導語：如何才能寫好一篇男裝店營銷計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

“中國紡織服裝領軍品牌”波司登與英國百年連鎖銷售品牌格林伍茲(GREENWOODS)產銷強強聯合，實施在英國開設百家波司登男裝專賣店計劃，邁出挺進國際市場的重要一步。9月23日，兩家波司登男裝專賣店在英國開業迎客，開創了中國自主男裝品牌專賣店登陸歐洲市場的先河。

盛裝開業的兩家專賣店分別位于英國薩?？丝h和林肯郡的繁華街道，200平方米的專賣店以鮮明的店鋪形象、典雅的商品陳列、時尚的樣品展示，全方位凸顯波司登男裝魅力，吸引了眾多英國顧客。專程前來考察的中國服裝協會常務副會長蔣衡杰表示，波司登男裝闖出產銷強強聯合之路，以自主品牌率先進軍歐洲市場，為更多的中國服裝品牌搶占國際市場高地樹立了典范。

國際化目標

多年來，波司登堅持不懈創名牌，走出了一條民營企業實施名牌戰略的成功之路，成為中國服裝業唯一的“世界名牌”，被中國紡織工業協會授予“中國紡織服裝領軍品牌”稱號。波司登公司還擁有1個出口免驗商品，4個中國名牌產品，5個中國馳名商標，13個國家免檢產品。2007年，波司登品牌價值達158億元。早在1999年，波司登羽絨服就率先進入瑞士市場，目前已成功進入日本、美國、加拿大、俄羅斯等國市場。中國服裝協會副會長、波司登股份有限公司董事長高德康的目標是：波司登將實施進軍全球市場戰略，進一步拓展國際營銷渠道，完善世界銷售網絡，為中國服裝業爭光。

近幾年來，波司登男裝加快國際化步伐，有意識地為設計師創造、提供發展藝術潛質，激發其藝術靈感的空間和舞臺，不定期邀請法國、韓國、香港等地著名設計師現場指導，多次選派優秀設計師去法國、意大利考察學習、參加國際專業展會，收集流行信息，吸收藝術養分，整合國際流行趨勢和民族傳統元素，探求中國服裝品牌邁向國際化之途，并與國際知名設計公司合作，在上海、廣州等地成立設計工作室，應用國際最前沿的設計理念，將中華元素的經典民族風格與歐洲時尚完美結合，提升產品檔次和競爭力。波司登男裝商務旅行、假日生活、戶外時尚、國粹經典四個全新系列，從不同方位給現代男性精英增添了知性、睿智、時尚、活力。

篇2

確定主題聯合商家

Justyle運營組先根據節點擬定了主題“愛上春妝換上新裝”，把本次聯合營銷作為春夏商品的首發平臺。Justyle運營列出了活動的要求和規則，與彼此都有感興趣的商家洽談。既然是春裝和春妝，類目的選擇齊全，包含男裝、女裝、化妝品、鞋等。Justyle選擇協作方時考慮了其所在的行業、評分、用戶群體、銷售額及行業排名。在選擇合作商家時，要注意挑選轉化率高的店鋪，比如女裝有韓都衣舍、裂帛等，化妝品有芳草集等。這樣才能更好拉動店鋪的流量和轉化。之后，各類目設立組長，由各組長來招募賣家，要求賣家必須是12月份排名前20的商家。組長負責跟蹤本類目商家的素材收集，意見收集及傳達。

組織者Justyle運營戰狼設立麥麥平臺，收集商家意見，收集鉆展合同，設立QQ群，建立組長負責制，追蹤進度。由所有商家在群里進行自由發言，1月底組長聚集在淘寶溝通確認，確定最后的細化主題和活動形式，定下預熱時間和活動時間，然后再公布到群里由所有商家確認。

根據專長合理分工

前期的主題和計劃明確之后，大家根據各家的特長來分工。裂帛、阿卡家擅長設計，就有這兩家先進行主題頁面的設計，兩家設計好后由大家選擇，最終選擇的是阿卡家的風格。頁面初版素材收集芳草集家擅長，就由芳草集家完成。輪轉代碼由Justyle家完成。頁面排版每天類目輪轉一次，同一類目每天也輪轉一次。類目輪轉順序提前在群里公布。Justyle組長戰狼需要在這過程中協調所有商家的素材收集、變更廣告投放。以及每天調整主頁面還有所有的創意收集。

類目輪轉如下：

3.1 男裝、女裝、化妝品、鞋子

3.2 女裝、化妝品、鞋子、男裝

3.3 化妝品、鞋子、男裝、女裝

3.4 鞋子、男裝、女裝、化妝品

3.5 男裝、女裝、化妝品、鞋子

3.6 女裝、化妝品、鞋子、男裝

3.7 化妝品、鞋子、男裝、女裝

3.8 鞋子、男裝、女裝、化妝品

外部資源投放

外部資源的投放也是聯合營銷的重要一環。需要賣家自己去引流，充分利用協作店鋪之間的流量聯系，讓流量價值最大化。可以這么理解，是組團的平臺可以降低單店的成本，提升整體的轉化。各商家進行了以下投放：

鉆展投放：每家總費用3萬，費用用于鉆展投放。2月20日前按指定素材投放，自主制作鉆展素材，并報與群內所有人審批。鉆展投放主要是由鞋子賣家皮爾世紳的云霄負責。他收集賣家的素材，與鉆展小二溝通，確保每家都投放3萬元。另外，鉆展的投放時間也是由云霄來安排，確保每天都有投放。

EDM營銷：2.26-3.1每家安排發送短信，發送3-6個月購買過的會員。

優惠劵投放：參加聯合上新活動的商家必須在報名前設置店鋪優惠券。

外部投放之外，在貨品的選擇上也要精選，貨品細節要注意修改。所有專輯頁寶貝標題最前面的字段需設置為【愛上春妝】或【換上新裝】(如【換上新裝】Justyle長款休閑襯衫)；活動產品前3個必須為0銷售記錄。第4-10個產品價格≦30天內歷史最低成交價；寶貝活動價格不得高于吊牌價格的6折；商品款數不得少于30-50款(春夏款必須占到90%以上，化妝品類目不做要求)；入選商品需要在活動首日早9點前確保貨品上架；入選商品需要在活動首日早9點前設置包郵。

Justyle聯合營銷經驗的十句談：

1、投放鉆展的素材需要經過事先測試點擊，不測試容易造成投放的點擊轉化比較低

2、爭取拿到淘寶資源

3、整個頁面的促銷感不要太強

4、品類跨度較大，而且有男性、女性的產品，最好按專輯方式來做，區隔開，讓用戶方便查找

5、提前做好活動策劃

6、選擇轉化率高的店鋪合作

7、每個店鋪必須充分支持店鋪資源

8、必須提前做好素材、投放的計劃

篇3

無錫“軒帝尼”(HETINNE)總部旗艦店的門頭設計很是吸引人的眼球,紫羅蘭色的“馬頭”LOGO底紋和紅色發光體的HETINEE英文字母,在服裝專賣店尤其是男裝中非常罕見,“雖然這兩個顏色乍一下看似乎很‘俗’,但大俗即大雅,最重要的是,這樣能與其他品牌門店明顯區別開來?！睂τ趧e人的議論,崔業松有自己的道理,“終端的布局,‘軒帝尼’不像雅戈爾、七匹狼那樣開生活館、旗艦店,我們采取的策略是,‘小城市開大店,大城市多開店’?！钡退闶情_幾百家店,沒有品牌自己的渠道也不能判定這個品牌運營成功,因此,在崔業松認為,好的商業模式一定要解決“訂貨、庫存和管理”三大難題,這就需要企業掌握終端的控制權和話語權。“中國服裝品牌經營的核心問題是要做直營,控制終端。”

發展中的困局

應該說,2009年是軒帝尼的快速發展年,據崔業松介紹,截至2009年11月底,軒帝尼服飾有限公司在全國已開設連鎖專賣店70多家,并且在09年底將開滿100家連鎖專賣店,而這一渠道發力的方向得到了市場的印證。崔業松透露,軒帝尼布局的二三線城市、蘇南三線城市和富裕鄉鎮,市場成長快速,像無錫碩放店、梅村店等每日單店已超過2萬元營業額。

也許有人會說,軒帝尼今天的成功是因為背靠著一棵大樹――紅豆集團,2004年,紅豆集團引進了法國高端商務休閑男裝品牌軒帝尼,此舉也成為紅豆集團國際化發展戰略的重要內容之一。但,軒帝尼的發展并沒有應驗“大樹底下好乘涼”這句俗語,從2004年被引進后,軒帝尼男裝作為紅豆集團的高端商務男裝先后進駐武漢、沈陽等一線城市的30多家高端市場,產品定位為純正法國風,消費群體主要集中于30-45歲的成功男士,主要競爭對手為寶姿、登喜路、BOSS等國際背景一線品牌,因而價格較高。但直至2008年底,軒帝尼并未實現真正贏利。對此問題,崔業松并未避而不談,而是很坦率的承認,“當時的定位與營銷模式有三個弊端?！?/p>

首先是資金周期時間長,一般每年的9月份開始預定來年的春夏季服裝,來年3月份發貨,5月份商場銷售,6月份才能拿到銷售款,“基本一次資金回籠需要近9個月時間,這樣對于企業資金壓力太大”。

其次與商場的關系復雜。一般與商場搞好關系需要做大量公關工作,浪費人力、物力。而且商場需要保底,銷售過程壓力也大。商場大部分時間淡季,節假日打折促銷力度太大,費用全部需要品牌廠家自行負責,最終真正獲利的卻是商場。而周而復始,最終導致企業庫存壓力越來越大。

