審和會審不施工、現場沒有進行技術交底及重、難點項目沒有《作業指導書》不施工;遵守進度服從計劃、計量支付服從工程質量、質量堅決服從驗收標準,堅持質量不合格的工程進行返工等制度要求;實施技術人員、質檢員質量責任制,獎優罰劣;認真落實原材料試驗保證措施,試驗人員全權負責本工程的試驗和各項原材料的進貨檢驗工作,并派專人看管,嚴格執行材料進場檢驗程序。加強成品保護的保證措施和日常管理工作,認真實施內部監督制度、碰頭會制度、總結制度等,并做好反饋、記錄工作,不斷提高管理水平。

5 鐵道工程施工過程中的進度管理

工程的進度管理是指對工程的各建設階段的工作內容、工程程序、持續時間和邏輯關系編制計劃,將該計劃付諸實施,在實施過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行,對出現的偏差分析原因,并采取補救措施或調整、修改原計劃,直到工程竣工,交付使用。進度管理的前提是制定工程的施工進度安排。施工進度安排必須嚴格按照工程施工的內容,確定工程的關鍵控制性工程和重點工程,根據控制性工程及重點工程的施工進度指標安排總體的施工安排,確定關鍵線路及相應的指標。鐵道工程在制定施工進度安排時,必須按照該工程的施工經驗、能力、分部工程施工環節及作業要求確定每個分部工程單體的施工工期。在確定指標時必須分清工序、工藝中無法壓縮的時間和通過優化組織或增加設備、人員可以壓縮的時間,可采用單項工序、工藝分析法,按照常用設備、合理的人員安排,參照勞動定額進行確定,確定的每個分部工程進度指標必須合理。工程總體進度目標實現的主要管理環節是實現鐵道工程的關鍵控制節點,因此確定工程的關鍵線路是實現合理安排施工進度的必要保證。關鍵控制性節點選擇的依據主要是影響工程順利實施的項目,影響工程實現功能化的項目等。在這些項目中間必須進行篩選,以最先開工或最晚結束的項目相結合確定關鍵線路。

6 鐵道工程施工過程中的成本管理

成本預測是鐵道工程成本管理的起點,它為制定目標成本提供準確的數據。所謂成本預測,就是按照客觀條件,遵循一定的運算規律,對成本進行測算,為經營決策提供依據。成本分析報告包含成本的收入、支出、分析、對比、原因等,可按照時限劃分為月、季、年成本分析報告和工程終結成本分析報告。成本分析的首要任務是確定收入和支出,成本收入根據成本預測的費用按照建造合同的收入確定方法進行確定;支出按照與成本收入相同的項目、時限、節點、費用進行匯總,計算出當期的所有發生費用。之后依據收入情況,參照成本預測報告完成當期的預算成本費用分解報告,并與實際發生的支出費用逐項進行對比,查找出費用結余、超支的項目及原因。最后按照工程項目的類別結合財務報表進行綜合編制完成分析報告。成本分析完成后,必須依照成本分析的結果,根據工程成本的超支、結余的原因,詳細制定改進工程成本管理的意見和辦法,提出具體措施。在制定持續改進意見時首先必須針對成本管理中存在的問題進行梳理和歸類,并根據問題制定相應的、具有可操作性的解決問題的實施方案;然后提出下一階段成本管理的重點、難點以及增效方案;最后根據制定的辦法、方案制定責任目標,并將其落實到人,以確保實施。成本分析、持續改進意見編制完成后,必須對改進意見進行過程控制,認真落實改進意見,并制定過程控制的獎罰措施,將過程控制落到實處,確保成本改進意見和方法的順利實施。

7 施工現場控制

現場管理就是用科學的管理標準、方法及制度對生產現場和各種要素，即人、機、料、法、環、信息等進行科學有效的計劃、生產現場的綜合管理，其內容、標準、方法比較廣泛。制定并推行現場作業標準，消除各種無效勞動。建立安全文明的施工保證體系，保證施工現場安全。鐵道工程施工的特點決定了鐵道工程是高危險、事故多發行業，施工生產的流動性．施工生產過程的復雜性都決定了施工生產過程中不確定性難以避免，另外鐵道工程施工露天、高處作業多，手工勞動及繁重體力勞動多，而勞動者素質又相對較低，這些都增加了不安全因素。因此。我們在施工當中，一定要貫徹“安全第一、預防為主”的方針，同時，建立一套完整的安全生產管理制度，在現場施工當中要做到日日抓安全、天天講安全，消滅安全隱患，確保工程項目的順利進行。

7 結束語

近年來,我國的鐵路建設發展突飛猛進,進入了一個跨越式發展的新時期。然而在我國鐵路面臨大發展的同時,鐵道工程施工管理方面的弊端卻一直未得到根本消除，因此,探索鐵道工程施工管理理論和方法的變革,就顯得十分迫切和必要。

參考文獻：

[1] 張永在.鐵道建筑工程施工管理[J].內蒙古煤炭經濟,2010，(6).

