導語：如何才能寫好一篇電商運營合作模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】電信運營商 移動互聯網 應用合作模式 合作管理體系

移動通信和互聯網的融合，推動了移動互聯網的興起，通信業的發展呈現出大變革大融合的趨勢。截至今年7月底，我國移動電話用戶數達到10.6億，互聯網用戶數超過5.4億，其中移動互聯網用戶數達到3.8億，遠遠超過了臺式電腦網民數量。在移動互聯網的推動下，運營商也逐步形成了與不同領域企業合作的新模式，促進了網絡基礎設施資源共享，豐富了業務類型和內容。

1 應用合作模式的分類及發展狀況

1.1 應用合作模式定義及其分類

應用合作模式是指運營商與業務集成商（SI，Service Integrator）合作，發揮SI對行業有深刻理解、能夠為行業客戶開發提升其生產/管理/服務效率的信息化應用的特點，在移動互聯網應用中嵌入運營商的產品或網絡通信能力，共同向客戶提供綜合信息服務應用解決方案。

按照行業應用的開發部署、營銷拓展方式等的不同，應用合作模式可分為三類：

（1）產品型行業應用

主要特征是在運營商側預先建設和部署應用平臺，采用共享方式為全網范圍內的多個行業客戶提供應用服務。

（2）項目型行業應用

按照與客戶簽訂的合作協議，根據行業客戶的需求定制開發客戶獨享應用平臺。

（3）渠道型行業應用

在合作伙伴提供的共享式/獨享式應用平臺上，集成運營商的基礎能力和產品，并依托合作伙伴渠道優勢，面向客戶提供銷售和服務界面。

按照合作層面的不同，應用合作模式又可分為三類：

（1）基礎層合作關系管理模式

基礎層的合作指與運營商的合作關系是比較簡單的供需買賣關系，通常以運營商采購的形式進行，主體包括設備商、服務提供商等。這種合作的特點通常是運營商在合作過程中表現得比較主動，通過集采或招標等形式，以價格為驅動，以成本最優為導向。

（2）運營層合作關系管理模式

運營層合作主要指與運營商共同運營、開發產品、業務，或進行項目合作、共同開拓市場，通常以雙方組成合作小組的形式開展，主要包括軟件商、系統集成商、應用/內容提供商、行業客戶等。這種合作模式的特點是合作雙方各有各的優勢，且能形成優勢互補的資源整合，通過招標、招募等形式，以產品為驅動，以用戶需求為導向，合作關系是緊密的、相互支援的、相互膠著的互動關系。

（3）戰略層合作關系管理模式

戰略層合作是三種合作模式的最高層次，主體包括政府、集團企業、科研院所等，通常以雙方戰略決策層領導牽頭、整個管理與執行體系全程參與的形式運營。這種合作模式的特點是合作雙方均從戰略高度考慮合作的方向，通過最有力的手段形成資源整合優勢，通常通過簽署戰略合作框架、戰略合作協議等形式展開合作，合作關系是深度的、高度的、廣度的戰略合作。

1.2 移動互聯網行業應用合作發展現狀

如今，手機、平板電腦等移動便攜設備成為主流終端的趨勢已經逐步呈現，傳統的管理軟件也將進入企業移動應用時代（重點行業的信息化需求見圖1），將基于桌面的行業應用拓展到移動終端（智能手機、平板電腦）已經成為熱點，人們可以不受時間、地點限制地在線工作。電信運營商為此已經推出了很多基于移動互聯網的應用產品，比如移動ERP管理、移動CRM、移動OA等。在全業務融合時代，電信運營商的產品將越來越細化、營銷會越來越精準化，電信運營商必然需要通過產業合作完成對全業務運營的有效支撐。通過與合作伙伴優勢互補、資源整合，擴展價值鏈，圍繞客戶需求，為客戶提供內容、應用、集成等綜合解決方案，已成為電信運營商在產業融合縱向延伸過程中的有效手段。

電信運營商通過應用合作不僅能夠為相關企業帶來成本的降低和資源的有效整合，而且還能加快新技術的開發和新業務的生成。應用合作能力，特別是跨多個行業的合作能力的培養和造就，已經成為當代信息通信企業核心競爭力的重要組成部分。

在國內運營商中，中國電信近年來從傳統基礎網絡運營商向現代綜合信息服務提供商轉型的戰略探索值得借鑒。2004年中國電信服務3億多客戶，年收入近2000億元，但話音業務收入比重超過80%，傳統業務運營風險集中。中國電信抓住移動互聯網應用迅速發展的契機，向“智能管道的主導者、綜合平臺的提供者、內容和應用的參與者”的目標邁進，在突出自身優勢的硬實力基礎上，提升服務、品牌等軟實力以建立差異化優勢，吸引產業鏈上的相關利益者為業務創新注入活力，實現優勢互補最終達到雙贏的目的。如今，中國電信主營業務收入發生了結構性變化，固網語音業務占比只有16.1%，而增長型業務收入占比已達到83.9%。它不僅順利地渡過了傳統業務衰退的風險期，并且逐步探索出了適應于移動互聯網發展特征的有效發展路徑。

2 現階段應用合作模式推廣存在的問題

現階段，運營商應用合作管理水平的薄弱環節主要有三個層面：

（1）合作觀念不清晰，缺乏通過應用合作快速提升企業競爭力的有效路徑

合作定位不清晰、合作文化缺失是阻礙應用合作助力企業發展的首要因素。運營商以自我為中心的觀念占上風，缺乏主動合作的積極性，使合作伙伴在與其接觸溝通的過程中常常碰壁。建立適應移動互聯網發展規律所需要的合作文化，通過完善應用合作模式共同做大市場，這是運營商適應電信市場自由化與全球化以及技術發展的必然選擇。

（2）缺乏優化應用合作模式的專業組織能力和人才

電信運營商急需提升在行業應用領域的專業能力及合作管理能力。傳統上運營商與合作伙伴之間以純通道化合作模式居多，對于專業性或壟斷性強的垂直行業則難以進入，甚至是遭遇行業壁壘；同時運營商也缺乏對行業需求深入理解的人才儲備，難以贏得客戶的信任，難以進行移動信息化應用迅速部署和規模化推廣。

（3）缺乏有效的應用合作管理體系

現階段運營商在合作管理體系建設方面存在組織職責定位不清晰、合作管理資源不足等問題，這些不足導致了相關的合作管理不閉環、流程繁瑣、缺乏積極性等現象，影響應用合作項目的順利推進。合作管理與生產經營流程需要形成有機的結合，企業應用合作管理體系需要持續改進才能提升自身的綜合能力，從而才能更有實力地面對行業激烈的競爭。

3 運營商完善應用合作模式的建議

3.1 優化應用合作模式

運營商應用合作模式的完善，關鍵是圍繞合作內容、合作對象和合作機制三條主線，根據企業所處的合作管理階段加以調整。企業之間的合作管理周期具體來說可以劃分三個階段：合作獲取期、合作成長期、合作提升期。運營商在分階段完善應用合作模式時，應重點關注兩大問題：

首先，三個階段是螺旋上升的，每一個階段都是在上一階段基礎上的發展，這與應用合作關系的共同成長、合作目標的共享也是一致的。

其次，合作雙方是相互促進、不斷進步的，在合作獲取期采用選擇評價機制來篩選合適的合作伙伴；在合作成長期采用階段性雙向評估機制評價雙方的合作進程，為激勵合作伙伴提供依據；而在合作提升期，采用效果評估機制，全面評價合作效果，考慮合作的后路，為提升合作伙伴提供依據。

建立應用合作管理體系的過程視圖見圖2：

3.2 與產業鏈中的核心企業合作

伴隨著移動互聯網的發展，消費的需求必將進一步明確和細化，電信、IT、互聯網、傳媒、零售行業正在加速融合與滲透。在電信與政府、金融、醫療、學校等的聯合服務中，電信產業涉及的領域越來越廣，一些信息化業務集成商逐漸在行業中占據主導地位。以ERP領域為例，SAP、Oracle、Microsoft三家廠商在全球市場總共占據約70%的份額；在中國大陸地區，用友、SAP、金蝶、浪潮總共占據約60%的份額。

對運營商而言，關注產業鏈中的核心企業并尋求合作，能起到事半功倍的效果：一方面可以通過與這些核心企業聯手，建立強強合作的戰略聯盟，結合移動化和云計算的趨勢，快速擴大在產業鏈中的影響力；另一方面也可以避免在具體項目中與數量龐大且分散的集成商分別進行談判，快速鎖定合作目標，提升工作效率。

3.3 注重專業合作人才的培養和管理

合作作為聯結企業之間關系的紐帶，在企業的戰略和產業生態網管理中的地位正在發生著根本性的改變，合作管理組織的結構和功能也因此發生著演變，相應的應用合作管理人員的能力和作用變得愈發重要。移動互聯網的發展日新月異，運營商需要通過各種舉措使相關部門的人員更加嫻熟地掌握專業技能、溝通能力，更加清楚地看到未來行業的發展趨勢，更加靈活地利用合作伙伴管理的手段實現企業利潤的最大化，保持持久的競爭優勢。