面對以上種種問題,軒帝尼管理層認真思考,下一步該如何發展,紅豆集團整體轉型升級的戰略給公司指明了方向,經過深思熟慮,軒帝尼也進行了轉型發展。

轉型中不斷創新

當決定開始轉型升級,軒帝尼則派出人員四處去取經,大量考察國內外比較成功的營銷模式,其中ITAT模式、福建男裝專賣模式、海瀾模式進入重點考察范圍。通過比較,崔業松認為,ITAT模式及福建模式無法從根本上掌控門店,而海瀾模式可以最大限度的對門店實現一手掌握,從根本上解決“訂貨、庫存和管理”三大難題。因此公司決定借鑒海瀾模式,沒有中間商、經銷商等環節,直接對門店實施掌控,以最快速度應對市場。

“我們根據中國市場的消費特點,對品牌進行了重新定位。在綜合考慮了軒帝尼的研發設計、訂單管理、倉儲物流以及生產等各項因素,同時征求了著名品牌專家的意見及科學分析了目前行業內的形勢之后,公司決定將軒帝尼男裝從高端商務男裝轉型為平價高檔男裝?！贝迾I松稱,“我們始終以創新為動力,培育品牌核心競爭力?！?/p>

“兩大創新”來開拓市場,這是軒帝尼轉型的重大突破。眾所周知,此前軒帝尼定位是高端商務男裝,而轉型后則專注于休閑男裝,以“流行、時尚、多款、平價”為經營理念,將目標消費者定位為年收入3-10萬元的25歲到40歲的大眾群體,“而這一定位決定了軒帝尼的市場策略和價格策略,實現了“兩大創新”,既市場創新和價格創新?！贝迾I松介紹,轉型后,軒帝尼09年的市場以江蘇省為主,蘇南以三線城市、富裕的鄉鎮為主,蘇北以二三線城市為主,“這與以前的一線城市商場網絡毫不沖突,實際上還是彌補了原有市場縫隙,擴大了原有的消費群體,打壓了雜牌的市場空間。同時也在強勢品牌市場中找到空白點,開拓了農村市場,實現低成本擴張?！?/p>

盡管軒帝尼實現了在二三線城市的低成本擴張,但這并不代表它放棄了高端,崔業松介紹,在定價上,軒帝尼是根據網絡不同分開定價,“商場的產品堅持高質高價;專賣店產品走平價路線,這無形中將品牌的消費群體擴大。”崔業松進一步介紹,在終端形象良好的情況下,質優平價成為競爭力;然后服務等環節緊跟,銷量得到迅速提高。由于直接向廠家訂單生產,省卻了不必要的中間環節,從而獲得更低的進價,并且實行全國統一最低零售價,不打虛折,而且軒帝尼男裝的質量仍然承襲了原先高端時的工藝標準,價格雖降,品質猶存,這些都是消費的樂意購買的原因之一。同時,加大產品開發力度,“我們有專業的設計團隊,同時也借助外協工廠的開發能力設計一部分新品。在商品企劃方面,通過對現有門店鋪貨量的測算,加上新增門店的預測,乘以市場增長比例(目前初設定為30%),得出下一季產品總需求量。這一方法比較實用。”

走自己的路才是最大的出路

現在的軒帝尼可以說完全掌控了終端話語權,但質疑聲也在此時傳來,由于軒帝尼產品的定價和成功在先的“海瀾之家”相近,于是有人斷言軒帝尼在照搬海瀾模式,對于這樣的言論,崔業松毫不避諱,“學習不丟人。我們是在學習‘海瀾之家’,他好的單店銷售可以達到1000多萬,其經營模式已經證明是成功的。但我們不可能去照搬照抄別人的模式,要走自己的路才是最大的出路?！贝迾I松對記者說,軒帝尼把眼光放得更遠,提出要學一定學最好的,要“學習ZARA模式,借鑒海瀾之家經驗,創建軒帝尼品牌銷售渠道”。對于如何打造自身的渠道,軒帝尼男裝也在摸索中完善。

在完善營銷創新的同時,軒帝尼產品創新的步伐從未停止。在2009年9月份舉辦的江蘇國際服裝節上,軒帝尼在國內首推的“碳纖維健康熱能服”精彩亮相。據崔業松介紹,“碳纖維健康熱能服”采用尖端發熱材料碳素纖維和100%棉纖維編織后,壓膜了耐熱性絕緣材料而成。當該產品通電后,碳纖維和棉纖維二者的分子形態進行結合,產生對人體健康有益的波長為5-20微米、放射率為90%以上的遠紅外線熱輻射。運用碳纖維的遠紅外線輻射原理,運轉時產生微米紅外線。據說還有一定的醫學作用。

無論是新的營銷模式,還是產品創新模式,必須都要有新的技能相匹配。

對于“快時尚”極其重要的ERP系統,軒帝尼很早就跟一家具有韓國背景的著名軟件企業進行了合作。據崔業松介紹,軒帝尼的信息化之路將分三步走,第一步,進行軟件系統及硬件的安裝;第二步,進行倉庫庫存數據的導入以及新開店試運行;第三步,對原有商場的數據進行導入,從而達到整個系統全部運行。作為“U型曲線”一端的研發設計,軒帝尼男裝拿出巨資聘請首席設計師對產品進行系列化開發。

篇4

“叮鈴鈴鈴……”一陣喧鬧的電話聲，把劉鵬程的思緒給打斷了。劉鵬程定了定神，看著電話機上的來電顯示，又是這個難纏的謝曉麗!心里想：她這個時候打電話來，八成又是投放電視廣告的事。

“喂，你好!”劉鵬程抄起電話。

“劉總，您好!我是曉麗。”電話那邊，傳來謝曉麗字正腔圓的聲音。

“曉麗你好，有何指教啊?”劉鵬程心里雖然煩，但嘴上還得擺出職業經理人的架子。

“劉總，哪敢當啊?就是第四季度廣告投放項目，您現在方便說話嗎?”謝曉麗問道。

“沒關系，你說吧!”

“劉總，按照我們簽訂的媒介投放計劃，10月份的廣告必須馬上敲定了，否則電視臺來不及給我們串帶子了。而且，最近我們對幾個目標競品的媒體投放計劃摸了摸底，這幾個競品都準備在第四季度加大電視廣告投放力度，發起秋冬季廣告攻勢。我們已經連續投了6個月，已經有了初步影響，如果現在不繼續投放，前面投放的廣告就有點白費了，多可惜啊!劉總。”謝曉麗說。

“不錯，我們連續投了6個月了，銷量始終增長乏力，我們得思考思考這到底是為什么?！眲Ⅸi程慢慢悠悠地回答道。

“劉總，您是服裝界的營銷專家，廣告這方面比我們在行，具體怎么投放，肯定是您最有發言權。只是提醒您一點，今天是星期五，如果下周一還不確定投放排期的話，再想擠進黃金時間就沒戲了!”

“哦，知道了，我再考慮考慮，明天給你答復。”

“那好吧，劉總，明天等您的信兒，周末愉快!”

劉鵬程放下電話，原本煩亂的心緒又平添了一分緊迫。說好了今天晚上要跟妻子去看《夜宴》的，現在，他卻一點興致都提不起來。

2006年只剩下最后三個月了，截至目前，好運公司旗下Royal、Crown、Freeman三大自有品牌的銷售額僅僅完成了3000多萬元，只是全年銷售目標的50％，可營銷費用卻已經花掉了近3000萬元。按照計劃，營銷費用還有2000萬元多一點，2000萬的費用要實現7000萬元的銷售額，談何容易!?在服裝行業里打拼了10年的老江湖劉鵬程，此時也有點六神無主了。

好運公司是福建的一家民營企業，成立于1999年，董事長叫畢華。畢華自己創業前是做國際貿易的，在此期間，他對服裝OEM生意相當熟悉，結識了一些上下游的生意合作伙伴。后來他開始下海，很快就把事業做得紅紅火火，主要是給國際上幾個知名的服裝品牌做OEM和ODM，產品質量穩定可靠，銷往國外的產品很受客戶稱贊，幾年下來，年產值做到了10億元，而且在服裝設計、采購、生產、運輸方面積累了豐富的經驗。最近幾年，產品的加工利潤逐年下降，而且看到自己生產出來的只有幾十元成本的產品貼上國際知名品牌的標簽后，就可以在國內外賣到幾百元，畢華唏噓不、已。七匹狼、勁霸男裝這幾年快速崛起，終于讓畢華下定決心，要自創品牌，從單純的生產加工企業轉型為生產具有更高附加值產品的品牌公司。

從2005年下半年開始，畢華就帶領設計人員，潛心研究了國內外十幾家服裝品牌的產品，再加上自己對服裝面料、時尚潮流的獨特理解，他決定從商務休閑男裝入手，并一口氣開發了3個系列60多個款式。由于自己沒有做過品牌營銷，2005年12月，畢華花重金聘請供職于某著名男裝品牌的職業經理人劉鵬程出任營銷總監，給予他充分的權力，只給他下了一個粗線條的年度經營目標：2006年銷售額完成1億元，營銷預算不超過5000萬元。其余的一切，畢華大膽放手，完全讓劉鵬程操作。

2006年1月15日，劉鵬程走馬上任。還沒拿到年終獎，就從原先供職的公司跳槽出來，劉鵬程并不感到惋惜，畢竟好運公司很器重自己，畢華給了自己很大的權力和空間，這是他在先前的那家公司所無法得到的。而且畢華也很仗義，給劉鵬程配了一輛奧迪A6L，年薪按月平均發放，干好了還有業績超額獎金，并不像一些小氣的民營企業老板只開空頭支票。劉鵬程在先前的那家公司負責華東和華中市場，管理的是近8億元的生意。因此，在劉鵬程看來，實現好運公司2006年1億元的銷售目標，不會有太大的困難。在劉鵬程的建議下，好運公司將營銷中心設在了上海，為的是能夠近距離地接近市場。

