導語：如何才能寫好一篇績效考核管理機制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、推行崗位針對性干部業績合同管理

干部是一支隊伍的核心力，干部潛力的激發直接影響士氣。業績合同通常是把下達的各項指標簡單地分解到基層部門，缺乏與干部崗位職責相匹配的針對性強的干部業績管理，同時存在對業績合同考核結果的使用與干部的獎罰、升遷掛鉤不夠，更多地依靠主要領導的印象等問題，對此，應從干部業績合同制定、考核項目設置、過程考核跟蹤、考核結果使用等方面進行全方位的改進，推行具有崗位針對性的干部業績合同管理。

第一，依據崗位職責設置針對性強的關鍵業績，對每個干部崗位設置從管理要素、控制要素、評價要素、附加要素等四個方面設置關鍵業績考核，例如，行政業務主管負責領導主抓主業，將產品質量、經營績效等作為管理要素的關鍵業績項目，黨委、支部有關負責人主抓政治思想工作，將黨建、宣傳等作為管理要素的關鍵業績項目。

第二，科學設置考核值，分析上年實際情況，結合工作指標，按照“翹腳摘桃原則”進行設定，使業績指標具有一定的挑戰性，又不脫離實際，并層層分解指標傳遞壓力，確保整體指標完成。

第三，抓好業績指標的量化性。對業績指標進行系統界定，每一項都能量化到具體分數，每名干部都能按照業績合同表給自己打分，實現公平、公開、合理。

第四，在指標權重確定上，根據單項指標對總目標完成影響程度確定不同的指標權重，直接影響程度大，權重設定高。將安全、成本設為一票否決指標，突出兩項工作的重要性。

第五，開展綜合測評。每半年，從工作業績、核心能力、個人品質、工作態度四個方面由主管領導和員工對每名干部實行全方位測評，實現多視角、全方位考核。達到使干部即要業績又重思想品質、綜合能力自我培養的目的，增強干部約束力，提升干部綜合素質。

第六，每月統計，及時警示。每月月底，考核辦公室都要對每名干部的月度工作情況依據相應的業績合同進行打分統計，及時公布考核結果，對績效得分低的同志，提出績效考核警示，幫助其查找問題根源，提出整改措施建議。

第七，嚴格兌現考核結果。依據干部業績合同每半年對全體干部進行一次考核，按照得分總成績≥90分為優秀；≥80分為勝任；≥70分為基本勝任，進行誡勉談話，取消業績獎；低于70分為不勝任，取消業績獎，降職使用或免職。

二、做好干部業績考核工作的組織與實施

為保證干部業績考核工作的順利進行，在具體實施過程中，應注意抓好每一個環節、每一個工作步驟，周密組織運行，使業績管理和考核工作科學高效、穩步推進。

抓宣傳教育與培訓，積極營造注重業績的氛圍。全面推行業績管理，轉變員工特別是干部的思想觀念是前提。利用各種會議和媒體，大力宣傳實行全員業績管理的意義和必要性，開展大討論，使全體員工特別是干部了解業績管理的目的意義和主要內容，營造“人人有指標、層層負責任、用人看業績、獎懲憑貢獻”的氛圍。同時，針對業績管理專業性強的特點，對基層管理人員進行強化培訓，幫助、指導基層開展好這項工作，推動業績管理的組織與實施。

抓制度建設，實現業績考核管理制度化、規范化。全面推業績管理，建立一套符合現代企業制度要求的業績考評體系是關鍵。在考核組織上，成立由主管領導掛帥，各部門參加的業績考核與管理委員會，在考核辦法上，根據上級考核有關文件精神，制定《崗位責任書》、《干部考核管理辦法》、《全員績效考核細則》和《干部業績合同》，構建一套面向全體干部層面的完整體系。同時，每年根據工作實際和經營形勢的變化，對指導意見和考核辦法進行補充和修訂，調動每名干部創造優秀業績的積極性。

抓業績合同簽訂，實現壓力和責任的層層落實。業績合同是衡量單位和各級管理人員、專業技術人員、工勤技術人員業績的外在表現形式。每年在職代會暨工作會上，主管領導都要與部門正職簽訂業績合同。合同覆蓋率達100％，建立一級管一級、一級對一級負責、責權一致的考評體系，使經營指標層層分解落實到每名干部，形成“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”的局面。

抓業績考核的組織建設，建立科學嚴密的組織管理運行機制。科學、嚴密的組織管理是業績管理體系能否有效運行的關鍵。應成立業績考核委員會，由主管領導、辦公室、各部門有關負責人組成，下設考核辦公室。考核組織堅持科學、公平、公正和嚴考核、硬兌現的原則，認真做好全員業績考核工作。同時建立業績考核溝通與反饋機制，便于干部了解自己，發揚成績，找出差距，改進工作。

抓業績考核兌現，實現干部業績的剛性管理。每半年，對干部業績合同進行一次考核兌現。按照考核公報，將員工業績考核分數、兌現結果張榜公布，鼓勵業績優秀者，鞭策業績不佳者，從而激發每名干部工作的積極性。

三、推行干部績效管理應取得的效果

建立有效的干部管理體系。通過對每名干部實行干部業績合同管理，逐步建立一套科學、量化、簡明、易操作的干部考核辦法，讓每名干部清楚自己在整個干部隊伍中的位置，增強干部的緊迫感和危機意識，調動干部工作積極性和創造性，激發干部工作潛質。

技能培訓創造新輝煌。實施績效管理，員工的收入直接與工作掛鉤，員工學技能、比工作、比業績的氛圍就會日益高漲。

四、創新干部業績合同管理的幾點認識

1　推行干部業績管理是強化干部管理的內在要求。建立和推行干部業績考評體系，是強化、規范干部管理的內在要求，對于推動企業經營理念和管理方式的轉變，調動干部和廣大員工的工作積極性、創造性，建立完善的激勵與約束機制，全面促進單位業績增長和生產經營目標的實現具有重要意義。

2　干部員工思想觀念的轉變是推行業績管理的前提。思想是行動的先導。如果員工思想上“平均主義”、“大鍋飯”和“鐵飯碗”的觀念不轉變，推行業績管理就會困難重重。只有切實轉變員工的思想觀念，才能使員工自覺投身到全員業績管理的實踐中。要消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認識，明確考核不是為了制造干部之間的差距，而是實事求是的評價干部的工作績效，引導大家提高績效水平。

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關鍵詞：事業單位人力資源管理績效考核制度應用

一、績效考核在人力資源管理中的重要價值

1.激發員工潛能。世界上只有放錯位置的垃圾，沒有無用的資源，人亦是如此。一般來說，事業單位在招聘時都會選擇與事業單位核心價值觀相同的員工，這樣的員工的確能夠為事業單位發展創造價值，但是在最初的崗位上，有些人可能表現非常平庸，這并不意味著他沒有價值，只是說明其價值沒有得到體現。績效考核能夠正確評估一個人的能力及潛力，再綜合員工的興趣愛好、性格特征以及個人意向為依據，人力資源管理部門可以合理分配工作崗位，讓員工的長處得到發揮，幫助其找到一個合適的崗位，在自身主觀能動性的趨勢下，不斷進步成長，創造自身價值。2.激發員工工作熱情。績效考核制度非常準確地評估了一個人作出的貢獻，讓員工脫離群體庇護，產生個體差異，從而更加積極地工作②。一般來說，員工只要完成自己的本職工作，就沒有失業的風險，但是這種不思進取的思想，對于事業單位的發展是極為不利的，對于事業單位而言，不思進取，不與時俱進，其實就是在落后。員工長期從事同一項工作，難免產生懈怠、厭倦的心理，工作積極性不高，剛上班就想著下班，周末剛過完就等著下一個周末，這樣的思想會極大程度地降低工作效率和質量。績效考核制度的建立，激發了員工的工作熱情，能夠讓員工感受到一定的競爭壓力，明白自己只要更加努力地付出，就能夠得到物質上的獎勵，以及更快的晉升速度，從而更加積極地投入工作。3.全面提升人力資源管理水平。績效考核對于事業單位來說，是薪酬管理的依據，也是衡量一個員工是否有利于事業單位發展的標準。績效考核制度包括潛能測評、能力考核、業績考核、適用性考核及態度考核等多項內容，通過考核結果，人力資源管理部門可掌握員工的綜合素質水平，從而判斷員工能否勝任自己的本職工作，是否具有團隊協作精神，是否站在事業單位利益角度上思考并解決問題，從而進行崗位分配，并適度提拔人才。而員工通過績效考核結果，也能夠了解自己在上一工作階段的成果，享受付出得到認可的快樂，同時反思自己存在的不足，通過學習和培訓，通過更多地投入時間與精力，去成長，去提升，逐步實現自我價值。

