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改革開放以來，隨著國民經濟的飛速發展，我國的城市建設也日新月異。建筑業作為國民經濟的重要支柱產業，與整個國家經濟發展和人民生活改善關系密切。“多元化發展、信息化建設、內涵化提升”正在成為我國建筑企業發展趨勢。目前我國一些大的國有建筑企業都不同程度地實行多元化發展戰略，這也是我國建筑施工企業發展到一定規模后謀求持續發展的必然趨勢。

一、建筑企業多元化發展動因

（一）建筑企業多元化發展必要性一般來講，企業選擇的發

展途徑有兩種：一是專業化發展，一是多元化發展。前者是指企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務來謀求企業的不斷發展，這種發展通常被認為可以擁有專業及技術優勢，但可能會難以適應市場多樣化及整合服務的需求，同時單一產業受周期影響較大。而后者則被認為是克服專業化發展問題的最佳手段，它是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種發展途徑，是企業發展到一定階段為尋求長久生存和持續發展而采取的一種成長或擴張行為。建筑施工行業具有很強的周期性，發展受宏觀經濟影響較大，這是由施工企業行業特點所決定的。這種行業性質是建筑施工行業的根本屬性之一，靠一般的管理手段難以化解，一直是施工企業發展中所面臨的最大挑戰。從這個意義上講，施工企業通過多元化，形成一個產業組合，各產業的發展周期不同，則可以在很大程度上解決施工企業所面臨的先天性的大周期、深波動的問題。

（二）建筑業多元化發展優勢具體表現在：

（1）分散經營風險。建設項目具有高投入、周期長的特點，一個建設項目的完成，往往需要大量的投資和數年的建設期。目前承包商在與業主的博弈中，往往處在弱勢的地位，這就造成了較大的融資、時間風險落在承包商一方。承包商往往需要為項目進行長期墊資，這嚴重影響了承包商的資金鏈，對承包商拓展市場來講是極為不利的。多元化經營中，承包商可以從其他相對穩定的經營項目中汲取資金，為主營業務的發展提供強有力的支持。此外，經驗數據也表明，經營范圍越大，經營活動越分散的企業，利潤率波動也越小。因為通過把收益互不相干的經營活動聯結在一起，可以降低企業對外部某種或多種因素的依賴，降低企業發展受行業周期性波動的影響。

（2）產生協同效應。建筑企業擁有大規模的固定資產、廣布的項目機構、眾多的相關人才，這些都是其豐富的內部資源；同時，建設項目的業主方來自各行各業，這有助于承包商在工程項目建設過程中與政府、采購、金融、保險等相關方的接觸溝通，使其保持良好的關系，這些都是建筑企業豐富的外部資源。發展多元化，可以充分整合建筑企業的內部優勢，合理配置企業的內部資源，發展具有優勢的相關產業。此外建筑企業可以通過與相關伙伴方的合作關系，向伙伴方可提供支持的產業發展，開拓新市場。

（3）提升企業盈利能力。建筑業屬于勞動力密集型產業，由于從業者眾多，行業內競爭激烈，且建筑業處于產業鏈末端，總體來講建筑企業的整體潤率低下。目前我國建筑施工業的利潤水平僅有2%～3%，而負債率則高達65%，經營所得幾乎只能維持企業生存之需。建筑企業若想發展壯大，增強企業競爭力，必須尋求提高收益的途徑。只有保證較好的收益率，擁有較強的盈利能力，企業才有發展的動力。建筑企業可以采取多元化的經驗戰略，進入一些如房地產、建筑材料等利潤率較高的產業，提升企業盈利能力。

二、建筑企業多元化經營模式及風險

（一）建筑企業多元化經濟模式主要包括：

（1）橫向多元化。企業結構和參與產業的橫向多元化，即企業向與現有產品、技術、市場毫無關聯的經營范圍擴展。

（2）縱向多元化。建筑企業除了做傳統的普通民用、公共建筑施工以外，通過縱向擴大土木工程領域的業務范圍來擴大企業規模提高經濟效益。

（二）建筑企業多元化經營風險主要包括：

（1）資源配置風險。

由于建筑行業在發展過程中形成了自身行業技術特點，集中在了混凝土、鋼構、施工組織等核心競爭力上，這與其他大多數行業的核心競爭力不具交集，甚至可以說是壁壘很高。如果建筑企業要進入其他領域，需要鑄造一些全新的核心競爭力。建筑企業資源沒有有效整合的情況下，多元化發展必然導致企業將有限的資源分散到每個發展的產業領域，新投資的產業會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業即有產業經營帶來全面影響，從而對原有業務產生影響，無法與相應的一元化經營的競爭對手競爭。

（2）資金風險。建筑企業處在整個產業鏈的下端，所以利潤率是很低的，盈利能力不強。而在發展多元化的過程中，初入新市場一定有一個高投入低產出的拓展過程。如果建筑企業在多元化的過程中片面“求大”，而不是“求強”，結果會使企業資產規模的增長速度遠遠超出其銷售收入和凈利潤的增長速度，需要輸血的項目多，而能夠造血的項目少，投入大于產出。這對于利潤率低，資金需求量高的建筑企業來說，無疑嚴重影響了企業的資金流，發生資金鏈緊張甚至斷裂。這會造成企業規模與效益的嚴重失衡，使企業陷入“規模不經濟”的困境。

（3）管理和文化沖突。建筑企業在不同的業務領域經營會造成管理理念上的沖突，不同業務單位的業績評價、集權與分權的界定，各職能部門協作的矛盾會導致企業在管理上面臨風險。如果是通過并購形成的多元化發展，不同企業文化存在融合風險，而企業文化沖突對企業經營往往是致命的。

三、建筑企業多元化經營風險應對策略

（一）樹立風險意識，加強內部管理，建立完善的經營決策程序。

首先，建筑企業應樹立風險防范意識，對承攬工作要做到有準備、有選擇、有論證。對外地的工程更應慎之慎，要對合作方的資信能力、財務情況、品質信譽、資金保障程度等進行調查論證，然后根據企業的經營戰和自身實力決定是否參加投標。其次，建筑企業應當建立和完善企業的各項管理制度，健全企業內部控制制度，樹立工程項目事前、事中、事后的全過程控制的管理理念。這些制度包括工程項目評審制度、合同管理制度、會計核算單位和成本控制制度、資金管理制度、應收賬款管理制度、內部經濟承包責任制。最后，建筑企業的領導班子要建立民主科學的經營決策機制，重大投資事項經班子集體研究決定，董事長或總經理對本單位的經營風險負責。

（二）提高核心競爭力

對選擇多元化經營的建筑企業來講，穩定而具有相當優勢的主營業務是多元化經營的前提條件。如果主營業務不佳，企業不僅缺乏足夠的資源在新領域建立優勢，甚至會使原有建設領域的經營受到牽連而威脅到企業的生存。建筑企業在進行多元化的過程中，不應放下建筑企業專業化的傳統與優勢，而應重視發展企業的核心競爭力，加強相關部分的技術投入，不斷進行創新，做到多元化中的差異化，有自己的獨特競爭力。

（三）發展周期互補產業

建筑企業在多元化的過程中，不應僅以做大企業為目標，而應在詳細可行性研究的情況下，避免浪費企業資源和進入同建筑行業周期相同的產業。如果主營業務與多元化產業同時進入蕭條時期，這對規模較大的建筑企業來說影響是十分嚴重的。建筑企業在多元化的過程中應充分考察市場，發展與建筑行業周期互補的產業，盡量規避市場周期變化帶來的風險。在業務拓展過程中，建筑企業還應充分考慮自身品牌、客戶等相關資源，率先進入一些與建筑行業相關性較強的行業，如房地產、物業管理等行業。充分利用現有資源與自身在產業鏈中的技術、信息等多種優勢，建筑企業應向產業鏈上下游拓展，使企業的經營范圍囊括完整的產業鏈。這樣能保證建筑企業在具有行業優勢的前提下，最大程度拓展企業的經營范圍，提高企業的收益。

（四）強化內部審計作用，拓展內部審計責權目前，建筑企業

內審部門作用主要停留在監督和威懾方面，為保證企業全面風險

管理監控體系的正常運行，有必要擴展內部審計的責權，關注重

點轉移至各個風險管理構成要素能否在全面風險管理體系中正常運行，業務流程是否滿足防范風險的需要，各種量化管理的內部模型是否有效等。通過持續的監控活動，來實現對風險管理的評價，并對發現的問題及時采取措施作出優化。

（五）加強人性化管理

人性化管理是重視人的本質和人性發展的管理方法，首先要尊重人，許多建筑企業把發現和發揮下屬的才能并委以重任，作為對下屬的最大尊重。

參考文獻：

［1］洪錫熙：《風險管理》，暨南大學出版社2005年版。

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Abstract： Diversification has become the strategic choice for many enterprises. Based on the analysis of Chunlan Group， the article points out that diversified development needs to properly identify the business status of this enterprise， discreetly choose diversification development direction， reconstruct the existing business in a reasonable manner and establish a flexible dynamic business exit mechanism， to provide reference.

關鍵詞： 多元化；風險；業務識別；退出機制

Key words： diversification；risk；business identification；exit mechanism

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）14-0164-02

0 引言

上世紀90年代，當時中國市場眾多行業的整體利潤普遍較高，在西方多元化思維的影響下，許多中國企業紛紛投入多元化的懷抱，采取多元化經營作為企業發展壯大的途徑。作為這股多元化熱潮中的典型代表，1994年如日中天的春蘭集團師從GE，迅速地開始了一系列的多元化進程，由主營生產空調逐步轉向摩托車、冰箱、汽車、彩電、新能源電池等行業。但由于對進入新產業領域的風險認識不足，加上沒有控制風險的有效對策，春蘭不僅在新業務上毫無建樹，而且還削弱了企業原本的主業所具有的競爭優勢，因此研究企業在實施多元化經營戰略過程的風險因素，對企業的影響路徑及程度和企業的風險控制方式具有重要的意義。

1 春蘭集團多元化經營的動因

1.1 加強企業競爭能力的需要 多元化經營可以通過現有核心能力在新行業領域的運用來提升核心能力水平，或者是從新的行業領域獲取新的核心能力，與原有核心能力相融合，達到提升核心能力的目的。不可否認的是，春蘭掌握了空調、冰箱壓縮機制冷等核心技術，發動機、壓縮機制造技術基本與世界先進水平保持同步，并且在全國范圍內建立了龐大的營銷渠道，投入了巨大的資金用于廣告宣傳等。如果可以實現多元化經營，就可進一步地發揮規模經濟和范圍經濟效應，降低單位產品成本，同時最大可能地提高企業現有資源的利用效率，以達到加強企業競爭能力的目的，這是春蘭多元化的初衷。

1.2 分散經營風險的需要 “不要把雞蛋放在同一個籃子里”可以有效降低風險，在春蘭占據著中國空調業龍頭老大的時候，春蘭集團董事局主席兼首席執行官陶建幸就指出，中國家電行業必然是以多元化為發展方向的，專注于某一領域的結果要么是倒閉滅亡，要么是茍延殘喘艱難度日。換言之，家電行業是個“夕陽產業”，發展空間有限，春蘭要做大做強成為國際知名公司，多元化道路是必然的選擇。正是由于對行業前景的不自信，為了規避單一行業衰敗可能會出現的利潤下降、銷量減少等經營風險，春蘭毅然踏上了多元化發展的道路。

1.3 消化過剩資源的需要 資源相對過剩是導致春蘭選擇多元化的另一原因。當企業因為經營成功而出現了包括資金、研發能力、品牌影響力、營銷渠道等資源的過剩時，往往希望通過采取多元化的措施為這些過剩資源尋求出路。

資金方面，春蘭空調連續八年穩居中國空調業老大寶座，獲利頗豐，1994年曾一年賺了7個多億的凈利潤；歷史最高股價達到64.3元，憑借著資本市場擁有了大量的現金，過度的融資使得春蘭不得不為多余的資金尋找投資方向，將觸角伸向多個領域，形成多元化格局。人才方面，企業擁有一支由數百名博士、碩士，上千名有中高級職稱的科技人員組成的專業技術隊伍；政策方面，到了1998年，春蘭享受到了國內企業所能享受到的最大的優惠政策。可以說，這種“不差錢，不差人，不差政策”的好日子，為春蘭實施多元化戰略打足了底氣。