知遇之恩，當以涌泉相報。劉鵬程走馬上任后，立即忙碌起來。好運公司只有一些洽談國際貿易和原材料、設備采購的業務人員，沒有從事過國內零售渠道業務的銷售人員。在這樣的情況下，劉鵬程著手組建了銷售部和市場部，銷售部負責銷售網絡建設和營銷活動執行，市場部負責品牌資產、產品設計和推廣活動策劃。為謹慎起見，劉鵬程并沒有一下子把銷售區域擴張到全國。他的想法是：先在北京、上海、廣州這幾個市場制高點和福建、浙江、江蘇、河南、湖北、山東這幾個自己比較熟悉的省份下力氣精耕細作，在這些市場上做出成功模式后，來年再逐步擴張到其他省份。2月19日，十個區域市場的經理招聘到位了，其中浙江的張成和湖北的武文輝是劉鵬程的老部下。

在招兵買馬的同時，劉鵬程找到了CAC廣告公司。這是一家總部位于上海的4A專業廣告公司，曾經服務過兩個服裝品牌，在業界有著不錯的口碑。劉鵬程與CAC廣告公司的相關人員開了幾次會，反復研究好運公司應該如何打造品牌，最終確定了幾個大的推廣步驟：

其一，包裝好運公司，將其品牌設計成一個具有意大利風格和文化的舶來品牌：

其二，制定了以“好運”大品牌帶Royal、Crown、Freeman(高、中、低)三個獨立子品牌的品牌戰略；

其三，品牌傳播以線上電視廣告和線下形象專賣店相結合的形式：線上廣告，準備從2006年4月1日開始投放，全年投放總預算為2000萬元；線下形象專賣店，獨立建設，或者與大型百貨店、購物廣場合辦，準備從3月1日起實施“123計劃”，全年投入建設預算900萬元。

一切都在緊張的節奏中順利地進行著。2月28日，劉鵬程特地召開了一個誓師大會，邀請畢華和各部門負責人到場。劉鵬程慷慨激昂地發表了一番講話，號召銷售部和市場部人員精誠協作，保證完成2006年1億元的任務。5月1日，各個區域市場的銷售人員在好運公司上上下下的期望中奔赴各個戰場。

廣告片的拍攝很順利，制作精良而又大氣?？赐陱V告片，大家都覺得不錯，視覺效果很好，意大利風情一覽無余。廣告詞“好運男裝，伴您好運”更是得到了畢華的首肯。4月1日，好運公司的廣告片如期在央視和10個目標市場的衛星電視臺開始播放。

然而，形象專賣店的進展卻不是很順利，按照原定的“123計劃”，在4月底之

前，10個目標市場10個A級形象專賣店、20個B級形象專賣店、30個C級形象專賣店不僅要全部談定，而且品牌形象專賣店的裝修工作也要完成，并且在5月1日之后全部正常營業。可是到了4月底，僅有3家A級、8家B級、17家C級共計28家形象專賣店開張營業。劉鵬程對此非常惱火，仔細追究，才發現是很多客觀原因造成的：有的是大百貨商場空間緊張騰不出地方給好運公司做專賣店，有的是找不到合適的店鋪，有的是找到了合適的店鋪但租金太貴，有的是找到了合適的地方但前期租戶要遲一兩個月才能騰出地方?？傊歉鞣N各樣的原因都有。萬般無奈，“123計劃”直到8月中旬才陸陸續續完成。

這些形象專賣店終于開張了，但銷售額卻是參差不齊。由于大家對哪個系列哪個款式能賣動都沒有經驗，因此各店的進貨都按照一個標準制定，于是就出現了這樣一種情況：有的店某款好賣而斷貨，但另外的一些店卻因為賣不動而積壓；營業員對60多個款式不熟悉，甚至以錯誤的價格出售；專賣店沒有進行電腦聯網，所有的銷售和庫存數據每周都要以手工方式制作報表上報，由總部統一匯總；劉鵬程每周都要看匯總后的報表，發現連續幾個月的銷量都非常低迷。劉鵬程為此打電話詢問當地的店員，答案卻是眾說紛紜：有的說是品牌知名度太低，沒人聽說過“好運”品牌；有的說是專賣店地理位置不好，一天都沒什么人進來；有的說是價格太貴，顧客一聽扭頭就走；有的說是貨物配送不及時造成斷貨，影響了銷量……

8月，劉鵬程私下里走訪了6個市場的每一家店鋪，發現了很多意想不到的情況：有的店鋪選址確實不好，沒有選在當地的主要商業區；有的店鋪裝修非常粗糙，雖然是按照公司的標準制作的，但材料和做工太差，與“好運”品牌的高檔形象根本不匹配；有的店員無精打采的，見了顧客都是愛答不理的；劉鵬程扮作顧客問這問那的，店員或者不回答，或者回答的東西根本就不是公司培訓材料上的標準答案，這讓劉鵬程哭笑不得；有的店鋪庫存管理很混亂，臺賬不是按照標準每天都記，而是每周上交報表前胡亂盤點一下然后填個數了事；還有更讓劉鵬程汗顏的，有些銷售人員私自提高產品零售價，將多出來的錢裝進了自己的腰包，或者店長、店員都是親戚……

9月初，劉鵬程在上海召開了全體銷售人員大會，將自己發現的問題――列出來，并在私下里狠狠批評了幾個做得太差的經理。會議開過之后，情況好像有了一些改觀，但好像又沒有什么實質性的變化。

回想這8個多月來的事情，時間過的是那么快，很多事情就好像是昨天發生的一樣。想想自己確實也是盡心盡力了，但問題到底出在哪里呢?打廣告、設專賣店是自己最擅長的兩個營銷手段，而且也確實是做高檔服裝品牌必須要做的兩件事，為什么卻不奏效呢?劉鵬程也和一些朋友交流過目前的銷售狀況，想聽聽他們的意見。有的說，做廣告應該請一個頂尖名人出任代言人；有的說，團隊管理應該加強；有的說，店員培訓是關鍵；有的說，應該上一套專賣店管理信息系統……聽多了，劉鵬程心里更沒底了。好運公司的董事長最近每個月至少要到上海來一次，雖然嘴上沒明著說什么，但話里話外還是有所指的。

眼瞅著“十?一”黃金周馬上就要到了，劉鵬程十分著急，好多問題在自己的心里七上八下：

廣告是否還要繼續打?10月、11月、12月這三個月平均下來一個月的廣告費就是320萬元，再打下去還會有效果嗎?

產品是否要推陳出新呢?

團隊管理是要加強，不過從哪里加強呢?要不要搞個銷售競賽?或者把市場做得最差的那個經理干掉，殺一儆百，警示全軍?然而做得最差的恰恰是自己的老部下張成，這個張成怎么這么不給我爭氣呢?

該不該上個信息系統，把這些門店的日常運營好好管理起來?轉念一想，信息系統這個東西確實是有用，但是見效太慢，無法解決燃眉之急。

劉鵬程在心里反復思量著，2006年完成不了銷售任務，對不起畢華的信任不說，自己的獎金肯定是拿不到了，更要命的是自己在業界多年建立的良好聲譽將毀于一旦，以后還怎么在這個行業里挺起腰桿做人呢?

劉鵬程的目光死死盯著辦公桌對面墻上的中國地圖，上面有紅、黃、藍三色小旗，分別代表了ABC類形象專賣店，插在10個目標市場上。窗外的天色漸漸變暗，如織的車流匯成了一條長河，在高樓林立的間隙劃出流星一樣的光芒……

1．戰略收縮精耕細作

盡管劉鵬程冥思苦想，但他顯然并不知道造成自己困境的根源在于他對品牌戰略的迷。劉鵬程原來是一家著名男裝品牌的職業經理人，負責華東和華中市場，管理著近8億元的生意，對服裝行業應該有著深刻的理解，但從本案看，他對區域市場管理的熟悉并不表明他能熟練駕馭品牌運作體系。

關于品牌定位

建立優秀的品牌對企業來說是一項非常復雜的工程。品牌專家Urde認為，在品牌建設過程中必須以核心價值作為指引，使組織由內到外散發出明確、一致的品牌識別，達到高效的品牌導向，將品牌發展視為一種資源及策略性的競爭優勢。因此，品牌戰略的制定必須依托企業的現有資源，遵循整合營銷傳播理念，而不能盲目、機械地憑空設定。

像許多營銷總監一樣，劉鵬程對品牌建設不是不重視，而是非常重視，但他卻沒有分析自己擁有的資源，他自以為高明的品牌策略為他的困境埋下了伏筆。劉鵬程將其品牌設計成一個有意大利風格和文化的舶來品牌，但其廣告詞“好運男裝，伴您好運”中的“好運”訴求帶有濃郁的中國味道。

意大利服裝品牌，如范思哲、古奇、澤尼亞、普拉達等，引領著全球時尚趨勢，很容易讓消費者聯想到時尚、奢華。但“好運”卻是一個典型的中國詞匯，而“好運男裝，伴您好運”所帶來的沖突勢必導致其在店面形象、產品設計等方面的定位模糊，無法向消費者傳遞其源自意大利的品牌形象。

