導語：如何才能寫好一篇后勤績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1績效考核在醫院后勤管理中的可行性和重要性

績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。醫院后勤管理看上去事務較為雜亂，涉及面廣，缺乏系統主線，但仔細分析，醫院后勤管理的目標是非常明確的，就是保障臨床醫技科室的正常運轉，維護醫院的整體運行。在此目標指引下，建立績效考核體系，以目標管理為導向，提升醫院后勤管理的能力，完全是可行。后勤工作涉及物資供應，應急保障，設備管理，安全等等各個方面，以往后勤部門各科室之間忙閑不均，各崗位之間技術能力要求也不盡相同，各崗位工作人員之間責任心差距也較大，工作處于一種被動運行的狀態，整體工作水平難以進一步提升。推行績效考核，規定了崗位職責和目標任務，并建立起較完善的考核獎勵機制，對于提高工作效率和質量，改善后勤工作的整體質量具有良好的作用。

2醫院后勤管理工作績效考核體系的建立

2.1明確目標任務

明確目標任務是建立績效考核體系的關鍵。制定醫院后勤管理的目標任務時應充分考慮醫院整體工作目標和后勤管理的重點，保證各項職責在績效考核體系中能夠得到全面的履行和監控。同時，還需要仔細分析各種被服務對象的不同需求和期望。比如對醫院整體而言，后勤工作必須安全有效，對醫技科室而言，后勤工作必須保障供應、及時響應和無差錯，對于患者而言，后勤服務應該溫馨周到。在了解有關工作需求后，需要把這些需求轉化為具體的、可評價、可要求和可控制的目標任務，提出數據化或特性化的具體的要求，如維修接報處理的時限、特種設備的維護保養規程、大型醫療設備的巡檢要求、安全保障的響應時間等等，并在此基礎上，對醫院后勤管理的各項任務和要求進行歸納分析，建立醫院后勤管理的目標任務。目標任務應包括工作目標、進度安排、考核指標等內容，并與部門負責人逐級簽訂。

2.2制定崗位說明書

目標任務制定完成后，必須落實到各個工作崗位中去履行完成，這就需要制定各個崗位的詳細職責和任務說明，明確崗位的任務目標和責任，崗位說明也必須要具體化、可操作性強，能夠清晰地告訴員工應該做什么、怎么做和做到什么程度才算符合要求。崗位說明書應該包括任務描述、工作標準、工作周期等內容，比如大型醫療設備的巡檢，每年應完成規定的次數，巡檢時必須檢查的內容以及巡檢記錄的完整性和發現問題如何進行處理的記錄等等，都應該在此崗位說明書中完整地進行描述。

2.3執行績效考核

2.3.1完善考核醫院制定績效考核方案并成立績效考核工作組，由工作組對醫院后勤管理工作的任務指標完成情況進行全面的審定，同時為了公平公正，采取述職和測評的方式，由后勤部門的負責人對目標任務完成情況進行公開述職，醫院領導班子和醫技科室負責人及職工代表共同測評打分，綜合各方面的考核結果形成醫院后勤部門的總體考核得分。

2.3.2績效分配對醫院后勤管理工作進行評價，并給予適當的績效獎勵，是調動工作人員積極性，推進和完善績效管理體系的主要手段，依據評價結果分級評定醫院后勤管理部門的獎勵等級，分層次對醫院后勤管理部門的負責人進行獎勵，并幫助各部門完成部門內部的二級分配，做到優績優獎，通過績效分配，充分發揮激勵機制，促進醫院后勤管理工作的效率和質量進一步得到提升。

3應用效果

3.1績效考核能有效推進了醫院后勤服務模式的改善。

醫院后勤服務以往大多是處于被動應付狀態，出問題時再上門處理問題，沒問題出現時基本只是忙于各自事務，對于一線的后勤服務需求基本不會主動過問和關心。績效考核從改變這一舊的工作模式入手，確定了定期巡查、維護保養以及檢修等工作目標和任務，并制定了工作進度、頻次、考核標準等各項指標，促使后勤服務工作關口前移，對于各類問題和隱患做到早發現、早報告、早解決，既保障了一線部門的良好運轉，也提升了后勤服務工作的效率和質量，同時，也營造出積極向上的工作氣氛，后勤服務模式出現了從被動應付向主動服務方式進行轉變，綜合服務能力得以提升。

3.2績效考核有利于構建節約型和創新性醫院后勤管理模式

一個醫院要在現在的市場經濟模式下生存好、發展好，增加收入是必不可少的，但也不能忽略節支的重要作用，后勤工作歷來都是醫院開支的主要組成部分，節約開支、降低成本首要的是要從后勤管理著手，綜合利用、科學管理，有效地降低各類損耗。但是由于后勤管理部門的節約意識缺失，節約制度和管理體制也不健全，節能降耗工作總是無法落到實處，實行績效考核后，將節能降耗工作作為后勤管理的硬性指標加以明確，促使管理部門加強對節能降耗工作的重視，提高節約意識，建立節約管理機制，加強對重點部位的實時監控，降低能耗。同時，績效考核也設立了創新獎，鼓勵科室結合自己的工作特點，創新工作思路，拓展工作成績。這也調動了醫院后勤管理部門的積極性，積極引進新技術，探索廢水利用、樓宇智能控制等節能降耗新措施，有效降低了損耗，減少了不必要的開支。

3.3績效考核優化了后勤人力資源

醫院的后勤工作雖然行政性、服務性的項目較多，如水電氣供應、保潔、物資保障等，但也包含有大量的技術和專業性的工作內容，如醫療儀器設備的檢修和維護、特種設備的使用和管理、信息系統的建立和完善等，而后勤服務人員一般都存在著專業技術能力不夠或者年齡偏大等情況，對于一般性的服務崗位，工作人員較多，而工作強度大、技能要求高的崗位，工作人員又極度缺乏，由于缺乏激勵機制，現有人員又大多不愿意參加各類培訓，提升工作技能。因此，造成普通崗位人浮于事，特殊崗位人力缺乏的困境。績效考核在制定崗位設置的時候，通過工作任務和工作時間等指標的測算，合理地安排崗位的設置，對后勤部門實行定崗定編，有效地優化內部的工作人員分配，并通過制定崗位說明書等，明確各個崗位技能要求和工作量，在不同的崗位合理安排工作人員，既調動工作人員求學上進、培養提高自身技能的積極性，有可以實現特殊崗位一崗多人，工作人員一人多能的良好局面，使得崗位和人員之間可以視具體情況進行不同優化組合，發揮出人力資源管理的積極效益。

4體會

4.1目標制定不需要面面俱到

醫院后勤管理工作輻射面廣，任務繁多，制定目標時不可能面面俱到，也沒有必要，選取管理的重點環節和關鍵性工作，制定出核心指標任務就完全可以進行全面的考核管理。同時，醫院后勤管理部門在完成核心指標任務的過程中，一些輔助的工作和任務也會在整體的管理工作中得到提升和完善。

4.2績效考核對于規范醫院后勤部門的制度管理具有積極的促進作用

制定的目標任務代表的是一種結果性的考核指標，但醫院后勤部門在完成目標任務時，必須要健全和完善內部的各項管理制度和操作規程，才能規范運轉機制，合理分配人力資源，促使目標任務的完成，因此，在履行績效考核的過程中，制度管理體系也得到了全面的加強。

4.3加強培訓和教育是推進在醫院后勤管理中實施績效考核的基礎

實施績效考核，必然會改變醫院后勤工作的一些舊的習慣和方式，醫院后勤工作在此推動下也必然會向著主動服務方式轉變，過去舊的被動服務狀況無法再維持，同時，由于績效分配的實行，內部的收入差距也會出現，這些都會使得個別人員的思想出現波動和抵觸。因此就需要加強培訓和教育，使每一位員工都能理解績效考核的積極意義，增強對績效考核工作的理解和支持，促進員工和醫院的共同成長。

4.4績效考核一定要設立合理的獎勵機制。

將考核結果和績效獎勵掛鉤才能夠發揮績效考核應有的作用。醫院后勤工作是維持一個醫院正常運轉的保障性部門，由于沒有創收，一直都是按照一線的部門獎勵金額的一定折扣比例進行兌現獎勵的，這種狀況下，后勤服務人員或多或少都會存在著消極情緒，認為干多干少、干好干壞都一個樣，缺乏積極主動的工作態度，對此，如果沒有一定的激勵機制，是很難進一步挖掘潛力，充分調動員工的積極性的。在績效考核實施中，一方面，根據實際工作的性質，明確了后勤部門和個人的工作目標和任務，制定出詳細的評分標準，并對此進行客觀公正的評價，使得每個部門和個人都知曉自己工作中的表現和考核結果；另一方面，在考核的基礎上，設定績效考核獎勵，依據考核結果的等級給予不同的獎勵，打破平均分配的方式，依據部門和個人的考核結果，按等級確定獎勵數額，合理拉開獎勵差距，分配通過收入分配的調節機制，激勵員工保質保量完成各項服務和保障工作。