二、績效考核制度的構建

1.確立多維績效管理流程。科學合理的績效管理流程，能夠在事業單位內部形成一個良性循環，事業單位可通過績效考核結果優化人力資源配置，而員工可根據考核結果明確自身優勢與不足，從而完善自身。在確立多維績效管理流程的過程中，人力資源管理部門應根據事業單位長期發展戰略，包括下一階段事業單位各個部門的發展目標、工作計劃、考核體系等，確立各個部門各個崗位各個階段應該創造的年度關鍵指標數，然后再制定績效考核計劃，完善工作過程中的績效跟蹤制度，以及事后的績效考核制度，構建績效考核反饋與輔導體系，充分體現績效考核在人力資源管理中的價值③。2.建立績效考核指標體系。部門績效考核指標主要有以下兩個部分組成：（1）關鍵業績指標。根據事業單位的年度工作計劃，以及各個部門在不同節點的工作計劃，每個崗位甚至每個員工都應該有自己的工作目標，準確評估員工在關鍵業績指標上的完成情況，并綜合其他工作指標的完成情況，評價個人績效。（2）內部管理項目。部門績效考核的重點在于其能否準確把握部門關鍵職能，把握部門工作核心，能否根據工作計劃統籌調配現有的人力物力資源，讓資源得到最大化利用，創造最大的工作效益。3.制定員工崗位工作標準。建立績效考核制度時，應該將績效的定義具體到崗位，讓員工明白，自己在這一崗位上的工作內容及工作標準，明白自己應該做什么，怎樣做④。清晰的崗位工作目標，準確的工作崗位職責界定，以及嚴謹的崗位質量標準，才能夠讓員工明晰自身工作考核指標，從而積極地投入工作。事業單位在聘用了新員工后，首先就應該向其闡述崗位的基本信息及協調關系，讓新員工認真閱讀崗位說明書，明確相關崗位的工作標準、薪酬管理制度，鼓勵員工通過自身努力來提升自己的薪酬。

三、事業單位人力資源管理中績效考核制度的應用

1.存在問題。作為國家組織機構中的重要組成部分，事業單位在國民經濟發展中起到了關鍵性作用，能夠為民眾提供公共服務，為公益性工作開展提供支持⑤。但是從目前來看，我國事業單位組織結構過于龐大復雜，工作效率低，缺乏與時俱進的創新意識，比如說在單位管理上，管理理念及手段的更新速度比較慢，無法滿足機構發展需要，影響到機構職能的發揮。而且，在事業單位人力資源管理中，績效考核制度的應用也存在較多問題，具體如下：（1）績效管理流于形式化。在事業單位中，個人績效與薪酬是不掛鉤的，員工的薪酬由其職稱、崗位、年資所決定，但是，新人的工作量其實往往是最大的，這與績效考核制度恰巧是相違背的，而如果實施這項制度，將觸動一些老員工的利益，影響到單位的和諧。（2）評估和考核體系不完善。事業單位績效考核制度內容過于簡單，概念籠統且模糊，定性指標居多，量化考核指標較少，導致績效評估缺乏科學依據，失去真實性、準確性、全面性，甚至帶有一定的偏見性，不具有參考價值。（3）績效考核結果的應用。由于績效考核制度的不完善，所以考核數據也存在不真實性，參考意義不足，如果按照考核結果來決定員工的薪酬、工作變動乃至職位晉升，其實是很不公平的⑥。2.優化策略。（1）重視和完善績效考核工作。事業單位要想尋求可持續發展，就必須克服困難，勇于創新，優化人力資源管理策略，充分重視績效考核工作，建立可操作的績效考核制度，明確考核內容，量化評估指標，建立健全員工考核檔案，記錄考核資料及結果，并以此為基礎展開評估反饋工作。在考核過程中，人力資源管理部門應該以工作完成條件及工作質量為基礎，對員工的美德、精力、勤奮和績效進行評估，根據評分將之分為優秀、合格、基本合格、不合格四個等級⑦。在評估時，可采取日常考核、月度考核、季度考核、年終考核相結合的模式，不過，制度是死的，人是活的，此過程中，應該廣泛接受民主的評議，比如在考核過程中，可以讓同級部門及相同部門的員工進行互評，從同事角度了解員工在工作過程中的工作表現、業務能力、思想素質、遵紀守法表現，作出全面客觀的評價。評估工作完成后，對績效考核制度中的問題及執行過程中存在的問題進行分析總結，提出對應解決措施，全面優化制度內容，同時，做好績效考核反饋工作，督促員工通過學習、反思來彌補自身不足，來年爭取更好的績效。（2）重視考核結果的應用。在執行績效考核制度后，應該充分利用考核結果，進行人力資源管理，具體如下：一是薪酬管理。事業單位應制定以績效管理制度為依據的薪酬管理機制，遵循公平和效率的原則，用薪酬來表示對高績效員工的嘉獎，在單位內部形成良性競爭氛圍，杜絕“當一天和尚撞一天鐘”的消極工作現象。二是職位晉升。事業單位要想良性發展，就應該制定科學合理的晉升渠道，讓思想素質高、工作認真積極、有才干、有效率的員工得到晉升，讓員工的努力得到肯定，從而更加認真地完成工作。三是提升人力綜合實力。當績效考核成為加薪、晉升的依據，員工會更加重視在工作中提升績效，通過考核結果，發現自身不足，加以改進，讓每一個員工都處于不斷進步的狀態中。而事業單位也能夠根據考核結果，分析員工的優勢與弱勢，從而將其分配到合適的崗位上，充分發揮員工的價值⑧。

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關鍵詞：政府績效管理 ISO質量管理體系 績效考核體系

1.問題源起

B區分局在原有的工商行政管理機制的基礎上，引入ISO9001質量管理體系,但出現了ISO與績效考核體系無法無縫對接的兩張皮的問題，筆者通過對兩張皮的現象進行分析，發現這些現象的實質是過程管理與結果管理的相脫離。而政府績效管理強調過程管理和結果管理，從政府績效管理出發，注重政府績效考核和績效管理的公共性，可以更清楚地審視“兩張皮”的問題，也可以從中探索優化兩者結合的思路。

2.績效管理

對于績效管理的涵義，胡雷等人認為：“績效管理是改進公共組織和公共項目的生產力、質量、時效性、回應性以及有效性的綜合系統。它是一種“融入多種判斷價值的工具模式”。 1胡稅根（2005）指出，績效管理是“公共部門主動吸納企業績效管理的經驗和方法，引入了市場競爭機制、強調顧客導向、提高公共服務質量等新思路和新方法”。2而克內和伯曼等人則非常概括地將績效管理定義為“面向結果的公共項目管理”。3

3.過程考核與結果考核的脫離

ISO質量管理體系與績效考核體系在B區工商分局結合的時候出現的“兩張皮”的問題，一方面是從操作層面上沒有利用ISO質量管理體系形成的文件程序和過程記錄。另一方面是績效考核方法沒有貫徹ISO的精神內核。ISO注重的是過程，考核又過于注重結果而使得考核只是為了考核。兩張皮問題的實質其實是過程與結果的互相脫離。績效考核與ISO質量管理體系形成兩張脫離的皮意味著績效管理被擱置。政府部門績效管理的特點是過程與結果的統一，績效考核的結果是為了更好的形成績效管理，績效管理與ISO質量管理體系存在著契合點。

從政府績效管理的特點和要求出發，探索政府部門績效考核與ISO質量管理體系的對接，不能忽視的是政府部門的公共性特點。因為政府與私人企業畢竟不同，政府具有鮮明的公共性。因此，必須注意政府部門的公共性對績效考核的要求，從而保證在政府績效管理的基點上認識政府績效考核與ISO質量管理體系結合的問題。政府部門的公共性要求結合過程和結果考核。與企業考核關注度結果所不同的是公共部門的考核要求結合過程與結果的考核，在結合過程當中應當不能“削足適履”。只關注結果的績效考核可能就會導致在具體可操作的指標和難以實現實操性質的指標上出現失衡。因此，設計分局的績效考核體系必須結合過程考核與結果考核，以過程考核作為基礎。從這個角度出發，不至于依賴考核主體的一次性主觀考核。

績效管理是指“利用績效信息協助設定同意的績效目標，進行資源配置與優先順序的安排，以告知管理者維持或改變既定目標計劃，并且報告成功符合目標的管理過程”。4可見，績效管理注重一個完整的管理過程、側重于信息的溝通與績效提高、伴隨管理活動的全過程和事先的溝通與承諾。政府績效管理意味著績效管理的每個過程都基于政府的公共性進行。

4.信息溝通的重要性

筆者認為，必須加強信息溝通。“在公共組織的管理過程中，要使公共組織各部門在一個共同目標下協調一致地努力工作離不開有效的溝通，組織運作效率的提高和經濟效益的實現也都離不開管理者與被管理者之間的有效溝通”“績效溝通的作用有助于激勵員工提高績效，促進信息交流，促進組織的學習等”。5為實現有效溝通，上級在溝通時應當疏離這樣的觀念，即任何政策與指令只有在符合下級實際情況、被下級認可接受的條件下，借助下級的努力才能落實；下級組織則應主動向上級匯報，并從整個工作需要的角度，與上級時刻保持聯系，保持一致。目前各科室也指導工商所隊，但是這些指導與“監控與評估”和“重新設定績效目標”是不能相互對接的的。所以信息的及時溝通，包括信息交流、激勵、績效反饋，能夠更好反映考核對象的情況，使考核更有針對性，達到“確認績效障礙――克服績效障礙”“ 獎勵與指導――設定績效目標”的績效管理過程。