關于多品牌戰略

一方面是沒有精確的品牌定位，一方面又在實施多品牌策略，這就注定了劉鵬程的品牌推廣步履維艱。實施多品牌策略，最大的好處是符合整合營銷傳播一對一的傳播理念，可以針對不同的目標受眾，傳播不同的信息，銷售不同的產品，滿足不同的細分市場，并有效規避“一損俱損”的風險。但實施多品牌策略也有一個問題，這就是無法進行資本整合，無法集中資源做大一個品牌。

而好運公司是從2006年才開始建設品牌的，2006年的銷售額要完成1億元，但營銷預算只有5000萬元。在人才、資金、時間都非常緊張的情況下，劉鵬程要把高中低檔3個品牌同時做大，必然會受到資金、人力資源等諸多方面的限制，要想做出規?？隙ㄊ抢щy重重。

關于專賣店建設

劉鵬程的渠道策略也過于激進，他竟然在北京、上海、廣州、福建、浙江等10個市場同時開設連鎖專賣店。連鎖專賣體系的本質，就是將同一經營模式復制到不同城市。這種體系的建立和管理是一個系統工程，其第一要務就是要在管理理念、店面形象、產品陳列、客戶服務模式、人員管理等方面建立一套可以量化的標準，有一套系統的標準管理模式。

劉鵬程的正確做法，是樹立一個樣板市場，然而拷貝到其他市場?？伤麉s急功近利，貿然在10個市場上同時開設連鎖專賣店，由此而深陷管理困境也就不足為奇了。

關于對策

對于現在的劉鵬程來說，他必須跳出他原先的思維方式，尋求另一種選擇。他應該立足于自身資源，快速對品牌策略進行調整。

他必須擯棄急功近利心態，換用與意大利服裝品牌有正向聯想的廣告語，同時下決心收縮渠道、砍掉兩個品牌，集中資金和人力資源，在一兩個重點城市做好品牌。

換句話說，改變品牌推廣策略，進行戰略收縮，精耕細作樣板市場，重視基礎性工作，為好運公司的未來發展奠定基礎，這才是劉鵬程最應該考慮的問題。

2．丟掉包袱輕裝前進

看到“好運”男裝在左右為難中彷徨，我很為劉鵬程擔憂。憑心而論，作為一位職業經理人來說，他是努力的，也是夠格的。但是，作為一位營銷總監來說，他還有所欠缺。

首先，對于“好運”男裝這樣一個完全中國味的名字，要讓它硬往國際化上靠，似乎太牽強了。本人認為，一個公司的名稱，是一家公司內涵的縮影，它代表著企業的追求和愿景。因此，用“好運”這種中國文化味非常濃的名字，卻要包裝成一個舶來品品牌是非常困難的，而要在短時間內去更改一個運作了一段時間的企業名稱也是不現實的，這是一種理念錯誤。那么剩下的就是如何把資源整合好了，因為營銷不是單純的銷售，它是一種資源整合的過程。

其次，劉鵬程有些急功近利。他剛到一家企業，在對企業文化、價值觀以及對商的整體素質還不十分了解的情況下，把目標定得太高，一下把畢總和全體員工及商的期望值提得很高。但事態的發展，往往是希望越大，失望越大。隨著時間的推移，當看到目標完成的希望渺茫時，所有人的斗志便全面崩潰。這是他的戰術錯誤。

再次，劉鵬程憑借自己曾經的輝煌(曾經操作過更大的品牌)，把以往的經驗運用到新的企業中，而且他是抱著一種企業“救世主”的心態，這就是他最大的不應該。一個企業能做到5年以上，自有其特定的成功因素，以及獨特的企業文化。這種企業文化，其實就是企業的追求、理想，是企業待人接物、為人處事等方面經過長期沉淀，潛移默化成為員工的行為準則和工作作風。一位職業經理人，如果不了解這些，自己的定位又不準，單純地用自己過去的經驗來指導今天的工作，他肯定是要遇到麻煩的，豈不知“世事如棋局局新”的道理?更何況劉鵬程與公司上下及商之間還沒有達到相互了解和信任的程度，其政令如何行得通?這是一種定位錯誤。作為一位領導，其關鍵職責不在于努力地做好自己的工作，更重要的是如何帶領一個團隊實現共同的目標，凸顯團隊的力量。劉鵬程有沒有認清這個問題?他帶來的骨干是不是幫他起到了這樣的作用?答案是否定的。

因此，針對目前的情況，我認為最好的方法，就是面對現實，把遇到的困難與畢總進行開誠布公的溝通，跟下屬和商進行溝通，大家一起商討出路，不要急于向國際品牌上靠，而是做一些扎扎實實的工作。

首先，把握好廣告的投放時間和資金的投放量，不要盲目投放。但又不能不投，只要選擇好頻道、時段，按照原計劃數額的一半投放，就可以起到同樣的效果。因為馬上就是10月、11月、12月了，這三個月是銷售旺季，沒有廣告，商就沒有信心；沒有信心，就沒有了一切。

其次，必須從基礎、從終端做起，從物流調配做起，讓整個營銷體制正常有序地運行，這是確保長期正常運作的一個保障。

最后，調整好心態，不要陷到獎金、面子等個人利害中去。即使今年不能達到預期的目標，也要把它當成是在好運公司挖到的“第一桶金”，這桶金是知識財富，是第二年沖刺的潛能。

沒有任何一個人能夠一帆風順，每一個企業也都會有潮起潮落，不知后退的人永遠也不會取得更大的進步。祝劉鵬程先生運用智慧，渡過難關!

3．做實基本功打好突圍戰

“好運”男裝，在外部市場化運作和內部規范化管理方面都犯有大錯。

外部市場化運作的缺失

目標消費者模糊，品牌定位不明確

畢華根據自己的喜好和感覺，設計了三個系列幾十個款式，而后上市。我們知道，現在的服裝市場變化越來越快，消費者穿著的個性化意識越來越強，雖然商務休閑男裝相對而言變化沒有那么快，但變化仍然是主旋律?！昂眠\”男裝雖然積累了給外資品牌做ODM的一些經驗，但畢竟中國市場不同于歐美市場。想讓自己的產品一出手就好賣，必須先認認真真地向市場學習，向消費者討教，而不能閉門造車、孤芳自賞。另外，“好運”品牌Royal、Crown、Freeman這三個產品系列只是簡單地按照價位來定位，并沒有深刻思考每個系列所面對的目標人群的特點及品牌個性，以及如何讓消費者認知自己的品牌――簡單一句話：想讓我買，給我一個充分的理由。

紅海中貿然下海

近年來，柒牌、太子龍、七匹狼等品牌風起云涌，再加上外資、合資品牌在中國市場上已苦心經營多年，商務休閑男裝市場早已是一片紅海。“好運”男裝在自己的品牌定位并不明確、主打目標市場也不清晰的前提下，一廂情愿地進入這個翻江倒海的市場，競爭的砝碼是什么?“攘外抗內”的資本是什么?我們沒有看出來。

謀未定而先動

即使“好運”心意已定，一定要搶到一塊商務休閑男裝市場的蛋糕，也應該先盤算好自己的營銷戰略，搞清楚以下幾個問題：先切入哪些市場?主打產品是什么?打通什么渠道?運用什么營銷手段?進展順利如何，不順利又將如何?在這一案例中，我們只看到了線上的廣告策略和線下的專賣店策略。誠然，這兩種手段確實是做商務休閑男裝的經典手段，但“好運”已失去了先入為主的時機，只依靠這兩種傳統手段，沒有謀劃，沒有創新，沒有突破，何來好的結果?盲目地東施效顰一定是走人家的老路，很難異軍突起。況且，在專賣店開設速度不是很理想的情況下，過早地投放空中廣告，對“好運”這樣的小企業來說，也是燒錢之大忌。

內部規范化管理的缺失

從大區經理到營銷總監，不止是職位上的升遷

劉鵬程，原是大區經理，也是個行家里手。從大企業“下嫁”小企業，自然要官升一級，這本無可厚非。關鍵是從大區經理到營銷總監，不僅僅

是職位上的升遷，大區經理畢竟只是一個執行者，而營銷總監則是一個領導者，要對行業發展有預見力，對市場動態有洞察力，要有制定戰略的統籌力，要有帶領隊伍實施戰略的領導力，還要有日常工作的管理技能。好運公司雖然不大，但營銷環節卻是一個都不能少。劉鵬程雖然是一個資深的營銷經理，有很多實際工作經驗，但問題是，在營銷管理的境界上他還沒有上升到一個新臺階，統籌能力、駕馭能力還沒有修煉到足夠的火候。

還是人的問題

劉鵬程組建了市場部和銷售部，而銷售部的人都是從外面招聘來的，缺乏對好運公司的了解，缺乏對企業文化的認同。匆匆開會，而后匆匆上陣，既沒有從企業發展理念、愿景、戰略上給這些人以新的洗禮，也沒有在市場開拓、店面選址、專賣店管理上給這些人以專業技能上的培訓，完全是快速拼湊，有點像雇傭軍?？上攵?，這樣的隊伍，既沒有對好運公司的忠誠，也缺乏專業素養，出現這樣那樣的問題也是在情理之中的。本人認為：對于任何企業來說，人永遠是企業的第一生產力，也是企業開疆辟地的競爭力。想得市場必先得人才，想得人才必先得人心。

制度和標準，是執行的基本保障

篇5

2013年12月14日，報喜鳥公告稱，擬調整營銷網絡優化建設項目，包括不再實施購置47家商鋪的計劃，以及調整該項目實施的主體、地點、方式和品牌等。自2011年4月決定實施后，該項目歷經數次變更和延宕，此次調整間接宣判了它的死刑。