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（收稿日期：2016-09-02）

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雖然績效管理已經被醫院廣泛的采用，但由于利益協調難度大，且不同級別醫院醫務人員的工作存在較大的差別，如三甲醫院特別是大型三甲醫院醫護人員不僅要從事臨床工作，還需要從事科研工作，再如鄉鎮衛生院在財政托底工資模式下，可用于作為績效工資的資金額度有限，等等，這些問題表明醫院績效管理體系還有待完善。

1.績效考核指標體系有待進一步完善首先，部分指標未納入績效考核體系，特別是不能給醫院帶來收入的業務，導致職工工作業務沒有得到全面的反應，如行政后勤人員績效考核更多的是按照是否稱職來進行，對于未違反醫院制度的職工其績效工資基本相同，而不單獨設計績效考核指標進行考核，這就難以調動職工的積極性。其次，部分指標有待進一步科學化，如用藥是否合理這一指標，部分醫院采取對某一種藥物使用是否過量如抗生素過量等來考察，實際上醫院本身不會每一個月進行用藥合理性的全面考核，這就使得指標的操作性不強，難于達到考核的目標。

2.績效工資分配方案有待進一步完善首先，績效考核指標中過于突出收入指標，或者說收入指標權重過大，導致部分醫生為追求個人收入而一定程度上放棄了對高服務質量的追求，由于管理模式的原因，醫院特別是大型醫院必須保持一定的盈利能力，因而在績效考核中設置了收入額這一指標，但如何設置這一指標的權重成為爭議的焦點，如果權重過小則難以體現職工工作差異，權重過大則容易引起醫護人員逐利行為。其次，部分指標信息采集難度大，容易導致績效工資分配不公平等問題的產生，在將醫患關系、滿意度等指標納入到績效工資計算公式后，由于這些指標具有定性的特征，定量化處理過程中可能會產生問題，如由于同事關系好而被認為滿意度高，但其業務水平、工作量等卻相對偏低等。

二、醫院績效管理體系創新思考

醫院績效管理涉及到醫院整體利益，也涉及到職工的個人利益，因此，必須創新性的對現行的績效考核體系進行完善，具體而言可以從創新性的設置考核評價指標，調整績效工資分配方法等方面著手。

1.創新性的設置考核評價指標首先，要創新性的完善評價指標，形成以崗位而并非以責任人為考評對象的評價體系，醫院要根據行政后勤科室、部分醫技科室、教學科研人員工作情況，創新性的完善這些人員績效考核評價指標體系，通過對這些人員工作崗位的工作分析，確定其工作強度，以此為基礎量化其崗位工作量，形成以崗位為考核對象的評價方案。這一過程中，醫院可以積極借鑒平衡計分卡這一方法來設置考核指標，在經濟指標方面主要考慮營業收入、工作量，在“客戶層面”主要考慮病人滿意度、病人獲得率等，“內部經營流程方面”則可以采取合作效率等指標，“學習與成長”層面則可以考慮培訓強度、員工滿意度等，以此形成一個指標體系。其次，要創新性的明確指標的內涵，提高評價的科學性，如對于用藥合理性，醫院要明確其評判的標準，如規定抗生素使用過量、單個病人治療總費用超過同類型病人總費用一定比重等為用藥不合理，以此對所有的治療行為進行評價，得出考核結果。

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[關鍵詞] 平衡計分卡； 醫院； 績效管理； 作用

[中圖分類號] R197.322 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）03- 0062- 03

當前，公立醫院改革在制度層面面臨兩大任務：一是加強內部管理，切實履行其公共服務職能，即強調完善公立醫院公益性職能；二是改革公立醫院現有的分配制度，建立基于崗位績效考核的薪酬管理體系，以調動醫務人員的積極性與創造力。這兩大任務，既互相對立，又互相統一。既能真正提高醫療服務的質量與效率，又能充分體現醫務人員技術服務的價值。既有充分的激勵作用，又能很好地體現社會公益性方向。因此，在新醫改的大背景下，對公立醫院績效管理的研究是每一個公立醫院管理者必須面對和思考的重要內容。醫院績效管理體系的構建和運行是醫院實現其戰略目標的重要步驟，一個醫院的績效管理反映其具體的管理思想和管理文化，也是構筑醫院核心競爭力的重要部分。

1 建立基于平衡計分卡的醫院績效管理體系

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與發展4個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證醫院的戰略得到有效的執行。因此，平衡計分卡是加強醫院戰略執行力的最有效的戰略管理工具，使用平衡計分卡進行考核，有利于客觀反映公立醫院的經營管理狀況及其存在的問題；有利于加強醫院績效與挖掘員工潛力，通過將員工的個人目標與醫院戰略結合，提升醫院員工工作的積極性和創造性；有利于改革和創新公立醫院的管理，提高醫療質量；有利于解決“看病難、看病貴”的問題；有利于理順醫院內外部、財務與非財務、長期目標與短期目標、管理業績和經營業績等諸多平衡關系，能夠反映醫院綜合經營目標狀況，使業績評價趨于平衡和完善，從而起到提高效率、輔助決策的作用。在優化細節、加強執行控制、改善績效管理水平這一目標的指導下，利用關鍵業績指標（KPI）來提升醫院績效管理的執行力。包括：考核流程、工作效率、醫療質量控制、醫護人員的業務特長以及管理制度或人力因素（參見圖1）。

1.1 院級管理目標

醫院戰略目標的實現，要在醫院營運以及醫務人員提供醫療服務的過程中得到切實的體現。在綜合績效管理體系構筑中將院級考核指標逐層分解，實現從醫院到科室，從科室到個人的各個層級均能夠得到有效落實的理想局面（參見圖2）。

加強對醫院中層及以上干部的考核，注重發揮領導的表率作用，充分發揮信息平臺的支持作用。考核中注重數量與質量的有機統一，弱化可能增加患者負擔以及趨利趨向的經濟指標要求，對醫務人員參加突發公共衛生事件處置、支持基層醫院發展、培訓下級醫務人員等公益性工作，形成量化考核指標，考核注重將從嚴治院與人文關懷相結合。

院級KPI指標體系見表1。

1.2 科室級管理目標

綜合績效管理的指標設計在完成院級（一級）KPI體系后，還需要根據部門不同的職責確定部門級（二級）KPI體系。

1.2.1 績效考核的主要單元

按照不同的科室類別，分別制定不同的KPI， 主體方案是一致的，方案的細節部分可以根據不同科室的具體情況而不同。對績效考核單元中科室按類別劃分為：醫療科室、醫技科室、護理單元、職能科室、后勤保障科室。其中，醫療科室根據有無手術、有無病房等具體情況又細分為：手術類科室，有病房的非手術類科室，門診類科室，其他醫療科室。

1.2.2 目標值的設定及權重

依據歷史數據的指標值（近3年均值）及當年醫保、醫改的政策要求，結合年度預算確定本年的KPI指標年度目標值，再依據有關辦法制定各月的目標值；考核時允許月目標值以年目標值為軸線在一定范圍內上下波動；依據其當年戰略的傾向與歷史數據，結合年度預算制定各項KPI指標權重。

科室級KPI指標體系見表2。

1.3 崗位級管理目標

將戰略目標層層分解，確定績效考核目標的最后一層就是崗位級（三級）KPI。在確定具體的崗位KPI之前，需要明確崗位的工作內容和基本職責，也就是需要做崗位分析，制定和建立完整、系統的各級各類人員的崗位說明書。其內容框架主要包括：部門、崗位編號、執行日期、工作概要、請示上報、工作職責、工作標準、資歷要求、工作經驗、工作態度、工作聯系、體能要求等，完成職務規范工作。在此基礎上，形成的崗位級KPI體系包括：患者滿意度、培訓覆蓋率、員工滿意度、病案及時處理率、投訴及時處理率、職稱晉級情況、醫療設備維修率、工作飽和度、醫療設備回報率、醫療質量指標統計質量、日均門診量增長率、人均收支結余增長率、醫療質量指標、綜合達標率、醫療事故例數等。

2 績效考核的原則

2.1 公開透明的原則

在考核的制度、方法、標準、程序、責任、結果及應用的各個環節堅持公開透明的原則，讓職工清楚地知道自己的工作，清楚醫院的要求，按照績效考核標準開展工作和履行職責。

2.2 分級考核的原則

醫院負責制訂符合科室實際情況的科室考核方案，考核至科室。科室在醫院規定的總原則下，分別制訂具有科室特色的職工績效管理考核方案，考核至職工個人。

2.3 客觀公正的原則

無論是醫院的科室績效考核，還是科室的職工績效考核，都要堅持實事求是，用事實和數據說話，開發應用基于醫院信息系統的考核軟件，最大限度地避免主觀推測或個人偏見帶來的影響，保證考核的結果客觀公正。對科室和職工的業績貢獻進行比較科學、合理的評估，為薪酬發放、晉升晉級、成長平臺的搭建提供重要依據，從而提高科室和職工的積極性。