2 春蘭集團多元化經營失利的原因分析

2.1 盲目擴張，機會主義色彩濃厚 追求利潤是企業的天職，企業往往受到利益的驅使，寄希望于通過短期的投資獲得超額的利潤，忽視了市場經濟的盲目性、滯后性和自發性。我國在90年代許多行業百廢待興，蘊含著巨大的利潤空間。此時，春蘭這個在中國家電市場中獲得成功，積累了巨額利潤的家電企業進入摩托車、汽車這些行業就成了看似必然的選擇。殊不知，這樣的多元化帶有很大的投機成份，春蘭急于尋求能在較短時期內獲得超額利潤的項目，而不愿意為長久地在一個行業中仔細耕耘長期投資，所經營的新業務一旦度過成長期進入競爭激烈的成熟期，超額利潤消失，就急于轉型。

在品牌使用上春蘭的做法是盲目冒進的。上世紀90年代的春蘭是中國家電市場上赫赫有名的品牌，于是春蘭在進行多元化拓展時，無論是空調摩托車，還是彩電卡車，幾乎所有產品都共享春蘭品牌。春蘭品牌在家電行業無人不知無人不曉，但在汽車、摩托車等領域卻沒有任何品牌知名度，春蘭在這些領域仍然使用春蘭品牌不但達不到對新進入行業的品牌滲透效果，反而是削弱了主營業務的專業度，對春蘭品牌造成了非常不利的影響。

2.2 行業跨度過大，經營管理水平有限 春蘭集團大部分中高管理層都是泰州本地人，企業新引進人才則很難進入管理層掌握真正的話語權，多次出現了人才引進困難和現有人才流失的狀況。另一方面，春蘭馬不停蹄地進入陌生的新行業，急切需要大量既有技術又懂管理的人才去經營，人才配置方面捉襟見肘。同時以陶建幸為首的春蘭管理層過高估計了自己跨行業經營的能力，不能夠很好地把握住集團的戰略和戰術發展方向，而且也由于專業的限制，欠缺新行業經營的經驗，加大了決策失誤的風險。

2.3 產權體制改革失敗，導致人心渙散 企業改制受阻是春蘭集團多元化經營失敗的重要原因。2002年，春蘭提出了一個改制計劃，進行MBO股改和全員持股，以最大程度地激勵高層經營者和高科技人員為公司的長遠利益努力，吸引優秀人才，激勵創新，使員工既能享受利益，又能關心企業的長遠發展。然而這場轟轟烈烈的企業產權體制改革被國務院以“任何人不得以任何理由，將國有資產量化給個人”為由拒絕。改制受阻不僅沉重打擊了春蘭管理層的信心和斗志，更使一大批骨干技術研發人員流入長三角、珠三角等地的競爭對手那邊，導致了春蘭在以后的競爭中逐漸喪失了技術優勢，被競爭對手甩在了身后，更是為后續多元化的失利埋下了伏筆。

3 春蘭集團多元化經營中風險的防范與控制

春蘭集團多元化經營的失敗已成定局，站在事后總結教訓的角度反思春蘭實施多元化的進程和失敗的原因，顯然春蘭并沒有充分認識到伴隨著多元化帶來的風險，及時識別和控制這些潛在甚至是已存在的風險。為了吸取春蘭的慘痛教訓，也為了對其他有意進行多元化經營實踐的企業提供借鑒，筆者提出以下幾種方法來防范和化解多元化的風險。

3.1 正確識別本企業的業務地位 春蘭集團沒有能夠設計好各種業務的資源配置，在新業務尚未形成核心競爭力和優勢的情況下，又沒有對現有的業務加強研發和創新支持，導致空調業務不能對新業務提供支持甚至是自身不保，新業務又不能自力更生，陷入了極其尷尬的局面。因此，要維持在多個行業上的多元化發展，首先必須在主業上站穩市場。

3.2 慎重選擇多元化發展方向 多元化的發展方向是否可行，其成長是否能夠給企業帶來效益，一般可以從產業吸引力、進入成本、新經營業務與原有經營業務間的互益性等方面來檢驗。這可以用來作為防范多元化風險最為底線的方法，稱為“三重檢驗法”。產業吸引力檢驗，即多元化成長所選擇的產業必須具有較高的投資回報率，適宜的競爭條件和一個能長期獲得利潤的市場環境；進入成本就是指目標產業的進入成本不宜過高，但通常情況是，越是有吸引力的產業，進入的成本往往越昂貴；互益性檢驗指多元化企業原有的業務必須能給新進入的業務提供某些有競爭優勢的潛力，或者新的業務能給公司原有的業務增強競爭優勢。

3.3 對現有業務進行合理重構 重構現有業務是基于核心能力進行多元化業務的結構優化，對多元化經營企業現有結構的存量調整與矯正，通過企業重構的手段，優化業務組合，突出主導業務，發展核心能力，培育競爭優勢。2008年，春蘭出售了自己持有的春蘭汽車60%的股權，開始了集團重組的步伐。雖然這種被迫重組或許并非春蘭的初衷，但是通過重構業務的手段優化業務組合，增強競爭能力的做法還是正確的。只有使企業的業務組合與自己的戰略資源和核心能力相匹配，才能夠有效地化解經營過程中的風險。

3.4 建立靈活動態的經營退出機制 退出機制對于化解多元化風險很重要。企業在多元化投資前，往往更注重美好前景，很少考慮退出問題。然而，如果企業進入的不是一個利潤高地而是企業資源投入的陷阱，一旦這種錯誤的投資無法糾正，還要硬撐下去，那么很可能導致企業全軍覆沒。因此，當企業在多元化發展過程中，發現自己離開了核心競爭力的延伸范圍，盲目地進入了不具備戰略優勢的業務時，果斷地剝離已出現風險的業務，是一種有效的方法。一項非相關多元化業務未必真正適合企業，面對復雜多變的市場環境，分析的偏差有時是在所難免的，然而，對已經出現的失誤，能夠果斷地退出才是企業避免資源進一步流失的關鍵。在多元化經營中取得巨大成功的GE一貫奉行的“要么第一第二，要么把它整合成為第一第二，要么就賣掉、關閉”的準則就充分反映了這種敢于退出的理念。

參考文獻：

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[3]李瑜.基于核心能力的上市公司多元化戰略分析[J].統計與決策，2006（11）：159-160.

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一、金融控股集團產生動因分析

（一）逐利性 20世紀末，由于金融市場同業競爭加劇，在分業監管背景下，單一業務模式下的利潤拓展空間已經難以突破“天花板”，另一方面，伴隨經濟全球化的發展，相應客戶對金融服務的需求越加多元化。根據英國學者巴克利（Peter.J.Buckley）的市場內部化理論，由于中間產品市場的不完全，通過外部市場來組織交易難以保證企業實現利潤最大化目標，若將具有相關性的金融業務進行整合，形成內部市場，則企業有可能利用統一經營管理，協調內部資源的配置，提高資源配置效率，形成范圍經濟效應，實現對價值鏈延伸增值，更好的滿足客戶的綜合性金融服務需求，從而形成差異化競爭優勢。

（二）控制成本 根據羅納德·科斯（Ronald Coase）在《企業的性質》一文的論述，調配資源有兩種渠道：一是通過外部市場交易實現；二是通過企業內部的管理分工來解決。他認為，企業的出現就是為了實現內部的資源協調，節約外部交易費用。同理，金融控股集團的形成可以實現以內部市場取代外部市場，從而降低交易費用，在對外競爭中形成低成本優勢。另一方面，由于金融控股集團內部管理、知識和技術等資源實現集中，通過集團統籌管理下的快速交流和復制，實現專業能力的普遍提高，實現規模經濟效應，還將進一步降低長期成本。

（三）降低風險 通過資本金在集團內子公司的科學設置，不僅有利于利用不同公司間的獨立法人資格和有限責任有效隔離集團某一個體公司引起的經營危機和破產風險的系統內蔓延，從管理上來說，以股權為紐帶實施管控，也有利于強化專業分工和經營效率，提高產品競爭能力，從而降低管理風險、市場化風險，提高總體風險承受能力。于是，無論是出于天然的逐利性目的，還是形成超越競爭對手的差異化競爭優勢，或風險防控的需要，實現不同產品類型的金融資源在內部的匯集和整合，同時通過多元化經營的控股集團形式規避分業監管壁壘，就成了金融企業實現自我擴大發展的必然選擇。

（四）多元化經營 1957年，美國學者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化經營概念。之后，西方學者彭羅斯（E.T.Penrose）、魯梅爾特（R.P.Rumelt）陸續對多元化經營的定義進行深入和完善。筆者認為，多元化經營可以總結為，企業發展到一定階段后，為增強自我發展的競爭能力或分散風險，在現有經營基礎上下增加市場或行業差異性的產品或行業的戰略性抉擇。西方學者魯梅爾特（R.R.Rumelt）研究認為，可以采用專業比率、關聯比率、垂直統一比率等三個量的標準和“集約——擴散”這一質的標準，將多元化經營分為垂直型、專業型、本業中心型、相關型、非相關型五種類型。多元化經營的第一次盛行發生在20世紀60、70年代，當時的目的主要是為了分散風險，多屬于不相關型多元化。而20世紀80年代之后的多元化則多是相關型，為了追求協同效應。學界普遍認為，相關型多元化經營在集團內部復制了外部市場的資源配置功能，具備范圍經濟、規模經濟的效應，有利于發揮協同作用，將資源向效益較高的業務模塊配置，從而促進集團總體價值提升，而個體公司的單一專業化經營顯然不具備內部資源配置功能。托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼在《追求卓越》中概括為，“凡是向多種領域擴展同時又緊靠老本行的企業，績效總是最好；其次是向相關領域擴展的企業；最差的是那些經營許多非相關業務的公司。”同時，由于多元化程度難以準確把握帶來的經營目標不專一、發展規模擴張過速等導致的經營失敗問題，企業多元化經營的發展，即使是相關型多元化，歷來都是飽受質疑和非議：不同行業聚集在一起，利潤率、周轉率和生命周期等彼此之間的特性差異較大，容易導致對現金流和資本資源的爭奪、資產效率的降低、各種業務波動性疊加產生更大波動效應造成風險傳導等。再者，從管理學角度上，多元化也可能造成經營層為牟取私利過度投資，或大股東利用多元化侵占資金、轉移資源等，由于國內市場不成熟、公司治理不完善，此類問題更為嚴重和突出。當今學界雖然提出了可以衡量企業多元化經營的若干評價指標，但對于多元化經營的績效評價卻并未找到成熟的計量辦法。現有案例分析中，多采用對企業價值以及資源配置效率是否具有正面作用進行簡單判斷。國際知名企業通用電氣（General Electric）、花旗集團（Citigroup）、康泰克斯房屋公司（Contex Corp）的發展歷程是是多元化經營的經典案例，學者吳曉波也曾在《大敗局》中列出了國內企業多元化經營失敗的具體案例。

二、AMC多元化經營歷程

（一）金融多元化的特征 與一般企業不同，20世紀80年代的全球化浪潮導致的客戶需求多元化是金融企業經營多元化的重要動因。再者，為滿足以美國為代表的分業監管框架的合法性要求，金融企業的經營多元化多現為金融控股集團下不同法人分別經營、總體多元的形式，而一般企業并無此政策限制。此外，出于安全性、效率性等多方面的考慮，金融企業的多元化經營往往以產權為紐帶，特別是取得絕對控股權，不同于實體企業除了自我發展、兼并收購、發起設立還可以采取合作結盟、供應鏈控制等其他方式。

（二）AMC集團多元化 隨著20世紀90年代以來中國金融體制改革的深化，為適應國際經濟形勢的不斷變化，應對愈加激烈的國內外金融市場競爭，同時與中國金融業分業經營、分業監管的現有模式相適應，成立多元化經營的金融集團成為順應時勢的必然舉措。目前，中國平安、光大、中信等一批金融控股集團公司已初具雛形。1999年國務院批準成立的四家金融資產管理公司在完成國務院賦予的政策性不良資產處置的政治性使命后，AMC在2005年前后實施商業化轉型、開展多元化經營更像是謀求生存的無奈之舉，直至2007年中央金融工作會議明確AMC的轉型方向為“業務有特色、運作規范化的綜合性非銀行金融服務企業”，才真正為AMC的多元化經營提供了政策依據和內生動力。作為多元化發展最顯著的行業分布特征，正伴隨著圍繞不良資產處置為核心并不斷衍生其他綜合金融服務功能，AMC涉足的行業數量不斷增加，當前，四家AMC中所涉行業最少的也在8個以上，多元化經營架構已經顯現。就金融企業多元化經營的實現方式而言，不外乎是自我發展、托管重組、兼并收購、合作設立較多。AMC多元化發展亦不外于此：圍繞不良資產處置衍生的業務多元化顯然具有內生發展特征，與之相關的房產、金融評估、金交所等由于政策門檻較低，多為自我發展而來；金融牌照行政許可的證券行業則大多來源于證監會當初托管的證券公司進行托管重組；信托、保險則多是通過兼并收購實現；銀行則多是利用與地方政府合作對地方商業性銀行股改發起設立。