參考文獻：

[1]理查德威廉姆斯[英].組織績效管理.[M].清華大學出版社.2002

[2]胡稅根.公共部門績效評估――迎接效能革命的挑戰.[M].浙江科技大學出版社年.2005

[3]張成福 黨秀云.公共管理學.[M]中國人民大學出版社.2001

[4]齊二石.公共績效管理與方法.[M].天津大學出版社.2007

[5] 劉旭濤.政府績效管理：制度、戰略和方法.[M].機械工業出版社.2003年.第98頁

注 釋：

1.理查德威廉姆斯.組織績效管理.清華大學出版社.2002.第37頁

2.胡稅根.公共部門績效評估――迎接效能革命的挑戰.[M].浙江科技大學出版社年.2005

3.轉引自劉旭濤.政府績效管理：制度、戰略和方法.[M].機械工業出版社.2003年.第98頁

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（一）推行難

1.管理主體多頭，相互交叉

在已運行的管理方式中，由企業管理部負責組織績效、人力資源部負責員工績效、組織部及宣傳部負責中層管理人員績效、工會負責班組績效。這幾種績效管理自成體系又相互重疊，但囿于國有企業管理特色，無法全面整合各類績效，令基層管理人員覺得重復勞動，多做無用功。

2.員工缺乏信心，執行層畏難情緒較重

在實施績效管理制度之前，企業已實行了多年經濟責任制考核，將薪酬分配與經濟責任制完成情況掛鉤。該辦法只解決了組織績效問題，未能與員工績效掛鉤。而且責任制注重組織運營結果，忽視過程中員工的管理，員工的績效得不到體現，使分配機制不能做到獎優罰劣，吃“大鍋飯”的問題相當嚴重。老國企人際關系錯綜復雜，對待規則隨意性強，難以保證公平。國企員工作穩定，基本不會被淘汰，員工沒有危機意識。這些既有的現狀使得員工對于實行績效管理的意義、作用心存疑慮進而缺乏信心。而做為在員工績效管理中最關鍵的基層管理者，不清楚自己在績效管理中的職責，沒有在績效管理中充分發揮自己作為關鍵角色的作用。在績效考核中，多數是上級對下屬進行考核，一些非客觀因素會影響績效考核的結果。例如與員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等。考核者的一家之言有時由于信息欠缺而難以給出令人信服的考核意見,甚至會引發上下級關系的緊張。在這種情況下，基層管理者作為績效管理的執行人，往往抱有縮小差距，回避矛盾，息事寧人的想法，畏難情緒較重，缺少主動擔責的動力。

（二）考核難主要問題有

被考核項目極少，甚至有的只停留在遲到早退、各類檢查考核上；考核分數檔次少，多數人績效得分相同，扣分或加分輪流坐莊；績效的評估結果差異極小，對工作業績體現微量，無法形成對高績效的有效激勵；面談與反饋少得幾近于無。造成這些問題的主要是原因為以下幾點：

1.做績效考核的目的不明確，考核流于形式

雖然績效管理制度已經明確其結果運用的多樣，但很多員工，特別是一些基層管理者及績效考核操作人員，其中不乏人力資源業務人員，都認為績效考核只是為了在薪酬、待遇上體現差距，沒有真正對績效考核結果進行認真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在行為、能力、責任等方面得到切實地提高。績效考核的目的與結果是兩張皮。績效考核結果雖對績效工資分配有一定影響，但影響程度非常有限，員工干好干壞、干多干少的考核結果相差不大，結果仍是“大鍋飯”，達不到激勵作用，導致績效考核無法體現差異，最終流于形式，與考核的初衷相去甚遠。

2.沒有建立科學的績效考核指標

績效考核指標的設計是績效管理中核心內容，也是技術性較強的內容。與市場化程度較高的企業相比，國企的人力資源管理對新工具的使用能力較弱。企業崗位2000多個，如為每個崗位制訂KPI，則指標過多，考核繁瑣，且部分工作的考核數據認定困難。為了簡化考核，便于操作，員工崗位指標由所在工段制訂。雖進行過一些培訓，但就結果來看，所制訂的員工崗位績效考核總體表現為內容模糊籠統、追求“大而全”，沒有突出關鍵指標、績效考核無法體現工作內容差異、量化不夠；員工對考核指標的制訂過程缺乏參與，影響其對目標的認同感。總之，指標的科學性與系統性明顯不足。

（三）反饋難在實際工作中，績效面談和反饋基本無法落實

由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作甚至敵對的工作態度，考核者主觀上和客觀上回避將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者。個人能力的不足，使其缺乏承受反饋績效考核結果的勇氣。同時，有些員工對考核結果的得出和評估過程了解不夠，容易在與他人的比較中產生不公平感。進一步加劇其對績效管理的抵觸。而反饋與面談的缺失，使其更不清楚自己在工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作無法達到改進績效的目的。

二、解決對策

（一）深植“績效文化”

在思想觀念上達到統一所謂績效文化，是指企業基于長遠發展方向和愿景，通過對公司戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立和完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。思想觀念是“道”，只有統一了思想，明確了方向，才能將工作順利開展下去。績效管理涉及企業所有人,或是被考核者、或是考核者，或是兩者兼有。被考核內容不只關系自身，也是企業組織績效目標的分解。所以，績效管理是所有人的事，并不只是人力資源部門的工作。要使所有人接受績效管理，必須了解為什么要做績效，做績效能帶來什么好處。績效管理相對其他管理體系，其結果運用會打破原有的利益平衡，因此，獲得關注度較高。推行時應利用好這一點，多做宣講，使員工知其然，知其所以然。要加強培訓，尤其是各級管理者的培訓，對其進行理念培養，使績效文化的理念深植人心。推動各部門之間打破條塊，跨系統整合各類績效，達到“一種考核，多種運用”，減少基層各類管理間的交叉，減輕工作量。在實施中，獲得高層領導的支持，尋求中間各層管理者全心投入，贏得一般員工的理解與認同，最終達到理念深植人心的要求。

（二）建立科學的指標體系建立科學的指標體系是“術”

目前管理界各種方法和工具豐富完善。但對于國有礦山企業，人力資源管理基礎整體現代化不足，改革不可能一蹴而就，可以采用柔性改革，循序漸進，充分融合現有管理方法，創建適合的體系。對現有所有崗位完善崗位說明書，明確崗位職責，再根據崗位職責對崗位進行評價，甄別關鍵崗位，區別設置指標。對關鍵崗位設定KPI，對非關鍵崗位采用標準化考核，既能節約評估成本，又能保證重點關鍵業績。建立一個以流程為基礎的工作規范。確定各項工作的流程，對審批、監督、確認、評價，都留有相應記錄，形成完整的數據鏈，為量化考核提供最直接證據。根據企業每年不同的目標、崗位的變化、個人的因素，動態對指標進行調整。如新推行績效管理的企業，在推行初期，以適應新管理模式，對接原有管理模式為主要目標。指標不宜要求太高，可以略微模糊化，多用通用性指標。適應后，再通過績效管理PDCA閉環循環，從模糊到精確，從統一到差異化，從整體到個體，逐步走向更高目標。管理方法上，從開始的以人力資源部門為主導，慢慢過渡到以基層管理者為主導，融入日常管理工作，使之常態化。

三、總結

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關鍵詞：積分制管理；企業績效考核；研究

積分制管理在績效考核中的運用較為常見，其可以幫助企業量化員工的數量和工作完成情況，并配合相應的評判規則來確定員工應得的報酬。實行積分制管理，確實可以在一定程度上提升績效考核制度的公平性，并改善員工工作不積極的現象，但在實行的過程中也會因不合理的積分規則、管理者的主觀情緒、透明的競爭環境而帶來一定的人力管理風險。企業應該懂得如何辯證地看待積分管理制度，并根據自身特點對積分管理制度下的績效考核管理進行改革。

一、積分制管理在績效考核中的作用

（一）進行績效考核時可加強對員工的監督

積分制管理在約束員工行為方面可以取得很大的成果，加強對于員工的監督作用。在過去許多企業都會采取扣錢的方式來懲罰員工的不良工作行為，對員工管理較為僵硬，很易激起員工的不滿情緒。而在實行積分制管理后，管理者進行處罰的靈活性更強，可以根據員工不同性質不同程度的不良行為采取適當的懲罰，并讓員工提高防范的意識，增強對自身的約束能力。

（二）進行績效考核時可優化資源的分配

在很多國有企業中，管理者在設計員工福利報酬時沒有考慮到對員工的激勵作用，分配資源時沒有按勞分配、論功行賞，資源分配沒有得到優化。對于任何一家企業來說，其可以用于分配給員工的優質資源都是有限的，運用積分制管理可以幫助企業將更多份額的資源分配給工作積極、質量高的優秀員工，實現在人力資源管理上的資源配置優化。

（三）進行績效考核時可提高員工的認同度

積分制管理可以提升員工對于企業績效考核制度的認同度，并接受企業的人力資源管理。首先，積分制管理的游戲性更強。現階段的企業員工大多是年輕人，適用于較為靈活、娛樂性較強的管理制度。積分制更加貼合年輕人對于制度游戲化的需求，可以提升員工對制度的接受度。其次，積分制管理較為公開，員工可以清楚地了解到優秀員工的標準，以及優秀員工將會得到怎樣的報酬，員工的價值以積分的形式表現出來，可以消除員工間的嫉妒心理。

（四）進行績效考核時可形成管理文化

企業文化是每個企業的重要軟實力之一，積分制管理可以幫助企業形成獨特的企業管理文化，在軟實力層面上提升企業的核心競爭力。企業文化的內涵就在于員工間達成一致的工作習慣和管理理念，運用積分制管理，無論是新員工還是老員工，都可以最快速度了解到企業對于自身的需求，并潛移默化地接受企業的影響，進一步形成健康的企業文化。