2.4 操作簡便的原則

績效管理考核是為了豐富醫院管理方法，增加管理手段，客觀評估工作中績效，在操作上應盡量簡單明了。使績效管理成為工作中的工具，不要成為工作中的工作。

2.5 動態管理促進工作發展的原則

績效管理考核系統指標的設立，與醫院中長期發展規劃與近期發展計劃相結合，針對醫院和科室不同發展階段的中心任務、管理的薄弱環節，定期調整指標，定期調整指標的權重，促進醫院和科室的發展，增強管理的針對性與有效性。

2.6 績效管理與分配制度相結合的原則

分配制度的設立，體現在醫院整體各項工作中被考核單位承擔的任務多少與自身完成的效果如何相結合。最終體現按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，進一步健全勞動、成本、技術、管理等生產要素按貢獻參與分配的機制。

2.7 加強溝通的原則

在績效管理考核實施過程中，醫院的各級干部和職工應充分參與，上下級之間、同級之間需要加強溝通，增進相互間的理解，增進各科室間的相互協作，提高醫院整體的運營效率。

3 組織機構與工作流程

3.1 考核的機構

成立相關的職能科室（如：績效考核辦公室），建立中層干部績效考核檔案和由各科室主任或各方代表組成的綜合績效管理委員會（如：醫師代表、護士代表、行政后勤代表、醫技代表等），主任由院級領導承擔。委員會每月召開一次會議，有關考核材料由醫院各部門提供。

3.2 考核的層級

醫院考核科主任或護士長，科主任或護士長考核員工。其中，行政后勤方面的材料，由人力資源部負責收集，臨床醫技科室調查核實由醫務科、門診部、科教科及護理部分別調查核實。核實后的相關材料提交綜合績效管理委員會討論，委員會根據綜合績效管理方案進行考核。

3.3 考核的流程

搜集績效考核的相關材料，初步評價，績效考核面談，確定相關指標得分，統計分析考核結果，委員會平衡績效考核結果，績效考核分數統計處理，公布績效考核結果。按月是績效考核的基本時間點，每個月的績效方案應基本一致。在月績效基礎上，可以適當調整相應指標和權重，制定相對獨立的季度、年績效考核與獎勵分配辦法。

3.4 考核結果的應用

實施績效考核管理，考核是核心，兌現是關鍵。一是堅持考核面前人人平等，二是醫院與科室嚴格兌現承諾，按量化考核打分情況核發各科室的獎金。績效考核結果交由相關部門兌現績效獎金或由相關職能科室進行處理，記入中層干部績效考核檔案。

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關鍵詞：高職院校；教師；績效考核

中圖分類號：G641 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）17-0171-02

教師是關系到高職院校發展的關鍵資源，加強高等職業院校教師績效考核管理，是提高教師素質和教育水平，實現學院長遠發展的有力保障。長期以來，如何對高校教師進行績效考評，如何提高考評的信度和效度，是廣大理論工作者和實際工作者感到比較棘手的問題。

1 績效考核的基本內涵及特征意義

1.1 績效考核的基本含義

績效考核從字面上理解為對成績和效果進行查對和核實。在現代管理學中，有的人認為，績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定組織成員的工作任務完成情況，成員的工作職責履行程度和成員的發展情況，并且將評定結果反饋給成員的過程。也有的人認為，績效考核是指考評主體按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定成員在履行崗位職責中的工作情況及其成績，以確定其工作的優、劣或判斷其是否稱職的一種有效的管理方法。綜合各種觀點，筆者認為，績效考核是指對組織流程中影響成員績效的各種因素所進行的管理，是對一個組織整體績效、部門績效、個人績效等進行系統考核、評估、診斷以及持續改進的過程。

1.2 高校績效考核的主要特征

高校教師績效考核的特征主要表現為：專業性、積累性、風險性和團隊性。專業性體現在高校教師主要是專業技術人員，考核的內容更具有針對性。積累性指的是高校教師的績效考核關鍵在平時的積累，平時的持續考核，如平時考勤紀律、教案課件的準備、作業的輔導批改、授課的學生評價、教科研工作等。團隊性主要看教師的團隊協作精神及其在團隊中的地位和發揮的作用。如骨干教師就是這個專業教師團隊中的骨干，骨干教師、專業帶頭人的考核與一般教師的考核就有所不同。風險性說的是教師的績效考核有其正效應，也有其負效應。在現階段由于績效考核工作制度的不夠完善、組織的不夠嚴密、結果應用的不夠徹底，使得績效考核工作總是存在這樣那樣的問題，與廣大教師期待的結果總是有一定的差距，這就使績效考核工作存在一定的風險，有的還會產生反作用。

1.3 高校績效考核的意義

其一，績效考核有利于形成強有力的目標導向。每一個組織和團體要將各項工作任務落到實處，轉化為各部門工作的指導思想和實際行動，都需要一套科學的評價標準和考核體系。科學的績效考核，可以幫助組織或者團體把宏觀目標轉變成可以量化的目標體系，強化全體成員和部門的績效意識，形成正確的決策導向和工作導向。

其二，績效考核是人員聘用的依據。由于實行了科學的評價體系，對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發展等進行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標準要求，決定員工的聘用與否。同時也是人員職務升降的依據。考核的基本依據是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降免。

其三，績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利于企業的健康發展。同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

其四，績效考核把現在與未來發展相聯系。無論是對單位或是員工個人，績效考核都可以對現實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環節，便于發現與現實要求的差距，便于把握未來發展的方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持單位的持續發展和個人的不斷進步。

2 高職院校教師績效考核存在的問題

2.1 考核定位偏差認識不清

很多高職院校將考核定位于利益分配的依據和工具，這必然使得教師對考核產生心理上的壓力，面對考核時不能客觀評價他人和自己，評價總是偏高或居中趨勢明顯，考核結論的信度和效度較低。同時對績效考核的認識很不清，大多數高校認為所謂的“績效考核”就是“年終考核”。而實際上，我們對績效考核的理解應更為深刻，績效考核也是一個管理的過程，包括日常考核、月考核、季度考核、年終考核等。

2.2 年度考核信度不高

許多高校教師年度績效考核中存在著失真現象，各系部、部門對優秀名額的分配普遍存在著“平均主義”、“評以致用”的現象，使得“優秀不優”，甚至有的還通過“照顧關系”來評優，造成績效考核流于形式。這種情況極大地打擊了教師工作的積極性。

2.3 缺乏績效反饋與溝通，影響考核目標的實現

考核結果的反饋過程是考核者與教師之間進行交流與溝通，實現績效管理激勵功能的好機會。考核的最終目的是通過考核使每位教師明白如何改進自身的工作，更好地履行自己的崗位職責。但一些學校往往是為了考核而考核，不重視考核結果的分析和反饋，不能充分利用考核的過程和結果來促進工作，從而達不到考核的目的。

2.4 優秀教師名額設置不當

不管各部門整體績效如何，對優秀教師名額的比例基本上是按照“平均化”的原則進行。這樣，一些工作績效平平甚至較差的系部、部門也能在其中占據一定比例的優秀教師名額，而有些工作績效優秀的系部、部門的教師卻因名額有限而落選，這就造成了“優秀”的標準不統一，使“優秀”評選失去公平性。

3 改進高職院校績效考核的對策

3.1 樹立和宣傳科學的績效管理思想，摒棄單純的績效考核

績效考核的目的不在于考核教師，而是通過評估、分析、回饋來提升工作表現，進而發掘教師的潛力，以協助教師開拓更寬廣的職業生存空間，同時也促進學校的發展。高職院校的管理者要重視績效考核的作用，要通過考核實現其管理職能，并在教師中大力進行宣傳，以幫助教師加強認識，端正態度，消除誤會，讓教師們認識到績效考核對他們的重要作用，以引起他們足夠的重視。要善于利用考核找出教師工作中存在的問題，要重視考核前的設計、考核中的評價及考核后的反饋，為教師今后改進和加強工作打下基礎，激發教師的工作熱情。

3.2 科學的績效考核指標的選擇

考核指標的設定應該與崗位職責和績效計劃相吻合。比如，學院后勤人員的工作職責是為學院運轉提供完善充分的后勤服務，所以后勤人員的考核指標應根據他們的服務及時性、質量和保障方面設立。高職院校教研室主任的工作職責包括專業建設，實訓基地的建立，學生實習的落實，產學研的結合等等，所以他們的考核指標應該根據教研教改、推動產學研等方面的行為與效果設定。教師的工作重點應該是教書育人，可是有些高職院校在教師績效考核中過分重視科研，輕視教學。在對高職院校教師的評估指標的選用中，要注意到高職院校教師的一些特點，不能只停留在對教師一般素質的要求上。比如，高職院校的學生學習自覺性、主動性不強，因此，教師的課堂設計對學生學習動機的激發及教學效果也應納入考核范圍。此外，高職院校教師的教學能力不僅應從基礎理論的教授水平，也應該從實踐操作指導的應用水平來進行考核。