盡管學界對金融企業多元化經營的利弊同樣爭持不下，支持者認為有范圍經濟、規模效應、信息鏈共享、產品鏈增值、提升集團品牌形象等優勢，反對者認為會有系統風險傳導、杠桿使用過度以及多元化折價等問題。對于AMC來說，無論從自身持續生存問題的解決、利潤水平的顯著提高，或者金融業務創新話語權的顯著提高，以及外部對問題企業財務困境的有效重組或類似需求的滿足等方面來看，其多元化經營顯然是正向效應更為明顯。

三、基于資源基礎理論的AMC多元化經營戰略要點

金融資源概念最早由西方學者戈德·史密斯于1995年提出，但并未系統論證和闡述。我國學者白欽（1998）將金融資源分為基礎性核心金融資源、實體性中間金融資源、整體功能性金融資源三個層次。根據其論述，與一般資源不同的是，金融資源具有雙重屬性，不但是資源配置的對象，同時也是配置其他資源的工具和手段，因而不僅牽涉資源的優化配置問題，也涉及如何控制金融資源配置不當引起的風險傳導問題。就AMC而言，筆者認為基礎性核心金融資源除了包括AMC擁有的資本或貨幣資外，更主要的體現在吸納外部金融資源并將其內部化的融資能力；實體性中間金融資源更多屬于組織、制度和工具范疇，具體包括來自于AMC自身的以金融資產（工具）產品及其流程體系為核心的產品系列、業務管理技術、風險控制能力以及與之匹配的制度體系、內部控制系統和組織結構；而整體功能性金融資源則是內部合理調配資源以實現企業價值最大化的協同發展能力。通過十余年對巨量不良金融資產處置業務的磨練和經驗積累，AMC在客戶等級評定及授信、資產價值分析以及風險控制等關鍵方面已初步形成系統化、標準化、信息化的核心競爭能力，當前所具備的品牌、客戶、網絡、渠道、技術乃至已建成的一體化、全流程的信息管理系統等均為金融資源的統籌協調提供了充足的可實現條件。綜上所述，AMC多元化經營戰略的實施應以自身所具備的金融資源為基礎：

（一）以自身資源為基礎的多元化 不良資產作為金融市場發展的附著物，伴隨其行業發展周期，盡管存在可能面臨不良資產資源的萎縮等挑戰，但并不可能徹底滅失。此外，伴隨AMC的轉型發展，實體企業的問題資產（實質上也是不良資產）也在逐步進入AMC的經營范圍，依托于不良資產管理和處置，通過拓寬其產業寬度和深度產生的經營效益，依然是AMC長期生存之本。從國際成功經看，進入高相關度的業務領域更容易產生范圍經濟效應降低成本，另一方面，圍繞主業進行多元化，利于核心技術和管理經驗的復制，可以有效降低經營風險，形成多元化業務的有效融合和互補，平穩擴大競爭優勢。

（二）相關型多元化 從多元化若干案例不難總結出，不相關行業的多元化就意味著在陌生領域承受更高的經營風險，因此企業的多元化不能脫離主業，主業的充分發展、核心競爭力的維持必須作為實施多元化經營的基礎和前提，而相關型多元化經營強調的正是在熟悉和擅長的領域內擴張。作為金融企業，風險識別和控制技術就是核心生產力，相關型領域則不同，金融業務的相關，不僅意味著情況的熟悉和了解，也代表著相關的技術和資源可以快速復制進入，利于規避風險，保持優勢。對于AMC來說亦是如此。因此，AMC仍必須以具有穩固優勢的不良資產處置主業為基本支撐開展相關行多元化，以合理避免多元化風險造成的經營失敗，并進一步積累戰略優勢資源，如客戶、產品以及經驗技術等，鞏固和擴大由不良資產處置主業形成的核心競爭力，并逐步將戰略優勢復制和平移到其他相關領域。

（三）適度多元化 適度意味著對多元化發展速度和規模應當保持審慎。多元化發展通常也意味著需要有充足的現金等資源進行配套支持，盡管商業化轉型之后的AMC資本實力有所充實，但無論是與銀行系、保險系等其他金融多元化航空母艦，如中信、廣大、平安之類相比，仍有相當差距，因此，在沒有足夠資源進行對進入領域的長遠發展后續支持時，不應盲目進入。

當前，從AMC綜合金融服務平臺的構建歷程來看，盡管存在一些差異，但四家AMC均是圍繞不良資產處置積累的業務、經驗、技術和客戶為核心向上、下游產業鏈條及其衍生業務延伸，通過技術增值手段化解金融風險繼而實現收入增長，其多元化縱向相關性較強。但伴隨商業化股改進程的加快，四家AMC在行業選擇上并未把與不良資產處置的高度相關性作為唯一抉擇標準，如租賃業、保險業，二者與AMC主業相關度并不高，反而與銀行業務具有更強的相關性，具有更強的協同作用。但同樣，銀行也是AMC多元化經營目標中的重要板塊，除AMC里的華融資產管理公司控股湘江銀行外，其他三家公司均有并購計劃。從規劃藍圖來看，或AMC控股集團的多元化發展之路將與銀行控股集團在未來形成激烈競爭。面對銀行在資金成本、渠道以及客戶方面的顯著優勢，AMC的“揚長避短”才是上策，即圍繞相關型多元化充分凸顯自身的并購重組、債權定價和風險處置等方面的核心技術能力，堅持創新發展，建立專業專長，深度發掘并滿足客戶的個體化需求，以差異化和專業化策略支撐多元化發展。

四、AMC多元化風險防范對策

（一）AMC多元化風險類型 AMC的多元化經營是一把“雙刃劍”，盡管可以產生協同效應，降低成本、提高效益，但是出于金融資源本身具備的“被分配和分配”的雙重屬性，AMC的多元化經營也會因內部交易不當，額外導致系統傳導性風險、利益沖突和轉移風險、資本過度杠桿化風險、協同管理風險等多元化風險，使得管理經營更為復雜和難以監管：

（1）系統傳導性風險。首先，AMC多元化經營多是相關型的，這就意味著其內部的各種業務風險有可能疊加性多于對沖性，一旦出現系統性風險，就可能產生“雪球”效應。再者，風險很容易內部傳導（Contagion），具體是由于外部會將多元化經營集團視為整體，因此，即使是局部某一經營單位的財務困難、經營失敗甚至是負面新聞或事故，也會對整體的信譽、信用等產生負面影響，若內部沒有建立防火墻實施有效的風險阻隔，實質上的風險更是可能通過頻繁發生的內部交易進行傳遞或疊加，對整體的流動性、償付能力甚至業務開展造成損失。

（2）利益沖突與轉移風險。由于AMC的多元化經營多是通過全資或絕對控股實現，股權的單一化導致決策權的集中，加之中國金融機構的行政特許性特征，業務具有一定壟斷性特征，同時，多元化經營本身就具有業務復雜、難以監管的特征，客觀上產生了AMC有通過資產轉移、業務復雜化等手段規避監管，與小股東、債務人以及客戶的利益保護產生沖突的可能性。頻繁的內部交易對AMC各單位的經營業績存在重大影響，則可能為利益沖突和利益轉移產生動因。

（3）資本金過度杠桿化風險。一是資本金的重復計算，由于AMC投向子公司的資本金在母、子公司報表均同時反映，造成了重復計算（如果同一筆資本繼續用于集團內部交叉持股，則將繼續重復計算，目前監管機構對交叉持股并不許可）。雖然資本金可以重復計算，但顯然不可能同時用于抵御多家公司的風險。筆者認為，這種風險實質上是內部過度使用資金杠桿，導致資本金泡沫化，即造成以有限資本金撬動已遠遠超越自身實際風險承受能力的龐大資產規模，危害資本安全性。二是授信、擔保以及或有負債方面，AMC母體通常還承擔為集團內其他經營單位統一獲取授信、增信或導致或有負債的救承諾，以及集團內部在業務協同中也可能導致產品鏈上風險的聚集和積累，因信用杠桿率過度化導致支付危機。

（4）協同管理風險。當前，AMC多元化中，不僅業務復雜，需要在產品組合、經營目標、資源配置等方面需要協調一致以提高效益，而且由于多元化模式多樣造成的股權管控難度較大，特別是對于兼并重組而來的經營單位，需要高超的融合管理水平以提高協同效率，否則即使是業務高度相關，也會因無法提高協同效率而造成多元化經營失敗。另一方面，AMC過多的管理層次，可能會導致決策鏈失真、決策效率低下等問題。

（二）AMC多元化風險防范對策 針對多元化風險外部控制問題，巴塞爾委員會曾《多元化金融集團監管的最終文件》等指導性文件。伴隨AMC的多元化轉型發展，2011年中國銀監會也了《金融資產管理公司并表監管指引（試行）》加強多元化風險的監管。筆者認為，多元化風險防范的關鍵，還是需要自身建立有效的多元化風險控制體系：

（1）公司治理制衡有效。目前，AMC所轄子公司多為全資子公司，實際上董事會獨立決策性十分有限，勿言對關聯交易的控制。從根本上說，股權多元化，實現對AMC母體的有效制衡，通過高效的產權結構形成對關聯交易的決策制衡，如通過在公司章程中設立關聯交易的回避表決制度、小股東對關聯交易的一票否決權、在董事會設立關聯交易委員會負責審查關聯交易、加強董事會和監事會對關聯交易的監督檢查等，加強對利益沖突的監督。

（2）規范關聯交易行為。內部交易，根本是AMC集團內部的資源再分配，作為AMC協同效應產生的來源，不能簡單否決或過分限制，但必須對可能產生利益輸送的關聯交易行為要進行規范。具體而言，必須制定公平、透明的關聯交易規則，以制度“防火墻”制約AMC母體的不當關聯交易，有效阻隔風險的傳遞和擴散。再者，面對復雜的多元化經營業務，還需要事前明確詳細的關聯交易條件、種類、額度進行限制，對審批程序、定價標準、信息披露等進行規范的辦法，削減AMC母體的操縱空間。

（3）完善信息管理。多元化經營客觀上要求AMC具有強有力的溝通協調功能，可見，實現這一目標的首要前提就是其內部信息管理透明、傳遞迅速有效，換而言之，是指相關人員可以依據職責范疇，及時取得所需信息，實現對多元化經營的整體性風險監測，并以此做出業務判斷和決策確保協同效率；內部信息管理有效的另一好處是杜絕經營層借助信息不對稱產生“內部人控制”，或者嚴防各級管理者利用職務便利屏蔽信息或變招信息以謀取私利，導致經營無效、管理低效等情況。此外，通過規范信息隔離制度設立“中國墻”，防止內部交易或信息濫用，對相關信息在各經營單位間進行有效隔離，或者根據權限進行限制性傳遞，也是非常必要的。

（4）系統化風險控制。除了內部控制層面上的關鍵流程控制、不相容職務分離、權責利匹配、審計稽核外，系統化風險控制還指從集團層面對所有業務要素的全面收集、持續監測、整體評估分析和預警，以及適應AMC業務實際的風險分類標準以便提取充足撥備，增強風險抵御能力。

參考文獻：

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[4]呂懷立、李婉麗：《控股股東自利行為選擇與上市公司股權制衡關系研究—基于股權結構的內外生雙重屬性》，《管理評論》2012年第3期。