[2] 趙云飛.鐵道工程施工標準化管理的體會[J].四川水力發電,2011，(2).

[3] 王青斌.談談如何搞好鐵路工程的項目管理[J].電氣化鐵道，2009，(3).

[4] 胡光祥.鐵路工程項目管理改革的探討[J].中國鐵路，2012，(4).

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關鍵詞：供熱供熱數據；數據分析；應用

1 概述

1.1 項目意義及必要性

我國供熱能耗在整個國家能源消耗結構中占有較大的比重，供熱行業節能潛力巨大。在傳統的供熱系統中，集中供熱模式往往導致用熱的浪費，不同的區域供熱情況不均勻。我國對熱表進行抄表方式主要是人工抄表管理方式，這種抄表收費方式需要勞動力多、工作量大、收費不夠精確，而且龐大的數據，不能很好地對用戶的用熱情況進行監測以及對用熱量的預測。采用分戶熱計量的方式，更好的達到節能目的，通過對大量的供熱數據進行分析，可以幫助供熱單位分析診斷通訊鏈路的穩定性和可靠性，并對熱表的質量進行實時檢測，單耗數據分析幫助供熱單位規劃與制定合理的熱計量路徑；計量數據為運營提供數據支持，系統持續改進和優化，撬動整個行業的提升和轉型。充分運用熱計量數據，分析能源浪費原因，更加合理的節約能源。

在集中供熱行業面臨重構以及大數據技術蓬勃發展的大背景下，數據的價值是實現供熱體制改革的關鍵。數據價值的實現持續改進熱企運營水平的保證，是實現持續改進熱企運營績效的保證。

1.2 背景

以富邦花園為例。在相關管理人員的指導與要求下，對2014-2015采暖季供暖期間各小區內戶用熱計量表中所采集熱量、溫度等重要指標進行典型性分析，并將抽樣結果統計，以下是小區基本信息：如表1。

2 數據分析

此分析報告以2014-2015采暖季熱計量數據作為分析對象，借助遠程數據管理系統進行統計分析，以下是各個小區熱耗統計一覽表，如表2。

2.1 熱耗一覽表

2.2 小區熱耗分析

此項目以整個小區為總體分析對象，對各個樓棟在2014年11月15日至2015年3月15日期間熱耗情況匯總如表3和圖1圖2。

富邦花園：

2.3 小區溫度分析

此項目以整個小區為總體分析對象，針對各個樓棟在2015年1月15日中供水溫度、回水溫度以及溫差的數據進行匯總分析。如表4，圖3圖4。

富邦花園：

2.4 典型戶型數據對比

選取富邦花園小區的底邊，中邊，頂邊，中位置各一戶的數據進行對比分析，包括累積熱耗，累積流量，瞬時流速，溫差等內容，采樣詳細信息如表5。

2.4.1 累計熱耗

2.4.2 累計流量

2.4.3 瞬時流量（如圖7所示）

2.5 計量收費用熱平衡（如表6、圖8所示）

2.6 結論

通過分析，針對存在的問題，對關鍵問題總結分析如下：對富邦花園2號樓典型戶型的分析，頂邊位置能耗最高；結合室外溫度和溫差可看出，底邊對于室外溫度的靈敏度最高，頂邊和邊中其次，中對于室外溫度靈敏度最低。

3 結束語

以上列舉的能耗不合理的案例所存在的問題屬于共性問題，估計在其他熱計量項目中也會存在，在供熱運行中需要多加關注，以達到更加節能的目的。

參考文獻

[1]供熱計量的數據應用和管理[J].區域供熱，2015，1：118-119.

[2]趙文彬，董黃生，石慧蓮.加強供熱計量數據管理穩步推進供熱計量改革[J].區域供熱，2015，1：72-77.