3.3 采取有效的溝通方式

績效管理中非常重要的一點就是協調和有效的溝通。持續有效的溝通就能確保在管理的過程中保證各部門、各層次之間的協作更為暢通。在高職院校教師績效考核方案設計準備階段需要全校教職工充分討論達成共識，方案實施指導過程需要有效的溝通，在實際工作中可以通過定期的書面報告、面談、小組或團隊會等進行正式溝通，也可以通過非正式的會議、閑聊、吃飯時的交談等進行非正式的溝通。非正式溝通形式多樣、靈活，不需要刻意準備。同時，溝通要及時，問題發生后，馬上就可以進行簡短的交談，從而使問題很快得到解決。面談或非正式溝通過程中，可以首先感謝下屬的工作貢獻，引導下屬說出工作中的酸甜苦辣，對問題的看法分析等。其次，在鼓勵下屬說話的同時要注意傾聽，用心去理解對方的話語。另外，針對性格和語言表達能力的不同，要善于運用各種表達的技巧，調動下屬的主動性、排除其戒備心理，拉近上下級之間的關系，從下屬那里獲得更多的信息。

3.4 改革傳統考核辦法，科學構建定量考核指標體系

建立一套科學的考核指標體系是績效考核成敗的關鍵，指標體系既要能全面客觀地反映教師的基本情況，又要符合各高校教師隊伍的實際，因此，人事部門一定要將教師各方面情況進行統計和分析，運用教育統計學和教育測量與理論進行分析指導，建立數學模型，并科學地調整權重，使之達到最優化。定量考核是績效考核的重點。在建立考核指標體系時，要把整個考核工作看做一個大系統，下面可設多個不同的考核方式作為其子系統（如學生評價子系統、同行專家評價子系統等），每一個子系統又設多個考核方面或項目，由考核工作主管部門根據本校師資隊伍實際情況，給每個考核方面或項目賦予具體的考核內容和分值，然后對所有考核的項目進行量化賦分，用積分的多少進行對比。

4 結語

高職院校教師績效考核制度是教師職務聘任和規范化管理的重要組成部分，教師績效考核工作的政策性、科學性很強，學校管理者要樹立正確的績效管理思想，構建定量科學的考核指標體系，制定規范的考核流程，才有利于形成一個教師發展的良好環境，不但能使教師個人得到發展，而且也能促使學校整體教學水平和科研水平的不斷提高，有利于推動教師隊伍建設健康發展，為培養高素質技能型人才提供有力保障。

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（1）績效考核實施方案的確立：績效考核獎勵項目：①加獎：依據《工作質量考核標準》對符合條件者發放。②效益獎金：根據各科經濟收入，按照效益獎金分配辦法進行效益提成。③院長獎勵基金。包括：A.科級干部、負責主治醫師、護士長、班組長津貼。B.用于專業理論和專業技能考試、各種競賽成績優異者。C.獎勵新技術、科研獲獎者。D.獎勵在有一定影響期刊發表有價值論文者。E. 醫療、護理、管理工作實踐中做出貢獻及其他需獎勵者。

績效考核標準:績效加獎考核辦法：A.加獎：300元/（月?人）。當月質量考核合格者全額發放：B工作質量考核扣罰標準：一檔扣罰300元、二檔扣罰200元、三檔扣罰100元、四檔質量否決（質量否決以分值計算，每分折合人民幣10元，否決的分數在1~10分之間）：B.依據《工作質量考核細則》進行考核，凡違反考核細則中有關條款者按檔進行扣罰。考核周期為月，不實行個人累加扣罰，扣罰額度最高300元，當月發生2次（含2次）以上一檔扣罰者，按待崗1個月處理（拿待崗工資，60%開資，取消所有獎金）。

效益獎金分配考核辦法基本原則：效益獎金要體現以經濟效益為主、社會效益和經濟效益并重的原則；藥品收入不與效益獎金掛鉤的原則；所有有收入科室實行統一的核算政策，對一些政策性虧損科室實行收入差額補貼。有收入科室效益獎金分配方案：醫保收入與現金收入的總和減去科室職工基本工資、計提費用、設備折舊、醫療器械維修費、各項材料消耗和能源交通費的總和，計算出科室凈收入以此做為提取效益工資的基數，按一定比例提取效益獎金,如無凈收入時足額發放基本工資。無收入科室的效益獎金分配原則：以當月全院平均獎為基數，根據工作性質劃分不同的獎金系數，按系數兌現效益獎金。

院長獎勵基金中的津貼考核方法：臨床科室主任津貼：與醫保費用指標、藥費比例、床位使用率、各項工作質量掛鉤。①醫保費用指標、藥費比例、床位使用率。②醫技科室現金凈收入比上年同期增長達不到10％的，扣罰津貼的10％；負增長5%以內的扣罰津貼的20％；比上年同期減少5％的，扣罰津貼的30％。③工作質量考核：臨床、醫技科室在工作質量考核中有10%的人員受到一、二、三檔扣罰時，扣罰科主任津貼的10%，按10%遞增。④科室內出現重大醫療差錯、事故，后果嚴重的，扣罰津貼的100％（依據醫院醫療事故分級標準的有關規定）。⑤科室內出現一般醫療差錯、事故，扣罰津貼的50％（依據醫院醫療事故分級標準的有關規定）。

職能處長、副處長、高級主管、支部書記津貼：在日常管理工作中因主觀原因發生重大差錯，給院里造成損失的，扣罰津貼的20％。在上級部門檢查中被查出問題的扣罰津貼的10％。工作質量考核扣罰標準同臨床、醫技科主任相同。

負責主治醫師、醫技班組長津貼：科室內出現重大醫療差錯、事故，后果嚴重的，扣罰津貼的50％，科室內出現一般醫療差錯、事故，扣罰津貼的20％（依據醫院醫療事故分級標準的有關規定）。工作質量考核的扣罰，同臨床科主任相同。

護士長津貼：科室內出現重大護理差錯、事故，給醫院帶來了嚴重后果的，扣罰津貼的50％。科室內出現一般護理差錯、事故，24小時內未及時上報的扣罰津貼的20％。科室內出現護理投訴，給醫院帶來不良影響的，扣罰10％。工作質量考核的扣罰同臨床科主任相同。

后勤、機關班組長津貼：由于主觀原因管理不當，工作中發生差錯、事故，給院里造成損失，扣罰津貼的50%。工作質量考核同臨床科主任相同。

（2）績效考核標準的制定：績效考核工作是一項組織嚴謹、操作細致、涉及面廣、政策性和科學性極強的工作，要堅持以下五個原則：①客觀、公正、公開的原則, 即考核標準要客觀，組織評價要客觀。②科學評價的原則,即指從考核標準的確定到考核結果的運用過程要符合客觀規律，正確運用現代化的科技手段，準確地評價各級各類人員的行為表現。③簡便、易操作的原則。考核標準簡便、易操作，有利于職工明確標準，確定努力方向；便于管理人員實施考核；可用較少的精力投入，達到較好的考核效果。④注重績效的原則。在實施考核過程中要引導職工把工作的著眼點放在提高工作質量和效率，努力創造良好的社會效益和經濟效益上來，從而保證醫院目標的實現。⑤分類別與分層次考核的原則。 醫院有醫、護、藥、技、管理、后勤等不同職稱、職務類別，各個類別中又有不同的級別。 在績效考核中要對不同類型和不同能級的人員制定不同的考核標準和考核辦法，這樣才能客觀地評價各類人員。

《工作質量考核細則》是醫院績效考核的理論依據。我們根據醫院績效考核工作的管理目標,針對不同科室的不同崗位和不同職責要求,進行了有效的工作分析,確認每個部門與科室的績效考核指標,分別制訂崗位工作標準、考核標準、扣罰標準。按管理職能分別制定了醫療、護理、文明服務、勞動紀律、機關后勤處室等分類的績效考核細則。

醫療（醫技）組考核的內容：對醫療質量、效率指標的分項考核,其中醫療質量包括執行醫療工作制度、病案質量、專科專治、院感管理、醫療缺陷,各類申請單、記錄單、處方合格率等,效率指標包括床位使用率、平均住院日、搶救危重病人數、手術比例數等。醫技科室重點在醫技質量、室間(內)質控、疑難病例的隨訪率、報告的及時性、報告與臨床診斷的符合率、成本控制、設備的使用率與完好率、科研教育等方面進行考核。

護理組考核的內容：對執行護理工作制度和護理服務規范,護理病歷書寫、急救物品完好、病房管理、消毒隔離、基礎護理、技術操作、病情觀察、健康教育、一級護理床日數等護理質量的考核。