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[關鍵詞]移動支付　合作共贏　商業運營模式　創新　構建

[分類號]F270

1.引言

我國自進入3G時代之后，隨著網絡的優化、終端的豐富以及金融支付環境的完善，移動支付市場前景光明，商機無限。艾瑞咨詢數據顯示，2009年，中國的手機用戶數達到7.47億人，手機支付用戶數為8200萬，手機支付交易額為24.0億元，同比2008年7.9億元增長202.6％，處于高速增長態勢。艾瑞預計在2010―2011年，手機支付將出現爆發式的增長，而2012年手機支付交易規模將有望超過1000億元。為此，電信運營商、中國銀聯、銀行和第三方支付機構都紛紛加快在這一領域的布局，鏖戰移動支付市場。例如，中國移動在2009―2010年推出了手機錢包、世博門票、手機一卡通三大移動支付業務，中國電信在2010年正式推出基于天翼3G業務的融合支付業務“翼支付”，中國聯通在2009年推出基于NFC技術的移動支付業務；而在金融機構中，中國銀聯已積極聯合各大銀行加快推廣其旗下合作支付品牌手付通，招商銀行、光大銀行、交通銀行等也均推出手機銀行類業務；第三方支付方面，支付寶、財付通、快錢、易寶、環迅等多家支付企業紛紛進入手機支付領域的規劃。

移動支付的廣泛應用和無限商機已經有目共睹。而移動支付產業要真正實現繁榮，跨行業合作是必然選擇；移動支付運營商要獲得競爭優勢，建立合作共贏的商業運營模式是關鍵。因為商業運營模式決定產業鏈中各方利益的分配，而合理的利益分配才能把各個環節都積極調動起來。目前我國以電信運營商、中國銀聯、銀行及以第三方支付機構為主體的4種移動支付商業運營模式都存在著以下問題：由于各自的局限和核心優勢的不同，無法獨立大規模開展移動支付業務。這也是自2006年起，一直被各方看好的移動支付發展并不順利的一個主要原因。而從移動支付業務開展最早、發展最成熟的日本和韓國發展經驗來看，移動支付發展的關鍵是產業鏈上各企業的合作，不但要打造完整的產業鏈，而且要建立和完善“雙贏”合作機制。因此，進行移動支付商業運營模式創新，構建合作共贏的移動支付商業運營模式至關重要。

國內學者對我國移動支付商業運營模式的研究主要集中在以上4種模式的特點、優劣勢及發展趨勢方面，而對如何加強產業鏈合作，如何構建合作共贏的移動支付商業運營模式卻鮮有提及。基于此，筆者通過對商業運營模式概念的文獻分析界定，針對移動支付商業運營模式如何創新，如何構建合作共贏的移動支付商業運營模式進行研究。

2.移動支付及其產業鏈

移動支付(mobile payment，簡稱MPayment)是使用移動設備通過無線方式完成支付行為的一種新型的支付方式。移動支付所使用的移動終端可以是手機、PDA、移動PC等。而現實生活中，由于手機是最為人們所認知、最能體現“移動”特性的終端設備，因此通常也將“移動支付”稱為“手機支付”。根據交易金額的不同，移動支付分為小額支付和大額支付(又稱微支付和宏支付)兩類；根據支付地點遠近，移動支付分為遠程支付和現場支付兩種。

移動支付產業鏈包括電信運營商、支付服務商(中國銀聯、銀行、第三方支付機構等)、設備提供商(終端廠商、POS廠商、卡供應商、芯片提供商等)、系統方案提供商、商家(商場、公交、校園、公共事業、SP、CP等)和終端用戶如圖1所示：

移動支付產業鏈以移動支付平臺為核心，業務圍繞移動支付平臺展開。移動支付(平臺)運營商這個角色可以由電信運營商來擔當，也可以由支付服務商(中國銀聯、銀行、第三方支付機構等)來擔當。

3.商業運營模式概念的界定

說到商業運營模式，不得不提及商業模式。商業模式的定義有很多，它們之間有著不同程度的相似和差異。到2000年前后，人們逐步形成共識，認為商業模式的核心是價值創造。比如，Timmer(1998)、Rapper(2001)認為，商業模式是企業價值創造的基本邏輯，即企業在一定的價值鏈或價值網絡中如何向客戶提品和服務，并獲取利潤。通俗地說，就足企業如何賺錢。而國內一些學者認為，商業模式是指企業集合組織內外部經營資源并有效地配置和利用，為市場提品和服務全過程的經營活動的方式或途徑，是企業從生產到把產品和服務轉移至顧客手中，實現為顧客創造價值及企業經營目標的一種商業安排，是企業開展商業活動的基本框架。商業模式的核心在于解決企業建立“做什么，怎么做”運作體系的問題，企業必須考慮誰是目標客戶，將怎樣滿足目標客戶和如何滿足需求，以及企業期待獲得怎樣的回報等一系列問題。

國際著名咨詢公司埃森哲把商業模式分為兩種：運營性商業模式和策略性商業模式。企業商業運營模式指的是一個企業持續達到其主要目標的內在聯系。企業以盈利為目的，它的運營機制能夠解釋這個企業怎樣持續不斷地獲取利潤。既然商業組織之間為爭取顧客和獲得資源而展開競爭，那么一個好的運營機制必然突出確保其成功的獨特能力和手段――吸引客戶、雇員和投資者，在保證盈利的前提下向市場提品和服務。在運營性商業模式的基礎上，更進一步表現一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的，我們稱其為策略性商業模式。

在此基礎上，匡佩遠進一步對運營性商業模式和策略性商業模式的功能和構成要素進行了定義。其中，運營性商業模式重點解決企業與環境的互動關系，包括與產業價值鏈環節的互動關系。運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關系和知識，主要包含以下兩個方面的內容：

?產業鏈定位：企業處于什么樣的產業鏈條中，在這個鏈條中處于何種地位，企業結合自身的資源條件和發展戰略應如何定位。

?贏利模式設計：企業從哪里獲得收入，獲得收入的形式有哪幾種，這些收入以何種形式和比例在產業鏈中分配，企業是否對這種分配有話語權。

4.移動支付商業運營模式創新框架和機理

4.1創新框架

本文在參考埃森哲公司和匡佩遠研究成果的基礎上，提出移動支付商業運營模式創新的框架，如圖2所示：

4.2創新機理

由圖2可以看出，要實現合作共贏、獲取競爭優勢(創新目的)，關鍵在于構建合作共贏的移動支付商業運營模式(創新任務)；而依據商業運營模式的定義，構建合作共贏的移動支付商業運營模式，要依賴于產

業鏈合作設計和盈利模式設計(創新要素)；而創新的重點內容則包括企業產業鏈定位、產業鏈整合、收入來源設計及收入分配設計。

由此可知，移動支付商業運營模式要創新，構建合作共贏的移動支付商業運營模式，最終的落腳點在于企業產業鏈定位、產業鏈整合、收入來源設計及收入分配設計這4個環節。具體如下：

移動支付運營商首先要明確自己的優劣勢，對自己在產業鏈中的位置進行準確定位，通過定位確定哪些環節可以自己做，哪些環節必須合作；其次，通過對產業鏈的有效整合，確定與產業鏈成員的合作深度和方式，以有效發揮各個環節的優勢。通過這兩個環節，實現有效合作；再次，通過收入來源設計，獲取收益；最后，通過收入分配設計，使整個產業鏈中各個環節都獲得不同份額的收益，以維持長期合作關系。通過這兩個環節，實現共贏。只有這樣，合作共贏的移動支付商業運營模式才能建立起來，產業鏈各方才能取得共同發展，移動支付運營商才能獲得競爭優勢。

5.合作共贏的移動支付商業運營模式的構建

5.1企業產業鏈定位

移動支付作為一種新興的支付方式，跨越電信、金融、移動互聯網幾大行業。移動支付運營商必須具備強大的產業鏈整合能力，必須基于自身核心能力開展產業鏈內外的戰略協同運作，必須系統思考在完整的移動支付價值創造活動中，哪些是自己的專長，哪些是產業鏈上其他成員的專長，還需要綜合考慮業務性質、目標客戶特征、競爭對手等情況來確定與哪些成員合作，以及合作的深度和方式。比如，電信運營商雖然在移動支付業務上擁有較強的優勢，但是其不具備金融結算資質，不具備完善的結算體系，所以電信運營商作為移動支付運營商，必須與金融機構進行深度合作。

5.2產業鏈整合

移動支付運營商可以借鑒NTT DoCoMo(移動支付品牌：Osaifu-Keitai)和SK(移動支付品牌：Moneta)的經驗，靈活應用技術(統一技術標準、終端定制等)和經濟(價格補貼、戰略聯盟、合資、收購等)這兩大手段對移動支付產業鏈進行整合。以電信運營商作為移動支付運營商為例，其可以采用的產業鏈整合策略如表1所示。