篇9

關鍵詞：內部控制；內部環境；問題；策略

加強企業內部管理，首先要從完善企業財會系統內部控制入手。加強企業財會系統內部控制有利于優化企業環境，建立“權責分明、相互制衡”的企業財會系統內部環境，是建立健全現代企業制度的重要要素之一。然而由于歷史等條件等因素，我國學界在企業內部控制方面的理論研究還相對缺乏。在新時期下，加強企業內部控制，特別在財會系統內部控制的理論研究上具有很廣泛的現實意義。山西杏花村汾酒集團有限責任公司在實踐過程中對企業財會系統內部控制進行了富有遠見的探索，值得做出思考。

一、內部控制在企業財會系統中的作用

內部控制不同于其他的控制方法，它有其獨有的特點，企業只有從根本上把握這些特點的內涵和外延，才能真正做好內部控制這個系統性工程。

1.內部控制強調“人”的重要性，強調人對內部控制的責任，強調“軟控制”的作用。企業內部控制必須成為企業上至領導下至員工的一種工作態度和工作信心，必須要成為一種意識，成為企業文化的組成部分。

2.企業內部控制必須是一個動態的過程，必須與企業的經營管理過程相結合。不能片面的把企業的內部控制理解事前的控制或者事后的控制，更不能把企業的內部控制理解為凌駕于企業的基本活動之上的活動，內部控制只能而且必須貫穿于企業整個經營過程的始終。

3.企業內部控制應該具有明確的目標分類。目標的設定是企業管理過程的一個重要部分，雖然不是企業內部控制的組成因素，但卻作為企業內部控制的先決條件，沒有目標的控制不具有任何實際意義。

企業財務系統在企業內部發揮著重大的作用，同時，企業財務系統的內部控制也是企業內部控制的重要組成。企業財務系統的內部控制是企業控制資金收支與保管，成功實施財務戰略，及加強資金管理，實行財務監督所不可缺少的重要措施和方法。在市場經濟日益發展的今天，面對日益復雜的企業財務系統工作和素質參差不齊的財務工作人員新形勢，加強企業財務系統的內部控制勢在必行。

總之，企業的內控控制是企業管理的一個重要方面，企業財會系統的內部控制是這一重要方面的重中之重。財會系統內部控制的效果，直接關系到企業整體管理的效果。在現代社會，任何一個富有遠見的企業家或者企業管理人員都不應該忽視企業財會系統的內部控制。企業的財會系統猶如電腦的中央處理器，一個功能強大的處理器能夠極大地提升電腦的價值。不管是大型企業，還是中小型企業，都應該在這方面投入大量的精力來對企業財會系統內部控制做出完善，從而避免企業財會事故的出現。

二、企業內部環境的營造

良好的企業內部環境是企業健康快速發展的重要影響因素。從物質環境來講，企業現階段的物質環境影響甚至決定著企業的長遠發展。企業的長遠發展必須建立在現時的基礎之上，建立空中樓閣是無法想象的。從人文環境來講，企業的人文環境在某種意義上甚至比企業的物質環境更為重要。改革開放以來，我國企業內部的物質環境有了很實際的改善，但企業內部的文化環境建設卻在各方面相繼下降，盡管這種情況與整個社會氛圍有關，但有識之士不應該輕視企業文化環境的建設。文化也是生產力，大力營造良好的企業文化氛圍，可以極大地調動員工的工作積極性，增強員工的自豪感和歸屬感。我國計劃經濟體制下那種官僚作風、缺乏人文關懷的企業文化環境必須在現代企業中得到徹底根治。同時，企業家也應該注重自身的業務和道德素質，身體力行，以富有遠見和智慧的眼光領導企業，不能目光狹隘，要從企業的長遠發展上進行探索。

要營造良好的企業內部環境，必須首先對企業當前的內部環境有一個詳盡的分析。總體上，對企業環境的分析主要應該集中在以下幾個方面。

1.對企業內部管理的分析。企業內部管理主要包括計劃、組織、激勵、任用和控制五個方面。這五大能力是相互制約和相互影響的，必須從這五個要素出發，對企業的管理環境進行一個有效的評估，判斷出企業的內部管理環境是否是正常有序并有利于員工的工作發展。

2.對企業營銷能力的分析。即從企業的市場定位和營銷組合兩方面來分析企業在市場營銷方面的長處和弱點，總體把握企業的營銷環境。

3.對企業財務環境的分析。主要應集中在企業財務管理的水平分析和企業的財務狀況分析兩方面。

總之，企業內部控制與企業內部環境是相互影響，相輔相成的，二者共同影響著企業的長遠發展。完善企業內部控制有利于優化企業內部環境，優化企業內部環境有利于更好的完善企業的內部控制。特別值得注意的是，企業的內部控制情況同時也是企業內部環境的組成部分，企業內部環境的情況也是企業內部控制效果的表現形式之一。與此相對應，作為企業內部控制組成部分的企業財會系統內部控制，同作為企業內部環境的組成部分的企業財會系統內部環境間具有一致性。