具體調整方案為：原項目中關于購置47家商鋪的計劃不再實施，若未來需要購置店鋪將用自有資金解決；實施主體由報喜鳥調整為報喜鳥及其下屬全資子公司，實施地點不再限于原有的280個城市網點，實施品牌也不再限于報喜鳥、圣捷羅等公司旗下品牌，實施方式為通過租賃商鋪開設直營店或專廳，為加盟商承擔部分費用以支持加盟商開設加盟店或專廳，與加盟商一起開設合作經營店或專廳。

“2012年增發的時候整個市場并不好，由于最終募集的資金跟原先預想的相差很大，考慮到現在的實際可操作性，我們就把以購置店鋪為主改成租賃和合作的方式為主。這是主動按照我們實際情況進行的調整。”對于此次調整，報喜鳥董秘方曉波給出了以上解釋。

實際上，報喜鳥還在收縮戰線。早在2013年4月，公司公告稱，準備出售不超過20個已購置的商鋪。停止擴張乃至收縮戰線的同時，是報喜鳥目前居高不下的存貨問題。2013年9月末，公司存貨為9.89億元，分別是2011年末和2012年末的1.94倍和1.26倍；從行業對比來看，也遠高于競爭對手七匹狼的6.67億元和九牧王的7.01億元，而同期報喜鳥的營業收入為15.52億元，遠低于七匹狼23.1億元和九牧王17.61億元。

高企的存貨給報喜鳥的加盟商帶來了巨大的經營壓力，因此報喜鳥也試圖重整渠道。據悉，其對發給加盟商的貨品，按原出廠價的一定比例折扣回購，或者由買斷加一定比例退貨轉為代銷，并提高代銷模式下的出廠折扣，涉及總金額達4億元。公司預測，此次重整將減少2013年度銷售收入2.4億元，占2012年度營業收入的10.65%；減少凈利潤約1.2億元，占2012年度凈利潤的25.12%。

“雖然短期來講會沖減公司收入，影響公司業績，但公司和加盟商是長期合作共贏的關系，在消費低迷的情況下加大對加盟商的支持力度也是情理之中，從商業角度來說也是合理的?！狈綍圆ㄔ诮邮苊襟w記者采訪時表示。

在鞋服行業獨立評論員馬崗看來，這并不是解決庫存問題的根本之道?！跋啾绕渌醒b品牌，報喜鳥的直營比例很低，實體渠道的控制能力并不強，所以它和李寧一樣，是庫存危機和渠道危機雙重并舉?！?/p>

雙重危機下，報喜鳥的財務狀況已經全面惡化。2013年前三季度，報喜鳥總營收和凈利潤分別下滑了9.43%和54.11%；除了存貨，公司目前的應收賬款也居高不下。三季度末，應收賬款達到8.31億，其他應收款為2.07億，占同期營收的比例高達66.88%。存貨和應收賬款也居高不下，導致公司經營活動現金流劇降。數據顯示，三季度末公司賬上僅有貨幣資金2.63億元，而短期借款卻高達5.17億元，短期償債能力堪憂。

篇6

徐志摩式的復古眼鏡、深藍色的筆挺西裝、羊毛圍巾端莊地束在胸前；微揚且帶笑的嘴角，中分里卷曲著倔強的白發，五官一團和氣地迎接對方眼神——年過半百的朱欽騏，未泯的童心和多生的華發凝結在一起。

這個被業內稱為“美國最成功的時裝設計師”的人這樣詮釋自己的成功：“人生可以微縮一段旅程，如果我是一個旅行者，我只是想看到喜歡的景色，有的冒險你可以去實現，但有的你只要觀望就好，經歷對于我最重要，我從沒覺得自己成功，也從不看中它。”

他是年銷售額超過20億美金品牌的締造者，他成功地改變了美國休閑服領域的格局，因此被《福布斯》雜志評為“全球最知名的美籍華人”之一。

時裝設計師的宿命

30年前，涉世未深的朱欽騏以一個設計師的身份，敲開紐約著名巴尼成衣店（Barneys）大門推銷他設計的六款夾克時，他一定料想不到，20多年后，同樣在紐約，時尚品牌林立的洛克菲勒廣場旁“諾帝卡”品牌的時裝店，將迎來全球時尚人士的目光和千金一擲。

作為經營餐廳夫婦的長子，13歲的朱欽騏和全家人一起移民美國。在傳統的臺灣教育觀念中，理工、法律和醫學是未來擇業的最好選擇，那時候朱欽騏的父母也希望他從事這三項中的一項，要么就繼承餐廳。

到了美國，輕松的學習氛圍和開放的社會環境，讓父母漸漸打消了讓朱欽騏繼承餐廳的想法。朱欽騏想學畫畫，雖然母親依舊覺得那是一個“不靠譜”的東西，但還是在美國為他請了素描老師。

“我覺得藝術這個東西，更多不是教出來的，基本的東西學會之后，還是要靠感覺。”藝術感覺開啟了他的創意細胞，那個時候他的理想是做建筑師，夢想著有一天能去印度看泰姬陵。

這個夢想在多年以后被實現，當他失望地從泰姬陵里走出來，發覺那不過是一個再普通不過的靈室，那一刻，他告訴自己，“有的時候，一個夢想永遠在那，不去觸碰它就永遠美麗?！痹谶@之后，他不再想做建筑師，而在上大學時選擇了服裝設計專業。

現在的朱欽騏說，如果他從沒去過泰姬陵，依然抱著那個美麗的夢想期盼，就不會失望，可能現在他是個建筑設計師。所以說，服裝設計，可能是他的宿命。

成功意味著走下坡路

大學畢業時，朱欽騏看準了當時臺灣的服裝市場，他和一個做營銷的同學合伙開了一家成衣店，因為經驗不足和對市場把握欠缺，這家店開了不到一年的時間就夭折了，朱欽騏回到美國，老老實實找了一家成衣店做設計師。

幾年的時間一晃而過，朱欽騏發現，在公司里工作到達一定的位置之后，個人的上升空間會很有限。他想來想去，決定自己單干。朱欽騏創辦了“諾帝卡”男裝品牌店，設計了6款夾克。下一步，他要把這6款夾克推銷出去。他曾想找一個人幫他推廣，但是想來想去，還是覺得“一個好的設計師，必須有很好的交流能力，怎樣去傳達你的想法，這個很重要。”

朱欽騏通過朋友介紹找到了當時著名服裝店——巴尼成衣店，打了電話給他們的買手。沒有想到的是，對方看到他設計的這6款夾克時非常滿意。朱欽騏就這樣堅定了自己邊設計邊經商的想法。

有人說，朱欽騏和“諾帝卡”的成功，跟他生活的兩座城市有關，大海連接了臺灣和曼哈頓，也一直延續著對朱欽騏夢幻般的吸引，所以他能以航海為理念締造“諾帝卡”。讓任何人想不到的是，“諾帝卡”的成功來得這么快——從第一年70萬美元盈利增長到第二年的400萬美元。

即使“諾帝卡”迅速擴張到全世界600多家專賣店，銷售額達到20億美元，和POLO、TOMMY并稱成為美國三大男裝品牌之后，朱欽騏也并沒有覺得自己成功。

“這是很奇怪的一個感覺，那個時候還在一直在想下一步還該做些什么?！彼絹碓接X得，人生之路真的很長，“而且你想要做的事情也越來越多。”

2003年，一則震驚美國時尚界的驚人消息被刊登在紐約各大報刊的醒目位置，美國第一大服飾公司VF以5.8億美元收購“諾帝卡”的全部股份。

朱欽騏成為了眾人艷羨的目標——擁有了財富上的絕對自由。但他依然不敢懈怠，“你的人生可能會有一個你想要到達的目的地，當你如愿時，那就是你在走下坡路了，所以，永遠不要覺得自己已經到了?！?/p>

從NAUTICA到LINCS

對于朱欽騏來說，2003年是一個機會，“因為那個時候是美國市場變化和重新組合的節點，美國那幾家大的成衣公司一直在考慮收購一些公司?！敝鞖J騏說，“我的合作伙伴告訴我，他不想再繼續做，后來他們討論過后，經過各方面的考慮，決定一齊賣掉它?！?/p>

20年經營“諾帝卡”的經歷，朱欽騏說就像自己養大的一個孩子，但是孩子長大之后，也是要獨立的。

“到了一定時間，如果該放手的時候，讓他自己去走，如果有一些專業的人進來以后，他可能會走得很好。我們都希望下一代做得更好，但是能不能經營得好，這不是你能控制的事情。所以人生的路，每個人都不太一樣，那個時候我們的盤子也很大，全世界做到12億美金左右，我覺得那個平臺也夠大，如果美國一個大的公司進來，做得好的話，也會成為一個百年老店，那就可以了?！痹谥鞖J騏看來，這才是真正的“生意之道”。

2011年6月，朱欽騏設計的另一美國男裝品牌LINCS登陸上海，這也是LINCS首次在中國市場嶄露頭角。

朱欽騏說，自己設計LINCS是因為一次在奧古斯塔打高爾夫的經歷。這個舉世聞名的古老英國球場讓朱欽騏流連忘返，就在他站在奧古斯塔的薩拉森橋旁邊，迎接對面吹過來的微風時，出現了LINCS設計的靈感，也是在那個時刻，他心中有了一個即將叫響的男裝品牌——LINCS萌芽。

在朱欽騏看來，同樣是男裝品牌，LINCS和“諾帝卡”有很大的不同?！霸谧觥Z帝卡’的20年中，我積累了很多經驗，這些經驗會帶來很多好處，所以，這兩個品牌走的路就會不一樣。”