5.3收入來源設計移動支付業務收入來源如表2所示：

移動支付業務收入來源應主要圍繞顯性收入(使用費+通信費+交易租金商家的返點收益+提供移動支付解決方案)進行設計。

5.4收入分配設計

在韓國，信用卡公司通常收取交易金額的2.5％。但其運營移動支付業務時，在2.5％的商戶折扣中，1％用來補貼消費者購買手機的成本，0.3％歸電信運營商。這樣，信用卡公司只剩下1.2％。通過這樣的收入分配，產業鏈各方都比較滿意。在中國，“移動夢網”成功的關鍵就在于中國移動與ISP／ICP之間確立了透明合理的收益分成比例，有效調動了各成員的積極性。

因此，移動支付運營商要想與合作各方維持相對穩定的合作關系，必須建立一個透明合理的收入分配機制，保證合作各方的合理收益。交易傭金這塊收入不僅僅為移動支付運營商(以電信運營商為例)獨享，產業鏈的相關環節如中國銀聯、發卡行、POS機廠家都應該有合理的分成。這樣才能調動合作成員的積極性，促進合作成員的發展，維持合作關系的穩定。另外，移動支付運營與設備提供商可以通過收益共享機制，使得雙方共擔風險、共享一部分收益，以避免設備商竭力向運營商推銷設備的問題。

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摘要：物聯網已經成為信息產業界甚至全社會的熱點，但是物聯網的發展并沒有像人們預期的那樣迅速，原因之一是缺乏有效的商業模

>> 電信運營商主體的物聯網商業模式研究 淺析電信運營商在移動互聯網產業鏈中的定位 移動互聯網背景下電信運營商產業鏈延伸合作模式及策略研究 電信運營商的移動互聯網商業模式探索 移動互聯網產業鏈變革中電信運營商的應對策略 物聯網與電信運營商的發展 基于云計算的物聯網產業鏈商業模式結構分析 電信運營商的物聯網安全業務研究 后3G時代國內電信運營商產業鏈競爭策略研究 電信運營商ICT業務商業模式探討和發展建議 全產業鏈商業模式的邏輯（下） 電信運營商在移動醫療領域的定位和商業模式探討 電信運營商“圈地”物聯網 電信運營商布局物聯網 運營商重構商業模式的新引擎光網絡演繹“互聯網+” 移動虛擬運營商的商業模式芻議 淺析新時期電信運營商商業模式創新 電信運營商適應移動互聯網發展的應用合作模式 適應新型產業鏈下的商業模式 基于產業鏈的服務集成平臺商業模式研究 常見問題解答 當前所在位置：l.

［14］張元杰，隴小渝.國內電信運營商品牌整合研究［J］.重慶郵電大學學報：社會科學版，2011（2）：6671.

［15］安世全，劉明軍.電信通信能力與經濟增長關系的實證研究――基于2003-2008省際面板數據［J］.重慶郵電大學學報：社會科學版，2011（2）：6265.

［16］謝理.電信業服務質量規制的實證分析［J］.重慶工商大學學報：社會科學版，2010（5）：6167.

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眾說紛紜的牌照發放逐漸清晰，除了上海文廣，央視國際、南方傳媒、中國國際廣播電臺也獲得了牌照。試點城市逐漸增加，中國電信與中國網通在各地的分公司紛紛開展設備測試、網絡建設招標與業務合作談判。

杭州、哈爾濱與上海的用戶已經具有相當規模而且增長較快，福州、黑河、牡丹江與長春的商用已經開展。IPTV在杭州、上海與哈爾濱開創出了多種不同的商業模式，很多創新舉措為業務模式的成功積累了經驗。由于網絡的互聯互通和內容的兼容并包，IPTV的知名度越來越大，對消費者的吸引力也顯著增強。

雖然2006年的IPTV發展還面臨政策、網絡、標準、內容等方面的問題，但相比以前，IPTV目前的發展現狀讓我們對IPTV的發展前景充滿信心。其中，最值得我們總結的有兩點，那就是合作與創新。

合作越來越成為業界的共識與一致行動。IPTV目前的發展還處于初級階段，存在著很多問題，如廣電與電信在IPTV界定上存在分歧，地方廣電對IPTV的敵視普遍存在；編解碼標準等技術標準離統一還有相當大的距離；適合IPTV的內容與應用比較少；消費者對IPTV的認知度還是較低， IPTV改變電視消費習慣的壓力也非常大；IPTV試點和即將試點的地方較多，但成規模的試點屈指可數等等。

但這些問題是可以通過合作獲得較好的緩解或者解決的。內容集成商、固定網絡運營商和網絡設備提供商的合作，使廣電與電信的爭議被暫時擱置，內容與應用的創新與推廣也有了組織依托。合作還使得雙方有比較多的資源進行市場推廣，使技術標準的沖突不構成業務開展的嚴重制約。IPTV在2006年的發展主要依靠內容集成商、電信運營商與網絡設備提供商的合作。合作也是IPTV創新的前提與基礎。

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而財政部、國家稅務總局4月30日《關于將電信業納入營業稅改征增值稅試點的通知》，通知明確，從2014年6月1日起，將電信業納入營改增試點范圍，實行差異化稅率，基礎電信服務和增值電信服務分別適用11%和6%的稅率，為境外單位提供電信業服務免征增值稅。

新的稅收方案也對電信運營商提出了新的挑戰，工信部之前的一個統計稱，實施“營改增”將進一步加大企業稅負，“企業反映：目前信息服務業企業利潤率不足6%，實施營改增后，三大基礎運營商利潤將下降36.5%，信息服務業和軟件業企業將下降20%”。

為了能夠保持利潤率，運營商必須把營業重點調整至稅率更低的增值電信業務上，通過與其他行業合作推出跨界電信增值業務也成為其中一條可行之路。

現階段通信業異業合作狀況

現階段運營商的異業合作更多是當作一種渠道拓展和產品拓展的手段。

聯通

聯通在國內算得上是異業合作戰略最豐富的運營商，先是把行業觸覺伸到終端廠商，利用終端廠商數量龐大的專營店、實體店作為自己發展用戶的重要渠道。聯通把自身的經營系統接入合作廠商的專賣店、手機專柜，并對其銷售人員進行培訓，銷售人員為其發展合約用戶可以獲得酬金激勵。這樣的模式可以充分發揮廠商專營店多的優勢，把自身的終端合約產品更加全面地推向用戶，提升產品與用戶接觸基數，從而根本上提升用戶發展量。

在用戶激勵上，也能看到聯通異業合作的舉措。比如今年年初廣東聯通開展入網充值送保險活動，活動期間用戶激活指定產品可獲贈保險一份。通過他業業務優惠和激勵，刺激引導有需求的用戶入網。

在產品合作上，聯通保持著開放包容的態度，積極與互聯網公司等進行合作，為自身產品創新和運營提供有力支撐。最典型的案例就是與騰訊合作推出的微信沃卡，充分發揮了“微信沃卡”的活躍用戶多的數量優勢，通過應用定向流量和特權吸引大批粉絲購卡入網，既豐富了自身產品體系，又能借此有效實現用戶上量。類似的產品合作還有和搜狐視頻、鳳凰視頻推出的包月流量包，用戶只需支付15元的月費，即擁有最多6GB每月流量觀看合作方客戶端內所有視頻內容。通過這樣的行業合作，聯通既豐富了自身的產品體系，也為業務增收創造了條件，更能滿足不同用戶的不同需求，提升了用戶使用感受。

而在實際營銷當中，聯通也有許多異業合作的手段。比如用戶入網達到一定條件可以獲贈購物優惠券，又或者在現場促銷中有家電、餐飲優惠券等產品贈送，這類型的營銷活動也是借助其他行業對于不同用戶的吸引力為自身營銷提供支持。

總體來說，聯通的異業合作觸覺是優秀的，而且涉及的行業范圍不斷擴大，充分發揮了“借力”的戰略，利用全行業協作改善自身短板，增強運營多元化。

電信

余額寶的熱潮引起電信的注意，電信跟余額寶的合作項目應運而生。廣東的余額寶用戶授權電信凍結余額寶賬戶里的指定金額，便可以免費申領一臺手機。當然，用戶需要承諾每月最低消費。除此之外，沒有其他附加條件。被凍結的余額寶賬戶金額到期便可以拿回來，期間的收益也歸用戶所有。

移動

中國移動在異業合作上則把焦點放在移動支付這些移動互聯網頂層業務上，因為這類業務覆蓋廣。涉及領域多，活力空間大。在2013年2月，中國移動與招行開展戰略合作大規模推廣NFC手機支付業務。根據雙方協議，中國移動與招商銀行將在移動支付、市場渠道、集團客戶通信三個方面達成戰略合作。在移動支付方面，雙方將在手機支付業務開通、充值、退款、資金結算、系統對接及開發、渠道合作、積分兌換、營銷資源置換等方面開展合作。同時雙方將基于NFC-SWP模式開展合作，實現符合中國人民銀行規范的PBOC2.0等系列標準的移動支付方案，包括但不限于電子現金應用、貸記卡應用等中的一項或多項金融支付應用。

在異業合作領域，中國移動謀求走得穩走得準，希望在制高點展開合作，統攬全局。

綜合來看，現階段運營商側重于借助跨界合作，利用其他行業存量用戶拓展自身業務為主，還有就是和互聯網企業合作，豐富自身產品體系。然而，賽立信通信研究部認為跨界合作其實潛力遠不止于此。