二、積分制管理在績效考核中的應用范圍

（一）積分制管理在思想道德方面的應用

積分制管理可以運用在企業思想道德建設方面，提升企業在實行績效考核制度時對于員工的道德約束力。企業在運用積分制管理時既可以對員工形成正面的激勵作用，也可以形成負面的懲罰約束作用，因此適宜用來在企業內部形成良好的工作道德規范，培養員工愛崗敬業、積極工作的職業道德。同時，企業也可以反過來將員工的道德行為加入到積分制度中，如員工有突出的敬業、愛國、善良等良好品質，符合社會主義核心價值觀對于勞動者的要求，那么企業也可以給予積分獎勵，而不是單以員工的工作能力來評價員工的好壞。對于企業來說，員工的道德素養和工作素養同樣重要，如果員工能力優異而道德敗壞，只會為企業帶來不可控的內部風險，企業在進行績效考核時有必要針對這樣的員工進行處罰。

（二）積分制管理在能力培養方面的應用

積分制管理可以運用在員工能力的培養方面，提升績效考核對于提升企業整體工作效率的作用。在傳統的企業人力資源管理過程中，企業對于員工的考核更多是集中在員工的硬性條件上，例如學歷、工作經驗等，而沒有考慮到員工的成長空間以及和崗位的適配度。如果員工的學習能力強，那么即便他在當下還沒有和老員工相媲美的工作熟練度，但在未來也會為企業創造很多價值。而在運用積分制管理后，企業便可以通過可視的積分數據，來判斷員工的發展空間。除此之外，員工只有在合適的崗位上才可以發揮出最大的效用，企業可以通過員工在積分上的加減項來判斷員工的特質，進而分配適宜的工作。只有在員工的能力素養都得到了提升的情況下，企業在通過績效考核來分配企業資源時才能夠保障在人力成本上的付出可以真正得到回報。

（三）積分制管理在考核結果方面的應用

積分制管理和績效考核結果的有機結合是保證企業績效考核制度正常運行的基礎。企業在制定積分管理制度時，要充分考慮到積分的結果是否可以如實地反映員工的工作情況和工作品質，以及在此基礎上產生的績效考核結果是否具有公平性和科學性，對于員工可以起到切實地激發工作積極性的作用。同時，積分制管理也可幫助員工進一步了解企業，通過自身的考核結果，來判斷企業對于自己價值的定位，以及自己在本企業的工作前景。只有員工和企業進行雙向選擇，才能夠真正為企業篩選出適宜企業發展的人才，擴寬發展前景。企業在根據積分排名實施獎懲制度時，也要將其和員工的晉升、培訓機會、評選相聯系，而不是將績效考核的結果局限在物質獎勵上。

三、運用積分制管理將面臨的問題

（一）員工沒有平等的勞動機會

運用積分制管理確實可以在一定程度上保障員工拿到和付出對等的工作報酬，并基本落實按勞分配的資源分配原則，但在實際的績效考核過程中，員工也會因不具備平等的勞動機會，而損傷到績效考核的公平性。第一，崗位間存在不平等。有些崗位的業績效果較為明顯，例如技術崗和銷售崗，這些崗位上的員工其工作結果可以和真實的數據相聯系，因此更易于獲取機會。而行政崗、管理崗的工作則較為雜亂，難以形成體系，更不適用于指標類的考核標準，在實行積分制管理的情況下，很難獲得平等的機會獲取機會，也就難以保障自身在績效考核中應得的利益不受損害。第二，不同級別的員工間存在不平等現象。運用積分制管理，管理層的員工具有更高的權利為基層的員工打分，如果領導在分配任務時將完成難度困難的任務都分配給了某位員工，進而導致其任務完成數量低于指標，就會直接損害到該員工的利益。企業將績效考核權力集中在管理層上，自然會有損于公平性。

（二）積分的作用更偏于懲罰

企業設立積分管理制度的初衷在于嘉獎優秀員工，并懲罰員工的不良約束行為，但在實際落實過程中，積分存在的意義更偏向于懲罰，在員工和企業之間造成了一定的隔閡。這是由于很多企業在制定積分考核制度時，沒有考慮到獎勵和懲罰的對應關系。例如，員工按完成的任務數量換取積分，在有限時間內能夠獲取的積分有限。而企業規定員工出現遲到、早退行為要扣除一定的積分，也就導致了某次的遲到導致員工半天的工作報酬被抵消，這無疑是擴大了積分的懲罰意義，導致員工出現不滿情緒。

（三）員工間的惡性競爭加劇

運用積分制管理同樣會加劇員工間的惡意競爭，導致員工間的團結受到影響，工作氛圍也要更為壓抑。這是由于積分制管理具有透明性，企業對于員工的獎勵和懲罰都會公布給所有的員工，在獎勵資源有限的情況下，員工的行為目的除獲得更多的積分外，還會存在阻止其他員工獲取更多的積分。此時員工的競爭意識要遠超合作意識，企業的工作效率也無法得到有效的提升。同時，因員工間的惡意競爭行為，積分的平均值被一再降低，積分的意義更傾向于懲罰，企業的工作氛圍要更為緊繃，員工對于企業的不滿也會加劇。

四、在績效考核中運用積分制管理的對策

（一）構建內控管理模式

要在績效考核中更好地運用積分制管理，企業就應當構建以績效考核為基礎的內控管理模式。企業要保障管理制度使用于各個階層的員工，管理者更應以身作則，服從積分制管理的分配，在思想上認同企業以積分制管理為重點的績效考核制度。同時，企業也要消除員工對于積分制管理的誤解，認識到企業設置積分的目的不是為了在硬性標準上為員工增加更多的禁錮，而是為了從工作能力、學習前景、道德品質等多方面對員工素養進行評判。員工的工資水平將和其工作態度、職業道德、業績都產生極大的關聯。

（二）關注員工的訴求

要在績效考核中更好地運用積分制管理，企業應當關注員工的真正訴求，將以人為本的管理理念同樣貫徹在績效管理制度中。員工的需求存在多個方面，企業要針對不同的員工群體制定不同的積分管理制度，優先滿足員工的核心訴求。積分管理制度和績效考核最核心的意義都是為了激發員工的工作積極性，對員工產生正面影響，因此考核結果所能換取的獎勵也就成為了員工關注的重點。企業在設定福利待遇時可以先對內部員工進行調查，了解員工的意見，并針對性地完善積分管理制度，實現績效考核的激勵目標。除此之外，企業在設置福利項目時不應由個人決定，以免制定者的主觀因素致使福利待遇喪失以員工為中心的原則。企業應當選任一支專業團隊，在切實地考察了員工的實際需要后，共同討論和設計出一套機會福利兌換制度。且在專業團隊的共同商討下，企業不僅可以降低內部人事風險，也可以節約在人力資源上花費的成本。

（三）設計科學的積分制管理流程

積分制管理對于員工的行為有很顯著的導向作用，因此企業的積分制管理流程必然要符合科學性和合理性的要求，并滿足企業的人力資源管理要求。第一，企業要設計合理的積分額度，難度高的任務就應當換取更多的積分，而簡單的任務所能獲取的積分就應適當減少。如果不根據任務難度設計梯形積分，就會導致困難任務無人接受，而簡單任務不足分配。第二，企業要設計合理的積分兌換制度。積分的作用是換取獎勵資源，因此在設定福利項目時，企業要考慮到兌換制度的科學性，不可設置無法兌換的獎品，也不可無視積分的激勵作用而設置過于簡單。

五、結語

綜上所述，當前企業對于積分管理制度仍要經歷很長的探索階段，積分制管理下的績效考核既有其優勢，也有其局限性，需要企業在未來的人力管理工作中不斷總結失敗經驗并加以改正。對于企業來說，如何制定科學的積分指標，并在各層次員工間推廣積分制管理思想將成為日后的工作難點和重點，而如何將積分管理制和績效考核以及資源配置有機結合起來則會是其一直探索的目標。現階段，應用積分制管理的企業還在少數，能夠吸取的成功經驗有限，行業內也沒有形成特有的積分績效管理制度風格，因此，企業也不應當局限在現階段實行的績效考核制度中，要懂得根據環境變化和內部職能機構的調整，時時修正績效考核的積分體系，促進企業工作質量的良性發展。

參考文獻：

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[3]錢慧玲,李旻.探索積分制考核全面深化績效管理[J].農村電工,2020,28(03):21.