三、對企業財會系統內部控制的成功探索

山西杏花村汾酒集團有限責任公司成立于2002年3月，是在原山西杏花村汾酒（集團）公司基礎上改制成立的國有獨資公司。公司以生產經營中國名酒--汾酒、竹葉青酒為主營業務，同時擁有我國馳名品牌“杏花村”，是久負盛名的大型綜合性國營企業，也是國家520戶重點企業和山西省12戶授權經營企業之一。2012年11月汾酒集團銷售收入已經突破百億元，達到100.18億元，提前三年實現了“十二五”確定的百億目標，驕人的業績來源于優秀的企業管理，而企業財會系統內部管理的成功更是取得這些業績的主要原因之一。

近年來，該公司堅持理論與實際相結合，完善企業管理，優化企業環境，不斷取得新突破。尤其是該公司在加強企業內部管理特別是財會系統的內部管理方面進行了富有成效的探索，并獲得了相關積極經驗。這些經驗和成果對于正處于轉型期的中國企業如何加強企業內部管理具有十分重要的借鑒意義。

對于任何一個企業而言，它的成功管理經驗是不能進行量化的。山西杏花村汾酒集團有限責任公司對企業財會系統內部控制的探索經驗亦必須在更深更廣的平臺上進行總結和推廣。探索的過程也是一個學習的過程，對該公司經驗的總結探索是中國企業完善自身內部財會系統控制甚至企業整體內部控制的一個重要途徑，有利于那些目前內部控制相對滯后的企業站在較高的起點上完善企業內部控制，以對企業內部環境做合理的優化。

四、企業內部控制的相關對策

目前，我國企業剛剛開始在市場經濟中慢慢找到發展的方向和辦法。對大多數企業來講，需要關注的問題還非常多，更不可能對企業內部控制的理論探索進行奢談。但是，這并不妨礙我們對企業內部控制，特別在財會系統內部控制方法上的探索。為何要對財會系統內部控制的方法做進一步關注，筆者認為，結合我國目前的形式，企業的財會系統的探索具有更多的緊迫性和必要性，其原因不言而喻，在此不一一贅述。當前，我國企業內部控制特別是財會系統內部控制可以從以下幾個方面做出改善。

1.系統組織建設控制的加強

控制環境是指對建立、加強或者消弱特定政策、程序及其效率產生影響的各種因素的綜合。由于文化傳統以及歷史原因的影響，我國企業財會系統內部控制的環境不盡如人意，部分財會工作者的自身素質有待加強，同時，應進一步采取措施減少外部因素的來源渠道及其對財會人員的影響效果。企業領導者應該身體力行，不謀私利，減少對財會工作者的影響甚至錯誤指示。同時，應加強和完善會計系統的自身建設，大力推行職務不兼容制度，杜絕管理人員交叉任職，使之形成相互制約于制衡的良好氛圍。

2.風險評估和預算控制的全面化推行

企業在市場經濟環境中，不可避免的會遇到各種風險，現代企業風險控制要求企業必須建立相應的風險管理系統，通過風險預警、風險識別、風險評估、風險報告等措施，對企業的財務風險和經營風險做出全面的防范和控制。同時，預算控制是企業規避風險的有效方法之一，企業在開展經營活動之前，必須制定相應的預算，應堅決予以執行。企業財會系統由于其工作的特殊性和在企業中的特殊地位，在這方面應該肩負著極其重要的使命。

3.完善企業內部報告控制

為滿足企業內部管理的時效性和針對性，企業應當建立內部管理報告體系。全面反映經濟活動，對業務活動中的重要信息進行及時有效的提供。作為企業財會部門，其主要應該提供的報告包括：資金分析報告、資產分析報告、費用分析報告、投資分析報告、經營分析報告、財務分析報告等。這些報告應該形式簡明，統籌規劃，內容上富有條理性，簡潔易懂。

4.企業內部授權批準控制的加強

授權批準是指企業在對經濟業務做出處理時，首先要經過授權批準以便更好的進行控制，企業一定要建立起明確的授權批準體系。同時，要明確崗位責任制，對于被授權的責任人要加強監督，出現重大失誤的，要追究相關責任。具體到企業財會部門，明確責任，設置相應的獎懲制度。

5.企業內部監督力的切實性增強

目前，雖然也已經設立了相關的審計和監督機構，如審計委員會、監督委員會等等，可都存在著級別低和權力小的現象，無人對此在意。企業應該切實引起對審計監督的重視，同時，內部審計監督應該注意相互間的獨立性，同其他經營管理部門相分離，由董事會直接領導最有保障。

五、結束語

企業內部控制理論尤其是企業財會系統的內部控制理論研究，對我國目前的形勢而言有著很大的緊迫性。其理論研究和實踐的運用，對于研究者和企業來說，都任重而道遠。理論界的人士應該積極開展相關研究，為企業應用提供理論支持，同時，各大企業也應該大膽實踐，在實踐中對理論進行完善。本文對企業內部控制和財會系統的內部理論進行相關的探討，以期更加完善的企業內部控制理論盡快呈現于世。

參考文獻：

[1]潘 琰：內部控制[M]，北京：高等教育出版社，2008.