朱欽騏對目前的中國更有信心，“雖然在歐美我們也在做，但是中國的市場給我的期待會更多，”朱欽騏說，“我們計劃2013年在內地市場設立的專賣店總數能達到100家?！?/p>

Q&A

Q=新商務周刊

A=朱欽騏

Q：你曾和著名的高爾夫大師尼克勞斯合作，是什么契機促成了這個合作？

A： 2008年經濟危機發生之前，尼克勞斯的人就主動找到我們要求合作。尼克勞斯在海外的名氣大，但是公司經營的并不是很好，所以一直在中國沒有做得很大，他們在國內設計的球場有幾十個，希望我們能為尼克勞斯的公司設計服裝和配飾，一起開發中國市場。

Q： 華人設計師在時裝設計界的明星有很多，比如王微微，你覺得是華人身上的那種血脈讓美國人樂道？

A： 其實美國這個社會很開放，我覺得做設計這方面，東方人一直對這個很敏感。不光是中國人，韓國人和日本人都也都非常厲害。這也是一種美學，在有歷史的國家會很自然的發展，尤其是經濟起飛的國家，有這么多資本，才有人來支持這個。

舊中國一百多年的歷史沒有什么好的東西，連飯都吃不飽，哪有精力去想這么好的東西？不實在，美就是有錢、有閑才能有它生長的沃土。

Q：您覺得自己時尚嗎？

篇7

有新意、有實效的促銷活動一定是從顧客需求角度出發的，也一定對品牌銷售具有短期和長遠的銷售帶動作用，而不只是短期的效益，如此才能達到顧客、商家的雙贏。那么，怎樣的促銷活動才可以達到這樣的效果呢?

以下是幾個有代表性的案例與大家分享：“形象影響力沙龍”，提升品牌形象拉動成交量

活動的起因是某男裝門店雖然有足夠的形象和空間，但銷售一直不好，整體客流量比較低。它有兩層樓，但二樓基本是閑置。于是，筆者建議把二樓在每周一、三、五設置為免費喝咖啡的休閑空間，邀請目標客戶免費喝咖啡。同時，配合開展男士形象講座，為顧客安排接受過專業培訓的優秀著裝顧問型導購，為其提供服裝咨詢服務。

很快，在不到兩個月的運作中，該門店客戶入店量提升了_一倍多，成交量翻了兩倍多，而且銷售多為全價銷售，成為當地頗具特色的門店形象。

此活動的重點在于專業性著裝的人性化營銷，切莫在沒有專業知識的基礎上舉辦此類活動，否則咖啡真的會成了免費送的不說，還會因為銷售行為不當傷了顧客，時間長了也會像其他促銷活動一樣食之無味。

免費衣櫥顧問服務要的就是“回購率”

活動的背景是某商老板希望通過培訓增加客單價，筆者向其推薦了“免費衣櫥顧問”促銷活動。免費衣櫥顧問就是專業著裝顧問導購，為顧客家里的衣服提供免費服裝整理、搭配的服務，通過服務為顧客提供合理化衣櫥建議和搭配建議，從而建立顧客的信任度，帶動門店銷售。

此活動的優點是靈活，銷售基本不會受天氣、競爭環境等影響。缺點是要求導購的專業知識要很強，終端門店要引進知識管理體系。此外，服裝品牌的產品結構要夠寬，否則推薦銷售的款式有局限性。其關鍵在于，每一個品牌著裝顧問在為顧客推薦搭配時并沒有一直強調要求顧客購買自己銷售的品牌，而是在為顧客列舉n多個眼裝搭配解決方案。

這樣，每一個經過專業培訓的品牌著裝衣櫥顧問都對自己顧客的衣櫥有很透徹的了解，于是在品牌品類、款式寬度、訂貨計劃等貨品支持各方面就有了準確的顧客款式購買需求數據，既提升了門店產品款式的消化率，也提升了顧客的滿意度。

假如你的品牌沒有過專業的著裝顧問的培訓，但也希望借創新銷售服務模式的名義策劃一些有效的促銷活動，也可以采取比較容易操作的方式，但前提一定也要與顧客的著裝需求有關，活動才有效。舉例如下：

“配裝折扣組合”帶動連帶銷售率

此種方法比較適合品類深度較寬得品牌地就是單品類款式足夠豐富的品牌。

具體操作：

廣告語舉例：“換個穿法，風格給力更省錢”。

流程舉例：顧客可以帶上2件以上的家中服飾，在品牌店內選購與之搭配的款式，或者在銷售顧問的幫助下找到對應的搭配款。

銷售顧問通過對特定款式(庫存或滯銷款)的新流行搭配培訓，在銷售過程中全程貫穿舊衣新穿的理念。搭配成功后，獲得商品特價優惠(如6折)，或者消費新款原價服裝贈送搭配款半價優惠一件。

此方法優點：

①可以健康消化庫存；

②可以了解消費者的款式選擇規律，加以記錄對客戶進行分類，對未來訂貨與銷售提供客觀數據；

③增加品牌良好的品牌加深消費者服務印象；

④缺點：銷售顧問需要有基本的服裝搭配常識和良好的職業道德，否則會弄巧成拙。

“品牌以舊換新折扣法”淡季不淡

此種方法較適合單款價格較高的品牌'可以有效調動老顧客的購買熱情。

廣告語舉例：“老會員以舊換新款，新形象不貴”。

老會員憑原品牌(可以設置舊款購買的日期期限)舊款，即可以獲得2010款5折／2011款7折優惠(舉例)，新顧客憑其他品牌同品類一件，即可以獲得2010款5折／2011款7折優惠。

優點：增加老客戶購買熱情，爭奪新顧客資源，操作簡單。

缺點：容易被模仿，產生惡性競爭。

對策：可以設置周期性較短的促銷活動。

“買核心品類送配搭”盤活全場貨品

此種方法比較適合品類搭配較豐富的品牌，如一些門店規模較大的商務男裝品牌、品類款式豐富的快銷品牌等。

廣告語舉例：“買一件送整體著裝，完美形象更給力”

流程舉例：消費者只要選定你的品牌設定好的核心品類一件，就可以自由免費挑選(也可以設定某品類某系列某價格范疇的服裝商品)一件配搭款式。

優點：帶動入店顧客成交量，帶動新款銷售，消化即將成為庫存的商品或者已經成為庫存的商品，同時結合搭配著裝顧問引導，帶動店內銷售氛圍。

缺點：免費送的產品要具備吸引力，其款式挑選的余地要大，要有豐富貨品的支持。建議跨季銷售時舉行，因為此時產品款式最豐富，便于舉行此類銷售活動。

篇8

關于企業

可否簡單介紹一下貴品牌?

MARCCASNE(瑪卡西尼)是福建羽晨服飾旗下時尚男裝品牌，一直秉承歐式時尚設計理念，接軌國際流行時尚元素，以其簡潔、時尚、性感的風格，吸引了全球追求時尚男性的目光，逐漸發展成為獨具時尚魅力的個性男裝品牌，贏得了良好的市場口碑和品牌美譽度，成為時尚男裝界異軍突起的一匹黑馬，代表了歐洲時尚潮流的男裝品牌。

用一句話概括2010年的得失?

眼前的高度只是下一個高度的起點，在品牌發展的過程中，放低姿態，就會有更高向往。

在品牌化越來越重要的今天，企業最大的核心競爭力是什么?

就短期而言，產品的研發和質量決定了企業的競爭力，但長期而言，文化是企業持續發展的最核心競爭力。這包括商品文化、傳播文化、終端文化等。2011年，該品牌在哪些方面將著重發展?

一是在商品研發方面，會繼續加大這塊的投入，因為產品是生命線。二是加大品牌傳播力度，“時尚、環?！笔俏覀兊钠放坪诵膬r值觀。2009年，我們以拒絕一次性筷子為契機啟動了“環?？晷袆印?，終端倡導環?；?。2011年，我們又與世界自然基金會合作，成為“地球一小時”官方活動贊助商，另外，今年我們還將啟動“瑪卡西尼與10000個環保態度”大型草根環保活動，倡導更多的人來關愛地球，保護地球。

2011年，該企業的預計目標是什么?通過哪些步驟完成?

企業是階段式成長的，每一個階段，我們都會制定詳細的目標和戰略。2011年，我們依托深厚的資源優勢、成熟的市場策略和品牌戰略，形成以品牌經營為核心的企業經營發展模式，堅持穩健創新、精湛品質、物超所值的細致服務，在卓越創新中求發展，不斷提升營運管理能力，科學細分市場區域，采用新形態的行銷手法、高水平的終端流程及現代化的物流配送系統，以點帶面，形成全面協調、科學發展的新格局，力爭成為中國時尚服飾品牌領軍企業。

關于CHIC

您認為本次參展能得到什么?商業方面的?品牌提升方面的?

CHIC作為一個優秀的服裝參展平臺，為瑪卡西尼參與2011年時尚男裝市場的角逐，提供展示的舞臺，同時也為營銷的戰略布局贏得競爭的先機。商業方面CHIC擁有著眾多市場資源，可以讓更多人看到瑪卡西尼的成長與壯大，讓更多人了解瑪卡西尼，加入瑪卡西尼，進一步擴大瑪卡西尼未來的加盟團隊和商業版圖。

品牌方面：CHIC作為眾多品牌展示的集大成者，每一次參展，都能夠將瑪卡西尼的品牌認知度和品牌文化展現在眾人面前，展示我們瑪卡西尼特有的品牌調性，讓更多人認可我們的品牌。你認為，怎么才能提高參展效果?在這方面，你有哪些經驗?