篇6

考核指標沒有突出職業教育的特點，教師獎勵性績效工資分配制度不完善，激勵導向效果不理想等問題，結合職業教育和教師崗位的特性，以薪酬分配激勵理論為基礎，對教師績效考核和獎勵性績效工資分配提出對策與建議。

關鍵詞：高等職業院校 教師 績效考核 管理

我國職業院校的辦學指導思想是以就業為導向，以服務為宗旨，培養面向生產、服務和管理的一線需求的高素質技能人才，服務地方經濟社會發展。隨著近年來經濟社會發展對技能人才需求的增加，高職院校得到了快速發展。然而，人才培養質量決定了學校的生存。重點在于提高教學質量和工作效率，促進教學管理科學發展，保障人才培養工作的高效運行。教師隊伍的水平與潛能的發揮程度是決定人才培養質量的重要因素，而科學、合理的教師考核方法直接影響到教師的積極性、創造性和潛能的發揮。我國事業單位于2010年起全面實施績效工資。職業院校績效工資的實施旨在推動人事制度改革，加強內部考核管理，進一步完善崗位設置，實施以崗定薪。隨著職業教育的快速發展，傳統的職業院校教師績效考核制度已經暴露出種種弊端，嚴重影響了職業院校的發展。因此，改進和完善職業院校教師的績效考核制度已經迫在眉睫。為了調動廣大教師工作積極性，必須要有完善的收入分配激勵機制，規范崗位津貼，解決分配不合理問題，以促進教師個人績效的提升和學校的可持續發展。

1 高等職業院校教師績效考核管理的現狀分析

長期以來，高等院校已經習慣了只對教學工作量和科研成果進行統計，并以其量的多少作為考核依據的所謂績效考核。即使有所改進，也沒有形成綜合評價的考核管理體系。從人事部門掌握的情況來看，比較常見的有以下幾個方面的問題：

1.1 教師績效考核的要素不夠明確

目前高等職業院校的教師所從事的工作主要包括教學（課堂教學、實踐教學）、科研、社會服務、育人和管理等工作。那么，對教師的績效考核，理所當然地應從上述幾個方面著手。但現實情況往往不是這樣，一般只限于教學、科研兩個方面，即使對社會服務有所兼顧，也不是對所有教師都有要求。

1.2 考核方式單一，不能形成對教師業績的綜合評價

長期以來只重視量的計算而輕視質的評價的考核評價方式，一直在發揮著慣性作用，已經不能適應教師從事教學、科研、社會服務、育人和管理等實際工作的需要，相互之間缺乏有機聯系，等效評價機制尚未形成。簡單而相互割裂的考核方式不利于調動廣大教師的積極性，對全面履行教師職責，實現教學、科研、社會服務、育人和管理的互動效應，促進技能型人才培養質量和水平的提升，都有著消極甚至負面的影響。

1.3 考核的組織管理不夠嚴密

沒有形成系統的考核管理辦法，即使有相關的辦法，也沒有結合本單位實際情況，沒有與學院的發展戰略相一致，只是簡單地生搬硬套管理辦法。大部分教師認為績效考核只是管理者在履行每年一度的考核手續，因此被考核者就不是十分重視對自身業績的全面總結，或簡單應付，或華而不實甚至夸大其詞。有些老師甚至把以前的考核表直接拷貝到本年度考核表中。從考核過程的實際操作上看也不夠規范，一種情況是不按照公開述職、民主測評、公開考核結果的程序進行，要么是搞民主測評簡單地打個測評分，簡單履行一下民主程序；要么不認真聽取基層教師的意見只憑領導自己的主觀印象搞內定。另一種情況是在考核等次的評定上不是完全以個人的工作業績為依據來確定，存在著一定的隨意性，有時領導為了搞平衡采用輪流坐莊評優秀，從而使評定考核等次有失公正，使考核失去了爭先創優的激勵作用；有的通過簡單投票選優秀，其他都是合格，并不是從其工作能力、工作態度、工作業績上綜合考慮而評為優秀。

2 高等職業院校教師績效考核的對策建議

在高職院校，教師從事的主要工作是教書育人，這是共性。但也有崗位職級和類別之分，有任務輕重之別。不同的個體在履行職責、完成任務方面存在著量與質、績與效的差別。因此，建立一種既符合高職院校教師職業特性、又切合學校實際的教師績效考核辦法，是實現崗位聘任條件下教師績效最優化的重要保證。為此，提出以下的對策建議：

2.1 明確績效考核目的和原則

實施績效獎勵性工資的根本目的就是要通過發揮薪酬機制的激勵和約束作用來最大限度地調動教師的主動性、積極性和創造性。其基本原則是激勵導向、公開公平公正、定量定性結合和民主參與。要通過對各類崗位設置調研，將現有的崗位津貼水平與其高職院校崗位津貼收入水平比較，合理制定各類各級崗位津貼標準。以崗定薪，堅持多勞多得、優勞優酬。細化完善績效考核方案，讓其成為學校教育教學管理工作中一種長效激勵機制；細化績效考核指標，使全體教師在績效考核制度前人人平等，成為績效考核的主人；加強考核管理，嚴肅考核紀律，使其成為學校日常工作過程管理的有效手段，成為調動全體教師的劑，推動學校教育教學工作邁上新臺階。

2.2 明確教師績效考核的關鍵要素

高職院校教師大體可分為兩類：教學為主型（以完成人才培養目標設定的教學任務為主，兼顧一定的實踐教學工作）、實踐應用型（以完成實驗、實訓、實習指導等實踐教學任務為主，擔負學生實踐技能訓練的“師傅”）。這兩類教師的工作性質和工作量明顯有區別，因此一定要區別對待。要通過國家關于高職院校生師比的參考標準和不同崗位職級的工作要求，分別測算提出上述兩類教師不同崗位職級的年度（或學年度）基本工作量。其中包括教學工作量、科研工作量（與社會服務打通合并）、育人工作量（與管理工作打通合并）。教學工作量應當包括課堂教學、實踐教學、教學改革與項目建設、課程建設、專業建設、實習實訓指導、學生職業技能競賽指導等方面的內容。科研工作量應當包括科研項目、社會服務項目、學術論文論著、技術發明（專利）、學術交流、科普及科技服務、指導學生科研活動等內容。育人工作量應包括從事班主任、學生導師、社會實踐活動指導、學生科技文化活動指導、學生心理疏導、學生就業指導服務等內容。

2.3 建立數量與質量結合的等效評價機制

對每個教師的基本工作量有所規定，是體現崗位與職責的統一，量的大小是衡量工作辛勞的程度，而賦予質的評價是體現貢獻的價值。考慮到每個教師承擔工作任務有量的差異，對教學、科研、育人等工作以業績分的形式予以量化，是非常必要也十分重要的。同時，要建立各項業績分之間的等價轉換關系，從而建立等效評價教師教學、科研及社會服務、育人及管理的考核評價體系。

在考核工作實踐中，做好量的考核無疑是很重要很關鍵的，因為沒有量的比較，就無法回答誰多誰少。對一個教師一年（或一學年）的績效考核的基本工作量確定多少為宜，要進行建立在統計分析基礎上的科學測定。長期以來，各級各類高等學校都以教學時數（即標準課時）作為計算教學工作量的基本單位，而對科研工作量則采用計分的辦法，對社會服務和育人及管理工作只是以是否承擔了相應工作、是否完成了任務做出評判，卻沒有找到一種有效的辦法，使各種工作都進行量化并且使各種工作量之間可以等價（或等效）轉換。我們認為，找到這種不同類型工作量的統一計分標準是十分必要且完全可能的。這種統一的計分標準就是“業績分”。業績分相當于一種通兌貨幣，不同的貨幣都可以按照一定的匯率與之進行兌換。比如，以一個標準課時為業績分計分單位，再把承擔其他各類教學、科研、育人和管理等工作量都按照統計分析和科學測算折合成標準課時，就能在一個公式下實現教師業績的等效考核計算。這種等效兌換實際上就是找到合理的加權系數，在完成了分項計量考核后，計算出他們的加權和，從而計算出教師的綜合業績分。一般來講，各個學校對不同崗位不同職級的教師在教學、科研和社會服務、育人和管理的任務安排上有不同的要求，這種不同的要求則可看作是分項的基本工作量，而綜合業績分也可按不同崗位不同職級規定其基本業績分。這樣，對一個教師來講，通過考核，既能看出其完成分項工作的情況，也能看出其完成整體工作的情況，從而實現縱向和橫向的各種比較，為客觀評價教師的工作業績提供了可靠的數量依據。

質的評價要建立在承擔任務的急、難、險、重及完成質量和社會影響的基礎之上，同樣要求有一種客觀準確的評價辦法，如承擔教學科研項目的大小及其經濟和社會效益，學生評教和同行評教的結果，社會的公認度，從事教學科研及育人工作的獲獎情況等等，要作為質量評價的重要因素。作為高校的教師，國家和學校在師德方面都有明確要求，遵守教師職業道德的情況理所當然地要作為教師績效考核的重要依據。具有標志性正面影響的表現可適當給予加分，而出現負面影響的情況則可酌情予以減分，造成嚴重影響的可實行一票否決。

2.4 建立基于績效考核評價的分配制度

績效考核的結果是教師聘任、晉升、獎懲的重要依據，也是教師績效工資尤其是獎勵性績效工資分配的主要依據。目前的獎勵績效分配制度基本上是原津貼分配方案的簡單改進，有的甚至換湯不換藥，以至于教師只有津貼的計算而沒有績效的概念。實現了教師業績的等效考核，就能為學校在新的工資制度體系下，建立一套切實可行的績效工資尤其是獎勵性績效工資的分配方案，打下堅實基礎。

我們認為，教師在完成了基本業績分以后，就可以全額獲得相應職級當年的基礎性績效工資，并取得一定比例的獎勵性績效工資。在此基礎上，根據教師綜合業績分的高低，在績效工資總額控制范圍內測算出超過基本業績分的分配基數，從而拉開分配檔次。另外，為鼓勵教師獲得標志性的工作業績，也可對獲得重要標志性成果（重大項目、重要獲獎）的教師，除了計相應的業績分，還可另計“業績點”，在獎勵性績效工資分配上額外給予適當附加，這樣雖然與業績分計算有重疊，但這既可體現多勞多得，也能凸顯優勞優酬，其積極意義是不言而喻的。

建立科學、合理、客觀、全面的績效考核管理體系，是國家改革和發展的需要。只要我們在績效考核管理中勇于實踐，不斷探索，樹立“以人為本”的管理理念，通過績效考核激發廣大教師的工作積極性和創造性，就能在為社會培養更多更好的高等職業技術人才和管理人才中發揮更有效的作用，這有利于推動高等職業教育的健康持續發展。