篇4

一、多元化經營戰略所存在的風險問題

(一)經營戰略風險意識缺乏隨著經濟的發展，在煤炭企業經營戰略活動中，對于風險管理方面主要呈現間斷性的，雖然有時也會積極地管理，通常情況下會對管理的疏忽，風險意識的缺乏會導致經營戰略風險評估和監督不夠注重。在一些煤炭企業中，對于經營戰略風險意識淡薄，這就使得對經營戰略活動的預防和應對能力下降。一些煤炭企業為了能夠獲得最大的市場利潤，經常會把自身的經營戰略設置的不太理性，只顧及到眼前的利益，而沒有考慮到運用一些資源來對經營戰略風險控制進行全面系統的改善和分析。目前，我國一些煤炭企業經常處在一個低風險的環境下運營，長期下去無法提升對風險的預防意識，并且在一種比較舒適的運營環境下，煤炭企業的管理者風險意識也會逐漸淡薄，缺乏對風險知識的了解，使得預防風險的控制方法和手段欠缺。

(二)煤炭企業內部制度問題隨著我國對大型煤炭企業提出改革政策，在其推動下，煤炭企業的調控制度也在開始慢慢的建立，但是對于多元化經營戰略風險控制制度仍然還不是很完善，制定科學合理的經營戰略風險控制制度有利于煤炭企業快速發展。隨著煤炭行業的推進，一些煤炭企業在經營戰略的運營狀況、風險狀況還得不到有效的解決，運營過程中的一些具體的環節與現有的管理制度存在一定的沖突。煤炭企業沒有充分利用風險控制部門的職能，使得對經營戰略風險的預防和控制沒有有效的監控。

(三)風險控制人才、部門缺乏我國大型煤炭企業在經營戰略中進行風險控制需要風險控制人員提供相應的保障。目前我國風險控制高素質人才都明顯不足，造成煤炭企業發展緩慢這一現象。在經營戰略中風險控制環節相關技術和風險控制人員的缺少，在一定程度上限制了多元化經營和戰略項目拓展。在我國一些煤炭企業風險控制部門結構不合理，專業風險控制人才缺乏，從而導致煤炭企業風險防范手段和解決措施比較缺乏。煤炭企業員工對于風險控制工作的流程和職責不夠了解，承擔風險的負責人不夠明確，風險評估和評定標準不能有效制定和落實。

二、大型煤炭企業集團的多元化經營戰略風險控制對策

(一)健全風險控制機制提升煤炭企業多元化經營戰略發展，應該健全風險控制機制，加強對風險控制體系和決策的建設，從上到下縱向的對經營戰略風險控制進行掌控，按照發展的戰略計劃和市場地位，結合自身的實際情況和發展需求來確定煤炭企業內部職能機構組織的建設，合理有效的對風險控制部門進行規劃和整合，注重風險控制系統整體規劃監控。對經營戰略風險控制制度的健全過程中，要注重對風險控制部門的完善，參考發達國家的大型煤炭企業集團風險控制體制，結合自身的發展特色，進行整體調整和風險控制模式的確立。提升多元化經營戰略風險控制部門的創新能力，拓展業務的涵蓋種類，為煤炭企業的發展提供相應的基礎，提升煤炭企業整體發展水平。如煤炭企業組織風險控制人才和各部門的負責人對多元化經營戰略風險控制相關問題進行探討，并且制定科學合理的風險控制機制。

(二)完善風險控制評價機制完善風險控制評價機制能夠有效提升多元化經營戰略水平。煤炭企業在煤炭工程中應該全面考慮到項目發展、施工狀況、人員管理等因素，針對性的采用科學合理的指標和考核方法，對煤炭工程中關鍵點進行合理調整。按照經營戰略發展的實際需求在合理的范圍內調險控制模式和風險調控形式。加強對多元化經營戰略的準確性和真實性監控，確保風險控制能夠有效進行。健全風險控制評價標準，在實際的操作上，根據多元化經營戰略綜合情況和相關的調控政策，科學合理的開展風險控制工作，從而提升煤炭企業發展水平。

(三)綜合分析煤炭企業多元化經營戰略隨著煤炭行業的發展，在風險控制工作中對多元化經營戰略綜合分析是很有必要的。多元化經營戰略主要涵蓋開發性、盈利性、組織性等這幾個方面。對于不同的煤炭企業在發展前景和方向、風險偏好、發展過程、組織結構等都會有所不同。煤炭企業戰略主要根據管理形式、經濟水平、項目發展方向進行綜合定位的策略，根據煤炭企業的綜合情況進行全局性的規劃，對經營模式和自身發展狀況進行針對性的制定風險控制方案，有效提升煤炭企業風險控制水平。

(四)加強風險控制人才建設煤炭企業在多元化經營戰略風險控制上要注重對風險控制人才建設，從而保證多元化經營戰略工作的持續開展。對人才的建設主要保證新員工的素質，招聘有高水平、風險控制經驗豐富的人才。在新員工吸收過程中應該注重對其素質的要求，以逐步填補當前人員專業結構的缺失。通過對員工的風險意識和風險控制方式進行培訓學習，提升煤炭企業員工的風險控制能力和處理能力。與此同時，可以提升風險控制創新研發人才儲備速度，在相對短的時間內獲得更好的提升效果并且對人員相關業務能力全面強化，為整個煤炭企業風險控制體系注入新的血液，推動大型煤炭企業集團更好的發展。

三、結束語

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關鍵詞：行業特性經營風險多元化經營模式選擇

進入新的世紀，我國的旅行社正經歷著急劇的變革。特別是加入世界貿易組織，以及以網絡技術為代表的信息技術在旅行社行業中的廣泛應用等因素，都為我國旅行社的發展提供了良好的機遇，但同時也對我國的旅行社提出了嚴峻的挑戰。

由于自然力和非自然力的作用，旅行社存在著大量的經營風險。各種經營風險的存在，不但會給旅行社帶來收益上的損失，甚至還會造成企業的破產。因此，經營風險的管理便成為旅行社經營管理活動中的一項重要內容。為了有效地規避經營風險，這就要求旅行社經理人員具有敏銳的洞察力，準確把握我國旅行社行業的發展趨勢，并且能夠領導自己的企業在變革中求發展。上世紀50年代，當經驗管理不能滿足現代企業管理的需要時，市場戰略專家安索夫提出了多元化經營戰略，并在70年代風靡一時。據統計，1970年美最大的500家工業公司中就有94%的公司從事多元化經營。目前，多元化經營戰略被我國許多公司采用，旅游企業也不例外。多元化經營的一般涵義是指企業同時生產和提供兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種經營戰略，它屬于產品、市場戰略，是增加新產品種類和增加新的市場兩者同時發生的戰略。本文從旅游業自身特點與多元化經營之間關系的分析，提出了從相關多元化經營入手，在此基礎上培育核心競爭力的旅行社多元化經營策略，為旅行社規避經營風險，實現其可持續發展提供一種思路。

旅行社特點有利于實行多元化

多元化經營戰略的主要作用包含兩個方面：一是提高資源的利用度，二是降低企業的經營風險。這與旅行社的行業特性是一致的，旅行社有實行多元化經營的要求。

旅行社的綜合性強，可以與各行業聯系，開展多元經營。這主要表現在旅行社銷售的旅游產品的綜合性上。首先，旅游產品是旅行社為滿足旅游者的各種需要而提供的各種服務的組合，旅游者在選擇購買旅游產品時，考慮的不僅是單一服務產品，還包括住宿、交通等一系列綜合性的服務產品。其次，旅游產品的生產和經營涉及眾多的行業和部門，如交通、建筑文化、衛生、公安等各行各業，因此，旅行社可以與各行業聯系，開展多元經營，如創辦飯店、汽車公司、娛樂場、商場等。這一方面為旅游者的旅游活動提供了便利，另一方面旅行社也可以從多元化經營中獲得較高的收益。

旅行社的敏感程度高，而多元化經營戰略具有降低經營風險作用。旅行社是一個脆弱性大，依附較多的行業，因此經營風險很大。旅行社的經營風險是指旅行社在經營過程中發生某種不利事件或損失的各種可能情況的總和。旅行社的經營風險一般具有以下四種特征：旅行社經營風險的存在是客觀的，經營風險的大小是可以估測或度量的；旅行社經營風險的存在與一定的時空條件相聯系；旅行社的經營風險是可以防范的；旅行社經營風險的發生會影響旅行社的利益。一般來講，造成旅行社損失的原因主要有自然、人為和經濟三種情況。它的業務經營極易受到政治、經濟、自然條件的影響，一個國家或地區出現政局動蕩、金融風波、軍事沖突、自然災害等都會直接影響旅行社業務經營。另外，旅游屬于一種高層次消費，需求彈性較大，影響旅游需求的各種因素的微小波動，都會較大程度地在旅游業上反映。因此，旅行社僅靠單一的經營形式，是很難適應激烈的市場競爭的，多元化經營戰略的降低風險作用，對旅行社的深層次發展意義重大。

旅行社的資本有機構成低，開展多元化經營，不僅可以避免資金閑置、提高資金的利用率，還可以形成規模經濟。旅行社業是一個投資較少，回收較快的行業，它的流動資金占用比固定資金占用高得多，其中流動資金占80%，合理使用流動資金，開展多元化經營，不僅可以避免資金閑置、提高資金的利用率，還可以形成規模經濟，為旅行社的發展帶來更多機會。20世紀80年代以來，廣東中旅從一個資產規模僅為幾百萬元的單一旅游接待單位發展成為擁有十數家獨資、控股和參股企業，以旅行社為主導產業，酒店、汽車服務、房地產開發等共同發展的國有國際旅游企業集團。潮州市旅游總公司在“一業為主，多元經營”的發展方針下，相繼成立了100多家專業公司，廣泛開展了貿易、房地產、工業等多項經營業務，還在境外開辦了2家企業，1993年綜合營業收入超過了3億元，純利潤3138萬元，成為旅行社多元化經營成功的又一典范。

此外，旅行社的市場潛力巨大，也要求旅行社抓住機遇，開拓新產品，跨地區、跨行業、跨國界多元化發展。

旅行社自身的條件決定了多元化的可行性

旅行社的信息反饋迅速，旅行社可利用這些信號，不斷開發產品、拓展市場。當今社會，信息對各行各業是很重要的，可以說誰掌握了信息，誰就掌握了財富。不論是從事國際旅游，還是國內旅游的旅行社，在世界各國或者全國主要旅游地區都設有辦事機構，對各種產品、市場信息了解迅速。這些信息經過旅行社人員的合理收集、整理、分析，可以產生各種各樣的產品深層開發信號，旅行社利用這些信號，不斷開發產品、拓展市場，多元化經營在成熟的條件下便會應運而生。

旅行社的公眾交往廣泛，有利于進行招商和引資。旅行社每年接待的國內外游客可達幾萬至幾十萬人之多，旅游的消費，又決定了旅游者的層次和地位，旅行社的管理和服務水平可以直接吸引旅游者的注意，使旅游者產生投資與合作的欲望。旅行社可充分利用這一優勢進行招商和引資，逐步發展多元化經營。

旅行社資金運用靈活，可以節約大量的流動資金和利息。旅行社與其他行業相比，資金運用上有兩個特點：一是不必將大量資金壓在原材料、半成品、成品上；二是先收取旅游費、再進行服務。這兩個特點可以節約大量的流動資金和利息，為多元化經營提供了前提條件。

旅行社人員文化素質較高，能為多元化經營提供較好的管理者。旅行社的行業特點要求其從業人員知識面廣，道德品質高，特別是對管理人員要求更高。因此，旅行社擁有一批素質較好的人員。多元化經營規模較大，各部門之間的協調合作正需要較好的管理者。二者的吻合，更使旅行社多元化經營成為可能。

旅行社多元化經營可供選擇的模式

橫向多元化，又稱水平多元化。是指以現有產品市場為中心，向水平方向擴展經營領域的戰略。比如，一個經營國際旅游業務的旅行社，還可以同時經營境內旅游、境內居民到境外旅游等業務，它適合于社會信譽較好的旅行社。

縱向多元化，又稱垂直多元化。是以現有的產品、市場為基礎，向垂直方向擴大經營領域的戰略。比如，旅行社可以經營餐飲、商場、娛樂場等業務，它有利于綜合利用資源，適合于規模較大的旅行社。

多向多元化。是指雖然與現有的產品、市場領域有些關系，但開發的是完全異質的產品的市場經營領域的戰略。比如，旅行社發揮服務優勢，經營票務、信息傳播、咨詢服務、創辦旅游學校等業務，它適用于技術水平較高的旅行社。

以上三種模式雖各有不同，但它們同時生產和提供的是與旅行社業相關的兩個或多個行業的產品，又可統稱為相關多元化經營戰略。

復合式多元化。與現有的產品、市場沒有明顯的關系，所需的技術經營方法、銷售渠道必須重新取得的戰略。比如，旅行社可以經營房地產、貿易、商業等各行各業，它適合于各方面素質都較高的旅行社。