觀眾進來觀看你的展館，想要讓他們提起興趣，就必須有能夠吸引眼球，駐足觀看的創意。

我個人認為，展館設計是―方面，好的展館形象是立體化的，可以讓人賞心悅目，就像欣賞一座精美的藝術品，在獲得視覺滿足的同時，也渴望進入到內部，了解這藝術品的詳細情況；一味的宣傳品牌和單調的產品展示，是無法讓人共鳴的，而更應該讓整個展館變得鮮活起來，整體布局更有創意，與品牌調性融為一體，才能夠成功。

CHIC還存在哪些不足?在展會設計上?服務上?

通過這幾屆參展的經驗來看，CHIC操作模式已經日益成熟，跨界資源整合的能力也越來越強，但我覺得還是有一些需要改進的方面：1、更精準的品牌定位展館區，讓其以相似性、可比性等因素，方便觀展者、經銷商對比與選擇，并形成統一規范的態勢，營造合理氛圍，提升品牌的質感；2、提高后勤服務質量，為參展商工作人員提供更多可休息的地方；3、增強安保工作，保證展會能夠更有序的進行。

你認為，未來的CHIC應該什么樣?對品牌發展有哪些貢獻?

未來的CHIC，就是一個集所有優秀服裝品牌的展示平臺，不斷擴大自身的影響力，成為國內甚至世界的知名展會，為品牌的發展起到展而廣之，廣而立之的作用。

對于中國服裝品牌來說，未來十年是一個重要的時候，你怎么看?

未來的十年對于中國服裝品牌來說，隨著競爭力度的不斷加大，以不變應萬變的策略已經行不通了，而應該是以萬變應萬變，市場如何變，我們就要比他更快變，因為消費形態是一個不斷變化的過程。為盡可能地提升企業的快速反應能力，企業的營銷決策將更多基于全面、準確的營銷數據和營銷調研，而不再像以往一樣更多依賴于操作者的從業經驗，營銷創新將是企業快速發展的重要因素。

請展望一下你的企業的十年是什么樣子?中國服裝的未來十年是什么樣?

未來十年的中國服裝，是多彩斑斕的天空，更加精彩，更加美麗；我有信心讓未來十年的瑪卡西尼成為翔于天空的雄鷹，鷹擊長空，一飛沖天。

關于行業

你是如何看待2011年，服裝行業發展有哪些新的機遇?

服裝行業隨著經濟的逐漸復蘇，在2011年已經基本走出困境。受此影響，各服裝企業也更注重產業規?；?、營銷合理化、市場品牌化，可以說，2011年，是一個新的起點，也是一個新的機會。服裝品牌已經不再以單純的看重市場，而更多的是以長遠的目光來審時度勢，提高自身的競爭力，不斷向大品牌，大方向行進。

有人認為未來十年是中國服裝品牌崛起的十年，您怎么看待這個觀點?

經歷了一次較大的經濟危機后，復蘇的服裝行業也等于經歷了一次優勝劣汰的洗牌。能夠生存下來的服裝品牌都具備巨大的成長空間，加上之前因洗牌而帶來的大量市場空白，可以說，未來十年國內的服裝消費將迎來黃金增長期。同時，隨著品牌化與國際化意識的日趨深入人心，服裝品牌已經不再局限于國內的稱王稱霸，而是加強了自身品牌內涵，向世界品牌的高度行進。因此，未來十年是中國服裝品牌崛起的十年，這話一點也不為過。

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丁耿著，晉江來的年輕人。晉江人在生意場上頭腦與眼光，早已名聲在外。他們所打造的那些著名品牌在江湖上成名多年，不經意間成為了一個年輕人想要追隨的榜樣。丁耿著的家族擁有當地大型鞋業產業，長輩們打拼天下的血汗成為他最寶貴的經驗。他不愿扮演一個“躺著的富二代”，而選擇走一條艱難的品牌創業之路。

初識丁耿著，果然年輕，發型、衣著皆時髦。深邃的是目光，以及同樣令人吃驚的沉穩。

“從我懂事開始我們家就有企業，有工廠。家就是工廠，就是辦公室，工廠就是家，我小時候生長的環境是這樣子”“十幾歲的時候就想將來自己一定要做服裝，有自己的品牌”。盡管至今，

丁耿著的家人依然不明白兒子為何放著好好的企業不繼承，硬要單干，但一個人對夢想的向往是不論如何也無法阻擋的，甚至阻力越大，動力越大。丁耿著并非冒冒失失就去創業了，他在家族企業中蟄伏了7年。從進車間做工人一直做到副總經理，晉江畢竟是品牌之都，有非常多的運動品牌，可以接觸運作品牌的經驗，但家族企業畢竟是家族企業，“領導既是家長又是領導，發現很多理想沒有辦法實現，好像離夢想越來越遠”。2006年底，最后丁耿著決定了自己的命運。丁耿著懂得，要擔得上“品牌”二字，非得經幾十年、上百年的磨礪。但他并不怯，打一開始所有的營運都直奔這個目標。

晉江企業的基礎多在于制造，丁耿著立志突破，“一開始，公司才4、5個人。當時就想一定要創造，因為我是從制造走出來的，一定要去創造，創造一個偉大的企業，創造一個偉大的品牌，所以我們一路在堅持走?！蹦晟佥p狂才有這般毫無遮攔的野心，也因為這樣，他那年輕的團隊竟然異常穩定，少有跳槽。

服裝行業本身競爭就大，即便丁耿著選擇了相對緩和的男裝，依然躲不掉中國品牌的先天不足，“消費者對于洋品牌太推崇”。而慣常的營銷手法他又不愿去做，“目前本土的品牌操作很多模式，都停留在以廣告狂轟亂炸，在短的時間內讓大家認識Logo?！倍」⒅€是決定用心做文化的沉淀，他不希望扮演一個強制消費者吸收的幕后操手?！拔覀兊难邪l團隊每天關注的就是未來會流行什么，未來的人喜歡怎么樣穿衣服，怎么搭配。讓大家習慣一種穿法，進而讓消費者對這個品牌從心里面去喜歡”。

設計師是品牌靈魂。丁耿著自己也會將靈感轉化為成衣，但他從不干涉旗下的設計師，“去改動某一件衣服某一個細節的時候，實際上已經改變了這個衣服的靈魂”。

現在全中國已經有400家瑪卡西尼店，今年將在北京開設旗艦店及多家商場專賣店，之后計劃再戰上海，而到明年底，實現1000家店的理想之花即將肆意綻放。

時尚之于環保，常常悖論。丁耿著沒想得那么復雜，他覺得環保是一種態度，一種行動，更是一種責任，力所能及就好。

今年，世界自然基金會選擇了5個合作伙伴，蒙牛、沃爾沃、九牧、萬科地產基金會，服裝企業只有一家，就是丁耿著的瑪卡西尼。

篇9

“歡迎你再次來到Coach！”站在上海德豐廣場20層的中國區總部，Coach中國區CEO喬納森·賽理格（Jonathan Seliger）笑容可掬地說。

Coach交出了一份亮眼的成績單：2012財年，COACH中國區業務實現了超過3億美元的銷售額，增長達60%。目前，其在中國區共有104家門店，已在中國大陸38個城市開設直營店。

端的就是親民范兒

相對于動輒百年歷史的歐洲奢侈品的“皇室風范”，Coach從不回避自己始于曼哈頓閣樓上的家庭工坊的發家史。美國人喬納森·賽理格說：“我們一直在動腦子，如何在魔力和邏輯之間尋找平衡。我們一直說自己是唾手可得的奢侈品，是年輕姑娘們給自己買的第一份禮物?！?/p>

自從2010年4月Coach首家旗艦店登陸上海以來，Coach不斷出現在商區、大型購物中心和百貨公司。它總是巧妙地和大牌做鄰居，不是在LV身邊，就是卡地亞左右……消費者很容易在印象中將Coach與頂級品牌同列。

Coach在市場調研中發現，專賣店的消費群多為35歲以下、愛好時尚的年輕知識女性，而直銷店服務的則多為45歲以上的已婚職業女性，她們對性價比和實用性有較高要求。因此，Coach為兩種渠道打造不同的產品線，并專為折扣店生產老款樣式。

“在美國，傳統歐洲奢侈品牌的目標群體只鎖定最頂端3%的高收入家庭，但Coach將這個范圍擴展到20%。因為美國就是一個移民國家，在這里沒有歷經百年歷史的奢侈品品牌， Coach價格合理又不乏純正質感，它讓每個人都有享受奢侈的權力，與美國公平而時尚的精神一脈相承。”賽理格告訴《中國經濟周刊》。

“混搭”沖高業績

一方面Coach不斷充實產品線，以每月更新并保證每月門店更換新品數量占總貨品量20%左右的速度前進，且在手袋之外推出鞋子、皮帶、太陽鏡、腕表等更多產品，讓自己的色彩豐富起來。另一方面，2012財年，Coach男士產品全年銷售額翻番，達4億美元，占其全球總體銷售額的9%。

“Coach本來就是一家緣起于男士棒球產品的公司，我們注意到，在中國的奢侈品店中，更多由女人為男性挑選產品，所以我們將采取男女混合銷售和在主要大城市開旗艦店的形式推廣我們的男性產品?！辟惱砀窠榻B。

截至2012年8月，Coach已經在上海、沈陽開出三家男裝獨立旗艦店，還專門邀請有“優質偶像”之稱的王力宏擔任男裝代言人，產品囊括手袋、男士包、小皮具、外套、鞋履、圍巾、手表及首飾，在如今的男裝奢侈品市場獨樹一幟。