參考文獻：

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篇7

1.績效考核制度是人力資源管理的根本

績效考核對于行政事業單位的人力資源管理來講，具有非常重要的作用。許多事業單位在當前的背景下一般采用的是聘任制方式，通過績效量化能夠有效提高人力資源人員的聘用質量。在實際的考核工作中，通過對事業單位的人員進行績效考核，使職員的專業能力和道德水準都有明顯的對比，更加直觀有效的反映當前職工的基本狀況，實現科學有效的人力資源管理，從而更好的推進事業單位的健康有序發展。

2.績效考核制度是工作評價的基本標準

在人力資源有效管理的過程中，行政事業單位通過績效考核，能夠有效的將職工的工作進行有效的量化和評估，使考核的實際與行政事業單位的員工薪酬實現掛鉤。通過適度的增加浮動工作，調動單位職工的積極性，提高管理的質量和水平。進而保證考核工作更加有效，實現工資分配的公平性。通過行政單位人力資源管理部門的工作評價標準制定，使部門領導、單位職工等樹立起正確的認識態度，認識到人力資源管理的重要性，有效提升工作態度，提高行政辦事效率。同時，能夠增強服務理念和服務標準，有效發揮好為人民服務的工作職能。

3.績效考核制度能為人員培訓提供一定的指導

對行政管理的工作人員進行培訓是實現有效管理的重要內容。通過加強行政事業單位的績效管理考核，能夠增強單位職工的工作認識，從而明確職工在工作中的實際情況，制定合理的培訓標準，使整個過程變得更加有效。通過加強培訓，有效提高單位職工的工作技能，提升職工的專業素養和工作品質。通過培訓，使行政事業單位人力資源的管理者與單位職工加強了溝通和交流，使更多的人認識到績效考核的重要性，樹立起正確的績效考核觀念，從而推動國家行政事業單位的不斷發展。

二、行政事業單位人力資源管理中績效考核制度的科學構建

1.制定全面、科學的績效考核指標體系

行政事業單位在實際的人力資源管理中，要注重樹立起全面科學的績效觀念，通過學習國內外較為先進和科學的管理理念，運用更加科學合理的績效評價管理辦法，創新管理思路，結合當前單位的實際制定一整套科學合理的管理辦法和評價標準，使整個行政單位的所有員工都能積極有效的參與到行政工作中來，促進在績效管理過程中做好有效的規劃、考核和反饋。根據職工的績效考核與職工的獎懲制定相聯系，與職工的職位、加薪相掛鉤，進一步強化職工的危機意識，增強對工作的上進心，使單位職工自身明確工作的價值和意義。

2.采取多元化的評估方法，實施分類評估

在實際的崗位分類上，行政事業單位的主要分為管理崗、專業技術崗和工勤崗三類。不同種類和層級的工作人員都有不同的工作任務和責任重點。在具體的行政績效考核中，要依據當前崗位的實際標準，對評估的指標進行針對性的權衡，通過不同的考核辦法，實現定量與定性相結合的有效方案，避免考核過程中主觀因素的過多干擾。在一些特殊的事業單位崗位中，依據管理實際可以適當加入日考核、月考核和季考核等，盡量全方位落實好考核標準，實現分類評估的科學性與內在的合理性。

3.構建行之有效的反饋制度，在單位內實現良好的溝通交流

在行政事業單位的人力資源管理中，單位的績效考核應用要注重加強內部的溝通和交流。通過暢通的信息交流渠道，加強員工間的有效互動，對單位職工進行全面深入的了解，增強評價的客觀性和合理性。同時，通過交流能夠及時反饋績效評價中的不當之處，并通過科學合理的研究之后制定出更加符合單位實際的績效評價標準，有效提升績效考核的科學性，進而更好的推動行政事業單位在各項工作順利開展。

綜上所述，行政事業單位人力資源管理中績效考核制度的科學構建具有非常重要的現實意義。不僅能夠有效提升單位各階層對績效考核管理的正確認識，同時能夠真切感受到人力資源管理工作的重要性，使事業單位內部形成強大的合力，更好的提高單位的服務質量和水平，促進事業單位的有序健康發展。

作者:艾文華 單位:縉云縣環境衛生管理處

參考文獻

篇8

關鍵詞：發展戰略；關鍵績效指標；績效考核

一、企業簡介

京能集團財務有限公司（以下簡稱京能財務）是經中國銀監會批準成立的一家非銀行金融機構，注冊資本金人民幣15億元，注冊地北京。京能財務前身是東北制藥集團財務公司，成立于1992年。2006年北京能源投資（集團）有限公司收購東藥集團所持有的東藥財務100%股權，完成更名、遷址、營業范圍和增資等變更事項，2006年5月19日開業。京能財務是北京市國資委系統第一家財務公司，也是中國投資協會地方電力委員會第一家財務公司。

公司宗旨：依托集團服務集團；核心價值觀：以人為本，追求卓越；戰略定位：立足于集團的資金歸集、融資服務、金融服務和財務調控四大職能，并努力提升公司戰略定位。公司通過產業資本和金融資本的互動，為集團發展提供強有力的資金和信息保障；發展目標：創建“一流的金融服務、一流的風險管理、一流的經營業績、一流的業務發展、一流的專業團；機構設置；公司設風險管理部、稽核部、綜合管理部、資金計劃部、結算部、業務發展部和投資部；人員隊伍：公司在職員工30人，平均年齡30歲，碩士研究生學歷占員工總人數的55%。

二、研究背景

本文旨在從京能財務的總體戰略出發，結合公司實際經營環境，運用關鍵績效指標法（KPI），根據80/20原則找到公司戰略實施成功的關鍵成功因素，并根據關鍵成功因素確定需要對戰略實施過程進行考核的關鍵績效指標，科學設計績效考核模型，運用PDCA循環改進的方法不斷修訂完善，目標是實現企業核心競爭力的不斷增強。

（一）財務公司行業從業人員的基本特點

根據中國財務公司協會提供數據（2010年底），截止2010年12月31日，財務公司全行業機構總數為108家，從業人員5244人。行業特點：一是人員專業化：公司員工需要具備金融行業需要的專業背景和教育經歷。需要上崗需要的銀行業從業資格；二是人員年輕化：平均從業人員年齡集中在30-40歲；三是人員知識化：員工普遍學歷高，能力強。本科及以上學歷人員占比超過80%；四是用工形式多樣化：行業普遍實行了多種用工形式，合同制，派遣制等用工形式成為常態。

（二）京能財務的發展戰略定位

京能財務發展定位是：立足于集團“能源為主、適度多元、產融結合、協同發展”的業務組合戰略和“立足北京、依托華北、發展全國、走向世界”的空間布局戰略，實施“增值服務”戰略，深化集團資金集中管理、融資服務、財務調控和金融服務職能，完善和發揮資金平臺和金融平臺作用，打造集團高級財務管理人才和金融政策研究基地，鞏固在集團產融結合戰略中的重要地位，充分發揮在集團價值鏈中的重要作用，進一步推進集團金融產業與實體產業的深度融合。

（三）京能財務價值管理思想

貫徹“卓越的公司源于卓越的服務，卓越的服務源于卓越的團隊”的公司價值理念，全面實施人才興起戰略和文化興起戰略，努力提升公司發展能力、管理能力和影響力，實現“學習型、創新型、健康型、外向型”的組織目標。樹立人力資源是第一資源的觀念，充分認識人力資源管理在提高企業整體績效方面的積極作用。加大人力資源開發和人才隊伍建設方面的投入力度，通過對人力資源的培訓發展、階段規劃、有效配置和激勵約束等一系列管理手段，不斷提升員工素質，提高員工對企業的認同感和責任感，增強企業的向心力和凝聚力。

（四）績效考核與發展戰略的關系定位

企業績效考核是對企業戰略的執行進行測評和監控以確保其戰略遠景和戰略目標的實現。戰略是企業實現目標的途徑、手段和方法。企業目標的實現要依靠組織全體成員按一定邏輯相關性職責和績效要求的導向，通過發揮創造力和努力來實現。

京能財務績效考核設計的基本原則：一是公平、公正、公開的原則；二是以發展戰略為導向，年度目標為中心；三是以業績考核為主，工作行為考核為輔，兼顧德、勤的原則；四是按照分級考核原則，考核分為部門考核和崗位考核；五是以復合型人才培養和團隊意識樹立為導向的原則。

三、研究的內涵

（一）理論框架

1.基本內涵。企業關鍵績效指標（KPI：Key　Performance　Indicator）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

2.確定關鍵指標的原則。一般使用SMART原則可以使組織更成功的訂立出合理的指標。

S（Specific）：指標要具體化，明確，不能籠統，含糊。

M（Measurable）：指標可以用數據測量、或其它方式評估得到。

A（Attainable）：通過統計，分析指標是切實能達到的。

R（Realistic）：指標與公司或部門目標是一致的，大家都認同的。

T（Time　bound）：所有指標要有時間的要求。

3.構建企業關鍵績效指標流程。一是建立評價指標體系。按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，并確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（KPI），從而建立企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據；二是設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價。而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要評價“什么”的問題，標準解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少”的問題；三是審核關鍵績效指標。對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合于評價操作。