復合式多元化經營模式同時生產和提供的與旅行社業不相關的兩個或多個行業的產品，故又稱為不相關多元化經營戰略。

相關多元化經營經營模式選擇

根據我國旅行社的發展現狀，筆者認為，我國旅行社應從以下兩個方面實施多元化經營。

旅行社應從相關多元化經營入手。旅行社業綜合性很強，可選擇的多元化業務領域較寬，它可以向工商、貿易、技術等各行業發展多元化經營，但這需要多種人才和較雄厚的資本，因此，還不適合我國當前的旅行社。我國旅行社集團剛剛起步，大多數旅行社規模不大。為了實現多元化經營，使旅行社獲得比獨立運作時更多的利潤，在更大基礎上分散業務風險，旅行社應從相關多元化入手。進行相關多元化經營時，必須注意的一個問題是戰略協同，它包含兩方面的涵義：

市場相關協同

當不同產品適用于相同的消費者時，可以通過共同的批發商和零售商，采用相近的市場或激勵方式，就表現為市場相關的戰略協同。比如，旅行社采用垂直多元化經營戰略，在經營旅游業務的同時，經營餐飲、商場、娛樂場等，這樣就可以將這些與旅游產品不同的消費品通過相同的消費者進行消費，這不僅使旅行社經營產生規模經濟，還能產生各種縱深發展的機會。

管理協同

管理協同通常出現在不同業務單元的經營管理和操作層次上，一項管理訣竅轉移到另一項業務管理中，運用得當，可以產生良好的效果。如旅行社管理層在管理旅行社時，產生了自己的經營、服務特色，它可以將這一特色運用到商場、餐飲等各項多元業務上，這樣既使旅游者產生了一種親切感，又可以連帶發展自己的旅游業務。

在相關多元化基礎上發展核心競爭力。眾多采用多元化經營的旅行社，往往只注意各多元化部門之間的業務組合，而忽視了相關多元化經營中核心競爭力的培育。旅游業是公認的“朝陽產業”，市場潛力巨大，這就決定了旅行社在采取多元化經營時，應以旅游業為核心產業，從知識、技能、管理體系、價值觀念與企業文化五個方面培育核心競爭力。我國旅游市場發育已進入了新的階段，過去依靠小打小鬧就能維持很長時間的旅行社經營方式，已被市場淘汰，依靠核心能力競爭的時期已經到來。旅行社在選擇進入的業務時，不僅要看是否盈利，還要看能否取得長期的核心競爭力。另外，旅行社高級管理層關注競爭對手時，不僅要關注其產品質量和成本情況，更要關注競爭對手核心能力的建立情況，因為核心能力是競爭的根基。

為什么旅行社不采用非相關多元化經營戰略？因為它有兩個主要缺點：一是要求高層管理者必須在總公司經營戰略中或不同產業競爭中，對不同的業務做出重大決策，公司多元化程度越高，越難監督子公司的業務，越難判斷每一業務所在的產業競爭環境；二是新業務容易帶來新的風險。非相關多元化要求旅行社資金雄厚，整體素質高，否則多元化經營很容易失敗。

參考資料：

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一、多元化經營的理論依據

多元化經營的理論依據為證券投資組合理論，證券投資組合可以由多種證券組成，從投資者的角度看，最重要的不是個別證券的收益和風險，而是證券組合的收益和風險。投資人通過持有不同證券的方式，將隱含在個別證券中的風險分散掉，這種風險叫做可分散風險，它是由公司特殊事件造成的風險，但也有不可分散的風險，它是由戰爭、通貨膨脹和經濟衰退等全面影響公司的因素組成的。

證券投資組合理論證實：若干種股票組成的投資組合，其收益是這些股票的加權平均數，但其風險低于這個加權平均數，從而投資組合會降低投資風險。投資組合的最終目的是提高收益，分散或弱化投資風險，從而真正提高投資組合的收益水平。

證券投資組合的理論在企業生產經營活動中的應用就叫多元化經營，按照證券組合的“不要把雞蛋放在一個籃子里”的理論，企業在同一時期內會向不同行業、不同產品的市場擴展，希望能夠做到多頭出擊，全面獲勝。但這里要弄清楚的是企業經營面臨的風險是經營風險和財務風險，而非證券投資組合中所面臨的系統和非系統風險。經營風險是指企業因經營上的原因而導致利潤變動的風險，影響每個企業經營風險的因素不完全相同，一般有產品售價、產品需求、產品成本、固定成本以及價格調整能力等。財務風險指全部資本中債務比例的變化帶來的風險，也就是指負債籌資給投資者收益水平帶來的風險，影響的因素有利潤水平、負債的資本成本和產權比率等。

降低經營風險的途徑只能靠不斷加強企業法人治理結構，強化內部管理，不斷提高產品的科技含量，進行產品創新，擴大市場占有率，降低成本，加速資金周轉，提高勞動效率等。降低財務風險的途徑一般靠適度負債、合理確定負債結構、增收節支等。如果企業盲目地選擇多元化經營模式，隨之而來的更為復雜的經營和財務風險必然使企業管理層難以駕馭，從而使企業陷入多元化經營的陷阱，爆發財務危機，最終企業會因財務狀況的惡化而處于舉步維艱的境地。

二、多元化經營的不利之處

綜觀當今世界，許多大公司都想通過多元化經營模式來抵抗經濟領域中的種種風險，實現企業的不斷壯大和長久發展，但多元化經營成功的前提是企業必須有強大的核心競爭力，有良好穩定的基礎業績和核心產品，有非凡的實力作為強大的后盾，在此基礎上，管理層可以從企業總體發展戰略出發，在對外部環境和內部條件進行充分論證的基礎上，根據企業未來發展的需要理性地進入新行業，且不可受社會輿論宣傳的影響認為多元化經營會給企業帶來超額收益。

一般來說，企業進入一個新的行業要受到許多因素的制約，如管理層的知識水平和經驗是有限的，所能利用的信息是有限的，企業的資金人才是有限的，如果不考慮這些因素，將不可避免地造成市場選擇不當，業務不通，無法對各項業務實施有效的管理和控制，以致多元化經營不僅不能給企業帶來超額利潤，反而加大了企業的經營風險。所以如果一個企業決定進入新領域時，投資的結果最好能夠起到鞏固原有的競爭力的作用，最起碼要做到不能損害原有的競爭力；如果沒有做到系統預測和科學決策，經不住多元化經營的誘惑，則可能使企業不僅沒有創出一片光明的前途，反而會陷入沼澤地，最終可能使企業欲進不行，欲罷不能，屆時醒悟，但為時已晚。

分析許多企業失敗案例，不難發現多元化的不利之處主要體現在以下幾個方面：

1．多元化經營使企業很難迅速適應環境的變化

常言道船小好掉頭，在市場經濟大潮中，任何企業都處在動態的經營環境中，環境的優劣是不以人的意志為轉移的，單一產品經營的企業相對于大集團而言，更容易做到快捷適應環境的變化，及時調整經營戰略和投資方案，所受損失較小。而一個多元化經營的企業，由于涉及多個產業和不同的產品，而每個產業發展規律不同，每種產品發展現狀不同，企業想做到全部能夠適應國家政策的變化、科技發展的需要、經濟周期的變化及客戶需求的更新，絕非想像的那么簡單。

以大家熟悉的巨人集團為例，其最先經營電腦軟件等產品，效益不錯，規模適中，后來同時進軍生物藥業和房地產業后，企業高級管理層希望各行業齊頭并進，三足鼎立。但由于電腦軟件屬于高科技行業，產品更新換代快，企業需投入大量資金進行研究開發；房地產行業屬新興行業，利潤率較高，需投入巨額資金，且回收期長、風險大，如果缺乏對企業發展全局的科學論證和縝密的規劃，則極有可能影響資金的按時收回，影響到整個集團的資金周轉和未來發展；生物藥業則屬于生命周期較短的非生活必需品，要想得到消費者的認可，企業需要投入大量的廣告費用和宣傳費用，現金的流動性要求較高。而以巨人集團當時的管理體制和能力，想做到全面繁榮實屬可望而不可即，管理層無法依據每個行業的特點而做出相應的戰略戰術調整和安排，不可避免地出現了集團全局亂了章法的情況，房地產方面由于樓層設計過高后期資金不到位，企業資金的周轉發生了很大困難，最后不得不宣布破產。所以大集團的發展絕對離不開管理層的超強適應環境的能力。如果不行，倒不如穩扎穩打，苦練內功，集中精力抓重點項目，抓關鍵產品。

2．多元化經營會加大管理成本

我國企業集團的運作有其自身的特點，一般都重規模，輕整合；重發展速度，輕發展質量。這些特點給多元化經營的集團帶來了許多管理上的問題：一是龐大的管理機構往往存在較為嚴重的官僚主義和形式主義作風，不同層次的管理層之間的相互摩擦和沖突會產生負協同效應，從而在一定程度上抑制了企業的創新精神的發揮，造成資源的浪費；二是由于不同的行業及不同的產品各有特點，管理起來不宜也不易采用相同的模式，否則會分散管理層的時間和精力，增加管理的難度；三是在我國法人治理結構還不完善的前提下，如何有效監管和制約管理層的制度還不足以保證管理層的行為廉潔高效，管理層的違法違紀行為人為地增加了管理成本。尤其當企業延伸向不同行業和產品發展不平衡或部分管理人員工作中出現嚴重失誤時，這些問題顯得尤為嚴重。因此多元化經營會加大管理成本。

以巨人集團為例，當企業發展順利時，領導層的欲望容易出現膨脹，誤認為在某一個領域的動作得心應手，在其他領域也一定能大有作為，但是等到真正面臨愈來愈復雜的問題時，其控制局面的能力就相形見絀，力有未逮。集團內部子公司由于缺乏嚴格的監控，部分管理人員營私舞弊，造成巨額的負債和虧損，致使公司的財務管理一度陷于混亂局面，這時集團的高層領導才真正意識到管理一個大集團沒有一整套嚴謹的組織體系和科學的管理制度是絕對不可行的，隨后開始抓干部管理和教育，但為時已晚，臃腫體制的弊端已暴露無遺。而當公司發展相對單一時，由于管理人員能把水平全部發揮在較為熟悉的行業上，在其工作范圍內有更大的自主權和責任感，能夠直接做到對其效益好壞負責，并且直接接受市場的評估，也便于上層對下層采取更加合理的激勵和約束機制，提高管理的效率，降低不必要的消耗。所以說，要想出效益，需要資金支撐，更需要科學的管理，管理是根本和保證。

3．多元化經營不利于企業集中精力提高核心競爭力

目前世界上的一些大集團、大企業，無一不是靠其主打產品支撐，如著名的可口可樂公司、海爾集團都有自己的核心產品，主業結構非常明確和清晰。其核心競爭力表現在先進的技術以及服務理念上，通過銷售到市場上的產品、勞務或服務體現出來，企業也只有具備了核心競爭力，才會使企業具備優勢。相反，如果公司在經營范圍和投資領域盲目進行擴張，甚至涉足一些陌生的領域，包括一些風險大科技含量高的企業，則極有可能使企業主業不主，整體優勢不優，最終導致經營危機。

像2002年倒閉的震驚世界的美國前安然公司，主要問題就出現在管理上，而管理的癥結則集中在其經營的多元化上。安然公司原先只是經營能源且業績較為穩定，但當后來進入到互聯網、廣告、期貨、電力和供水行業時，隨著業務活動的越來越復雜，致使最初創造這些業務的管理層無法控制，最后為了欺騙投資公司，只能靠會計做假賬來掩蓋企業內部的種種弊端，成了典型的“空心巨人”。再比如，IU國際公司是在紐約證券交易所掛牌的一家擁有數億資產的上市公司，該公司管理人員為了能夠使企業獲得穩定增長的收入，相繼通過收購和兼并遠洋運輸、金礦開采等業務實現多元化經營，希望達到公司價值最大化，但事與愿違，投資者并不買賬，因為他們無法看清公司的真正市場定位，曾造成股價一度大幅度下跌，最后只能采取公司分立的策略才扭轉公司的被動局面。所以企業最好只經營有核心競爭力和良好發展前景的業務，真正把企業做大做強。

