導語：如何才能寫好一篇零售會議記要，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

競爭白熱化的中國零售行業，多元化步伐一直很匆忙。

2007年中國最大零售企業國美進軍手機專賣連鎖領域；而在2006年4月，零售商物美集團通過收購銀川新華百貨，涉足百貨業；與此同時，中國最大商業集團百聯繼續多元化擴張步伐，旗下已涵蓋幾乎所有的零售業態。

家樂福和沃爾瑪在中國的業務由多元化逐漸趨于專業化、王府井百貨和百聯集團進軍超市等實現多業態經營，而國美、蘇寧擴張到地產、家電生產等領域。這些零售商不同的多元策略選擇，都取決于一個因素：零售業態所處的生命周期。生命周期不僅影響、刺激零售商的多元化沖勁，同時直接關系到零售商業態多元化的機會，所以對其多元化選擇有著重要影響。

如果將零售商現在所處的零售業態和其他零售業態都簡化為成長期和成熟期兩個發展階段，就可以得到四個象限，處于不同象限、不同業態的零售商有著不同的合理化多元擴張策略。

當零售商所處業態還位于成長期，而其他零售業態規模趨于飽和，比如尚處于規模積累階段的連鎖藥店和單體藥店，這時零售商多元化動機弱，應該采取專業化策略。

零售商應充分利用倉庫等硬件資源，最大化利用終端，可以根據消費市場“一站式”購物需求在同一終端銷售多類產品。連鎖藥店和單體藥店銷售藥品的同時也在銷售其他日用品，如廣州本土電器銷售商時尚電器在電器賣場銷售家居產品等。

當零售商現在的業態和待進入業態都處于成長期時，零售商可以利用零售在采購、物流和庫存管理上的可復制性，擴展到其他業態，這樣擴大規模的同時降低盈利波動風險。

例如1999年進入中國的歐尚超市，目前準備進入家電連鎖市場；蘇寧接管萬客隆所有的家電經營，預計未來將正式進軍超市業。

不過就百貨業來說，經歷1990-1995年的快速成長期后，已處于成熟期。近年來，百貨業平均利潤率低于2%并逐年下降，百貨店出現大面積虧損。2006年上半年，全國1000家重點流通企業零售額比上年同期增長16.3％。其中，大型綜合超市零售額增長17.6％，大型百貨店零售額增長僅1.7％。王府井百貨2006年利潤盡管同比增長6倍，但百貨業務利潤只增長0.02%。因此進入這個行業需要慎重。

很多超市看中百貨業高毛利潤率相繼進入百貨業，但必須在個性化定位和專業化、品牌化經營上尋得突破。已進入百貨業的蘇寧、物美、京客隆等需要改造形態，走專業定位道路。

當然，多業態經營容易造成消費群和區域定位的內部沖突，需要進行有效的內部整合?，F在，除了百聯集團內華聯商廈和第一百貨整合不佳外，華聯超市與聯華超市整合也困難。

當現在所處業態已經處于成熟期，而其他業態還處于成長期時，零售商要通過多業態經營逐漸轉移業態重心、提高利潤，以適應業態周期變化。

2006年百貨零售商百盛購物中心宣布百盛超市開業；2004年，王府井百貨與日本伊藤洋華堂集團合資創立王府井洋華堂超市。

相對于百貨業來說，中國超市業處于高速成長期。行業缺乏龍頭企業，外資擴張迅速，規模經濟顯著。2005年前30家連鎖企業中，超市銷售額占30家企業總銷售額的45.2%。家樂福和沃爾瑪在中國的分店已分別超過100和60家，處于快速擴張期。2006年北京華聯表示在未來5年將放緩百貨發展，將全國超市數量翻一番。

不過進行業態轉移時，需要在進入的新業態中通過差異化經營，形成相對競爭優勢。在地理布局上，最開始進入時避免和已有業態領導者面對面的競爭。同時在消費者定位和零售產品選擇上，要通過差異化保持獨特的競爭優勢。

零售多個業態都處于或者接近成熟期時，零售企業可以選擇擴張到非零售的相關領域。由于百貨業競爭激烈，利潤低下，家電連鎖企業紛紛向其他零售相關領域拓展。

國美成立鵬潤進軍地產行業，在資金流上實現了和零售行業互補；同時，零售能為地產提供資金支撐，地產則為零售提供場地布局資源。蘇寧和美國飛達仕合資成立了飛達仕蘇寧空調有限公司，在南京建立工業園，發揮品牌價值進軍空調制造業，實現上游垂直整合。

需要注意的是，此階段的無關多元化要特別謹慎，對企業的資金實力和管理能力要求較高。過早跨階段的多元化，常常因缺乏相應的能力和資源而失敗。20世紀90年代，杭州百大仍處于快速成長期，卻相繼進軍旅游業、電子商務、地產等領域；在2003年宣布回歸零售，向大型超市和便利連鎖店邁進，但已錯過了多業態經營的最好機會；百聯集團依靠政府背景和強大資金實力涉足地產、投資、物流和醫藥等多個行業，但一直面臨著內部業務整合難題。

（中國三星經濟研究院特供）

中國零售商多元化的三種方式

第一種為零售業態多元化。比如上海百聯集團全國布局網點，囊括百貨、超市、便利店和賣場等多種業態；物美2006年4月收購新華百貨，涉足百貨業態。