文明服務組考核的內容:包括執行指令性任務、執行收費標準、病人滿意率、投訴與缺陷、媒體表揚等。

勞動紀律組考核內容：對執行基本工資制度、職稱評審、養老保險，人事檔案存檔、勞動紀律檢查、考勤等項工作質量的考核。

機關后勤職能科室考核內容：包括年度計劃、月計劃完成情況,指令性任務執行,解決科室實際問題能力,能否及時為基層提供有效、準確的服務。著重從工作效率、工作作風、工作態度、工作能力、協作精神、政策水平等方面進行考核。同時,我們還根據不同的考核指標,設置了不同的權重分值,使其更能體現醫院管理所要達到的目標要求。

（3）績效考核周期的確定：在實施績效考核過程中,我們采用了雙重考核制,根據不同的績效指標采用不同的考核周期。主要依據是《工作質量考核細則》。實行月度考核主要是針對各崗位員工；季度考核主要針對專業管理人員科主任、主管層面上的人員、進行考核。

（4）績效考核效果的體現：績效考核結果與專業技術人員任職資格評審、聘任、薪酬增減、職務升降、獎勵懲處、教育培訓、轉崗分流等工作掛鉤。①績效考核是科級干部考核依據。②績效考核是勞動競賽的評比依據。③培養造就了一支敢于管理、善于管理的高素質干部隊伍。④建立了優勝劣汰競爭激勵機制。

績效考核的難點及對策

績效考核是現代管理工作中的一個新生事物，沒有統一的模式和方法，在探索中前行，我們

在工作中也遇到一些難點問題，有待進一步解決。①思想觀念更新難。②績效考核定位難。③績效考核指標確定難。④績效考核標準確定難。

篇6

（一）弊端一為收支結余為主的績效考核

傳統的綜合績效考核一度具有調動員工工作積極性的作用，以及刺激科室收入增加的優勢。但隨著當前醫療體制的不斷改革，出現的藥品銷售的“零差率”、次費用的“零增長”等政策性變化，限制了醫院增收，該績效考核方法局限性也不斷顯現出來，已經不能滿足當前醫療體制改革的需求。

1.醫院服務項目“收支結余倒掛”。因醫院不具有藥品、醫療服務定價的權力，一些收費標準不能體現醫療服務的技術水平、服務質量、資源投入等因素之間存在的差異，不能體現醫療服務人員的勞動價值，而出現醫療服務項目“收支結余倒掛”，不利于醫療技術水平的進步發展，不能有效調動工作人員的積極性。

2.不能有效實現成本控制的節能降耗。醫院成本并不在科室管控范圍內，醫院對科室采用收入減去支出的全成本績效考核，并不客觀，再加上科室人員不能有效控制成本支出，并不能實現節能降耗。

3.主旨在于刺激收入，這樣不利于進行醫療體制改善。醫保支付制度進行改革，逐漸轉變為總額預付、依據病種付費等支付方式，醫院應做到合理檢查、合理用藥、合理治療以及規范收費等，并制定對應的臨床路徑保證醫療服務質量，但傳統績效考核目的在于刺激收入，這導致改革措施與醫務人員之間的利益不協調，不利于順利在醫院開展各項改革制度。

（二）弊端二為工作量做績效評價的基礎標準

醫院、科室進行績效考核的結果為多為“按勞取酬，優勞優得”，科室進行考核的一個重要依據為工作量的多少，但這僅體現了多勞，依據這個標準進行績效考核，是存在一定的弊端。

1.單純的根據工作量的多少進行績效考核，以此為科室獎金發放依據，雖然彌補了收支結余考核的缺陷，但容易出現工作人員盲目的增加工作量，肆意縮短患者的就診住院時間，導致醫療服務質量下降，增加醫療風險。

2.醫院的服務對象為患者，但因每個患者具有個體化差異，治療時每個醫生的技術水平不同，風險不同，所耗費時間不同，若不能進行區分看待，單純以量化進行統計評價，并不能體現醫護各自的服務質量、工作量水平，數據不真實，沒有公平性。

（三）弊端三為行政后勤績效考核

傳統的績效考核系統重視考核醫療、護理單位，但因行政后勤科室不會直接生成醫療收入，一般采用民主評議、自評等主觀方法進行評價，具有較大的隨意性，不能準確、客觀、公平進行考核，即使一些醫院尊重量化指標對工作職責進行打分，但因沒有相關財務的剛性指標，導致工作僅停留于表面形式。

二、成本管理應用于醫院績效考核

（一）建立完善的績效考核成本核算組織

績效考核是一個涉及面比較廣泛的工程，其中也涉及到全院不同科室、不同科室員工，對于保證科室以及信息之間的協調具有重要的作用。為了順利進行考核，應建立一個有領導、有組織的績效考核成本核算組織，在院長的領下由醫院財務科負責人直接負擔責任與安排具體工作，人事部門、后勤部門、醫務部門、藥械部門及工會部門等各部門共同努力、相互協作，形成覆蓋全院各部門的成本核算管理網絡組織機構，為醫院有效順利展開并且完成成本管理工作奠定良好堅實的基礎。

（二）實施考核制度

在建立成本管理組織體系的同時，醫院應該擬定切實有效的成本核算實施方案并制定完善的成本管理考核制度。醫院應該了解醫院在成本核算過程當中存在的關鍵問題，制定出科學詳細、符合醫院實際、并且在實際操作過程當中具有良好實用性的實施考核辦法，該實施辦法需要規范成本核算的各個環節主要操作流程，具體包括成本單元的劃分、成本范圍的確定、成本資料收集、醫療成本費用支出界限、間接費用分攤和財產物資的計價與價值結轉方法、項目成本計算等操作流程，利用成本核算結果制定相應績效考核指標體系。具體指標體系舉例如科室材料消耗占成本比率、科室成本變動率、科室成本收益率等等，各醫院可根據自己的實際情況制定適合自身特點的成本考核指標體系。

（三）進行成本控制

醫院成本的重點為材料消耗，因此，有必要實施動態定額控制醫用材料，消耗額需依據實際的消耗、業務增長情況制定，嚴格控制在定額范圍內。醫院的庫房必須保證限量庫存，每個庫房的庫存量要低于一個月的消耗量，同時還要保證醫院材料及時供應，避免出現醫療材料的浪費。最后，若醫院需采購材料，應進行公開招標，采用競爭機制，這樣可以實現最大程度的利益化，保證以最低的價格購進最優的材料產品，減少采購資料的成本。

（四）結合成本考核以及績效管理

醫院成本核算與績效管理相輔相成，院內科室績效管理中財務指標的訂立以及考核需依據成本核算。通過實施成本績效考核有利于提高員工的工作積極性，提高工作績效，節省醫療成本，提高醫院管理效果。醫院從各個部門、科室所獲得數據進行效益分析，為后期各個科室的發展提供科學的數據資料參考。通過醫院成本績效評價，可充分有效調動工作人員的積極性，提高服務質量。而且醫院在進行獎金分配時，并不單純依靠成本核算，而是結合績效管理的各個方面的基礎上，增加業績指標，實現公平有效。

三、總結

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關鍵詞：成本核算;績效管理;績效考核;績效分配

一、績效改革背景

我院從上世紀90年代末開始的以收入為主導的成本核算獎金分配模式，在一定程度上起到了激勵作用，但也暴露出很多弊端和問題：第一，科室提成比例各異，難以反映不同科室醫護實際工作量和服務質量。第二，因收費價格的局限性無法體現不同醫療服務項目在技術和風險上的差異。第三，醫院缺乏科學化的績效管理工具引導，未建立起相關考核體系。第四，科室內部分配存在“吃大鍋飯”現象，未能拉開檔次。第五，獎金核算粗放化，成本控制效果不明顯。隨著國家深化醫藥衛生體制改革、三級醫院評審標準以及我院自身發展的要求，績效改革勢在必行。2013年底醫院引進美國哈佛RBRVS（Resource-basedrelativevaluescale，以資源為基礎的相對價值比率）評估系統。其主要內容是把醫師的工作量、開業成本和所受專業培訓的機會成本作為資源消耗因素，測算出醫師每次服務的相對值，客觀的計算出醫師的勞務報酬。為了公正評價醫務人員勞務報酬，RBRVS被國內多家醫院引用，成為績效改革，提升醫院管理手段的有效評估工具。

二、指導思想與實施步驟

1.指導思想

按照國務院公布的《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》和《醫藥衛生體制改革近期重點實施方案》的精神，從優化醫院人力資源配置、提高醫療服務質量、加強成本管理、減輕患者負擔目的出發，確立多勞多得、優勞優得，兼顧公平、差距合理，堅持向臨床一線及關鍵崗位傾斜，同時兼顧平穩過渡的原則。