4．多元化經營容易分散企業資金

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論文關鍵詞:銀行專業化多元化競爭

一引言

專業化與多元化是相對而言。是企業在發展過程中采取的兩種不同經營戰略。企業一般應根據其自身資源條件狀況以及所處的外部環境，實施專業化經營或者開展多元化經營。銀行作為提供專業化金融服務的企業，在其成長與發展過程中。也面臨著專業化與多元化經營戰略的選擇。從銀行業的發展歷程來看，在20世紀60年代以前，主要經營存貸款業務的傳統專業化商業銀行在各國銀行業中占主導地位，但自20世紀70年代以來。隨著各國銀行監管水平提高、金融法律健全以及商業銀行自律能力增強，世界各國商業銀行業務出現了向多元化、混業經營以及全能型銀行發展趨勢，諸如美國花旗銀行之類開展多元化經營的全能型銀行應運而生。但是，隨著信息技術的發展以及金融創新速度加快，受外部環境以及自身知識和能力變化的影響，許多銀行發現多元化經營戰略并不能達到預期效果，多元化經營尤其是過度多元化反而影響了銀行的競爭能力和經營績效，各種形式的專業化銀行卻表現出較強的市場適應性和明顯的競爭優勢，在金融產業中的地位又逐漸提高。如印度HDFC銀行、美國運通公司等。而一些已經開展多元化經營的銀行甚至開始采取“歸核化”戰略，剝離非核心業務。以培養銀行的核心競爭力為目標，重新回歸專業化經營的道路，如美國花旗銀行在2005年出售部分非零售金融部門向以零售業務為中心的客戶專業化銀行回歸。

二銀行專業化經營戰略分析

銀行專業化經營指銀行基于內部條件和外部環境，遵守金融機構監管法規，采取專業化的經營戰略，將其業務活動主要集中于某一特定領域(如特定銀行業務、特定客戶、特定服務地域等)，以突出自身在該領域的優勢，從而在該領域取得相對優勢的競爭地位，促進銀行發展。近年來，多種形式的專業化銀行規模不斷擴大，在整個金融產業鏈中的地位也在逐漸提升。2005年，美國市值排名前30位的銀行中有9家是專業化銀行。專業化銀行推動了整個金融產業鏈運營效率的提高。

1、銀行專業化經營的正效應

(1)銀行采取專業化經營戰略，專注于某一專業性業務領域，將有效提高銀行員工工作的專業化程度。如果銀行員工將其經營活動集中于較專業的操作業務內容上，能夠較快地提高其工作的熟練程度，減少員工從事多種業務所需的額外學習和培訓的時間。工作熟練程度提高意味著銀行員工業務水平和業務能力提高，可以減少在工作中所應支付的額外智力資源和成本，降低工作緊張程度，因而可以降低發生工作失誤等經營風險的概率，銀行業務的單位操作成本將得以降低，從而可以有效提高銀行整體勞動生產率，以更低的成本為客戶提供更加優質高效的服務。

(2)銀行采取專業化經營戰略，將銀行資源集中于特定業務領域，有助于銀行進行資源優化配置，在專業化業務領域范圍內開展多種形式的金融創新活動，提高特定業務領域的技術水平，從而提高銀行業務運行效率，促進銀行進一步節約金融資源，不斷改善服務質量，提升銀行的核心競爭力，保持銀行業務持續發展，實現規模經濟效應。2005年，美國市值排名前30位的銀行中，專業化銀行的總資產回報率平均比綜合性銀行高08個百分點，凈資產回報率高34個百分點。銀行的這類專業化經營戰略也得到了投資者的認同。

2005年。美國運通公司的市凈率高達6．5倍，教育貸款專業化的SLM的市凈率約4．7倍，理財專業化的梅隆銀行市凈率也達到了3．8倍，遠高于同期綜合性銀行美國銀行1．8倍市凈率以及摩根大通1．5倍市凈率水平。

(3)銀行采取專業化經營戰略．將可以降低其業務活動的復雜性，減少其對不同業務領域人力資源的需求。從而可以有效降低銀行內部的組織成本和人力成本以及銀行內部不同業務部門和員工之間的協調成本．改善管理效率．提高業務活動的效益。

2、銀行專業化經營的負效應

(1)銀行開展專業化經營，將會限制銀行業務種類擴充。在業務范圍較狹窄的情況下，由于為客戶提供的服務內容有限，一方面可能限制銀行業務市場規模的持續擴大，另一方面，則可能降低資金在銀行內部循環的可能性。使得派生出來得低息負債資金漏出銀行的機會增加。從而可能導致銀行的負債成本率提高。增加銀行運營成本。

(2)銀行開展專業化經營，將可能增加銀行所面臨的市場風險。由于專注于某一特定業務領域。專業化銀行的市場相對狹窄，市場容量相對較小，因此。業務高度專業化的銀行在提供了經營效率的同時也面臨著更大風險。美國市值排名前30位的銀行中．專業化銀行的13系數平均為1．07倍，而綜合性銀行僅為0．57倍。高收益、高風險成為專業化銀行的特征。如專業信用卡銀行美信銀行(MBNA)就是因為高周期性風險而于2005年被美國銀行收購，而受金融危機的影響，專業投資銀行美林公司也于2008年被美國銀行收購。

(3)對于銀行員工而言，銀行專業化經營將導致員工知識和技能的專業性增強，其人力資本相對具有較強的專用性，當面臨職業轉換時。這類銀行員工必須支付較高的職業轉換成本．其獲得新工作的機會將低于具有綜合性、復合性知識的銀行專業人才。

從實踐來看。由于專業化經營戰略有利有弊．銀行通常會在對自身能力和資源以及外部環境進行綜合評估的基礎上，進行戰略選擇。一些規模相對較小的銀行，由于擁有的資源有限。往往無法同那些大規模的多元化、全能型銀行開展直接和全面的競爭。因此，這些中小銀行要在金融市場立足。就必須走專業化道路．在專業領域培養核心競爭力，通過為客戶提供專業化服務，在專業領域內做強做大。甚至成為某一業務領域內的“隱形冠軍”，從而創造生存、發展甚至是超越的空間，同時也有助于提高了整個金融體系的效率，并推動金融行業的可持續發展。如信用卡公司美國運通公司。專業房地產貸款銀行印度HDFC銀行，專業化的教育貸款銀行StudentLoanCorp、SLM，專業化農業貸款銀行FederalAgriculturalMortgageCorp．，以中長期貸款為主的銀行歐洲復興開發銀行，以小額貸款為主要業務的德國銀行Volksbank和美國中小企業信貸協會等都在各自的專業化領域取得了很大的成功。2005年，美國資產規模排名前200位的本土金融機構中，提供專業化服務的公司占到四分之一。我國的招商銀行、民生銀行以及興業銀行等一些中小股份制商業銀行也紛紛基于自身資源條件，試圖向具有相對競爭優勢的專業化銀行方向發展。

三銀行多元化經營戰略分析

銀行多元化經營戰略是指銀行根據自身資源積累和環境條件變化，突破單一業務局限。拓展銀行的業務領域。增加業務品種或將業務活動擴展到較多的不同職能的操作上。強化業務經營的異質性，為更多客戶提供多種產品或服務，以期發揮銀行的資源優勢。擴大銀行規模，提升市場占有率，增強銀行運營的穩健性，降低經營風險，提高盈利能力。

目前．在西方主要發達國家，相關法律允許商業銀行實施業務經營多元化和全能化。產生了諸如美國銀行、德意志銀行、瑞銀集團等這類多元化、混業經營的大型銀行集團。而在我國，受金融監管法規的限制。銀行多元化經營戰略在實施過程中還受到很多限制，一些銀行尤其是大型銀行雖然存在著多元化的動機。但除了設立金融控股集團外。銀行自身較難向銀行業務以外拓展多元化經營空間。隨著金融創新以及經濟全球化的發展，未來我國金融管制將步放松。銀行多元化經營的空間將不斷擴展。

1、銀行多元化經營戰略正效應

(1)銀行實施多元化經營戰略．將有機會為客戶提供綜合性金融服務，從而提高銀行的整體服務水平．以此擴大銀行經營規模。增加銀行的盈利。比如，在符合當地金融監管制度的情況下，某些多元化經營銀行涉足銀行存貸款、證券交易、信托等金融業務領域，客戶在同一家銀行就可以辦理存款(或儲蓄)、證券投資交易、信托投資以及其它各項銀行金融業務，這將為客戶節約大量時間、精力以及資金轉移費用，也可以降低客戶交易成本，從而能夠吸引更多客戶。提高銀行的競爭能力和市場占有率。而銀行通過整合多種服務。可以形成協同效應。實現范圍經濟，降低經營成本，提高利潤水平。同時，銀行實施多元化經營，也有利于金融商品的豐富和發展。促進金融創新，活躍金融市場，為銀行開辟新的盈利渠道。增強其盈利能力。

(2)銀行實施多元化經營戰略可以使其資產、負債業務多元化，有利于增強銀行資產的流動性。使銀行資產結構趨向合理．資產收益相應提高。因為銀行經營的業務種類越多，范圍越廣，資金漏出的機會越少。派生效應發揮得越充分，負債成本率越可能壓低，有助于提升整體資金運用效率。

(3)銀行實施多元化經營戰略，將有利于分散銀行經營風險。實施多元化經營的銀行，業務的異質性增加，銀行利潤來源將趨于多樣化，而且銀行業務利潤源之間的相關性將下降，銀行的部分業務虧損可由其它部分業務盈利來彌補，這將大大增強了銀行抵御外部沖擊的能力，穩定并提升銀行的盈利能力，并有利于金融市場穩定，降低金融風波發生的可能性。2005年，多元化經營的美國銀行的13系數僅為035，而美國運通公司的31系數為1．01，梅隆銀行的31系數高達1．16。可見，多元化經營確實降低了銀行的風險。

2、銀行多元化經營戰略的負效應

(1)多元化經營可能導致銀行領域發生大規模行業壟斷，限制市場競爭。實施多元化經營戰略的銀行通常會通過并購或大規模投資方式實現多元化擴張，這往往會使得銀行規模在較短時期內急劇膨脹，占據較大的市場份額，同時并購可能消滅競爭對手，從而形成市場壟斷。而且，實施多元化經營戰略的銀行往往涉足眾多業務領域，他們能夠向客戶提供綜合性的金融服務解決方案，這樣，多元化經營的銀行就可以利用其在某些業務領域的優勢地位，通過諸如降低甚至免除對于客戶部分業務收費或者捆綁交易等方式拓展銀行其他業務，從而形成事實上對市場競爭的限制。

(2)超過銀行管理能力范圍的過度多元化可能會加劇銀行風險集中。銀行實施多元化經營戰略，擴大經營規模，擴展經營業務范圍，雖然可能由于業務種類和利潤來源增加而降低業務過于單一而導致的盈利波動風險，但是，如果銀行多元化經營范圍超過了銀行管理資源所能夠覆蓋的邊界，導致銀行不能對其所經營業務進行有效管理和協調，就必將會對銀行的持續穩健經營帶來負面影響，增加經營風險。如果銀行的多種業務之間沒有建立起“防火墻”，不能對經營風險進行有效隔離和管控。就可能在銀行某一項業務出現問題時。產生“一榮俱榮，一損俱損”的連鎖反應，反而會加劇銀行風險集中，而對整個銀行產生巨大沖擊。

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關鍵詞：影視公司；多元化經營；財務風險

近年來，隨著互聯網的迅速發展，影視行業迎來了一個成長的春天，很多影視公司緊抓機遇，提高自己的專業化水平，憑借眾多明星在短短幾年就成為規模龐大的上市公司。影視公司的高層管理人員為了實現股東利潤最大化的目標，逐漸在影視行業之外開拓市場，進行影視公司的多元化經營，由于每個行業的不同特點和行業規則，多元化經營在提高企業利潤的同時也給公司帶來了很大的風險，尤其是巨大的財務風險。這就需要企業在進行多元化經營的同時，提高財務風險管理的能力。本文正是基于這種實際情況，討論影視公司多元化經營及其與財務風險管理的關系。