現階段各運營商對于異業合作的掌控還可以在以下方面改善：

1、完善異業合作探索和發展機制。誠然，現時各運營商對于市場熱點的掌控和關注是足夠的，對于微信、余額寶、移動支付這些熱點都能夠迅速作出反應，及時通過跨界合作搶占制高點，但是在專注度和深挖度上還可以做得更好。主要是指要想把通信運營做大做廣覆蓋更全面，只注意到熱點還是不夠的，還應該具備潛在商機發掘的能力，做到人無我有，人有我優。

所以成立一個異業合作商機發掘獨立部門是可行的，也是有必要的。該部門職責主要是通過實地考察、線上觀察等方式發掘出一些未成為熱點但是具備發展商機的行業事件，結合自身條件進行探索和設計出與該行業事件的合作方案。

2、信息和數據支撐不完善。雖然運營商已經開始著手跨界合作，并且已經有成功案例（微信沃），但是對于后臺信息庫和數據庫的建設尚未浮出水面，或者說這方面的構思和進度進展相對緩慢。

異業合作商機信息庫相當于一個行業信息匯總，包含各行業熱點和潛在商機等各種信息，通過分類篩選把龐大的信息梳理后，商機發掘部門再從其中探索出有機會進行異業合作的項目。

3、合作產品精細化和層次化。現時異業合作的通信產品還未呈現爆炸性增長，真正稱得上是產品的是微信沃，是互聯網行業和通信行業的融合。但是，隨著通信行業和互聯網行業乃至其他行業融合深化，這樣的精細產品將會越來越多。舉個例子，銀行信用卡在精細化運營上是值得借鑒的，行業專屬信用卡種類和覆蓋行業都十分豐富，有旅游卡、汽車卡、航空卡、購物卡等等，所以能夠適應有各種不同需求的用戶。按照這個思路，將來運營商可以推出某某酒店專屬4G卡，使用該4G卡的用戶在全國該酒店住宿都可以享受優惠服務。當然這只是構思，具體實施還需要不斷探索。但是合作產品精細化趨勢是可以預期的。

產品層次化，隨著合作行業不斷增加和合作程度不斷加深，異業產品體系將會越來越復雜。可以通過建立產品樹或者分組方式將其梳理細化，方便產品管理和監控。

異業合作盈利點探討

有了異業合作的思想準備之后，如何通過異業合作取得業績提升就是下一個需要思考的問題。這就給運營人一個現實的問題，怎樣進行異業合作才能把資源利用效益最大化，發掘出更多的盈利點？

1、互相促進模式。這種模式多見于用戶拓展和維系上，比如對于特定條件的用戶，參與運營商某項業務達到預定要求，如消費滿多少金額、在網多長時間等，這樣用戶就可以獲得合作商家業務的優惠券這類間接消費產品，在運營商達到目標后，再把用戶“推”給自己的合作伙伴，做到有福同享。

當然，這種模式也可以反向操作。比如買房送寬帶優惠、買保險送合約機、商場購物送充值卡等。至于如何能夠把效益最大化，就需要特定條件特定分析了。

2、后向收費模式。該模式主要是把收費對象從大眾消費者轉移到商家企業身上。中國電信已經有這方面的實際行動。在2014年1月，中國電信綜合平臺啟動。用戶可以在平臺上領取電信贈送的流量；可以登錄平臺合作方的產品和應用，獲得免費流量；還可以使用綜合平臺旗下的APP“流量寶”，下載應用來賺取流量。這些流量或由相應商家買單，或為電信直接贈送，用戶只需按照規則進行相應操作，不必再另外花錢。這樣一來，商家可以在平臺上向用戶推送自己的產品應用，而電信也可以從商家那里獲得穩定收入，雙方各得其所。

3、商家收入分成模式。運營商在自己的端口、應用上向用戶推送合作商家企業產品，并提供電子優惠券之類的憑證，用戶通過這些憑證或者運營商給定的數據通道與商家完成交易，運營商從中獲取收入分成。

這樣的好處是商家利用運營商用戶資料和使用數據齊全的優勢，對特定用戶精細投放產品信息，提升營銷成功率。但也需要注意有可能會引起用戶反感，所以在信息推送方面，應該給予用戶選擇權，即用戶有權決定是否接收產品優惠信息推送。

下面賽立信通信研究部總結幾個運營商未來的異業合作點。

未來異業合作點

1、合作者渠道化。如電信和余額寶、聯通和廠商專營店等合作一樣，運營商通過收入分成利用合作者已有的渠道為自身業務發展用戶，這個合作點并不存在盲點，只要合作者具備宣傳作用和用戶基礎，就可以成為運營商渠道。

2、行業專屬產品。如上文提到的某某酒店專屬4G卡這類產品構思，運營人可以開闊思路，研發出如汽車專屬電信卡、百貨專屬電信卡、網購專屬電信卡等，不怕做不到，就怕想不到。

3、運營商平臺化。運營商利用自身掌控管道的優勢，把自身變成一個溝通各商家企業、商家與用戶的平臺。如運營商通過用戶數據歸整，把合作伙伴的產品通過網頁廣告、短信、應用彈框等方式向目標用戶推送，從中獲得宣傳費和酬金。

小結

現階段的通信行業異業合作還處于初級階段，尚有許多新模式、新合作點可以發掘，運營商需要摒棄過往運營思維的束縛，接受互聯網思維，把觸手延伸到各行各業，發掘出異業合作新商機以及對自身運營新的促進機會，才能在新的稅收政策和用戶急速增長的使用需求背景下走得更穩更長遠。

篇6

盤點2013年移動通信業的六個主要事件，通過大事回顧及舉例分析，對行業發展做出判斷。指出一系列行業趨勢，包括：融合組網將成必然趨勢、智能終端向穿戴化發展、運營商需與OTT企業結盟、云計算或成運營商轉型殺手锏、電信市場走向合作開放、銀行互聯網企業運營商需三方共贏等，開放、結盟和創新將是2014年移動通信業發展的主旋律。

【關鍵詞】

4G 智能終端 OTT 大數據 虛擬運營 合作共贏

中圖分類號：F623 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1010（2014）-01-0033-04

2013年，中國移動通信業再掀波瀾，伴隨4G牌照的下發、移動智能終端的多樣化發展、OTT業務的異軍突起、大數據成為管理時尚、虛擬運營商的出現以及互聯網金融擾動金融市場，移動通信業不僅自身發生巨變，而且以前所未有的力度推動著國民消費行為、企業商業模式、政府行政管理的變革與創新。對于移動運營商而言，如何以開放態度，通過與行業外的競爭對手結盟，實現移動通信業務的創新，融入國民生活、企業管理和政府工作，將決定現有競爭格局和未來發展的走向。

1 TD-LTE本土先行

融合組網成必然趨勢

隨著3G技術的日益成熟，4G（第4代移動通信技術）的發展已經成為了移動通信市場的必然趨勢。截至2013年12月，全球143個國家和地區已部署244張LTE商用網絡，其中219張FDD-LTE商用網絡，25張TD-LTE商用網絡，FDD-LTE模式成為了世界運營商的主流模式。2013年12月4日，我國4G牌照下發，三家運營商各獲一張TD-LTE牌照，TD-LTE成為本土4G的先發模式。與FDD模式相比，TDD的優勢主要在于非對稱業務，由于TDD不需要成對的頻率，通信網絡可根據實際情況變換信道上下行的切換點，頻譜利用率高于FDD，同時其運營成本較FDD模式低約20%；而對于對稱業務，FDD則較有優勢，其系統移動速度大大高于TDD模式。因此，對于2G、3G和4G共存的后發國家來說，由于其頻譜資源比較緊張，先行發展頻譜利用率較高且運營成本較低的TDD模式將是一個比較合理的選擇。

我國采用單一牌照，其目的在于優先發展TD-LTE，但是從長遠來看，TD-LTE與FDD-LTE的融合組網模式將成為必然趨勢。盡管目前國際上以FDD為主流模式，但是隨著頻譜資源的稀缺，TDD模式將會與FDD融合組網、優勢互補；而對于TDD先行的我國而言，發展FDD同樣有重要的意義，因為這將使得LTE全球漫游成為可能，而這也是全球通信的發展方向。目前，除中國移動沒有明確表態以外，中國聯通及中國電信均表示將采用雙網融合的模式。中國電信于2013年9月上報4G建網方案，啟動LTE建設，其中FDD-LTE占七成；10月，中國聯通首次集采計劃采購LTE基站5.2萬個，其中FDD-LTE基站3.4萬個，FDD-LTE室內站8 000個。由此可見，融合組網已是板上釘釘。融合組網模式帶來的機遇是使運營商在有效利用自己頻譜資源的同時，兼顧對稱業務與非對稱業務；而其挑戰則是如何突破技術上的難題解決碎片化問題，真正實現TDD與FDD的無縫轉換。