2.實施步驟

第一，科室調研訪談。全面掌握科室目前開展的醫療服務項目、內部流程、工作量、人員結構、崗位以及設備利用情況等。第二，確定績效總量。對醫院近三年的經濟數據進行統計分析，根據醫院發展的戰略目標，確立績效總量。第三，建立績效類別，確立績效級差。按全院崗位分設為醫師、醫技、護士、機關后勤四大類，將各系列績效級差設計為醫>技>護>機關>后勤。第四，設立各類別工作量的KPI評估標準，建立相對應的考評體系。第五，劃分核算單元，建立核算單元成本控制制度。第六，建立新績效管理考核分配方案。進行新舊方案對比分析、數據測算。第七，新績效分配方案正式試運行。及時對實施過程中出現的問題修正、跟蹤并予以解決。

三、具體做法

1.績效制度中科室承擔成本項目的范圍及比例明確西藥費、中藥費、材料費（含血費），不納入績效方案中核算，鼓勵開展醫療服務項目，控制藥品比例和材料收支平衡。將核算單元成本分為兩大類：可控成本及耗材類。低值耗材收支核算與績效核算結合，可以避免材料漏收和浪費，降低醫院成本。2.醫師績效獎金計算績效獎金=醫師工作量×績效費率-科室可控成本3.醫技科室工作量績效計算（科室收入-耗材成本)×績效費率+工作指標(KPI)×件數單價-科室人員工資4.護理人員工作量績效計算護理費+護理治療費+標準護理時數單價×(床日數+入院人數×3+出院人數×3)-科室可控成本四、績效考核與分配我院成立績效辦公室，專門負責統籌全院績效管理的實施工作。根據崗位特點，制定工作量、效率、藥品管理、患者滿意度、指令性任務等指標評分標準，由相關職能科室定期對核算病區進行質量管理考核，考核結果直接與科室績效掛鉤。各核算單元實行“院科二級分配制度”，其分配原則：第一，公平、公開、公正原則。各科室成立“績效獎金分配小組”，由科主任或醫療組長、護士長及職工代表2-3人組成，科室二次分配方案必須由科內討論通過，報醫院備案后方可執行。第二，體現多勞多得、優勞優得的原則。根據內部崗位特點、技術水準、風險程度、責任大小、工作質量與數量、服務態度、勞動紀律、經濟效益等因素，合理拉開差距。第三，門診掛號、手術分配到人，病房分配到組，主刀醫生比例必須高于助手原則。這種做法既體現多勞多得，又兼顧團隊合作。第四，專職門診醫師績效不得高于同級別住院部醫師績效獎金的原則。第五，同工同酬原則。五、績效改革成效經過一年的績效改革，我院將RBRVS理論評估系統應用于醫院績效和成本控制管理的實踐研究。其作法徹底改變了原來以收減支結余提獎為主導的科室核算分配模式，運行一年，已初見成效：第一，觀念改變，大家節約意識、成本控制理念增強。第二，醫療服務質量明顯提高，以“病人為中心”的理念進一步提升，病人滿意度增加，病人滿意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，從而醫患糾紛減少。第三，通過績效手段優化醫院內部管理流程，充分提高醫院服務質量及效率，提高醫院各層面業務能力及管理水平。第四，醫院業務收入穩步增長，各項工作量指標明顯轉好，并有效控制醫療成本。與去年同期對比，業務收入增長16.94%；門急診人次累計增長3.63%；出院人數增長9.35%；平均住院天數下降0.2天；手術臺數增長12.7%，三、四級手術所占比例上升；不計價低值易耗成本不隨收入上升反而下降近16.9%。第五，充分調動廣大醫護人員的工作積極性與創造性，鼓勵高精尖醫療項目、推進新技術的開展。通過量化工作量的考核，實現個人勞動價值，穩定職工隊伍。科學有效的績效管理，能激發全體職工的潛力。我院的績效改革省內率先，并取得了較好的成效。通過績效試點，形成有參照、可調節、公平合理的薪酬體系，對實現醫院長遠戰略性目標，走精細化管理之路，全面提升醫院核心競爭力，我院做法值得省內外兄弟醫院借鑒與參考。

作者:姚慶 康盛蘭 邱媛媛 羅欣 單位:江西南昌大學第一附屬醫院

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篇8

【摘要】

績效考核在醫院經營管理中發揮了重要作用，通過介紹績效考核在當今公立醫院中的一些基本做法，績效考核執行中存在的問題；提出醫院在績效考核等方面的改進建議。

【關鍵詞】績效考核公立醫院應用探析

doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2014.06.054

《醫院財務制度》第二章對績效考核提出了明確要求。第十六條規定：主管部門（或舉辦單位）應會同財政部門制定績效考核辦法，對醫院預算執行、成本控制以及業務工作等情況進行綜合考核評價，并將結果作為決策和管理層進行綜合考核、實施獎懲的重要依據。?

1醫院開展績效管理的做法?

1.1考核目的。以“維護公益性、調動積極性、保障可持續性”的新機制為核心；按編定崗，易崗易薪；按照科室類別和服務數量、服務質量等方面確定各科室的績效工資總量；依據公開、公正、公平的績效考核結果拉開分配檔次，體現優績優酬。?

1.2成立績效考核領導小組，負責方針政策制定和重大決策；領導層面，由醫院院長掛帥、分管領導直接負責；實施層面，成立由財務、人事、醫務、護理、紀檢、信息等職能部門組成的分配小組，負責方案起草、推進實施及考核。?

1.3考核原則： ①公益性原則。強化政府責任，堅持績效考核與社會效益、崗位職責、公正業績相掛鉤。②客觀公正原則。用事實講話，所有的考核評分都建立在事實的基礎上。③溝通的原則。主體和考核對象要充分溝通，結果才能公正、合理。④激勵原則。考核的結果對于各個崗位的人員體現出應有的價值，多勞多得，優績優酬??［1］?。?

1.4制定內部考核方案，根據管理人員、專業技術人員和工勤技能人員的不同崗位，不同類別制定相應的考核方案及考核辦法，合理確定崗位系數及分值。考核方案與實施細則須提交職代會或職工會議討論后，報主管部門和財政局審批后執行，確保方案的科學性、合理性和可操作性。?

1.5嚴格實施考核,制定量化考核標準，按月考核到人，對考核不合格的，及時調整其崗位或予以辭聘、解聘。考核按照公開、公正、公平的原則嚴肅工作紀律，認真組織實施。?

1.6簽訂聘任合同,將崗位責任與聘用合同掛鉤，做到人崗相適，薪隨崗變、職責分明。?

2績效考核過程中遇到的問題?

影響績效考核的原因，包括醫院文化,價值觀,管理者技術水平，績效考核方案設計的科學性，各級人員的執行力。?

2.1固定工資所占比重較大,績效工資所占比重較小，績效工資流于形式。現行績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。基礎性績效工資在績效工資中所占比重為60%~70%，一般按月發放；基本上屬于“大鍋飯”性質。而獎勵性績效工資比例上僅占績效工資總量的30%~40%。也就是說，一個職工的全部收入中基本工資、基礎性績效工資是確定的，大約占全部收入的80%以上，能夠起激勵調節的獎勵性績效工資只占20%不到。因此，從比例分配看，績效工資很難體現多勞多得和獎優罰劣。?

2.2績效考核監督與考核流于形式。絕大多數基層醫療單位，由于眾所周知的原因其內部管理制度不太健全，即使有些單位建立了相關的制度和監督機構，事實上卻是可有可無的，沒有嚴格去實施，也不能使其作用得到有效發揮，只是為了應對上級部門檢查的一種形式而已。?

2.3科室之間公平性難以把握，缺乏對醫院各個科室、部門的分類考核，由于醫院內部崗位構成復雜，加之不同類別的崗位人員工作性質、業務開展范圍、收入渠道不同而出現收入差距，出現臨床科室豐衣足食，后勤醫輔科室捉襟見肘的現象，因此挫傷了員工工作的積極性??［2］?。?

2.4同一科室中對關鍵崗位和突出貢獻的人員傾斜力度不夠，在績效工資改革分配制度中，主要考慮完成程度，不重視對高端培養。?

2.5財政補助不足，醫院下達業務指標，形成過度治療現象。公立醫院的宗旨是高效的提供公益醫療服務，但是，在我國財政撥款僅占總收入的7%~8%，其余的必須靠醫院自己銷售藥品和增加檢查來實現。部分醫院為了追求高效益，對科室和醫生下達硬性業務收入指標，把指標列入績效工資管理體系，使得醫生為了完成任務，而過度檢查、過度治療、收受患者紅包和醫藥回扣??［3］?。?

2.6醫院是一個特殊行業，社會公益性是醫院需要考慮的，但是，醫院的醫療質量、患者滿意度是沒有統一的考核標準的，每項服務指標難以確定合適的價值，就難以用簡單的成本收入進行衡量。?

2.7沒有建立科學的績效考核指標，主要包括：①許多崗位缺乏明確的績效考核標準，缺乏針對性。②績效考核指標籠統，缺乏代表性，二級、三級指標設置模糊，未做到客觀量化。③工作績效考核的隨意性太強、不客觀，容易引發人情考核或領導意志容易產生不公正的結果。 ④缺乏有效的反饋與溝通。⑤績效考核結果對工作的觸動力度不大，未能產生顯著的效果。⑥員工對績效工資缺少認識，往往對自己的工資構成不明所以，對績效考核的項目業務也不清楚。⑦其它部門相互間配合力度不足。?