一、影視公司多元化經營概述

在財務管理的角度出發，企業經營的目的是為了實現企業價值最大化或者股東財富最大化。所以，當企業經營良好并發展到一定的規模之后，由于影視行業的市場容量限制和需求飽和，為了增加利潤，公司會在現有的行業之外另外開拓新的市場或產品，進入全新的領域。這種通過將資金投入新行業來擴大經營規模的方式，就是企業的多元化經營策略。當下中國的影視行業發展迅速，競爭異常激烈，對于企業高層來說，在影視行業取得較大的成就之后，自身接受同行業和其他行業的美譽度和關注度也較高，如果此時在其他的領域出現了發展的機會，那么，他們通常在成功的自信和經營的緊迫性下將資金投入到存在機會的新領域。對于穩妥性的領導者來說，當影視行業的發展如日中天時，他們更希望降低自身企業的風險，保證整個公司穩健的經營，當出現其他領域的機會時，這些領導者也會選擇進入新的行業，進行多元化的經營，以期通過多元化的經營分散財務風險。不論多元化的動機如何，從企業的實際情況來看，風險和機遇是同時存在的，多元化經營增加了利潤，如果不能控制相關的財務風險，后果將不堪設想。影視公司的多元化經營會給企業帶來一定的正面影響。影視公司的多元化經營如果是與影視相關的行業，那么技術和管理模式上的相關性會促使企業可以有效地獲得協同效應，實現持久的發展，橫向的多元化可以將企業的核心技術優勢進行最大程度的利用和擴散，縱向的多元化可以轉變市場交易關系，降低市場的交易費用，增大企業的利潤空間。其次，多元化的經營可以提升公司抵抗風險的能力，如果影視公司的業績下降，企業可以通過轉移公司重點的方式在其他的投資行業進行獲利，促進公司朝著穩定性的產業發展。多元化經營并非是完美的經營模式，在某些情況下進行多元化經營對影視公司是不利的。多元化經營需要很多的資金作為支持，盡管企業在影視行業的利潤很大，但是，龐大的投資很容易增加負債的比例，如果由于貿易壁壘存在，企業在多元化經營的初期還會減弱償還債務的能力，從而導致企業的經營風險增大。其次，多元化的經營分散了企業的核心資源，阻礙了企業核心業務的拓展，如果企業沒有在之前的影視行業站穩腳跟，那么很容易導致原先的產業變弱，制約影視行業的競爭力。

二、影視公司多元化經營下的財務風險分類

（一）企業負債的財務風險。負債風險指的是影視公司的負債規模以及舉債方式造成的實際收益偏離預期的可能性。適當的負債有利于提高企業經營的積極性，在某些時候還可以轉移風險，影視公司的多元化經營也不例外。多元化經營的影視公司大多傾向于非程序化的融資渠道，這樣，如果企業在經營中的收益率高于債務利率，那么影視公司的舉債行為仍然會給整個公司帶來收益，但是如果情況相反，收益率較低，隨著經營時間的加長，企業的利潤會逐漸損失，如果很嚴重，企業的資金鏈將面臨斷裂的風險，甚至會影響到影視公司本行業的發展。其次，由于債務利率的問題，很多影視公司通過長期建立起來的信用使用大量的無息負債，這一方面有利于增加企業的收益，但是也會極大地助長管理層投資的盲目性，忽略資金的成本，導致企業的盈利能力下降。沒有足夠的盈利能力保證，影視公司將會面臨嚴重的信用危機，在這種情況下，如果企業的合作方一旦停止了資金供給，企業會遇到難以經營的風險。（二）公司內部資本風險。在影視公司的多元化經營中，會存在以影視公司為主的很多成員企業，這些成員企業的資本是相互融通的。基于多元化的經營策略，影視公司會在財務上維持整個集團的穩定，成員企業之間的經營范圍不同，對于資金的需求也不一樣，為了解決某一個或幾個成員企業的資金需求，進行資金的互相拆借或者內部資產的互相置換等活動，這種財務活動雖然由核心成員企業進行統一指揮和協調，目的也是為了整個公司的長遠發展，但也存在一定的風險，比如在交叉持股的過程中，中小投資者的利益會受到侵害，成員企業以較低的成本得到資金，也會導致內部資本的濫用，互相持股在成員企業遇到巨大困難時，會將局部的風險蔓延至整個公司。（三）公司內部整合的財務風險。影視公司的成功經營模式在進行多元化經營之后會逐漸的擴展到整個企業，公司的領導層為了統一管理的方便也會將內部財務進行整合。但是，多元化經營的成員企業之間的特點不同會導致財務管理的模式有所差異，如果整合不成功或者后期的管理跟不上，就不能產生預期的效果，財務整合的失敗對于每個成員企業都是不利的，會導致資源的不合理配置，只有成功的整合財務管理體系，才能保證整個公司的財務信息暢通的傳遞，提高信息的利用效率。

三、多元化經營下的財務風險管理措施

（一）謹慎選擇新的拓展領域。影視公司發展到一定的規模之后，由于市場需求的限制，為了充分利用資金，進行多元化的經營是戰略需要，新領域的選擇至關重要。公司首先應該分析行業選擇的合理性，通過選取合適的行業有效的降低財務風險。選擇的新領域，應該對其進行產業吸引力的檢驗，如果產業吸引力較低，與之對應的消費者就很有限，利潤也會受到限制；其次，要進行成本檢驗，影視公司新進入的市場在初期不宜投入較大的資金，成本較小的行業更適合多元化經營，尤其是進入與影視行業不相關的產業時，更要謹小慎微。（二）組建財務公司，集中管理公司的資本。影視公司的財務運營模式不一定與新領域的資金運營模式相關，如果影視行業與子公司的財務管理方式不統一，很難協調成員企業之間的資金運行。如果建立了財務公司，財務公司作為資本運作的平臺，以集團效益最大化為重心，集中管理資金，建立權責明晰的業務流程，實現整體利益最大化。（三）整合過程加大對質量的重視。很多影視公司在多元化經營初期，為了保持自身的控股地位，會迫不及待的進行公司財務的整合，但是如果一味追求速度，就會偏離整合的預期效果，導致各項業務之間不相互配合，效率低下甚至相互拖累。在整合之前先要加強業務管理，與成員企業實現更好地融合。影視行業的多元化經營已經屢見不鮮，但是，在進行多元化經營、賺取利潤的同時，有效的規避、控制財務風險是十分必要的。財務風險是經營中無法消除的風險，也是不容忽視的風險。通過謹慎選擇行業、組建財務公司等方式，可以有效的降低甚至規避多元化經營中的財務風險。

參考文獻：

[1]王維銀:《企業集團多元化經營財務風險研究》，西南財經大學，2011年碩士學位論文.

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【關鍵詞】多元化經營企業管理財務分析

一、企業多元化經營的理論依據

企業多元化經營是指企業在原主導產業范圍以外的領域從事生產經營活動，即企業將從現有的產品和市場中分出資源和精力，投入到企業不太熟悉或毫不熟悉的產品和市場上。企業之所以實施多元化經營，主要有三個理論基礎：范圍經濟理論、風險投資理論、交易費用理論。

(一)范圍經濟理論與企業多元化經營

范圍經濟是指一個企業通過若干個經營項目的聯合經營比單獨局限于某一產品或領域能獲取更大的收益，并能節約費用、降低風險。由于特定投入都有一定的最小規模，而這種投入對生產一種產品時可能未得以充分利用，而生產兩種或兩種以上產品時，就可以分享共同的信息、機器、設施、營銷、管理經驗、庫存等等，于是使單位成本降低，產生范圍經濟。因此，范圍經濟實質上是一種協同效應，即兩個事物結合在一起，可以共享的剩余資源的利用，發揮出超過兩個事物簡單相加的聯合效果。

范圍經濟理論認為：范圍經濟產生于未被充分有效利用的企業資源和核心能力，當這種企業資源和核心能力擴展到其他產品范圍或經營領域時，則將獲取新的收益。

（二）風險投資理論與企業多元化經營

風險分為市場風險和公司特有風險。公司特有風險是企業在內部經營管理上所面臨的風險，市場風險是企業在市場上所面臨的風險。不同企業所擁有的經濟資源不同，因此，公司特有風險就各不一樣，因而這種風險不能通過企業多角化投資，即多元化經營得到解決。另一方面，每個企業所面對的市場都是相同的，所以企業都面臨相同的市場風險，而這種風險企業可以通過多元化經營得以分散。依據風險投資理論，只要企業投資的各個項目不完全正相關，通過多元化經營，企業經營總利潤是這些投資收益的加權平均數，而風險則可以部分抵消，因此，企業可以通過多元化經營來降低市場風險。

(三)交易費用理論與企業多元化經營

交易費用是指一切不直接發生在物質生產過程中的制度運行費用，主要包括市場信息成本、談判成本、監督成本、履約成本。按照科斯對企業的解釋，他認為市場交易存在著巨大的交易成本，如價格發現、談判、簽約等產生的費用，當在市場上的交易成本大于企業的管理成本時，企業代替市場，節約了交易費用。因此，通過市場組織生產，有時會存在巨大的交易費用，而企業作為中心簽約人代替了市場大量的簽約，市場交易成本則大為節約。

進行多元化經營能夠在一定程度上降低交易費用。首先，資產具有專用性。專用性越高，在市場上完成交易就要付出更多的談判和執行費用，資產也就越難從一種用途轉移到另一種用途。而企業利用多元化經營可以將交易內部化，從而降低交易費用。因此，多元化戰略常常成為企業節約交易費用的有效選擇。其次，交易具有不確定性。外部市場環境的復雜多變，造成交易雙方的信息不對稱，從而增加了履約風險，產生較高的交易費用。通過多元化經營，企業則可充分利用組織的穩定性抵消外部市場環境中的不確定性，進而減少由不確定引致的交易費用。再次是交易頻率對交易費用有影響。如果企業雙方的交易量很大且經常不斷地進行，將會產生相對較高的交易頻率，頻繁的交易行為意味著反復地簽約，必然產生較高的簽約成本。而多元化經營提高了企業契約關系的穩定性和可調整性，能夠降低交易頻率，從而減少交易費用。

綜上所述，實行多元化經營，企業可以控制多個產業的若干生產經營單位，可以充分利用現有資源，拓展業務領域，擴大業務范圍，使企業獲得更多的利潤增長點，熨平企業收入的波動；可以優化資源配置，增加產品品種，減少交易費用；可以繞開國家反壟斷法規，將企業成熟的技術擴展到新產業。

二、企業多元化經營的誤區

（一）貿然進入無關領域，加大了投資風險

根據風險投資組合理論，只有非完全相關的證券所構成的投資組合方可分散部分投資風險。這項原理應用于生產經營活動時，就要求企業在一定程度上放棄部分原有業務的基礎上從事與原有業務不相關的陌生業務。可滿足這一要求的結果有時不僅不能降低風險，反而會把原來的競爭優勢喪失殆盡，這與多元化經營的目的相矛盾。因為企業進入陌生領域后，使得企業原先積累的核心能力和管理經驗難以發揮，原有的資產無法得以有效利用，增大了公司特有風險。因此，企業在多元化經營中所涉足的領域應與企業的主業具有高度的關聯性，否則，企業盡管降低了市場風險，但更增大了公司特有風險，由此引起管理上的失效和混亂的風險并不一定就比投資單一的風險小。

（二）喧賓奪主，放棄主業

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[關鍵詞]多元化經營；企業價值；中茵股份

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）48-0009-04

自20世紀50年代其概念被提出之后，多元化經營一直頗受關注，然而就在熱潮消退不久，國內企業家普遍感到多元化經營并不是一把萬能鑰匙。近年來，國內不少企業在選擇多元化還是專業化道路上產生了問題，這就更需要我們找到一盞指路明燈，使多元化經營這把雙刃劍發揮最大的作用。

1 多元化經營對企業價值的影響概述

1.1 多元化經營帶給企業的正面效應

（1）協同效應。多元化經營能夠在公司生產、經營、管理的各個階段，通過對資源的有效配置，合理分配有形和無形的資源，使成本產生“1+12”的效果。通過該協同效應，公司可以充分發揮技術、市場等資源的優勢，有效地利用剩余資源以適應多個市場需求。

（2）風險分散效應。多元化經營能夠有效地降低公司所面臨的可分散風險，并提高公司的償債能力和抗風險能力，減少企業的利潤波動，穩定企業的收益。同時，多元化經營還能轉移公司的重心，將公司引入成長期的行業，脫離處于衰退期的行業，降低原有行業帶來的風險以促進企業的可持續發展。

（3）交易內部化效應。多元化經營可以使公司在它經營的幾個行業間進行各種內部交易，減少外部交易帶來的價格差異，從而降低運營成本。此外它也能進行資金流的調度，解決市場弱有效性的問題，避免有時會出現資金不足而放棄一些凈現值為正的投資項目。