線上營銷火熱

“太好了，你是我們的微博粉絲！”賽理格聽說記者已經關注了Coach微博后，開心地說。

根據Coach 2012財年報告顯示，整體銷售額中有89%來自直營業務（其中北美占64%，日本18%，中國/亞洲其余地區為7%），余下的11%來自批發業務。但Coach也在考慮更多渠道的運營探索。

“2011年我們與天貓合作，歷時一個月，這次試水旨在更好地了解業務，知道哪些東西可以賣，哪些東西不能賣，與消費者互動，了解他們喜歡什么樣的網站并依此設計。現在，我們正在創建自己的平臺。希望不久的將來能在中國推出自己的電商網站?！眴碳{森·賽理格向《中國經濟周刊》透露。

Coach將推出自己的電商平臺，借鑒其在美國和日本的成功經驗，價格將采取線上線下基本一致的策略?！敖衲曛袊莩奁肥袌稣诮洑v一個變化，數字營銷正在凸顯力量。但那些最頂尖的奢侈品客戶由于保守，也是最晚開始做社交推廣的。相反Coach等年輕品牌已經走在前面。”羅德公關副總裁高明告訴《中國經濟周刊》。

對話COACH中國區總裁兼首席執行官喬納森·賽理格

“經濟減速，反而會使COACH受益”

《中國經濟周刊》：有人說Coach最愛二三線城市，是這樣嗎？

賽理格：我讀了不少報告，稱由于經濟下滑趨勢，中國的奢侈品銷售出現放緩。這并沒有影響到我們。我們的同店銷售一直保持著兩位數的增長，而且在整個中國也保持著很強勁的勢頭，在一線、二線、三線城市都在增長。很明顯，由于經濟可能會繼續低迷，人們將傾向于尋求更能夠承擔得起的奢侈品，更親民的價格，而這正是Coach所提供的。我們認為，潛在的經濟下滑不但不會影響Coach，反而會使Coach受益。

《中國經濟周刊》：Coach產品在中國市場上的一些產品更貴了，如Legacy和Madison系列。為什么？

賽理格：事實并非如此。今年7月，Coach在現有產品線的基礎上全新推出Legacy系列產品，而這個系列最顯著的變化就是去掉了品牌經典而醒目的“C”Logo，甚至標志性的馬車圖案也“消失”了，同時運用大量流行的色彩元素，核心色彩包括瑪瑙紅、艷藍色、祖母綠等，其價格比Madison系列更低些。中國市場比較特別的一點是，皮革手袋的銷售量要高過綢緞或Logo手袋。同時消費者逐漸不再執著于“大Logo”，這在一線城市尤為明顯，他們現在希望購買到更符合個人品味的皮質手袋。

《中國經濟周刊》：中國市場最有吸引力的地方是什么？

賽理格：無論是已經在中國開展業務還是打算要在中國開展業務的人，都必須考慮到中國的增長機遇。在中國最令人興奮的是，即便經濟可能減速，即便客戶可能轉向選擇別的品牌，但這里總是有無限的機遇，因為這個市場增長得太快了。我們的目標客戶以每年20%的速度增長，中國的中產階層也在以每年20%的速度增長。每天早上使我醒過來并興奮地投入工作的原因就是：我知道我們每一天都在成長。

篇10

破故步自封，學習借鑒成功者

博洋旗下休閑裝品牌唐獅是從2009年開始做電子商務，2010年銷售了2億多元，2012年的銷售計劃是3.5億元。除此之外，寧波博洋家紡是目前家紡類品牌在淘寶上的銷售老大，它從2009年開始做電商，目前網絡與實體的銷售已各占50%，達到了3億多元。 在這些品牌服裝企業的眼中，接下來網絡銷售市場將會爆發得更強，2012年，可能會出現一天銷售額達到1億元的企業，而他們的倉儲可以在一周內解決、消化這個銷售量。

“在廈門的軟件園里，福建的男裝品牌中，除了利郎等極少數品牌外，其余七匹狼、九牧王、勁霸等品牌盡數入駐其中，發展成為電商，并在這兩年迅速崛起了以斯波帝卡、零號男為代表的網絡男裝自有品牌。”記者在淘寶公司總部聽到這樣的介紹。溫州服裝商會會長鄭晨愛坐不住了，與寧波、福建相比，難道溫州服裝真的趕不上電子商務的列車嗎？

婉甸、風笛、艾羅森等溫州服裝品牌“觸”網該怎么解開呢？從其他線上服裝企業取經，為企業發展謀求更大的空間。2011年12月13日，溫州市服裝商會組織30多家服裝企業的60多人到寧波、杭州兩地考察取經，與GXG、唐獅、淘寶等企業面對面交流。兩天的行程，溫州服裝商會稱之為“電商之旅”?！凹彼懒?！”溫州莊泰服飾有限公司總經理蔡奇妙是帶著火燒眉毛的急切心情參加溫州服裝商會的“甬杭電商之旅”。因為網絡上莊泰內衣被叫賣，讓商的銷售受到沖擊，許多原本要加盟的商不得不暫停開店。電子商務對品牌實體店的沖擊，讓蔡奇妙感受到了切膚之痛。

在GXG參觀交流期間，GXG總經理李淑君毫無保留地把自己的經驗傳授給同行。在他看來電子商務其實并不難，電商的人才并不高深，只要愿意，完全可以自己培養。GXG一半以上的員工都沒有工作經驗，平均年齡在25歲左右。 李淑君認為，服裝品牌電子商務前景非常大，3年內做電商，實體店不會受沖擊。3年后，品牌已建立了數百萬的客戶資源，完全可以推廣線上品牌。 據他介紹，GXG第一年在網上的產品分配中，90%是庫存，10%與實體店同步（價格亦同步）。而第二年的比例則變為，70%庫存，30%網絡專供新品。2012年以后，將計劃推出線上品牌（包括男裝、女裝、童裝、家紡等）。

破因循守舊，重視數據與速度

總結這些成功電商的經驗，除了數據，還是數據；除了速度，還是速度。無論是GXG、唐獅還是億聯科技，每到一處，都能夠感受到他們對數據的重視。無論是傳統的手寫統計，還是計算機統計，這些數據總是在最顯眼處觸動觀看者的神經。

“電商沒有模式，就是在比速度?！边@是來自寧波小伙子吳磊表達的電商心得，他工作兩年坐到淘寶網營運總監的位置，“速度”是他最大的體驗。因為網絡信息變化非常快，你只有比它更快，才能夠得到好的資源。同樣的廣告投放，別人可能會有100%的回報，而速度不夠快的，便得不到回報。 “電商要趕緊做，越早越好，越快越好?！边@是許多溫州服裝企業老板，在此次行程中最大的感觸。 溫州市商務局副局長潘平平也認為，企業發展電商是在與時間賽跑，GXG現在的客戶是100萬，明年是200萬。大家都在爭客戶，晚到一步就會失去很多客戶。潘平平表示，看到GXG、唐獅等品牌在電子商務中的井噴式發展，沖擊頗大。溫州傳統產業發展電子商務是必由之路，而且要快。政府也要加大支持力度，扶持企業發展?！跋葟姆b業開始試行，未來在各個行業中復制、推廣?！?/p>

破傳統思維，勇于嘗試新方法

線上服裝經營必須思考新問題，探索解決問題的新策略和新方法。

1.滿足消費者的需求。安全穩定、界面友好的交易平臺是客戶的C2C網站平臺的共同需求。穩定的本土網站平臺的構建是消費者駐足于該企業服裝或其他商品的基本條件。如果平臺很不穩定或者服務經常中斷，用戶打開網站時需要漫長等待，怎么滿足得了消費者的需求？線上銷售更需要從消費者的切身利益出發，急消費者之所急，想消費者之所想。企業應當不斷開發新的功能，不斷根據實際情況修改構架。滿足客戶的需求，這將成為線上經營的關鍵因素。

2.成功的定位營銷和組建優秀的團隊。很多企業在進行網站推廣時沒有很好地進行定位并選擇目標市場，更沒有（制定）長遠的計劃，導致企業的業績達不到預期的效果。有電子商務專家分析稱，傳統零售陣營向電商延伸，往往采取了將線下銷售模式搬家到網絡上的簡單思路，對品類管理、供應鏈控制、采購、物流、部門設置，照搬了傳統模式，特別是線上線下兩個平臺，由同一套人馬操盤，敗北是必然的。更大的硬傷在于聯營式的商場沒有庫存，對待來自互聯網上的動態訂單，很難做到快速響應，無法保證送貨，大大影響了購物體驗。

線上服裝企業可以請有網商經驗的專業高管團隊，從如何組織從傳統零售行業供應鏈到與電子商務模式的技術、供應鏈、服務體系的搭建和配合上，多層次組建團隊，并重視組合能力的培養。從供應鏈到物流倉儲系統，到組建專業客服部門，這些都是最基本的配置元素，忽視哪一塊，都容易形成短板。

3.提供滿足消費者需求的個性化產品。互聯網的發展速度很快，特別是技術的更新換代快，顧客的需求也變化快。因此，根據客戶不同的需求提供個性化產品，是線上服裝企業應該具備的能力之一?？蛻舳ㄖ凭褪菨M足不同需求的個性化服務。淘寶網的孫彤宇說：“我們的淘寶是專門為中國客戶設計的，在為賣家提供定制化的專業銷售工具時，還要考慮買家的利益，因為設計網站和服務是賣家和買家的共同需求。”

4.至關重要的是客戶服務及售后服務。當買家或是賣家在交易過程中遇到麻煩時，線上網站應當及時與雙方取得聯系并做好相應的協調工作，而且可以通過多渠道，如電話、郵件、傳真、論壇等聯系方式，做到企業及時解決好各方的問題。企業各個員工都應該親力親為，形成顧客是上帝的理念。