3完善績效考核的對策與建議?

3.1實行按勞分配，經濟效益與社會效益并重。制定質量及成本控制考核的多種獎金計算辦法的分配體系。一是科室內部工作質量和工作效益的各種考核；二是管理科室對各科室生產要素的考核；三是醫院績效領導小組及以上部門的各種考核；四是績效考核與定崗定編評聘相結合。?

3.2實行院科兩級負責制。強化科室績效二次分配制度。堅決貫徹“小醫院，大科室”的管理理念。醫院發展的核心是做強做大科室尤其是臨床科室的作用。突出科主任作用，科主任負責科內績效分配。在績效分配上，傾向于合理有效收入的增加、傾向于工作量增加、傾向于新技術、新項目開展等方面。?

3.3嚴格績效工資總額管理。醫院績效工資的增長應小于醫院總體經濟效益增長的比例。根據核算，確定績效工資分配總額，重點落實特殊崗位、優秀人才的傾斜措施，營造尊重知識、尊重技術、尊重人才的氛圍。?

3.4建立預算執行績效考評制度，嚴格績效考評。醫院審計處采取全面審計與抽樣審計相結合，定期審計與隨機審計相結合等方式，組織預算審計，維護預算管理的嚴肅性。成立預算管理委員會，定期對預算執行情況進行績效考評，考核結果作為改進內部管理，財務考核以及預算執行負責人的重要績效考評依據。?

3.5績效考核與績效分配有效聯動。每月初各職能部門成立考核小組，對上月科室績效評分，由專門科室匯總，就存在的問題與扣分項目及時與相關部門及科室溝通反饋，并負責受理與被考核科室提出的疑問和申訴。匯總后的結果經領導簽字后由財務處核算辦按績效考核結果兌現獎懲。各科室應得績效工資總額與每月績效考核評價結果緊密掛鉤，對不合格者與優秀者均有相應的獎懲兌現機制??［4］?。績效考核的重點體現在科室工作質量、工作效益上；核算分配方案重點體現在員工德、能、勤、績四個方面；多重評價結果從不同角度影響科室整體績效分配水平，使之形成績效考核、核算分配有效聯動如同建立了兩條并行軌道，使得醫院向著高效率、可持續發展方向前行。?

3.6重視績效考核作用。相當多的醫院經營管理者“鐵飯碗”、“吃皇糧”意識很濃厚，認識不到競爭當中存在的威脅與機會，加上這些管理者大部分出身于臨床或醫技一線，他們片面關注醫療質量、重視醫療技術改進，缺乏行業概念，不能將醫院放在市場發展當中進行動態績效考核。反之，如在醫院發展中，只強調經濟利益而忽視醫院救死扶傷的本職責任，開大處方、吃拿回扣、中飽私囊等，只能造成社會效益極差的惡果??［5］?。因此，績效考核要統籌兼顧經濟效益與社會效益并重的原則，實施者要對這種現象加大考核的力度，以達到盡量消除不良現象的發生。?

3.7建立更為合理的激勵約束機制，鼓勵創新。績效工資改革的目的是要真正建立起充滿生機和活力的激勵機制和運行機制。既要防止過度醫療，又要保證工作效率。關鍵要在堅持公益性和調動積極性之間找到平衡點。改革涉及群眾的切身利益，改革也要依靠群眾的創新智慧。比如，可以突破或調整績效工資總量限定的現行政策，在核定績效工資總量不變的前提下，允許基層醫療衛生單位可在核定醫護人員工資總額不變的基礎上，實行“倒三七開”，即30%工資是固定的，70%用來考核，多勞多得，優績優酬，以此來調動醫務人員的積極性。又如，應鼓勵基層醫療單位拓展業務，收支結余部分50%用于單位事業發展，50%給職工增加績效工資總量。這部分績效工資的分配，要處理好公平與效率的關系，堅持公平、公正、公開、綜合考核評價，積極探索不直接與藥品收入、醫療設備檢查收入掛鉤的綜合考核辦法，切斷業務收入與醫務人員收入的聯系。鼓勵基層單位創新，進行更多的改革實踐，使改革更加科學，更有成效。?

3.8加強對績效工資政策的研究，使其更加完善、規范。主要部門要深入基層，對績效工資實施過程中存在的問題要進行調查研究，掌握真實情況和第一手資料，對于出現的問題劃分不同的類型，凡在國家政策允許的范圍內可以調整的實事求是進行調整。對暫時不能解決的問題積極向上反映。要進一步進行頂層設計，既要考慮“公平”，也要考慮“效益”，特別要克服“干與不干一個樣”、“干多干少一個樣”的弊端。要積極探索合理的激勵制約機制，既要防止過度醫療，又要保證工作效率；既要保證醫務人員收入水平有所提高，又要保證群眾醫療負擔不增加。用科學合理的制度設計，盡可能保護各方利益，實現利益和效能的最大化。?

醫院績效考核是一個復雜的系統工程。目前，還沒有形成一個非常完善的績效考核體系，需要我們的管理者、各部門人員作進一步的深入探討。只有建立一個客觀公正的績效考核體系，才能極大調動從業人員的積極性，也才能增強醫院的競爭力，促進醫院社會效益與經濟效益不斷提高，從而保證醫院的可持續發展。

參考文獻?

唐維琪，侯一丹，路瑩潔.績效工資對員工態度和行為的影響研究［J］.經營管理者，2011（3）:204?

［2］鄂瓊，陳英耀.我國公立醫院績效評價的現狀與問題［J］.中國衛生管理，2007（5）：292-293.?

［3］饒麗萍，張玉韓.基層醫療衛生服務機構績效工資分配存在的問題與對策［J］.人力資源管理，2012（7）：122.?

篇9

20xx醫院績效考核工作計劃一

實施績效工資是貫徹落實國家工資制度改革的具體措施，是深化事業單位收入分配制度改革的重要內容。我院績效工資的實施，必須與我院的人事制度改革和加強人才隊伍建設緊密相結合;必須與有助于激發醫院的內部活力，調動職工積極性，提高我院職工的收入緊密相結合;堅持績效優先，兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，結合我院實際情況，制定我院績效工資分配方案。

一、基礎性績效工資：

根據國家工資改革文件規定，“原津貼比例按國家規定高出30%的部分，套改后按絕對額納入單位績效工資總量，并按原來的分配辦法繼續發放”。我院按職工原高出的10%的絕對額直接計入職工工資帳戶，按月發放。

二、獎勵性績效工資：

推行成本核算，堅持績效優先，兼顧公平，實施按勞分配，多勞多得原則。由審計科制定科室效益績效分配原則，制定臨床科室、醫技科室效益績效核算辦法和行政后勤科室質量考核體系。按月核算，分科室發放，每兩個月兌現一次獎勵。各科室制定本科室個人績效核算辦法，按個人績效核發到職工本人。

三、津貼性績效工資：

為更好地加強人才管理，有利于拔尖人才脫穎而出，形成能上能下、能進能出的人才激勵機制，我院實施了“胡蘿卜”人才激勵工程。“胡蘿卜”人才工程評選分甲、乙、丙三等，每一年考核評選一次。甲等津貼8000元/月，乙等4000元/月，丙等20xx元/月，按月計入當選人個人帳戶;

為激勵護理工作者繼承、發揚南丁格爾精神，促進護理人才隊伍的健康發展，在護理系列開展“南丁格爾”人才評選活動。“南丁格爾”人才評選分為甲、乙兩等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月計入當選人個人帳戶。

為吸引人才，鼓勵職工鉆研業務，促進員工繼續教育，對取得碩士學位的職工發放碩士學位津貼，1000元/月，按月計入個人帳戶。

為鼓勵職工熱愛醫院，積極參與科室管理，有利于管理人才發揮才能。在院內實施中層干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。發放中層干部崗位津貼，院級600元/月、正科級500元/月、副科級300元/月，正護士長400元/月，副護士長、技師長、干事200元/月，按月計入個人帳戶。

以上津貼性績效工資不重復享受，按就高的原則執行。

四、績效考核：

全院職工必需樹立全心全意為人民服務的思想，恪守職業道德，堅持以病人為中心，強調醫德醫風建設，樹立白天使形象。嚴格遵守勞動紀律，服從醫院管理。

“胡蘿卜”人才、“南丁格爾”人才、中層干部必須認真履行職責，提高管理水平和學術水平，發揮模范帶頭作用。

違反《醫德醫風》、違反勞動紀律和《“胡蘿卜”人才管理辦法》及醫院其他規定的，按照相關管理條理扣除相應績效工資。

20xx醫院績效考核工作計劃二

為加大醫院分配制度改革力度，進一步調動職工工作積極性，根據衛生部和省、市關于分配制度改革文件精神結合我院實際情況，制定我院績效工資分配方案。

指導思想

醫院經濟管理堅持按照市場經濟規律，同時吸取現代企業管理的成功經驗運行，分配制度改革在推行準全成本核算的基礎上，堅持績效優先、兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，劃小核算單位，實行實際工資與檔案工資相分離，體現向第一線和特殊崗位適度傾斜，努力激發全體員工的積極性、主動性和創造性，激發醫院的內部活力，提高職工的主人翁意識，塑造以質量為核心，以績效規范管理的運行機制，切實促進醫院全面建設和可持續快速發展。