（4）稅盾效應。多元化經營可以在企業的各項業務之間形成共同的擔保，提高企業的償債能力。若公司的負債增加，而增加的負債的利息可在稅前扣除，企業的應稅利潤也能夠降低，從而產生稅盾效應。另外，在多元化的幾個行業中，一個行業的虧損可以抵去其他贏利行業的應稅利潤，從而降低部分稅收及虧損，形成一種組合保險效應。

（5）貿易壁壘效應。由于多元化經營存在交叉補貼效應，因而企業能夠通過一系列的手段建立并利用市場優勢，如使用掠奪性定價的方法來驅逐現有的競爭者，并形成貿易壁壘來阻止潛在的競爭者。而掠奪性定價損失的利潤能夠通過交叉補貼的效應來補足，不會對企業造成很大的影響。

1.2 多元化經營帶給企業的負面風險

（1）行業進出風險。由于貿易壁壘的存在，行業的進出不是一個簡單的過程，因此多元化經營想要進入或是退出一個行業也必須考慮多方面問題。進入時尤其需要注意行業的選取，進入后還要不斷注入后續資源，根據行業競爭態勢不斷調整經營策略，并為可能預見的退出設計一個良好渠道。

（2）市場整體風險。由于市場存在廣泛關聯性，雖然多元化經營分散了風險，但企業尤其是相關多元化的產業仍面臨著更大范圍的市場整體風險。有時，在宏觀力量如金融危機的沖擊下，企業進行多元化經營反而可能會加大企業的經營風險。

（3）財務、效率風險。多元化經營的保險組合效應雖然能夠降低經營風險，但跨行業補貼同樣有可能降低企業的整體競爭實力和贏利效率，增加效率風險。同時，多元化經營需要大量資金，過于龐大的籌資容易增加負債比率、降低償債能力，跨行業投資也容易運用不當導致效益為負，反而增加財務風險。

（4）資源分散風險。多元化經營需要一定的資金投入，因而進行多元化經營會使原有經營產業的資金和管理方面受到一定程度上的削弱，不利于擴大企業的核心業務。資源過分分散，也容易導致原有經營的產業迅速削弱，使企業失去原先的核心競爭能力，從而導致多元化經營的企業收效甚微。

（5）管理整合風險。由于多元化經營的各個產品和市場存在差異，因而對各個領域管理要求也不同。進入領域越多，管理的難度和幅度也越大，信息溝通越困難，失誤的可能性就越大，管理決策的科學性和經濟性存在很大風險。

1.3 多元化經營對企業價值的綜合影響效果

多元化經營對企業價值的影響效果是其正面效應和負面風險綜合作用的結果。一般將多元化經營對企業價值的影響效果分為折價、溢價、中性三種，但具體是哪一種影響效果，國內外學者的研究結論仍然不是很統一。

比較研究結論是，多元化經營只是股東與管理者、大中小股東之間的一個，因此研究多元化經營與企業價值的相關性時必須考慮股權結構。部分實證研究結果表明，多元化程度與企業資產的規模、機構、管理層、國有股的比例以及股權集中度均呈負相關關系，與法人股比例也呈倒U形曲線關系，其中國有控股公司比私有控股公司的倒U形曲線更為明顯。

2 中茵股份多元化經營對提升企業價值的實證研究

2.1 中茵股份簡介

中茵股份有限公司（簡稱中茵股份，股票代碼600745）是一家從事房地產開發與經營的股份制企業，最初于1996年在上海證券交易所上市。公司具有十多年的歷史，其品牌是在區域內有較高知名度的知名房地產，尤其是在蘇州昆山、徐州、連云港等地區有較大的品牌影響力以及較強的核心競爭力。自從2012年中茵股份實施多元化經營，由于其多元化跨行業領域廣泛，曾在2012年成為多元化程度之最，股價也跟風上漲了110%。而隨著其2012年的財務報表的公布，需要重新評價中茵股份多元化經營對企業價值的影響效果。

2.2 多元化經營現狀

中茵股份于2012年3月開始實施多元化經營。在2012年之前，中茵股份一直走的是專業化經營路線。有研究顯示，近幾年房價大幅上漲，房地產業由于主營業務利潤突出，并不需要多元化經營。中茵股份的主營業務自2008年從服裝業轉戰房地產開發與經營業至今，其主營業務核心競爭力明顯。進入2012年，隨著政策的變化，中央政府明確要促進房價合理回歸，房地產行業不再是一個高利潤行業。在市場格局即將出現顯著變化的情況下，許多房地產商紛紛涉足其他行業，實行多元化戰略。中茵股份也為獲得更多發展空間和利潤來源，在保持自身原有主營房地產業務的同時，開始逐步涉足礦業、藥業等其他經營領域，不僅涉及了黃金、稀土等多種礦產，而且收購了醫藥業的泰達厚生、清華酒業，領域跨度很大，主要實施的是非相關多元化。

根據中茵股份近兩年的財務數據，其主營業務收入分行業變化情況如表1所示。

使用Dummy、Num、HI和EI四種指標對中茵股份的多元化經營程度進行判斷。在中茵股份進行多元化經營的前后，中茵股份的多元化程度變化如下：

結合表1和表2以及財務報表可知，中茵股份自2011年12月起開始實施相關多元化，合同承包項目仍為房地產業。而進入2012年后，中茵股份的多元化程度迅速上升，經營分布上升至5個部門，且各個分部之間的領域相關度很小。由以上指標分析可以看出，中茵股份多元化經營程度在不斷提升。由于HI強調高收入部門的重要影響，EI則強調低收入部門對指數的總體影響，因此，中茵股份的多元化經營正在將重點逐漸從主營業務向拓展的多元化的低收入行業逐漸轉移。而事實上也確實如此，公司在2012年3月實施多元化經營之后，不斷為所涉行業定期增資，由此可以看出其重心的變化。

2.3 中茵股份多元化經營對企業價值的影響

2.3.1 中茵股份多元化經營帶來的正面效應

（1）協同效應。中茵股份在多元化進行過程中，有效地利用了其主營房地產業務的品牌影響力，合理地分配了剩余資源，提高了資源的利用效率。

（2）風險分散效應。在房地產市場行業房價受到控制的情況下，中茵股份通過多元化經營來降低其面臨的可分散風險，并通過多元化經營將它引入更具潛力的礦業和藥業，分散主營房地產業務帶來的風險。

（3）稅盾效應。中茵股份通過其多元化經營，提高了自身的負債能力，降低了應稅利潤；同時，中茵股份也通過多元化經營，使主營房地產業降低的利潤由另兩個多元化的產業的贏利來抵，從而降低了部分稅收和虧損，產生了交叉補貼效應和組合保險效應。

2.3.2 中茵股份多元化經營帶來的負面風險

（1）行業進出風險。中茵股份在涉入多元化經營領域時，未對所涉行業進行充分的研究調查或是對所涉行業預見力度不夠，所涉的清華酒業因塑化劑風波有許多對其行業的質疑報道，而且自從十召開后，許多地方紛紛出臺禁酒令，白酒行業市場前景看淡，反而產生了折價的效果，不利于企業提升企業價值。

（2）市場整體風險。隨著中央政府明確堅持房地產調控政策不動搖，促進房價合理回歸，并促使房地產市場的健康發展。房地產市場調控還將持續，政府限購、銀行限貸等規定將會直接影響公司房地產業務，存在政策風險；隨著另一個五年計劃的開始，各個城市規劃不一，不同城市的住宅市場表現趨于分化，以往傳統的銷售周期可能會被各地不一的政策給打亂，各城市的預期也會變化，存在市場風險；由于房地產行業仍然是一個高利潤行業，當前行業間的競爭仍然會很激烈，行業上也有一定的風險。

（3）財務、效率風險。中茵股份多元化經營的所涉行業跨度極大，容易降低整體的贏利效率，可能會增加效率風險；同時多元化經營由于不斷涉入各個行業，并且需要定期對所涉行業進行增資，負債比率極高，保持在80%以上。而涉入酒業的運用不當，則增加了公司的財務風險。而且隨著國家的宏觀調控以及銀行存款準備金率、基準利率的變化，物價指數緩慢回升，貨幣政策也仍然能夠進行微調，財務還有一定的風險。

（4）管理整合風險。中茵股份多元化經營進入的領域很多，管理的難度和幅度也很大，作出決策的科學性和經濟性也存在很大的風險。

2.3.3 中茵股份多元化經營對企業價值綜合影響結果

綜合中茵股份多元化經營給企業價值帶來的正面效應和負面風險，在房地產行業前景不景氣的條件下，中茵股份在進行多元化經營后，雖然短期內企業價值有所下降，資產利潤率不高，股東投資回報率也不高，但是公司未來的贏利能力、成長能力有所提高，發展前景較好，投資價值有上升的空間。因此，在短期內多元化經營對中茵股份產生了折價的效果；而在長期內，由于企業的發展前景上升，因此產生了溢價的效果。

此外，從中茵股份的研究中發現，中茵股份的多元化程度與ROE、ROA、EPS成負相關關系，即多元化的折價現象，多元化程度越高，企業價值越低；但中茵股份的多元化程度與托賓Q、市盈率、市銷率成正相關關系，即多元化程度越高，成長能力、發展前景以及投資價值越高。因此，在評價多元化經營對企業價值的影響效果時，需要綜合考慮各個指標的側重點，并結合公司和行業的實際情況，才能夠慎重下結論。

3 中茵股份合理利用多元化經營改善企業價值的建議

雖然中茵股份多元化經營后企業價值的未來市場潛力增加了，但其多元化經營仍然給企業價值帶來負面風險，只有在解決了這些問題時，多元化經營產生的溢價效果才能夠顯現出來。

3.1 多方控制負面風險

針對中茵股份可能出現的各種風險，公司需要進行綜合比較，辯證分析，充分考慮并合理防范風險。在政策風險上，公司需要合理解讀政府政策，并合理預估未來政策的變化方向，及時調整；在市場風險上，公司需要加強市場監控，及時調整營銷策略，確保完成銷售計劃；在行業風險上，公司需要保持原有房地產業的核心競爭力并不斷提高；在財務風險上，公司需要加快自身的銷售回款，合理安排未來的融資計劃，確保資金鏈不斷裂。

3.2 研究涉入行業產業

針對中茵股份由于涉入行業預見力度不夠而產生的問題，公司在進行多元化經營前，需要充分研究涉入行業產業，研究涉入時公司所面臨的各種條件和機遇，所涉行業的贏利能力和成長能力，分析其競爭態勢、與主營業務的相關性以及其他各種相關因素，以充分了解所涉入的行業的實際情況，為企業多元化經營的成功增加砝碼，同時要不斷注入后續資源，熟悉產業的各個方面，培養優秀的員工隊伍，塑造良好的品牌形象，避免無限的責任和損失。

3.3 合理控制負債水平

針對中茵股份如此高的資產負債率，公司應根據外部環境的變化不斷調整財務結構，努力使資產負債率保持在一個合理的水平上。同時公司需要做好多元化經營的控制和評估，并及時觀察其多元化經營的效果，隨時做好改變多元化經營計劃的準備。

3.4 優化多元戰略組合

針對中茵股份的主營業務優勢并不明朗且存在各種風險，公司應將發展的重點向其他行業不斷轉變。中茵股份目前的發展戰略是實施房地產、礦業、醫藥三業并舉，同時穩步發展房地產開發業務，進一步擴大礦業業務，并加快醫藥行業發展，但仍需考慮好自身的條件和成熟時機，對所涉行業進行充分的研究，合理調整多元化各產業的投資比例，防止盲目多元化。

3.5 培養核心競爭能力

核心競爭力是所有公司成功的關鍵，它對企業價值的貢獻巨大。無論經營范圍涉及多少行業，企業都應圍繞自身的核心能力，在此基礎上兼顧多元化。因此，中茵股份不論是否轉變經營的重點，都應該培養核心競爭能力，公司應在房地產業有一定優勢的情況下不斷培養自身的品牌競爭力，帶動所涉行業的競爭力，在其發展到一定程度后再轉變經營重點。

3.6 選擇適合的經營方式

由公司多元化經營的狀況來看，在房地產業選出的130家上市公司中，仍有69家公司沒有進行多元化經營，因此在推行多元化經營時，企業要充分考慮各方面的問題，尋求其利害關系，尋找適合自己的經營方式，不能盲目地實施多元化，并要找到合理的解決對策來應對各方面問題，從而提高企業價值。

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