4.構建績效考核模型。

5.組織實施。成立績效考核機構，制訂實施方案，設置關鍵節點，客觀公正全面實施績效管理。績效管理是由績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋這四個方面組成。

（二）京能財務KPI關鍵績效考核模型

1.考核的主體。京能財務的考核包括的主體主要有：直接上司、同事、自我評價、直接下屬、客戶和考核領導小組。依據不同崗位和測評人員的重要性進行權重和內容的設計，形成360度考核。

2.考核的內容。一是業績考核。實現對企業貢獻的衡量是業績考核的核心；二是能力考核。考核員工在工作中發揮出來的能力，能力主要體現在四方面。常識、專業知識、技能和技巧；三是態度考核。考核員工為做工作付出的努力程度，態度是能力向業績轉化的中介；四是榮譽考核。考核員工在為組織取得榮譽方面取得的成果，是企業影響力的體現；五是廉正和安全維穩。考核員工在崗位涉及的廉正和安全方面的情況。廉正和安全維穩實行一票否決的機制。

3.考核關鍵績效指標。首先，具體指標設計的方法。公司運用“均衡計分卡”的方法，從公司戰略和企業愿景出發，確認公司KPI四個關鍵成功維度：利潤增長、創新能力、優質服務、人力資源。從經營指標、創新、客戶、人員四個角度綜合、全面的衡量組織的績效；其次，指標設計。一級指標：（公司年度KPI指標）A.利潤總額，B.凈資產收益率，C.資本充足率，D.不良貸款率，E.廉正和安全指標。二級指標：（部門年度KPI指標）。A.重點指標：指經營指標的非解。確保完成預算目標是企業肩負的責任和工作的基本要求。B.創性指標：指創新工作的分解。體現提高業務產品的開發能力，建立創新體系，創新成為企業內化的一種能力。C.管理指標：日常管理工作的分解。體現管理執行力，作為企業成果的支持保障。D.服務指標：服務工作的分解。以客戶為中心是企業長期堅持的核心理念。體現強化客戶服務意識，規范為客戶服務的流程。對客戶需求的及時響應是企業客服工作的重點。三級指標：（指標分解到部門每個崗位）。按照責任人，完成時間，工作內容，考核標準將部門的各項指標分解到每個崗位。

4.指標改進完善的方法。考核利用PDCA循環改進的方法：主要流程為A.關鍵績效指標由考核工作小組設計，B.設計稿上報公司領導班子審議，C.根據公司領導班子的意見進行修訂，D.將修訂稿交各職能部門討論，E.將討論意見集中再修訂，F.上報批準下發。其中A-E項，實際工作中會有幾個來回。

5.考核權重量化評分設計。A.考核全部分數100=60%×績效測評+25%×民主測評+10％×態度考核+5%×榮譽考核+廉正和安全維穩（一票否決）。B.績效考核由直接上司、自我評價、考核領導小組打分。C.民主測評由全員打分。D.態度考核由直接上司、直接下屬、自我評價和客戶打分。E.榮譽考核由本人申報，考核領導小組確認。F.廉正和安全維穩由考核領導小組確認。

四、項目的實施

公司自成立起就開始實施目標管理制度，每年修訂完善考核的方案和指標設計。通過層層分解目標，將集團和董事會下達的經營管理指標分解到部門，部門再將指標分解到崗位和每個員工。以目標管理為基礎，通過直線考核的方式，將員工個人目標導入公司總體目標的發展軌道。項目設計目標是通過建立以KPI為核心的績效考核體系的實施，達到兩個作用，一是建立企業員工行為的約束機制；二是要發揮戰略導向的牽引作用。

（一）建立考核的組織機構

公司成立考核領導小組，小組成員為公司主要領導，負責考核結果的最終評定。下設考核工作小組，由人力資源主管領導和相關部門組成，負責考核具體工作。

（二）明確考核職責和分工

1.綜合管理部作為考核工作歸口管理部門，承擔以下職責：一是負責考核工作相關制度和方案的制定與修訂；二是負責考核工作的組織實施。

2．資金計劃部作為考核指標的控制和年終獎金的發放部門，承擔以下職責：一是負責對相關考核指標結果進行統計和明確；二是負責執行考核領導小組指令進行年終獎金的發放。

3．稽核部作為考核工作監督和評價部門，承擔以下職責：一是負責對考核工作的公平性、公正性和公開性的監控和稽核；二是負責考核評分、計分系統的修改和校驗；三是負責出具考核工作小組工作總結，對考核工作過程及其公正性進行鑒定。

（三）公開公布考核依據

1.年度目標責任書完成情況；2.領導交辦工作的完成情況；3.考勤記錄結果；4.年度民主測評結果；5.年度“健康標兵”、“學習標兵”和“文體標兵”三大標兵評選和公司“十大活動”評選結果。

（四）公開公布考核流程

1.綜合管理部組織各部門填寫部門考核表，并交公司主管領導；2.公司主管領導簽署考核意見后，交考核工作小組參加考核；3.考核工作小組確認目標責任書完成內容并在辦公協同系統中予以公示；4.召開部門述職會議，部門負責人代表部門述職；5.待考核測評結束后由考核領導小組評議確定部門考核結果。

（五）崗位考核流程

1.考核者填寫崗位工作年度鑒定表；2.考核工作小組填寫考勤記錄，員工本人確認；3.部門負責人確認崗位目標責任書完成情況并簽署意見；4.公司主管領導簽署意見；5.進行年度考核測評，包括民主測評和績效測評；6.考核工作小組統計員工測評結果；7.考核領導小組確認測評結果并填寫崗位工作年度鑒定表；8.各部門負責人與崗位員工進行考核結果的反饋與溝通。

（六）考核測評

測評采取問卷測評與會議測評相結合的方式，先進行全體員工的360度民主測評，再由考核領導小組召開考核結果評定會議。考核結果分為優秀、良好、稱職、基本稱職和不稱職五檔，結果與崗位獎金發放系數掛鉤。崗位年度考核綜合評議實行雙排名制度。首先進行全部考核人員的排名，其次進行同級別崗位人員的排名。

五、取得的成果

（一）全面超額完成“十一五”的規劃目標

“十一五”期間通過不斷完善目標考核的模型，特別是圍繞考核關鍵績效指標的設計，將公司戰略與經營管理進行了有機結合，使戰略目標分解落地，同時每年度通過考核設計引導年度工作方針的落實，從而全面保證了公司的健康平穩發展。“十一五”期間京能財務圓滿完成了“十一五”主要規劃目標，務總資產規模超過90億元（含委托資產），凈資產規模超過17億元，實現收入超過11億元，累計實現利潤總額7.29億元，全面超額完成規劃目標。

（二）有力促進了發展戰略轉化為經營動力

首先，作為公司戰略目標的分解，圍繞KPI的績效考核有力地推動公司戰略在各部門的執行；

其次，上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保全員努力方向的一致性；幫助員工集績效考核中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面；

再次，績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；

最后，通過定期計算、回顧和修訂考核模型，管理層能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。

（三）有力引導了團隊建設，提高了公司的競爭力

京能財務作為非銀行金融機構和集團“內部銀行”，一方面具有金融機構的優勢，涉及金融業務和專業管理相對較多，管理專業化要求也很高，另一方面在打造資金平臺、發揮平臺功能過程中，與集團化財務管理的關鍵環節緊密相連，通過逐步建立完善的“公平、公正、績效”的人才激勵機制，通過績效考核的引導，結合后人力資源的開發，培養了一批專業化的高級金融人才和財務管理人才。

六、結論

篇9

【關鍵詞】企業；績效考核；管理；問題；對策

1引言

企業人力資源管理中，績效考核的建立主要是為相關人員掌握員工優缺點和工作狀態提供便利，在這一過程中不斷發掘應用型人才，讓員工可以選擇合適的工作內容，從而更好地實現自身的價值[1]。但是，就目前的情況來看，我國績效考核制度建立過程中依然存在一些例如績效考核制度重視度不夠、績效考核基準模糊和績效考核指標不夠科學等問題，這些問題將導致績效考核的作用難以有效發揮出來，因此相關部門的人員應該根據企業發展目標和實際情況，對績效考核制度進行調整。

2績效考核概述

績效考核指的是，企業在戰略目標下，通過科學的指標和標準對員工的工作行為和情況進行評估，并根據評估結果調整員工工作狀態的一種方法。績效考核這項工作具有很強的系統性，涉及的內容很多，例如指標評價體系、指標評價標準等。績效考核的核心目的是提高企業的綜合實力和獲利能力，其本質是要求員工能夠各盡其能，使每一位員工的價值都能夠充分發揮出來[2]。企業在制定發展戰略目標之后，為了實現這一目標，就要把目標進行分解，落實到每個部門的每一位員工身上，員工目標要與上級目標對齊，做到目標對齊、思路對齊、理念對齊，和認識與理解對齊，保證每一位員工都按照統一的目標去努力，在制定目標時要結合具體、可衡量、個人能夠達成的范圍內可實現、與業務公共相關的、有明確具體的日期/時間要求時效性、在績效管理過程中，還要做到與員工開展三個“一對一”的溝通，即目標設置溝通、中期回顧溝通和評價結果溝通。簡而言之，績效考核就是企業對員工目標完成情況的跟蹤、記錄、評價和運用。