基本思路

1、積極推行準全成本核算，收入減支出(包括院級管理運行成本分攤)結余部分列入核算單位分配;

2、以科室或醫療組為基本核算單元;

3、質量考核和管理目標考核與科室效益掛鉤;

4、檔案工資與實際工資分離。即國家規定的職工工資作為檔案工資保留，并按規定報批后記錄在職工的檔案中，作為繳納養老保險、醫療保險和計發退休費的依據。實際工資由檔案工資扣出一部分作為績效，參與獎金分配。

績效工資范圍：

績效工資范圍包括：醫生個人技術績效、活工資、科室效益績效等。

1、個人技術績效:具有高技術、高風險、高強度、責任重的項目，按其實現的綜合效益按比例計入個人績效部分。

2、活工資：從檔案工資中扣出一部分，與科室收入指標掛鉤進行考核，作為績效工資進行發放。

3、科室效益績效:以醫療組、科室為核算單位，通過經濟效益核算結果，結合工作質量，按比例計入科室的部分，即獎金。

科室效益績效分配原則

1、科室應按照各自的工作特點和性質，參考個人工作量、創造的效益因素，本著向高技術、高風險、高強度、責任重的崗位傾斜的原則，進行獎金的二次分配。

2、績效工資二次分配的范圍：每人所扣的活工資(300元、200元、100元)、科室獎金，由科主任、護士長制定二次分配方案，進行二次分配，不得進行平均分配。

3、科室在進行內部分配前可以按照獎金5%的比例，提取科室基金，作為科室公益金，用于科室對外學術交流及社會公益活動，使用情況應在科室內公開。

4、科室主持工作的主任、護士長分別享受科室人均獎金系數的0.5，由醫院支付。

醫院核算單位

內一科、內二科、外一科、外二科、骨一科、骨二科、婦產科、小兒科、放療科、腫瘤病房、痔瘺科、針灸科、急癥科、手術室、皮膚科、重癥監護室、分院門診部、檢驗科、B超室、CT室、心腦電、藥械科、查體科、磁共振室等

新建科室根據醫院業務發展規劃進行具體核算。

個人技術績效核算辦法

一、門診個人績效計算辦法

門診醫生個人績效，按照門診輔助檢查收入(包括放射、B超、CT、磁共振、心腦電)、化驗收入(含化驗、病理、細菌免疫等)2%，手術收入2.5%計算到醫生個人。

二、住院部分個人績效計算辦法

1、按照首診醫師原則，每收一個住院病人，按5元/人計算到收治醫生個人;(不包含觀察病人)

2、住院輔助檢查收入(包括放射、B超、CT、磁共振、心腦電)、化驗收入(含化驗、病理、細菌免疫等)2%，計算到科室或醫療組，由科主任或醫療組長負責分配并上報醫院分配表，由醫院劃撥到醫生個人帳戶;

3、手術收入按2%計算到主刀醫生個人，1%計算到助刀醫生個人(不分助刀醫生人數，共按1%計算);

麻醉收入(麻醉費)按2%分配到麻醉醫生個人(不分麻醉醫生人數，由麻醉科具體上報分配名單)。

科室效益績效核算辦法

核算公式：收入-支出=結余

科室效益績效=結余*提成百分比*有關控制指標

有關控制指標：包括臨床醫技科室質量考核指標、行政后勤科室考核指標

篇10

關鍵詞：全額事業單位 績效考核 辦法

公立醫院改革核心是正確處理國家、醫院和群眾三者之間的利益關系，既要體現公立醫院的公益性，又要調動醫院和醫務人員的積極性，建立科學有效的績效考核是提高公立醫院服務質量服務效率的重中之重。

我院是全額撥款事業單位，主要承擔民政部醫療救助工作，如何把國家專項資金更好地用在被救助患兒身上，讓惠民政策使更多的人受益，用好錢、管好錢，使其發揮更大效益，是我們每位民政工作者的責任。同時，還要充分發揮廣大專業技術人員積極性，結合把全年的工作任務量化到考核中去，既體現公益性，又充分調動職工的積極性，考核的核心以“患者至上，信譽第一”為準則，以提高醫療服務質量為中心，以綜合目標管理為基礎，以效能考核為動力，以項目為依托，探索一條富有民政特色的康復醫療綜合目標考核體系，為今后事業單位改革創造條件。

一、總體方案

第一，實行二級管理三級考核制。將原有事業單位簡單的核算方式轉為根據資金性質的不同、科室的不同、醫療項目病人的不同，分科核算，打破人人平均的“大鍋飯”制度，實行效能獎勵，按勞取酬，并與年終個人科室評先選優、職稱聘任相掛鉤，按勞評優，獎勤罰懶，充分發揮效能考核的激勵約束作用和導向作用，激勵廣大職工的工作積極性和創造性，同時又要避免科室逐利。

第二，考核采取百分考核。按季評分，醫療和行政后勤實行兩種不同的綜合目標管理效能考核辦法，考核的難點在醫療考核制度權重系數，既要兼顧工作重點、科室差異，又要體現公平、合理。另外，手術科室、醫技科室、藥械科等任務不同，系數不同。考核系數制定是否合理，直接影響職工積極性，考核重要環節直接體現在財務科是否能及時提供真實、有效、細致、規范的數據，同時核算出的數據，對考核結果是否適用合理，績效考評相關指標制定十分重要。

第三，考核指標主要突出在：（1）項目總結余率；（2）手術室衛生材料平均費用降低率；（3）自費住院患者提高率；（4）住院病歷書寫合格率；（5）治愈率、使用率、周轉率有望提高；（6）行政后勤服務能力、執行力顯著提高，物品采購、保管、發放規范，公務開支下降率。

二、考核反饋

為體現考核科學性，對考核結果在科主任會上公布、評價，肯定成績，找出存在不足。每季對考核的各項數據進行分析，通過考核檢驗指標的合理性，其目的是通過考核促進醫院各項工作全面提升，并對考核中出現的各種問題與各科室溝通反饋，也使科室對工作不斷完善、提升，考核指標分為定量和定性，權重分別各占70%和30%。定量考核主要從醫療技術、病歷的甲級率、院感、抗生素用藥、治愈率、醫療費用結余（包括醫療項目包干結余）等方面并結合近兩年的平均工作量、科室工作性質、制度、目標和任務。定性考核主要從工作表現、醫德醫風、政治思想、勞動紀律等方面。

財務科在中心效能考核中的主要職責是核定年度工作任務，按季核算各科工作任務完成情況及效能獎金核算報告。效能獎來源：一是從中心年醫療業務結余中提一定比例作為效能獎勵基金；二是將事業單位年終獎和綜合治理、精神文明獎預計出一個金額分四等份，按季作效能獎。

三、核算原則

每季效能獎金60%—70%作為基礎獎，完成任務并考核達標者可享用基礎金，未完成任務和考核未達標者，按其下降的百分比扣發基礎獎。超額完成任務并考核達標者，按其提高百分比給予獎勵。

四、存在問題

在實際操作中，有一定難點，崗位不同、工作難易不同、考核時間相對集中、考核面廣、人員有限，導致考核時有寬嚴不一，受體制制約，激勵有限，工作積極性不是很高。

績效考核優點：轉變工作作風，提高科主任執行力，使職工明確工作任務，促進職工和單位共同發展。

五、完善績效考核的建議

1.科學設置不同崗位。將相關工作流程、工作環節進行認真地梳理、總結，細化不同工作職責。然后，將相應的職責與任務定崗、定位，保證讓工作落到實處，也便于績效考核管理。這樣，對他們的績效考核才有針對性，所得考核結果才能更準確、真實。

2.制定完善的績效考評指標。根據各科室人員的崗位職責，制定相應的績效考核標準。在制定考核標準的過程中要參考下列原則：一是保證科學、客觀。要根據醫療專技人員或科主任的崗位職責來制定相關的績效指標體系，全面反映出各科室的績效特性。二是采用定量與定性相結合的方式。將能夠量化的指標一一明確，不能量化的指標要盡量地轉化為工作過程描述。三是指標動態原則。單位在不斷地發展，隨時面臨著新情況，因此，績效考評指標也要不斷完善、與時俱進。

3.積極運用考評結果。要充分運用績效考評的結果，將其和員工個人發展緊密結合起來，盡量調動他們的工作積極性，積極發揮自身的聰明才智為我中心的發展做出更多的貢獻。

參考文獻