2 移動互聯推智能終端

普及 終端穿戴化引關注

2013年被稱為中國移動互聯網產業爆發的元年，根據市場研究機構IDC日前的數據，到2020年，中國移動互聯網用戶，總數將達8.4億，普及率也將超過60%。移動網絡的高普及率使得智能終端市場在過去的一年里蓬勃發展。2013年9月，蘋果iPhone 5S，首次將指紋識別納入自己的產品，預示著生物科技在智能終端領域的運用將步入正軌，生物智能手機市場也將成為下一階段各個廠商的主戰場。不僅如此，移動終端的研發與推廣也已經涉及相關行業，以提升現有企業的工作效率。2013年8月，三星電子舉辦Mobile B2B醫療行業移動信息化研討會，以推動醫療產業移動化、智能化信息建設。智能終端將不僅僅服務于大眾生活，還將深入包括醫療在內的多個行業，進入相關企業，吸納戰略投資，從而創造出新智能化生存形態，因此智能終端市場也會顯示出多元化多方向發展的特點。

手持終端在提升性能、拓展功能的同時也逐步陷入單一化趨勢，統一的觸屏操作和大同小異的外形正在使其走向衰敗期。在過去的一年里，一批新型智能終端正蓄勢待發，結束了研發環節，被推向市場：6月，百度聯合咕咚網推出“咕咚手環”智能可穿戴式設備，可以監測使用者的睡眠情況；9月，三星Galaxy Gear，這是一款智能佩戴設備，配有藍牙及攝像頭，具備通話及游戲功能；10月，耐克了Nike+ FuelBand SE，搭載了藍牙4.0，可追蹤活動類型并實時查看數據；10月，阿迪達斯也第一款智能手表miCoach SMART RUN，搭載GPS定位系統并可以通過脈搏追蹤心率；萬眾矚目的谷歌眼鏡，也將在升級之后于2014年投入市場。智能手機將面臨重大挑戰，移動終端手持化將向著穿戴化發展，移動通信技術將進一步融入人們的日常生活。

3 OTT蠶食運營商利潤

合作結盟成唯一出路

2013年，以微信為代表的OTT應用發展迅速，已經嚴重威脅到傳統運營商的利益。所謂的OTT業務，是指互聯網公司越過運營商，發展基于開放互聯網的各種視頻及數據服務業務，用以孤立運營商，使其無法觸及到客戶的實際需求而被迫提供單一化服務獲取有限價值。國內的微信、國外的Skype均是典型代表。由于我國電信業轉型尚處于早期，運營商仍依賴于話音業務的收入，因此OTT應用對其收益率的沖擊很大，而且蠶食利潤的速度正在加快，隨著越來越多外部競爭者的進入，傳統運營商的地位岌岌可危，中國移動甚至出現了上市以來的首次利潤下滑。與此同時，OTT業務卻仍處于良性發展階段，微信甚至加入了移動支付等功能，進一步推進了平臺創新。這也標志著運營商的獲利空間越來越狹小，市場壟斷的格局一去不復返，轉型迫在眉睫。

對于這一局面，2013年各個運營商也以各自的方式予以回擊：6月，中國移動推出即時通訊應用Jego，類似于“運營商版Skype”；8月，中國電信與網易成立合資公司，推出雙方聯手打造的即時通信工具“易信”（一款與微信類似的OTT產品）；10月，天津聯通推出IPTV+OTT業務，以“沃TV”命名。可見目前運營商的主要應對方式是自營OTT業務，逐步爭奪失去的市場。

但是對于用戶基數龐大的微信等現有OTT應用來說，這樣的策略是遠遠不夠的，運營商需要提升自身的正面競爭力。首先，運營商要加快與創新型互聯網企業的合作，形成戰略聯盟，一方面拉動小企業發展，另一方面則吸納相關技術，彌補自身短板。其次，運營商要優化自己的獲利結構，逐步提升增值業務的比例，逐步轉變以話音業務為主導的粗放型獲利模式，從內部抵御OTT應用帶來的威脅。最重要的是，運營商不能壓制創新，而要借此機會加速企業轉型，逐步縮小與國際一流運營商的差距。

4 大數據價值顯現

云計算有望成為殺手锏

數據為企業挖掘市場需求提供了依據，因此成為了一種無形資產，其隱含價值十分巨大。在移動互聯網高度發達的今天，數據傳輸量及傳輸速度大幅提升，數以億計的信息交流匯集成了“大數據”。市場已經充分意識到數據的價值，據2013互聯網大會估計，大數據的價值在2017年將會達到530億美元的市場規模。對于電信運營商而言，其優勢可謂得天獨厚，作為傳輸數據的管道，運營商手中握有的數據是企業最希望得到的寶貴資源。對此，以Verizon及SAP為代表的國際一線運營商已經嘗試將獲得的人群分組信息提供給營銷公司，從中獲取利潤。在運營商被逐漸壓迫為純通信管道的今天，如何挖掘管道內部數據的價值已經成為全球運營商的研究課題，與數據處理公司的合作將是大勢所趨，以挖掘數據價值來實現“去電信化”可能是未來運營商的發展方向。

不過，出售數據固然有利可圖，使自己具備相關數據分析處理能力則是更為直接的選擇。這個選擇無疑對運營商的數據處理能力提出了要求，而云計算正是這個背景下的產物。通過云計算處理得到的一手數據，運營商可以直接將結果送抵終端，獲得信息加工過程中的附加價值，而不只是扮演“原材料提供者”。這樣做的好處自然是增加了獲利空間，也完成了企業轉型，不必繼續依賴于利潤率有限的傳統話音業務；挑戰則是提升了運營成本，因為信息的存儲費用大大提升。而云技術同時可以有效減輕數據存儲壓力，避免數據的重復建設，提高服務效率。

2013年4月，中國國際云計算技術和應用展覽會在北京舉辦；9月15—17日全球云計算大會中國站在上海舉行；10月24—26日，2013國際云計算博覽會在重慶南坪國際會展中心舉行。2013年云計算已經成為焦點，有望在下階段成為電信運營商轉型的殺手锏。

5 虛擬運營開放

合作共贏是主題

2013年末，由于虛擬運營商牌照的下發，我國電信業市場結構出現了變化。12月26日下午，工信部正式發放中國了首批虛擬運營商牌照，獲得牌照的企業共有十一家，包括天音通信、浙江連連科技、樂語、華翔聯信、京東、北緯通信、萬網志成、迪信通、分享在線網絡技術、話機世界數碼連鎖集團、巴士在線控股有限公司。另根據工信部的《移動通信轉售業務試點方案（征求意見稿）》，基礎電信商將在試點期間至少與2家轉售企業合作。這一系列政策的出臺表示我國電信市場正走向開放，市場的壟斷格局正在被逐漸打破，民營企業終于獲得了機會，民間資本開始涌入電信市場。引入虛擬運營商，將有效地改善市場競爭環境，為消費者提供更為合適的服務，以滿足不同群體的需求。

對于虛擬運營商的進入，業務格局及用戶格局的改變值得探討。首先是業務格局，根據相關法律，虛擬運營商將承包大量的增值業務和功能化業務，而基礎運營商將把精力集中于核心網絡的建設與維護。對于基礎運營商而言，這是一個整理自身業務渠道的好機會；而對于虛擬運營商而言，基礎運營商所外包給自己的業務又正是自己的強項。因此，合作共贏實際才是這次政策出臺所蘊含的意義。

根據相關政策，這些民營企業擁有制定業務零售價格的權力，可開發內部平臺，發展增值服務，如語音郵件、短信業務等。因此，虛擬運營商之間的競爭，要遠大于其與基礎運營商的競爭。對于客戶格局，由于我國電信業三分天下已多年，三家運營商的客戶黏性較高，單憑虛擬運營商的介入只能改變部分細分市場的格局，而不會對大局形成影響。盡管如此，虛擬運營商出現并非毫無意義，因為客戶的自主選擇權變大了，虛擬運營商之間的競爭也會使得電信市場的發展走向多元化。

6 互聯網沖擊傳統金融運營商必將左右逢源

2013年，互聯網企業的異軍突起標志著傳統金融業壟斷的打破，因而互聯網企業、銀行、運營商三者之間的合作將會影響到未來金融發展的平衡。去年6月，天弘基金與支付寶聯合推出余額寶，上線短短5個月資金規模即超過了1 000億元，標志著互聯網企業的崛起，以銀行為代表的金融行業正面臨空前的挑戰。對此，首先這些傳統金融行業正致力于克服自身的短板，與運營商合作發展移動支付業務，提升服務靈活性與便利性。其次，互聯網企業的運作同樣離不開與運營商的合作。事實上互聯網企業的出現應當是完善金融體系，并非顛覆金融體系，而傳統金融行業壟斷格局的打破亦有利于金融市場的健康發展。如何將兩兩合作的局面轉變為三方合作共贏的局面，將是這個體系能否達到平衡的關鍵。對于運營商而言，既要推進互聯網企業的創新，又要幫助傳統金融行業進行服務升級。