篇10

[關鍵詞]公路工程；項目成本；管理；控制

公路工程項目管理是一種以實現責任目標為目的，以項目責任制為核心，以合同管理為主要手段，以成本核算、控制為主要內容，對工程項目進行全過程、全方位的計劃、組織、協調、控制的一種管理方式。

一、分析項目特點，充分了解情況

1.承接項目后，針對項目特點組建從地理位置、經驗、能力各方面與項目相適應的項目部。就成本控制而言，首先應充分考慮因施工環境的變化帶來了中標價格、施工取費、地方主管部門的要求、競爭對手的低價壓力、地方治安狀況第一系列的變化，應對工程項目管理的一些思路進行調整，預測因情況變化對成本核算與控制的影響。

2.施工準備階段，對項目自身的特點、要求要有充分的認識、了解，如項目的構成、結構形式、自身能力、適應性，還要對項目所處環境進行充分了解，即搜集有關施工面貌一新特征的資料，了解建設項目目的、任務、設計意圖、規模及工程特點，工程施工的質量要求和技術難點；施工現場所在位置與地形、地質、水文等自然條件資料；了解施工區域的技術經濟條件，當地的水電氣的供應條件，是否可以滿足施工的容量要求，地方材料供應情況和當地條件：附近地區可供使用的服務項目和供應能力，主要設備特別是大型設備的供應能力及運輸條件；進行社會生活條件調查，如當地生活條件、交通情況、作息時間，附近地區能為施工提供利用的房屋情況以及食品衛生、服務設施狀況等。

二、制定管理原則，加強制度建設

1.成本管理是一個敏感的問題，經濟發達地區的工程項目與經濟欠發達地區管理工程，應在保證管理水平不下降的前提下盡可能增加盈利，在確定目標時要根據當地的具體情況確定：(1)遵循量價分離的原則，以當地定額消耗量為基礎，做到事前制定過程控制，以收定支：項目制造成本發生的洽商索賠成本應分別核定。(2)人員本地化的原則，項目成本大的一個很重要的因素是項目經費過高。除重要管理崗位外，應盡量從當地招聘員工。

2.成本管理從工程中標開始至工程保修期滿為止，貫穿工程實施的全過程，搞好成本管理必須建立起一套完善的成本管理制度：(1)施工前必須進行全面的工程量核算，嚴禁套用報價工程量。(2)施工前必須進行全面的市場詢價，不得套用價格信息價。(3)在開工前詳細編制現場經費計劃，要求計劃有詳細的量化指標，并分析說明。(4)所有措施費的投入都應有詳細的施工方案并有經濟合理性分析報告。(5)材料采購必須憑采購計劃進行。(6)每月進行物資消耗盤點，每季度進行成本分析。(7)除零星材料可以直接采購外，材料采購必須進行招標采購。

三、公路工程成本費用的分析與考核

1.成本費用分析。從正面幾個方面入手：施工管理強弱、技術管理高低、材料費用節超、人工費用多少、機械使用費用大小、其他直接費支出情況、管理費用增減、預算收入余缺等。成本費用分析必須居于內容真實、數據準確的資料，常用因素分析法進行分析，通過對比分析形成差異的原因，找出關鍵問題和薄弱環節，提出措施，挖掘潛力，改進成本管理工作，以提高企業的經濟效益。

2.項目完工后，應對項目責任成本執行情況。必須落實項目責任，做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。應遵循的原則：(1)項目工程總收入，以甲方簽認的工程價款結算單為準。沒有得到甲方簽認的有效憑證，不得以收入入賬。在建工程全部列入實際成本，不得留有余額。核對與甲方往來，對預收和應收工程款，必須與甲方核對一致，防止在預收、應收工程款、在建工程等項目中隱藏問題。(2)各種材料，要求做到工完料清，沒有庫存。(3)分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成總價、已付款、欠付款，對超合同付款必須查明原因，落實責任。欠付款要制訂還款計劃，原則上由項目經理負責清還。