3企業績效考核管理制度中存在的問題

如下圖2所示，績效考核主要包含績效指標、績效實施、績效評價和績效反饋。企業在進行績效考核管理制度的過程中，在以上環節中都不可避免地存在漏洞。

3.1對績效管理制度重視不夠

在我國很多企業中，都進行了一定的績效考核工作，但是對于績效管理制度的制定工作不夠重視，主要表現為以下幾個方面：其一，績效考核制度不夠完善。一些企業制定績效考核制度時不夠全面，沒有結合企業實際情況進行分析，沒有進行周全的考慮，導致績效考核制度存在很多疏漏之處，設定的指標無法實現，績效考核有效性很低[3]；其二，績效考核制度落實不到位。在上面的圖示中，大部分企業在制定了第一步績效計劃后，后面的實施、評價過程和結果溝通反饋工作都不是很理想，后面三者的重要性是一環扣一環的，只有將績效指標具體實施到每個部門、每個崗位，對考核結果做出公正客觀的評價，并將這一結果反饋至各級負責人，才能形成績效考核工作的良性循環。

3.2缺乏詳細考核指標

績效考核是績效管理中一項重要內容，在進行考核指標的設置工作時，一些企業只是簡單對考核指標進行行解，沒有根據企業崗位需要和性質對考核指標進行細分，只是在考核互評階段給出一個分數，沒有對員工任務完成情況進行明確，員工之間沒有指標進行對比，甚至一些評委只是按照印象對員工進行評分，考核結果沒有反饋，員工不知道自己的扣分原因，對自己的工作實際情況也不夠了解，長此以往，員工便出現了“做多做少做好做壞都一樣的錯誤思想”，會逐漸對企業、單位、工作喪失信心和熱情，員工工作積極性和主動性會因此大打折扣。

4完善企業績效考核制度的對策

4.1建立公正合理的績效考核制度

績效考核制度，對員工業績效評價和能力評價的公平性、準確性都有著直接影響。根據現階段企業發展實情，在制定績效考核制度時一定要貫徹競爭理念[4]。通過加強競爭制度的融入，讓員工提高業務能力和業績競爭，為他們營造一個積極向上和凝聚力強的氛圍。通過加強激勵，提高員工工作積極性，讓員工體會到自身的存在感，并無私地對自己的崗位貢獻自己的力量。績效考核分為匿名考核和兩條線考核形式。匿名考核，指評委對參與考核人員身份不了解的情況下進行的考核和評價，這一形式可以有效避免偏袒和包庇情況，保證評價的透明度。兩條線考核，主要是根據被考核人的特殊身份進行考核，其特殊身份表現在被考核人員也可以考核他人，這種形式使考核情況變得復雜，所以需要員工單獨制定制度，并需要高層領導加強監督和評價。

4.2考核結果運用于優化配置

所謂合適的人在合適的崗位做合適的事。職業匹配理論指出,當人格與職業相匹配時,則會產生最高的滿意度和最低的流動率。當工作環境與人格類型協調一致時,會產生更高的工作滿意度和更低的離職可能性[5]。高工作績效對具體的心理能力和體質能力方面的要求,取決于該工作本身對能力的要求。因此,僅僅關心員工的能力或僅僅關心工作本身對能力的要求都是不夠的,員工的工作績效取決于兩者之間的相互配合。

4.3設定科學的績效考核指標

相關負責人員，要為企業制定科學的績效指標(KPI),作為一名優秀的領導，首先就要告訴員工自己的期望，而要想真正的落實這一工作，就要把未來長時間的績效目標告訴給員工。確定績效指標之后，相關負責人員要提高員工的績效能力，要對員工目標執行情況進行關注，并根據員工的實際情況對員工進行有針對性的輔導,幫助他們解決疑難問題和困惑，營造積極向上的工作氛圍，讓員工在這一過程中不斷提高自己的專業水平，從而更有信心面對未來的挑戰。

5結語

企業績效考核要有整體的、綜合的、長遠的眼光,從企業的發展和員工的發展出發,引用合理的過程考核,放眼長遠和未來。企業必須結合自身的實際情況,引入各種績效考核方法的長處,選擇適合企業自身特點的方法。設計出科學的、可操作的、與實際相符的績效管理體系,才能實現的企業的戰略目標,達到績效管理的目的。

【參考文獻】

【1】陳偉.論企業人力資源管理績效考核存在的問題及對策[J].中國市場,2017(16):155+157.

【2】王媛媛.我國國有企業績效考核對策研究[J].人力資源管理,2017(02):56-57.

【3】王美英.國有企業績效考核問題與對策研究[J].中國集體經濟,2017,(18):80-81.

【4】甘露.浦口經濟開發總公司績效考核制度分析與改進建議[D].南京：南京大學,2016.

篇10

績效指的是行為過程和最終結果，由此斷定醫院管理工作必須從行為結果雙方面著手，才能取得良好的成效。由于行為方式具有多樣性特點，這就決定其結果的多元化，另外效績考核工作是一項長期的、周而復始的評估檢討工作，所以對績效考核體系的創建，也應符合現實需求，選擇多角度、全方位的評價體系實行績效考核。

1.1相關理論基礎

20世紀90年代，美國兩位著名學者提出“平衡計分卡”理論，這一論斷的主要方法就是注重因果關系，將決策方案、實施過程、行為準則、成效結果，這些內容作為一個整體進行研究，此外理論中明確指出，財務和非財務指標相互融合，共同進行績效評判［。通過財務狀況、顧客反映、業務流程以及成長速度，全面分析管理部門的工作成果，對于每個維度將其列為較小的考核體系，確定相應的評判因素，并且完善指標體系，形成金字塔式的績效考核指標，對管理工作實行公平公正公開的評估。平衡計分卡理論，為醫院管理部門績效考核體系的建立，提供良好的思維框架和大體模式，但是在執行過程中，也要結合醫院自身的發展狀況，努力做到具體問題具體分析，忌諱生搬硬套、照搬照抄等行為，建設符合醫院需要促進發展的考核體系。

1.2整體創建框架

維度考核是建設的主要因素，大部分管理機構的組成，包括一級指標4個，二級指標9個，三級指標34個，外加評估標準和指標權重。指標權重的作用就是準確反映出指標在考核中走向和發展趨勢，相應的不同指標也會有屬于自己的權重代表。每個指標配合一個評判標準，標準分類共有11個不同的等級，根據管理人員的執行情況如實打分

2績效考核指標的具體實施路徑

結合醫院的戰略要求和平衡積分卡內容，從多角度著手，優化醫院成本費用和開發目標，注重顧客的需求和運行結果，最大限度的滿足廣大群眾要求。

2.1業務流程

業務流程方面主要涵蓋工作效率和質量兩方面指標，工作效率的表現內容是：醫院決策落實程度，年度、季度工作量的完成速度，臨時任務的表現，重要信息傳達。工作質量的表現內容是：獨立分析解決困難，目標任務的成果，工作失誤率、懶散懈怠的工作態度，安全準確開展工作。通過對效率質量評估標準的分析，合理掌握員工的動態，并且能客觀反映出主體的個人形象。

2.2員工滿意度

員工滿意度的評價對象有上級領導、行政員工和臨床部門，上級領導評估內容是：員工的責任心、創新開拓精神、無私奉獻、愛崗敬業意識、全局觀念。行政員工相互評估內容是：工作的配合性、工作實施情況、對待同事的態度、工作報告。臨床部門評估的內容是：公平性、時效性、服務的滿意程度。這項內容的考核目的，是提高員工的服務態度和工作質量，盡量得到大家的普遍認可。

2.3財務狀況

財務狀況有成本和經濟效率兩方面指標，成本控制包括：人均資產、公共物品費用、電話費用，經濟效率包括：合理分配人力資源和資金成本，預算狀況和提高運營利潤。這項考核標準是為了有效節約醫院開支，提高整體的經濟效益。

2.4文明程度

文明程度指的是員工個人學習能力和思想文明，員工個人學習能力包括2方面，提高自身學歷、增強專業技能；思想文明包括5方面，思想認識、黨風建設、精神面貌、遵紀守法和個人職業操守。這項內容的考核作用是促進員工專業知識和能力，加強綜合競爭力以及團隊合作精神。

3績效考核結果評估

實行管理部門績效考核的最終目的就是對結果的反饋，以其能達到管理部門的目標，努力完善工作計劃，提高醫院的整體服務水平。

3.1實施考核的流程

在對管理部門進行考核前，首先要組建專門的執行小組，小組成員主要有醫院的上層領導、行政部門的資深員工和臨床部門領導共同組成，這樣分配人員充分體現出醫院對管理工作的重視，也有利公平公正，對于考核的次數和時間限制，最佳的安排是以季度為階段，實行績效考核。具體的打分標準，可設立百分制，并乘以權重指標，得出最終的結果。

3.2對于結果的評價

3.2.1對制定的指標體系進行評價

在社會和醫院雙方面的發展要求來看，各指標的級別分布比較合理全面，管理部門考核工作的實施，符合最初的計劃要求，得到大部分專家學者的認可。

3.2.2對指標權重進行評價

引入指標權重的內容，能有效抑制因某一項成績過高或者過低，導致最終結果受到影響，也能有效避免考核成績失真，給領導和員工一份滿意的答卷。

3.2.3實際發揮的效果評估

管理部門作為醫院的執行機構，是推動政策實施的主體，管理部門工作會直接關系到指令的落實和醫療工作的正常運轉。而管理方式的靈活多樣，責任意識的增強，專業知識提高都會影響到工作的開展，因此，創建績效考核體系對管理部門具有重要的推動作用。

4結語