如何利用與兩方合作的機遇，在平衡的前提下左右逢源將是運營商需要思考的問題。2013年，運營商與銀行的合作十分成功，借由移動支付業務達成雙贏局面：9月26日，中國聯通與光大銀行聯手NFC手機錢包業務，有意使NFC成為標配；11月28日，中國電信與中國農業銀行、中國銀行、中國建設銀行等十多家金融機構在北京聯合“天翼手機錢包”；12月19日，在中國移動透露，已依托NFC技術開發“和包”產品。據悉，“和包”涵蓋銀聯、銀行、公交、旅游等行業領域，中國移動目前已與100多家全國及地方性銀行建立合作。

可以預見，運營商與互聯網企業的合作將成為2014年的重要主題。一方面，互聯網企業增加了數據流量，為運營商帶來了利潤；另一方面，運營商也可以乘此機會借由專業的互聯網企業完善自己的OTT業務，逐步實現“去電信化”，以緩和因OTT應用沖擊而帶來的話音業務收入的下降。

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作者簡介

篇7

哈爾濱、上海、北京……自第一張IPTV牌照花落文廣那一刻起，中國的IPTV產業終于沖破牌照的障礙，名正言順地在中國茁壯成長，而隨著中國電信和中國網通試點城市的日益擴大，從南到北漸成燎原之勢。

IPTV被看作是固網運營商的“殺手級”業務，業界對它的關注一刻也沒有停止過，畢竟擁有3億潛在用戶的市場足以令人心馳神往。

IPTV能否擔當起挽救固網運營商日益下降的ARPU值？從短期來看，運營模式的不統一，導致各地按照自己的運營方式進行，在收費以及內容上各自為戰，將限制IPTV前進的步伐。

4大運營模式各自為戰

在現今的國內IPTV市場上，欠缺一個統一成熟的商業運營模式。這成為IPTV業務難以擴大的瓶頸。

目前，中國IPTV市場存在杭州模式、哈爾濱模式、上海浦東模式、江蘇模式這4種運營模式。在這4種模式中，以上海電信通過與上海文廣傳媒合作的方式，進入IPTV最為顯眼。據了解，現在上海浦東模式采用的設備是西門子提供的，其目標是在今年春節期間將用戶推廣到3萬左右，費用實行每月60元的包月制。通過此舉，尚未擁有牌照的中國電信試圖成為IPTV產業鏈盟主的意圖昭然若揭。

在這4種模式中，杭州模式可謂是IPTV運營模式的開山鼻祖。IPTV的先驅者們無不例外地把杭州模式作為IPTV能夠成功運營的證明。但從嚴格意義上講，杭州模式并不能作為依葫蘆畫瓢的典型案例。杭州模式的成功主要緣于地方政府的支持以及運營主體得天獨厚的資本組合――杭州廣電絕對控股、杭州網通參股。這種三網融合的模式，在目前中國廣電、電信互不允許進入的環境下，對其他地區來說不具很強參考性和模仿性。值得關注的是，杭州模式是在IPTV牌照還未下發時發展起來的，運營方以數字電視的名義推廣IPTV，并不值得行業借鑒，也缺乏借鑒經驗。

哈爾濱模式是電信運營商（網通）和內容運營商（上海文廣）之間第一次真正的合作。持有IPTV牌照這一“尚方寶劍”的上海文廣成為各地電信運營商爭相合作的香餑餑。目前僅有一張牌照的局面打破了電信運營商獨霸IPTV天下的夢想，使電信與廣電先前的產業主導地位之爭最終演變成兩者的結盟。與上海文廣關系緊密的UT斯達康成為IPTV設備的提供商。電信負責網絡，文廣負責內容，理論上最理想的合作模式終于在現實中得到展示。

上海作為廣電和電信部門可以相互進入的中國惟一試點城市，同時又是上海文廣的根據地，IPTV的火爆不讓他處。一向風起云涌的上海灘上演了IPTV匯演大戲，先后有3個IPTV樣本登場――大寧模式、古北模式和浦東模式，運營的主體分別是上海大寧多媒體谷寬帶網絡發展有限公司、上海市科委以及上海電信和上海文廣合作運營。三者都聲稱自己是真正的IPTV，各顯神通。但不論誰是嫡系正宗，讓市場說話，用戶才是關鍵。

江蘇模式目前雖未正式推向市場，但作為國務院直屬機構新華社的加盟，使原本已成“電信＋文廣”固定模式的合作方式陡生變數。據傳江蘇電信計劃建設兩張網絡：其中一張已經完成招標，由中興提供設備，內容由新華社提供；另一張網絡還未招標，內容則已確定由上海文廣提供。新華社憑借遍布全球的海外采編力量以及龐大的內容資源，特別在時政新聞上更擁有先天的優勢。最重要的是，新華社不受廣電總局的管理，內容只要通過了相關審核，參與IPTV產業就是合法的，不必受牌照的限制。

在這4種模式各自為戰的局面下，IPTV想要發展起來，還很困難。特別是這4種運營模式在資費上還無法統一標準，IPTV想要在全國大面積成長顯得難上加難。

運營主體間互不相讓

IPTV作為新興的業務，以及它所擁有的廣闊前景，注定了其發展過程中充滿激烈的競爭。雖然IPTV產業鏈強調各方合作，但各方的競爭也是顯而易見的。而這種競爭主要體現網通和電信、聯通、廣電與其他運營主體間的競爭。

首先，固網運營商將IPTV作為一種電信寬帶增值業務，中國電信和中國網通將延續他們在固網業務領域內的競爭。中國電信正在全國23個城市、中國網通在全國20個城市進行IPTV的相關試驗。從試點城市數目的變化來看，固網運營商已經切實把IPTV作為他們未來的利潤增長點。但是在IPTV發展的初期，由于IPTV尚未定論，雙方都處于實驗階段，一般在各自的優勢領域內進行。中國電信重點在南方，中國網通重點在北方，避免正面沖突，目前，同城競技的可能性非常小，但并不意味著將來還將劃疆為王。

但讓人關注的是，江蘇電信模式中平白空降了新華社，使得人們不得不思考僅僅關注電信和廣電的局限性。隨著競爭的升級和市場的擴大，是否還可能出現其他的主體來充當電信與廣電的角色呢？不過在短時期內，可能很難有一個足以撼動電信和廣電在IPTV產業鏈地位的實體。

但競爭最為激烈還是廣電部門和電信之間。從IPTV被熱炒的那一天起，廣電和電信的競爭就沒有停止過。競爭焦點既有數字電視與IPTV之爭，也有IPTV產業鏈內主導地位之爭。數字電視和IPTV誰更受寵？前者雖有政府支持，但發展數年卻難以普及，后者雖有互動優勢，卻也還在市場試水初期，未形成規模。最終誰更吸引用戶，只能拭目以待。而在產業鏈內部，內容和網絡都是IPTV產業鏈中的關鍵因子，旗鼓相當的對陣使兩者達成暫時合作，但廣電下屬的中視網絡等類同的網絡電視不會袖手旁觀，輕易地讓電信占互動類節目的便宜。

在這內憂外患的競爭體系中，如不能妥善安置好各方的利益，IPTV產業想要做大還存在難處。

運營模式缺乏穩定性制約IPTV做大

地域特點不同，運營主體不同，IPTV的運營模式也將存在著不同的發展方向。作為固網的一種增值業務，IPTV承載了太多的希望與夢想。不同模式的探索在推動中國IPTV產業的進程中都將有重大意義。但當我們深入到模式的背后，發現其實還存在很多問題，必須謹慎對待：

首先，合作雙方缺乏穩定性。從網絡和內容上看，除了江蘇模式之外，其他3種模式都是電信單純和廣電進行合作。廣電和作為兩個同等級別的合作者，文廣握有牌照，電信擁有網絡，兩者都是整個產業鏈上不可或缺的，而一旦雙方因某種原因產生分歧，則任何一方的些許舉動都會導致整個商業應用的震蕩甚至潰敗。

目前電信運營商與上海文廣的合作都是各地方運營商分別與文廣商談，而不是運營商總部與文廣進行統一的模式，這樣，各地的電信運營商有了相應的自，但也使流程繁雜化，增加了不確定性因素。比如江蘇模式，既然這次有新華社的插足在前，誰又能肯定將來不會有第二個“新華社”的空降進入？這種合作方的多樣化趨勢使IPTV產業鏈原本已經固化的環節靈活起來。

而另一個困擾IPTV做大的問題是資費。目前在試點城市所標榜的49~60元IPTV價格僅指使用價格，尚未計算寬帶每月的使用成本以及機頂盒的價格。試點期間，運營主體固然可以免費贈送機頂盒，但一旦進行市場大規模的擴展，這種把有線電視用戶轉移到IPTV上的成本，是產業鏈相關環節（或運營商或設備商）很難承擔的。如果免費的模式不可能繼續存在，用戶享受IPTV服務的成本將大大增加，用戶又是否愿意為此買單？從IPTV消費者調查中發現，用戶對價格的接受程度――用戶選擇比例最大的是“10~30元”（44.62%），僅有5.9%的用戶愿意付80元以上的使用費。

有線電視的價格大體保持在20元左右，但是從運營者的角度，每月低于20元的使用費對他們來說，根本是無法承受的。國外的IPTV業務之所以能吸引用戶，很大一部分原因在于：IPTV憑借比有線電視節目更廉價的優勢。而中國的IPTV運營主體在IPTV價格不占優勢的情況下又該如何應對這種競爭？

在當前市場環境下，其實是很難找出一種“靈丹妙藥”讓IPTV超越發展初期的陣痛，直接實現市場的。

篇8

然而， 3G運營成功的關鍵在于尋找到成功的可持續發展的商業模式。

從全球3G運營來看，比較成功的模式有美國蘋果公司的App Store模式和日本DoCoMo公司的i-mode的平臺。iPhone搭建了App Store平臺，讓IPhone的消費者利用3G手機游戲、炒股、或者通過各種客戶管理軟件處理公務。與此同時，蘋果公司開放它的業務平臺，與開發這些手機軟件業務的公司分享利潤，讓App Store模式的發展走向良性循環的軌道。而日本的DoCoMo公司則利用它所開發出的無線網絡在線服務平臺i-mode聯合起各方利益相關者為用戶提供各種新服務，然后再在其中分享利潤。比如與銀行合作為消費者提供手機錢包，手機信用卡業務，與廣告商合作推出橫幅廣告和郵件廣告等業務。

2. 3G運營模式的特點

如果說2G運營商經營的是一個產品，那么3G運營商經營的將是一個網絡平臺。這個平臺在支持客戶價值主張的同時，通過具體的經營模式達到最終盈利的目的。同傳統的移動業務相比，它具有以下特點:

(1)將以經營信息為主。在2G時代，運營商主要以經營語音產品為主，通過向客戶提供通話，彩信，鈴聲下載等業務獲得盈利;3G網絡能夠提供高速率，大容量的數據傳輸業務。如在線網游、電子商務、視頻電話、移動流媒體等。

(2)運營管理難度加大。3G運營商經營的是一整條價值鏈，在這過程中，必須與其他的合作者共同經營。那么，如何做好外部管理，如何建立有效的收入分配模式，都是擺在三大運營商面前急待解決的問題。

(3)網絡的開放性加強。在3G時代，接入提供商，業務提供商，交換提供商和數據提供商等將共同分享這一平臺，運營商要為他們提供不同的接入技術，就必須建立起一個良好的，開放的網絡。加強與他們的合作和溝通，達到雙贏的目的。

3.初探3G運營商業模式

下面，將從3G運營的戰略價值定位，建立盈利模式，整合價值鏈，行程核心競爭力三個方面初探3G商業模式的成功。

3.1 3G運營的戰略價值定位

根據客戶的需求和2G多年培養出客戶的消費習慣，運營商定位為提供網絡通道的管道提供商。運營商不僅提供移動連接業務，還要承擔提供通用的業務平臺，為網絡游戲、移動位置、電子商務、移動辦公、移動銷售搭建3G平臺。運營商制定運營方案必須同其他運營商的客戶加以溝通，建立客戶和業務戰略驅動的運營戰略。

3.2 3G盈利模式的探討

2009年，中國移動與國內外數百名知名尖端手機軟件CP合作，了手機應用軟件下載平臺Mobile Market。Mobile Market開發者社區可以使開發者可以在上面自己的作品，在滿足商用條件后上線銷售，為開發者帶來高額的回報。滿足開發商及個人獨立開發者開發終端軟件市場的需求，為應用開發者提供了一個非常直接的路徑，使開發者可以更容易地、更大范圍內的和最終消費者發生聯系，直接參與銷售分成，把價值鏈的阻力降到最低。 這一借鑒App Store平臺的盈利模式將會得到不斷的創新與提升。

目前來看，3G的盈利模式相對單一。比如用戶通過購買3G手機，獲取手機商城，手機視頻，手機游戲等服務。長遠來看，3G的盈利模式必將不斷創新，走向多元化。

3.3整合價值鏈

3G發展的過程也是和3G相關的產業價值鏈不斷整合的過程。運營商的顯性作用將越來越不明顯， SP/CP將直接面對用戶，運營商的通道作用更為明顯。將會出現第三方運營商，整個價值鏈的各方將是一種既競爭又合作的關系，在尋求利益平衡的過程中不斷推動3G運營的發展。

4.結語

目前，3G商業模式還處于不成熟的階段，面臨許多待解決的問題，也面臨很大的風險。但是，高風險帶來的挑戰往往會帶來相應的回報。在國內巨大的需求面前，相信3G的前景是十分廣闊的。

參考文獻

[1]黃建兵.移動運營商在3G價值鏈上的戰略定位.中興通訊技術，2006年01期

篇9

關鍵詞：隨著智能手機的普及和3G的大規模商用，各種移動互聯網應用、特別是電子商務取得飛速發展，手機支付作為新興的電子支付已成為當下最引人注目的新應用，它以移動的靈活性和電子支付的便捷性相結合，將是未來幾年非常火熱的一個領域。本文從多個角度全面分析當前主流的幾種手機?

手機支付是指手機用戶為了購買某種實物或非實物形式的產品、服務，使用手機移動終端通過移動通信網絡，實現支付方與受付方之間金額轉移的一種支付方式。本質而言，移動支付是將移動網絡與金融網絡相結合，利用移動通信網絡快捷、迅速，用戶分布范圍廣，數量眾多的特點來實現一系列金融服務。

一、手機支付的分類

移動支付按支付金額的大小分為小額支付和大額支付；按支付帳戶是否和銀行卡綁定分為綁定和非綁定兩種，一般而言，微支付、小額支付采用非綁定方式，大額支付采用綁定方式。按支付過程的空間特性分為現場支付和非現場支付兩類，非現場支付可分為短信、WAP、Brew、二維碼等方式；現場支付可分為紅外、NFC（近距離通信）、RFID（無線射頻身份識別）等方式，由于傳輸距離較遠、抗干擾能力較強、成本相對較低，基于RFID技術的移動支付近兩年獲得快速發展。

二、手機支付的商業模式

移動支付可以提供的業務種類較多，包括商品交易、繳費、銀行賬戶管理等，移動支付產業鏈較長，主要包括電信運營商、金融機構、硬件提供商、系統集成商、中介機構、商家和用戶。主要有以下幾種模式：

（一）銀行主導。以銀行業務為主，移動運營商不參與支付活動，主要是對網上銀行的延伸和補充。手機用戶直接登錄并對銀行賬戶進行交易。該模式產生三部分費用：一是數據流量費用，由移動運營商收取；二是賬戶業務費用，由銀行收取；三是支付業務服務費用，由銀行、運營商、支付平臺分成。代表有交通銀行，主要業務有轉帳、購買理財產品等；工商銀行則主要提供辦理查詢、轉賬以及繳費等業務。

（二）第三方支付機構主導。第三方支付機構處于產業鏈的核心，移動運營商和銀行作為合作伙伴。該模式產生兩部分費用：一是向商戶收取支付傭金并與移動運營商和銀行進行分成；二是移動運營商向用戶收取通信使用費用。主要代表有瑞典的PayBox公司，它在歐洲推出手機支付應用，通過向用戶提供商處注冊賬號，并與手機綁定后，即可在線購買商品并進行費用支付。

（三）移動運營商主導。移動運營商直接向用戶提供小額支付服務，不需要銀行參與。該模式下移動運營商以用戶的手機通信費賬戶或專門的小額賬戶作為手機支付賬戶來進行支付。該模式典型案例為日本移動運營商NTT DoCoMo，其推出的i－mode Felica手機電子錢包業務，用戶只需一張IC卡與手機捆綁后就可以進行交易支付。

（四）銀行與移動運營商合作。該模式目前最為普遍，雙方發揮各自的優勢，強強聯手。該模式主要特色是：移動運營商與銀行關注各自的核心產品，形成一種戰略聯盟關系，合作控制整條產業鏈；在信息安全、產品開發和資源共享方面合作更加緊密；運營商需要與各銀行合作，或與銀行合作組織建立聯盟關系。

（五）傳統電子商務企業主導。該模式實際上是傳統電子商務的移動化，用戶通過手機WAP等上網的放式登錄網站進行商品購買、遠程支付等。

    三、國外發展情況

    國外移動支付消費的內容集中在數字化產品(64%)、促銷和廣告信息(18%)、金融交易(9%)和在線購物(6%)；韓國、日本、新加坡、奧地利、挪威等國在移動支付的應用方面處于領先地位。

    日本移動運營商通過上下游資源的整合，建立了一條較有效的移動支付產業鏈，其移動支付業務獲得快速發展，成為吸引新用戶、維系老用戶的重要手段。NTT DoCoMo所有的3G手機都配備了支持移動支付業務的紅外線裝置，超過13000家商店安裝了能夠與手機通訊的讀卡機。

韓國三家主要移動運營商都大規模開展基于紅外技術的手機支付業務，主推移動小額結算，隨后，三家移動運營商又與銀行合作推出移動銀行業務。目前，韓國所有的商業銀行都提供手機銀行業務，在線銀行賬戶達到2400多萬，包括通過手機交易在內的互聯網銀行的交易己經超過了傳統的銀行自動提款機的交易。

    四、手機支付發展建議

    手機支付整合了用戶的消費需求、運營商的網絡能力、銀行的信用度以及商家的營銷能力，可實現隨時隨地、安全、方便、快捷的支付服務。根據最新統計，中國的手機用戶數量目前已逾8億，超過了10多年前全球手機用戶的總和。龐大的移動用戶規模為移動支付產業奠定了發展基礎和巨大的市場商機。全國各地也相繼開展或推出了不同模式的手機支付應用，但規模普遍偏小，難以做大。結合我國實情，提出以下幾點手機支付發展建議：

    （一）合作共贏。以上五種模式各有千秋，但各自缺點同樣制約著做大問題，必須產業鏈的各方進行緊密合作，同時也允許其他模式的存在，逐步達到一個百花齊放、聯合互補的局面。

    （二）資源共享。移動支付相比其他增值業務較為復雜，涉及面廣，各行業應攜手推動開放與共享。如移動用戶群、資金清算、POS終端機、手機支付平臺以及各種商戶資源。若各方獨立發展，勢必導致用戶群體割裂，加劇競爭，造成社會資源的浪費，不利于支付產業的良性發展。

    （三）標準統一。目前，第三方支付機構、銀聯、移動運營商等都先后開展了手機支付的試點，不同的運作模式、不同的技術標準，阻礙了典型商業模式的形成。

篇10

    手機支付(又稱“移動支付”)是一種依靠短信、WAP或NFC等無線通信方式完成支付行為的新型支付方式。近年來,隨著智能終端的普及,電子商務、移動互聯網的飛速發展,手機支付的市場正在迅速膨脹,并得到越來越多的人關注。相比傳統現金、銀行卡支付方式和網上電子支付,手機支付具有以下三大優勢:

    (1)手機支付具備無地域、無時間場地限制的特性,用戶可以充分利用任何碎片時間、無所拘束的用移動終端設備開展移動電子商務和移動支付。目前業界對移動互聯網的共識之一是用戶碎片時間的利用,誰能充分利用短小的碎片時間,讓用戶暢快的完成交易流程,誰就能贏得移動互聯網用戶。交易流程中的支付環節往往是最消耗時間、最容易導致交易流失的節點,手機支付是在移動互聯網時代誕生的支付方式,它在先天上與移動互聯網具有更高的“親和力”,無論是技術特征還是用戶體驗方面,這是它比傳統網上電子支付最大的優勢所在。

    (2)手機支付由于其移動終端載體的高度隱私屬性,也具備了較高的隱私特性。目前互聯網隱私泄漏事件頻發,民眾對隱私的保護意識提升迅速,移動電子商務加移動支付的購物方式為用戶購買隱私產品提供了較為放心的渠道和平臺,能更好的迎合用戶心理。

    (3)相對封閉移動通信網絡環境,使得外界的接觸點相對較少,加上IC卡和數字簽名技術等為基礎的安全保障措施,安全性已逐步得到用戶認可。

    2 業界運營模式

    手機支付基于其諸多特性,可以支持的應用場景豐富,但由于手機支付處于行業產業鏈的中間,上下游涉及的環節較多,使得手機支付產業鏈相對較長,主要包括電信運營商、金融機構、硬件提供商、系統集成商、機構、商家和用戶。按照手機支付業務運營模式的不同,目前業界主要有以下五種商業模式:

    (1)金融機構主導。該模式主要是作為對網上銀行的延伸和補充,以銀行業務為主,通信運營商作為基礎網絡服務提供商,不參與實際業務環節。該模式下會產生三部分費用:1)數據流量費用,由通信運營商收取;2)賬戶業務費用,由金融機構收取;3)支付業務服務費用,由銀行、運營商、支付平臺分成。代表有交通銀行,主要業務有轉帳、購買理財產品等;工商銀行則主要提供辦理查詢、轉賬以及繳費等業務。

    (2)第三方支付機構主導。第三方支付機構負責支付平臺的搭建和運營,作為產業鏈的核心,通信運營商提供基礎網絡服務,銀行提供用戶資金賬戶來源。該模式下會產生兩部分費用:1)向商戶收取支付傭金并與通信運營商和銀行進行分成;2)通信運營商向用戶收取通信使用費用。主要代表有瑞典的PayBox公司,它在歐洲推出手機支付應用,通過向用戶提供注冊賬號,并與手機綁定后,即可在線購買商品并進行費用支付。

    (3)通信運營商主導。該模式是運營商最希望采取的模式,運營商直接向其龐大的用戶群體提供小額支付服務,不需要銀行參與。該模式下通信運營商以用戶的手機通信費賬戶或專門的小額賬戶作為手機支付賬戶來進行支付。該模式典型案例為日本通信運營商NTT DoCoMo推出的手機電子錢包業務,用戶只需一張IC卡與手機捆綁后就可以進行交易支付。又如中國移動的“手機支付”,中國電信的“翼支付”,中國聯通的“沃支付”。

    (4)通信運營商與銀行合作。該模式下強強聯手,能充分發揮雙方各自的優勢。其主要特色是:通信運營商與銀行關注各自的核心產品,形成一種戰略聯盟關系,合作控制整條產業鏈;在信息安全、產品開發和資源共享方面合作更加緊[lunwen.1kejian.com ]密;運營商需要與各銀行合作,或與銀行合作組織建立聯盟關系。例如中移動入股浦發銀行,中國移動手機支付業務由3.6萬億的小額支付市場一舉進入9萬億的全支付市場。

    (5)傳統電子商務企業主導。該模式下的手機支付一般都具有一定局限性,他實際上是傳統電商的移動化,和其自有品牌的電子商務平臺結合緊密,大部分在初期都只支持在自有電子商務平臺上進行支付,后期逐步開放,但由于其平臺背景,全面推廣受到一定的影響。

    目前,國內第三方支付市場已經有了一定的規模,但有限的盈利模式,導致各方在一片紅海中拼殺。隨著移動互聯網的迅猛發展和智能終端的快速普及,大家都將眼光瞄準了手機支付這片藍海。作為一個新興市場,手機支付實際上是移動通信、金融以及電子商務應用三大領域的結合體,以互聯網渠道上的電子商務競爭中支付寶遙遙領先其他第三方支付公司的事實來看,“應用為王”在手機支付領域也依然成立。以應用帶支付,支付與應用相互輔助、相互借力協同發展,是做大手機支付的必然途徑。

    3 通信運營商手機支付的發展分析

    對通信運營商而言,在金融和電子商務領域涉及的較少,但多年的通信運營經驗和龐大的用戶群體,為通信運營商在手機支付應用領域奠定了雄厚的基礎。通過分析和研究,在目前電子商務O2O大發展的背景下,通信運營商主導及合作模式的手機支付在“本地生活”領域將大有可為,原因如下:

    (1)大勢所趨。有業內人士預計,到2015年,中國O2O市場規模將達到4188.5億元,生活類O2O會是下一個億萬級市場,是目前市場上唯一能產生超級電商的領域。移動互聯網應用中,本地生活應用已經是各大巨頭爭奪的是重點之一,從阿里巴巴在團購、優惠、地圖、支付等領域的密集布局,騰訊馬化騰高調表示攜2億微信用戶量與電商、支付功能進軍O2O等業界動態可見一斑,SoLoMo將是不可阻擋的趨勢。

    (2)自身潛力。國內通信運營商,其集團加各省分公司的建制模式:1)在本地生活方面為統一戰略制定和各省本地化提供了便利。2)通信運營商的12580、118114、無線城市等現有產品都是面向本地生活服務的。長期的運營積累的大量的本地商戶資源,并擁有一定的用戶群體和品牌知名度,再加上通信運營商其他的商盟資源,通過整合和打通,可在短時間內形成較大規模的本地生活服務平臺。3)在線下推廣方面,現成的線下實體營業廳渠道,覆蓋范圍廣、地理位置較好,電腦、網絡環境齊全,渠道管理制度相對完善、成熟,同時也正處于全面向銷售轉型的大背景下,為O2O業務的發展省卻了難度巨大的線下實體渠道建設成本和時間。

    (3)成本壓力下的營銷手段轉變助推本地生活。傳統的實物禮品營銷存在活動籌備時間長、用戶體驗差、成本高、管理存在風險等問題,并普遍存在禮品浪費的情況。所謂“易窮則變,變則通,通則久”,手機支付與營銷活動的結合通過引入本地大型商場、超市商戶,將實物禮品換成手機支付電子禮金并在商場、超市進行現場消費,很好的解決了實物禮品營銷的諸多問題。長期的商戶合作使得籌備時間大幅度縮短,只需設計營銷方案,禮品無需采購;商場、超市任意挑選商品,豐富的營銷禮品的種類,提升了用戶的體驗;物流、倉儲直接省卻,降低了營銷成本;招標、采購、倉儲、物流等管理環節減少,且商接觸不到禮品,降低了管理風險;電子禮金的有效期杜絕了禮品浪費。可以預見,手機支付與營銷活動的結合,在給通信運營商帶來經濟效益的同時,將成為運營商主導的手機支付開展O2O本地生活服務的有力推手。

    天時、地利、人和三者兼具,戰略的確定與大氣魄的整合,運營商主導或合作模式下的手機支付,將借本地生活服務騰飛,極有可能成為未來手機支付的主導模式。

    參考文獻: