導語：如何才能寫好一篇渠道銷售，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

壓貨、壓貨，再壓貨，渠道已經快崩盤了，還在壓貨。

前幾天參加一家企業的年會，當主持人說起2016年度三大動銷工作時，竟然有“久違了”的感覺。

可不是嗎？曾經非常有效的一些渠道基本工作，現在竟然久違了。如果說十多年前的壓貨有一定道理的話，現在我要大聲說：壓貨是罪過。

曾經自認為品牌力強、有資格壓貨的大企業，現在的問題最大。因為大品牌壓得最狠。壓貨有三大罪狀：壓掉了廠商利潤；壓得渠道變形；壓得銷售工作變形。不從壓貨中走出來，最后廠家會被壓貨壓垮。

壓貨，是怎么從有益變成有害的？

有位專家在培訓時曾經形象地說：“只要經銷商手中有閑錢，就會去‘包二奶’（指新品牌）。”

壓貨，最初的目的不是銷量，而是“擠壓經銷商的倉庫”，“搶占經銷商的資金”。

應該說，最初這樣做是非常有效的，以致于有人說“銷量是擠出來的”，指的就是壓貨能產生銷量。應該說，只要有增量，壓貨是非常高效的銷售手段。因為其他銷售手段都需要時間積累，而壓貨卻能立馬見效。

最初用于廠商向經銷商壓貨的方法，后來也被用于經銷商向零售店壓貨。廠家把原來給經銷商的壓貨政策，直接給零售店。于是，壓貨的主要對象從經銷商變為零售店。壓貨的轉折點是2014年，因為2013年多數快消品行業達到了銷量的歷史最高點，2014年總體銷量下滑。

挽救銷量下滑的最高效手段是什么？當然是促銷壓貨。

然而，2014年不同以往。以往壓貨，是不退換的，壓給零售店的貨，基本是能消化的。2014年以后，零售店消化不了，如果不退換，根本就壓不動。于是，廠商妥協了，可以退換。只要可以退換，有多少貨都能壓下去，反正零售店不擔心害怕。這個時候，壓貨真的變質了，從有益變有害了。所以，看待一件事，要從歷史變化的角度去看。

壓貨，壓掉了廠商利潤

壓貨，當然需要壓貨政策。現在已經出現一種現象：不壓貨，不銷售。一個月壓幾輪貨，零售店進幾次貨。

零售店已經算準了廠商必然壓貨，而且廠商肯定比零售店更耐不住，畢竟廠商每個月要考核銷量，零售店沒這個負擔。壓貨到現在，口味越來越重，政策力度越來越大。所以，壓貨政策侵蝕利潤。

壓貨對商家利潤最大的影響，其實是壓貨后的亂價，亂價打亂了渠道價格體系，進而降低了商家利潤。當壓貨確實超出商家銷售能力時，有些商家就會“竄貨”，或者低價出貨。這對渠道價格影響極大。即使只有一部分產品亂價，但也會產生聯動效應。

壓貨亂價對商家利潤的影響，比政策支出的影響還要大。壓貨到最后，有銷量，沒利潤。連續兩年沒有利潤，很多經銷商干脆不干了。以往只有廠家換商家，如今流行商家換廠家。

壓貨，壓出了一堆衍生工作

十年來，營銷一直在提倡深度分銷。深度分銷的一個特點，就是繞過二批，直達終端。

2016年上半年，我在調研市場時發現一個怪相：“二批”竟然回潮了。對這個問題，我很吃驚。

二批為什么回潮？

因為壓貨力度越來越大，而且壓貨政策都是坎級政策。坎級政策對誰有利？對大終端和二批有利，對小店不利。小店因為進貨量小，拿不到坎級政策，還不如從二批拿貨劃算。于是，“二批”回潮了。“二批”回潮，讓多年的深度分銷工作白做了。

讓銷售工作進入新常態

現在正常的渠道銷售工作應該怎么去做？

當我們批評壓貨時，必須找到解決辦法。

有人認為應該是更嚴密管理的深度分銷，比如，有的企業通過SaaS系統，對業務員進行更嚴密的管理，解決終端動銷問題。

這種思路，我只能部分認同，因為深度分銷是人海戰術，效率低。現在人力成本提高，再回到過去搞人海戰術的深度分銷，很難很難。

真正的解決辦法，我認為是重建營銷系統，主要有兩方面：

一是銷售目標。

從原來以銷量為主體，變為以增值為主體。把主要精力放在推廣新主流產品上來。

有個案例。一個廠家有三代產品，分別是主推新品、暢銷產品、淘汰老品。我問哪類產品最賺錢？讓我吃驚的竟然是即將淘汰的產品最賺錢。

主推新品，附加值高，銷量不大，政策力度大，不賺錢；暢銷產品榱巳繁3┫，政策也少不了；即將淘汰的老品，愛賣不賣，政策沒有，反而很賺錢。

這個案例告訴我們，壓貨力度太大是因為對老產品的銷量太在乎、太依賴。只有把換擋產品做起來，才能告別依賴老品壓貨。

二是精準分銷。

分銷的關鍵不是壓貨，而是動銷。動銷一靠政策，二靠人員。人員太貴，只能精準使用。

篇2

我認為目前聯通公司的應該采用一級渠道，即由制造商（聯通公司）通過各零售商將產品銷售給消費者。

就商渠道而言，目前聯通商渠道包括聯合營業廳、專營店、一級和普通等幾個層次。劃分渠道層次的標準，一是聯通業務的種類，是否其它電信運營商的業務（主要是移動業務），二是業務（主要是移動業務）的規模、數量和業績，三是是否具有服務功能。聯合營業廳，是聯通與商共同建設的營業廳，聯通的所有業務，可以辦理130入網、過戶、交費等業務，是聯通與商合作最緊密的商，具有一定的服務功能。專營店原則上只聯通的業務，而對一級和普通的劃分主要是從協議上商包銷聯通卡的數量來規定的。從傭金上來說，聯合營業廳和專營店是同一水平，一級商其次，普通最低

因為目前的的網絡產品，如CDMA 或GSM的SIM卡，都是由手機分銷商在銷售手機時一同銷售給顧客的，且往往是由銷售商將網絡向顧客作介紹，而顧客通過介紹和平時得到的信息進行判斷和選購。這就決定了一級和普通在整個銷售渠道中占有非常重要的地位。

目前這些一級和普通通常有如下幾種：手機專賣店，通訊產品專營店，一些大的超市和賣場，還有網絡也越來越成為手機銷售的一大途徑。而有時有些單位會通過商直接購買大批手機裝備員工，饒過了零售這一關。這些就是聯通公司目前所要面對的已有主要銷售渠道。

我們知道，建立銷售渠道，首先需要保證的就是渠道的暢通無阻。因此在實物流方面聯通應該確保供貨的充足。當然，由于處于網絡運營商這一特殊的位置，聯通對供貨的保證即為放出足夠的號碼。當然，這在目前對聯通是不成問題的。2002年1月初，中國聯通開始投放CDMA手機號碼，第一期用戶容量為1515萬戶，3年后最終的目標數是5100萬戶。由此可見。

而在所有權流和付款流方面，聯通似乎仍在使用原有的GSM網絡經營時便存在的方式。而且這種方式也是可行有效的。

我覺得最值得一提的是信息流和促銷流。

聯通在聯合營業廳、專營店方面由于自身是唯一的銷售對象，因此收集市場信息和數據可以全面而詳細，因此在那些一級和普通商那里如何建立一套完備的信息數據收集整理系統便顯得尤其重要，因為就目前來看，我國的絕大多數手機分銷商走的多是行業專業化而非品牌專業化的道路，即銷售的都是手機及一系列配件，但并不只銷售一種固定的品牌，只有一些位于上游的商才走品牌專業化的道路。這也就是說決大多數情況下，一家手機店不會出現只賣一種品牌的情況，更不用說只賣GSM或是CDMA一種網絡的手機了。當聯通的CDMA網絡的SIM 卡與移動GSM的SIM 卡一同銷售時，確保對最貼近市場的銷售資料的掌握便變的極為重要。應對那些手機專賣店，通訊產品專營店，那些大的超市和賣場，還有網絡上的銷售情況應加以研究。這有助于了解市場的最前沿的情況，并隨時加以處理來指導其他服務項目和營銷策略的進行。

促銷流方面聯通與廣告商及廣告商的溝通應該直接而全面，并將從別的渠道收集來得信息通過處理后交由廣告商進行廣告策劃，這樣既能準確的定位主要的銷售對象，做到有針對性的營銷，也能隨時對廣告的效果進行評判。

在這里談CDMA不可避免的要提一下對手機制造商和上游銷售商的控制，因為CDMA網絡產品本身與手機的不可分離性，所以保持對手機制造商和上游銷售商的控制力是十分重要的。CDMA手機與GSM手機具有不可兼容性，所以CDMA手機的價格將會直接影響CDMA網絡產品的銷售。而眾所周知手機價格與手機的產量是反方向變動的，產量越大，價格越低。因此聯通作為國內目前唯一的CDMA網絡運營商應該讓廣大知名手機廠商的CDMA手機價格接近GSM手機的價格，甚至更低，這將會為聯通公司在電信市場的競爭增加上一大筆籌碼。因此可以采用一些特殊的方法增加手機制造商對CDMA手機的生產，如直接下大定單訂購大批CDMA手機，并在訂購的價格上進行讓步，并與CDMA手機制造商結成同盟，與手機制造商實現信息資源的共享，為他們提供消費者對CDMA手機的要求和滿意程度等多種信息，這也會直接促使CDMA手機生產成本的下降，間接增加CDMA網絡產品的銷售。而對上游銷售商，聯通可以通過契約形式與上游銷售商建立合作關系，甚至合作可以建立專門CDMA手機銷售的銷售商，直接介入CDMA手機的銷售中去，讓銷售商的利益與聯通的利益充分聯系在一起。做到聯通榮俱榮，聯通損俱損。

篇3

1、第一，宣傳:讓買家知道你的存在，干什么的，有什么好。

2、第二，聯系渠道: 電話 qq msn 甚至直接在網上掛牌大批發商的下家一般不需要業務員，商家會主動找到他們。當然你可以去給他們找更多的業務渠道，但失去了和批發商談判的條件。除非你的能力確實能讓他們在業務上有更大的提升空間。話說回來，你有這樣的能力，無論你在什么行業做銷售那都會是一流的。不必局限與某一個行業。

（來源：文章屋網 ）

篇4

1．1實體連鎖經營渠道

全國開店、專業化管理為主導的家電銷售渠道。家電連鎖商一方面憑借渠道壟斷以及采購規模，壓低采購價格，從而增大利潤空間，另一方面通過物流、服務、促銷等專業優勢，為消費者提供價廉物美的家電產品。這類方式是重要的家電營銷渠道，已經占據了70%以上的城市市場銷售份額。家電連鎖商店規模不大，個體性質經營較多，這種營銷模式適合分散的農村消費者和農村家電市場發展。

1．2品牌專賣店渠道

這種渠道企業產品品牌具有較大優勢，銷售渠道由自己構建。一方面，產品銷售渠道得到擴展，同時也打破連鎖企業的渠道壟斷;另一方面，縮短了流通環節，降低了流通成本，擴大了企業利潤空間。另外，企業可以對零售終端進行了解和管理，獲得較多的營銷資源，對于提高服務質量和品牌形象具有重要作用。獨特的農村市場購買特點和購買能力，使專賣店渠道在農村家電市場有很大的潛力，“海爾”已經在農村市場設立“一縣一點”專賣模式，有效的促進了海爾產品的農村市場的銷售。

1．3批發零售渠道

傳統的家電銷售渠道是批發零售，通過分級批發，由銷售終端將產品銷售到消費者手中。批發零售模式具有較低的渠道效率，在城市家電銷售領域的地位日益衰落，而專業連鎖銷售渠道在市場競爭中優勢越來越明顯，但是農村市場購買力分散、消費水平參差不齊、品牌觀念相對弱化等特點，批發零售銷售渠道在相對落后的農依然占有一定的優勢。例如，“家電下鄉”政策的中標企業中，存在較多不知名的地方家電經銷商和知名度較低的家電品牌。

1．4電子商務渠道

電子商務渠道是基于網絡和電子商務交易平臺而產生的新生的網絡交易平臺，以網上商城為主要經營模式，主要的消費群體是年輕人，消費區域主要集中在一、二線城市。目前，“京東商城”等電子交易平臺已經在人口較為密集、經濟較為發達的東部縣城和鄉鎮建立了比較廣泛的物流網絡，但是人口稀疏、人口素質不高、經濟發展水平較低的農村區域，由于成本過高，其物流網絡的構建還尚需時日。

2存在問題

2．1渠道建設難度大

相對于城市渠道，農村居住分散、交通不便等原因，使企業面臨布點分散、配送成本高等諸多困難，常常出現產品購買難，交貨時限長，銷售環節多，速度慢的問題，同時維修保養和售后服務不能滿足顧客需求。據測算，中西部地區到鄉村開店的配送成本高于城市兩成以上，而利潤僅是城市投資的30%;另一方面，物流與信息管理水平還比較落后，額外產生的費用和成本進一步壓縮了農村家電銷售的利潤空間。

2．2渠道盈利水平低

農村家庭的收入水平決定了農村家電的消費檔次。產品的實用性、購買決策的謹慎性以及審美觀念的原始性等綜合因素共同決定經銷商只能推出中低檔次家電產品供給農村消費者選擇，同時農村消費環境與配套設施不健全成為制約農村居民消費水平和消費方式的另一因素，此外農村家電市場銷售季節性差異很大。

2．3渠道間競爭不充分

城市家電市場競爭異常激烈，其家電企業擴張速度也非常快，而農村家電市場由于銷售渠道建設難度大、盈利水平低，部分廠商不愿進行投資，因此市場競爭程度低，局部壟斷的現象經常出現，同時家電企業售后的服務和效率不能得到保證，降低了農村消費者對家電品牌的接受與認可度。

3對策與建議

目前家電銷售渠道建設必須通過核心競爭力和多元化戰略取勝，隨城鎮化發展路徑制定適時、適宜的地區銷售網絡和地區差異化銷售政策，借力于“家電下鄉”和“城鎮化”等政策紅利，大力發展農村市場，構建完備的農村市場銷售渠道。

3．1優化資源策略

我國具有世界上最多的農村人口，其地域大，市場銷售渠道縱深面廣等特點，企業沒有能力承受完備的農村銷售渠道建設。目前，國家出臺政策，擴大內需，支持和鼓勵農村消費者進行消費，因此在構建銷售渠道時，企業應整合政府、社會的多方面資源構建流通網絡和改善銷售環境。“萬村千鄉”市場工程、“信福”農村信息化工程等已經融入政府工程中，“家電下鄉”、“以舊換新”、“節能補貼”等政策更是直接推動農村家電市場發展，企業應緊緊把握政策的導向，有點有面的構建農村市場的銷售渠道，使農村消費者和企業都能夠從中受益。

3．2創新渠道策略

蘇寧、國美電器等大型電商企業一般都是專營店模式，但是農村家電市場不能完全復制城市的成功經驗，而應結合自身的實際，采用加盟連鎖店、品牌專賣店等多種模式，在渠道合作上進行不斷創新。大型家電連鎖企業、家電生產商的規模優勢顯而易見，其統一管理的模式是進行成功營銷的關鍵，但是農村的本土化差異，導致這種模式在農村難以適應，這類企業借助價格、物流、營銷上的優勢，與地方零售商合作建設農村銷售渠道，實現雙贏。農村家電消費的季節性差異很大，消費時期集中收獲和農閑時節，消費地點主要以城鎮為中心。企業可以利用貨車銷售、集市展銷等手段進行銷售，滿足農村消費者對家電的需求，同時企業應具有完整的售后服務體系，保證農村消費者對產品的有效使用，節約農民進城購物的費用，又有完備的售后服務，由此形成一種農村市場的無店面銷售模式。

3．3電子商務渠道建設

網絡的普及和電子商務給消費者帶來的方便快捷是前所未有的。目前，農村網絡普及程度雖然達不到城市的規模和標準，但是隨著年輕人消費觀念的改善，電子商務必然會成為農村消費的主要渠道。因此家電行業要抓好這個契機，與電商合作或者構建自己的電子商務平臺，形成家電制造商網上商城、電商網上商城、家電網購運營商的經營模式，同時做好物流和配送工作，有條件的地區可進行全覆蓋，條件一般的可以進行點覆蓋，挖掘農村市場潛力，滿足農村市場需求。

3．4多元化的家電銷售渠道

篇5

2014年，沃爾瑪以近5000億美元的營業額居《財富》世界500強榜首，而亞馬遜同期營業額不到沃爾瑪的六分之一，在500強榜單上排名112位。饒有趣味的是，沃爾瑪高管們集體閱讀的這本書披露，貝索斯在創建亞馬遜的過程中，曾深入研究過沃爾瑪，并將沃爾瑪創始人山姆?沃爾頓的信條當成行動準則：快速行動和不斷試錯。

按照麥肯錫公司的分析，以現在的增速測算，成立于1995年的亞馬遜，有望在2015年以1000億美元營業額躋身全球第六大零售商。而此前，剔除美元通脹等因素，沃爾瑪用了34年才達到1000億美元的營業額。

在全球零售業，沃爾瑪似乎是一座無法逾越的高山。從2002年到2014年，沃爾瑪先后九次榮登《財富》世界500強榜首。2002年，沃爾瑪以2198億美元的營業額，第一次超過埃克森美孚和通用汽車，從制造業手中接過美國經濟增長的頭把交椅。如今，美國零售業年銷售額近5萬億美元，占經濟總量的三分之一，其他發達國家的零售業年銷售額也有數萬億美元。

目前全球零售業正在經歷一場脫胎換骨的改造，在應對互聯網和電子商務的崛起時，傳統零售業顯得措手不及。

20多年前，管理學大師彼得?德魯克就指出：“發達國家經濟的權力正在迅速地從制造商轉移到分銷商和零售商。”對今天的中國來說，尋找經濟轉型的突破口和經濟權力的新霸主，零售業應該當仁不讓。在中國向世界最大經濟體邁進的過程中，探討美國零售業發展對中國的借鑒和啟發，極具時代意義。

同美國傳統零售商相比，面對橫掃一切的電商的沖擊，中國傳統零售商更加步履蹣跚。身處生死攸關的十字路口，中國零售業急需行動的勇氣和正面迎擊對手的膽識。但是，先天不足和監管滯后，是制約中國傳統零售商突出重圍的兩大因素。 零售業能否抵擋電商沖擊

根據德勤與中國連鎖協會的報告，2013年中國連鎖百強的銷售規模突破2萬億元，但同比增幅僅為9.9%，創下了有連鎖百強統計以來的最低紀錄。零售百強銷售額占社會消費品零售總額的比重，也從2009年的11.1%下降到2013年的8.6%。與此同時，中國以3000億美元的規模成為全球第一大網絡零售市場，這一網絡零售額占中國社會消費品零售總額約10%，阿里巴巴、京東等幾家電商的網絡零售額已經可以和連鎖百強分庭抗禮。

美國零售業卻是另一個故事。當年沃爾瑪最大的殺傷力在于拉低平均零售價格，將過去難以想象的大包裝、低價格和便利性提供給消費者。隨著亞馬遜的崛起，美國傳統零售業一度無還手之功。直到2013年，沃爾瑪網上銷售額的增速終于超過亞馬遜。

美國傳統零售商沒有潰不成軍，最重要的原因在于零售行業經過充分整合，在規模、廣度和密度上重塑了美國零售業。1977年，美國39家最大折扣連鎖店占折扣店總數的49.3%，今天排名前20位的美國零售商，幾乎占據80%的市場份額。全球100家最大的零售商，年收入總和超過2.8萬億美元，它們分屬16個國家，其中美國占了36家。

縱觀美國零售業的歷史，沃爾瑪等巨頭均是從本地起家，擴張成為地區性零售商，進而通過整合，成為少數幾家把持市場的全國性零售商。中國零售業還沒有來得及進行充分整合，就遭到來勢洶洶的電商沖擊，傳統零售商因此面臨更加困難的局面。

備受資本市場追捧的阿里巴巴，其頭上耀眼的財富光環和營收利潤均咄咄逼人。雖然亞馬遜的營業額是阿里巴巴的8倍，eBay是阿里巴巴的1倍多，但是它們兩家的凈利潤之和只有30億美元，不敵淘寶的38億美元，更不到整個阿里巴巴利潤的三分之一。

在中國電商領域，阿里占據了網上交易額的80%。若將這些流量導入金融，金融業會出現一個新阿里;將這些流量導入旅游，旅游業會誕生一個新阿里。但是，販賣流量的平臺模式，是否如馬云所愿的那般無邊無界，還是一個問號。

在美國，平臺模式僅占電商零售市場的23%-24%，但是在中國，近90%的網絡零售商在基于平臺模式運作，其中70%以上的交易屬于C2C。這背后是作為世界工廠的中國，數以百萬計的小型生產制造企業渴望直接面對消費者的迫切需求。

如今淘寶事實上是一家販賣流量的電子商務廣告公司。根據招股書上披露的數據，阿里巴巴集團三個零售平臺淘寶、天貓和聚劃算的商品交易總額是1.68萬億元。如果用這個數字去除阿里巴巴的營業額525億元，大概是3%。這大致意味著，商家需要拿出銷售額的3%付給淘寶買流量。這是一個相當高的成本，2007年，美國10家最大零售商的稅后凈利潤平均占銷售額3.4%。在中國，2013年連鎖百強的平均毛利率為 16.9%，無論對誰，拿出銷售額的3%買流量做廣告，都是一筆大成本。

如果淘寶的優勢主要是流量，它不過是以流量來綁架店家。這種商業模式并沒有其他優勢可言。當消費者對假貨等問題產生厭惡心理，轉而選擇品牌電商，自然就會慢慢分流，垂直的電子商業模式也會有一席之地。

阿里巴巴的流量會越來越貴，一旦突破大型甚至超大型賣家可忍受的極限，“出淘”就會成為必然之選。一旦中國網絡零售的增速放緩，淘寶的優勢就有可能被競爭對手逐漸蠶食。當消費者不再盲目追求低價，且對品牌產生忠誠度的時候，淘寶的邊界勢必會收縮。 放眼“全渠道銷售”

對大多數市場經濟體來說，出現全國性連鎖零售商是行業發展的必然結果。對沒有經過充分整合的中國零售業來說，迅速推動線下并購和整合，是一個繞不過去的坎兒。其背后的商業邏輯是，規模、廣度和密度塑造著零售業的競爭力。只有出現全國性的零售商，才能擁有對產品和定價的主導權。

據并購咨詢公司Mergermarket的統計，2013年中國傳統零售業并購交易接近2012年的3倍。當零售業處于低谷，有實力的企業應該抓住時機大規模并購，實現規模擴張和業態延伸，突破業態和地域的瓶頸。

不管是傳統零售商還是網絡零售商，都應該跨越購物的傳統邊界，步入全渠道銷售模式。這絕不會是一條坦途。對零售商來說，多渠道戰略比單一渠道戰略需要更多的資源和能力，但這是必須接受的挑戰。

從全球來看，零售商和電商都在從單一渠道向復合渠道和全渠道過渡。制定精心整合的全渠道戰略，交叉促銷吸引購物者來提高銷售額和利潤，這是零售業的方向。所謂全渠道，是指覆蓋實體店、電商、移動端和社交媒體的新零售體系。

每年年底，黑色星期五（即感恩節次日）和圣誕購物季，都是美國零售商的兵家必爭之時。備戰2014年的圣誕購物季，亞馬遜宣布在紐約曼哈頓開設第一家實體店，附近有包括梅西百貨旗艦店在內的許多知名品牌。這家實體店還起到一個類似倉庫的作用，向紐約市內發送一部分當日送達的快遞，并提供退換貨和到店取貨服務。

盡管這家實體店更像亞馬遜的產品展示廳，而不是真正意義上的零售門店，但是電商試水實體店，這印證了實體店的價值是不可能完全被替代的。在零售業的價值鏈上，實體店不會消失，這是零售最古老的渠道，也是購物最親切的方式。在技術的驅動下，實體店在購物體驗方面值得嘗試更大膽的突破。

傳統零售店也開始試水當日速遞。梅西百貨的800余家門店都參與其在線業務。沃爾瑪將其4000多家零售店作為向用戶發貨的樞紐，大約有20%的在線訂單從這些門店發貨。門店在某種程度上就從零售終端轉型成為“配貨中心”，這標志著零售商正在改變自身的組織結構和覆蓋戰略。根據Forrester的分析，零售商的在線訂單中，30%-50%的訂單是到店取貨，40%的美國消費者曾經到店取貨。這對有著龐大門店體系的傳統零售商來說，是個難得的好消息。

富國銀行（Wells Fargo）和定價公司360pi的一份研究報告稱，在比較了亞馬遜和其他九家主要零售商100種商品的價格之后，他們發現，盡管亞馬遜是無可爭議的電子商務領導者，但是沃爾瑪和塔吉特在服裝和鞋類、電子產品、家居用品和健康美容這些品類上有更領先的價格優勢。在截至2014年2月份的三個月，沃爾瑪的商品售價與亞馬遜不分上下;但到了8月份，沃爾瑪的商品價格與亞馬遜相比大約低了10%。一年之前，梅西百貨的服裝和鞋類的價格比亞馬遜高出17%，但是去年，這個數字降到了1%。

針對蘋果推出的移動錢包Apple Pay，以沃爾瑪為首的美國零售聯盟推出了移動支付應用CurrentC。這項服務不僅可以用于支付，還可以關聯至零售商的積分和優惠券項目。不論你在百思買購買平板電視、在沃爾瑪購買草坪家具、在塔吉特購買新衣服，還是在CVS購買處方藥，拿出手機，打開應用，點擊支付選項，屏幕會彈出一個二維碼，收銀員進行掃描，就完成了付款。

在中國，傳統零售企業開展網絡零售業務仍然徘徊不前。2013年，中國連鎖百強企業中有67家開展了網絡零售業務，比2011年的41家和2012的62家略有上升。值得注意的是，2013年有4家連鎖企業暫停了網絡銷售業務。67家開始網絡零售的企業中，51家采用自建平臺方式，8家采用自建平臺和入駐第三方平臺相結合的方式，8家僅入駐第三方平臺。開展網絡零售的百強企業的網絡銷售額，占企業總銷售的比例由2012年的2.9%上升到3.7%，也就是說，中國連鎖百強的網絡銷售額約為740億元，略低于沃爾瑪的130億美元。

購物是感官之旅，是體驗之旅。如果一個產品不需要體驗，線上可以完全取代線下。只要需要體驗，不管O2O還是微信掃碼，線上不可能完全取代線下，電商不可能完全取代實體店，兩者應該共存。因為線下提供的是體驗，線上提供的是方便，兩者缺一不可。

雖然線上線下融合是趨勢，但是對所有零售商來說，并沒有任何成熟的模式可以借鑒，只能摸著石頭過河。在中國，傳統零售商仍然停留在把網絡和移動銷售看作一種新增的銷售渠道，并沒有把這些視作一種對購物過程的變革，電商也只是把實體店視作消費者的體驗店。兩者都沒有在零售的價值鏈上徹底實現各類資源的整合。

價值鏈是整個分銷渠道為消費者提供的利益的總和。消費者通過光顧各種業態的商店滿足不同的需求。具體而言，他們會將商品的購買過程與尋求價值增值的購物過程分開來。從某種意義上說，線上更多地迎合了前者，線下更多地滿足了后者。

在到處都是平價銷售的大潮下，消費者已經對降價微刺激不再興奮，各式各樣的促銷手段也失去了吸引力。今天的零售業處于一個復雜的十字路口，要厘清所有的困惑，我們必須重新回歸零售業的本質：成為最有效率的商品供貨者。

50年前的一天，當沃爾瑪還不過是一家單體店，山姆?沃爾頓作出了一個改變公司命運的決定：每周六早上召集員工在商店辦公室開會，檢查上一周的銷售數字，這就是后來傳奇般的周六晨會。在沃爾瑪成為世界最大零售商的過程中，周六晨會的作用不可低估，它讓沃爾瑪比競爭對手領先數日，最終讓沃爾瑪領先整整一代。在講求快速行動的今天，領先競爭對手也許不再是數日，只需一步之遙。 市場競爭需要監管和規則

壟斷是一回事，濫用壟斷是另一回事。在互聯網大行其道的時代，壟斷并不罕見。如果壟斷能為消費者帶來福利，這樣的壟斷是可以接受的。但是，如果壟斷是通過一種畸形的市場介入，比如以削減上游賣家的整體商業利益來討好消費者，這就違背了自由競爭的本意。

零售業需要刺激，但是一個正常的商業活動應該沒有操盤手。賣家通過銷售貨品掙錢，得到合理的回報以滿足自身的運轉。但現在中國網絡零售業出現了一個巨大的操盤手，它似乎永遠是贏家，交易越集中，淘寶越賺錢，因為店家對流量資源的爭奪越激烈。通過自己的壟斷地位來漁利店家，即便數字再輝煌，這也不是自由競爭的規則所容許的。

對中國零售業而言，要打造數家全國性巨頭，當務之急是在政策層面鼓勵線下整合和并購。中國零售業的現狀十分特殊，企業在夾縫中勉強求生。如果得利的主要是淘寶和消費者，制造商、供應商不能從中獲益，這并不是可持續發展的模式。

另一個應該由監管部門出面的是打擊假貨。在互聯網上，假貨的危害會被放大，擾亂市場規則，為害合法經營者，政府這個裁判員應該及時出場，營造更公平的競爭環境。

德魯克曾說：“沃爾瑪的成功很大程度上是由于它把零售重新定義為商品的流動，而不是銷售”。但是，如果你問沃爾瑪的創始人山姆，他的回答卻是：“當我真的開始回顧時，我意識到，沃爾瑪的故事首先是一個關于傳統準則的故事，正是這些傳統準則使美國變得很好。”

篇6

在已經到來的XX年里，世界在發展，時代在前行，人們都充滿著希望。在新一年里，公司也將迎來更大的發展，為了貫徹公司在總結會議方面關于創新的理念，結合公司今年在體制和機制上的改革，渠道部全體同仁都提出了一些自己在新一年里營銷的思路和方法，望領導和其他同事給與批評和指導。

渠道部在公司銷售方面，肩負著最重要的角色，發揮著重要作用，根據公司總結會議提出的今年各個品牌銷售任務，如果還沿用以前的營銷思路，定會給今年完成任務造成很大壓力。所以必須對每個人高標準，嚴要求，不斷創新工作思路。渠道部將參照以下幾點做為今后在工作中的指導，完成今年既定的銷售目標。

一.老客戶的回訪和溝通

對于老客戶的回訪是不定期的，在節假日里一定要送出問候和祝福的，在重要的日子里可以送些小禮品以增進感情。在平時，我們也要和客戶保持聯絡，關心他們的狀況，平常可以通過電話和公司qq eami等聯絡感情。如果方便的話，可以登門拜訪客戶，以便促進我們和客戶之間的關系。對于大客戶反映的問題，我們會作為重點來解決，及時把信息反饋，讓他們有一種被重視的感覺。當然對于一般客戶的問題我們也不會忽略。總之要維護客群關系，溝通是關鍵。我們會盡最大努力把客群關系搞好。

二.新客戶的開發

在擁有老客戶的同時還要不斷從各種渠道快速開發新客戶,推廣新產品.

1.3—4月份，第一個工作：回訪和預約一部分初步意向客戶。了解客戶真實需求，全方面的了解自己的產品。記錄客戶所提出問題。第二個工作：全方位的市場調研，了解競爭對手的全面情況。針對性地進行pk。

2.先友后單，與客戶發展良好的友誼，處處為客戶著想，把客戶當成自己的好朋友，達到思想和情感上的交融。

3.對客戶不能有隱瞞和欺騙，答應客戶的承諾要及時兌現，講誠信不僅是經商之本，也是為人之本。

4.銷售目標不僅體現在具體的每一個月度，而且還責任到人，量化到人，并細分到具體市場。

. 制定出月計劃和周計劃、及每日的工作量。每天至少打30個電話，每周至少拜訪20位客戶，促使潛在客戶從量變到質變。上午重點電話回訪和預約客戶，下午時間長可安排拜訪客戶。

見客戶之前要多了解客戶的主營業務和潛在需求，最好先了解決策人的個人愛好，準備一些有對方感興趣的話題，并為客戶提供針對性的解決方案。

做好每天的工作記錄，以備遺忘重要事項，并標注重要未辦理事項。

5.和公司其他銷售人員要有良好的溝通，有團隊意識，多交流，多探討，才能不斷增長業務技。綜合利用產品、價格、通路、促銷、傳播、服務等營銷組合策略，形成強大的營銷合力。

三.建議

在維持公司現有品牌不變更的前提下，渠道部所有同事希望公司可以從兩方面去考慮，拓寬公司經營思路和模式。

第一：在做好本職工作的同時，利用一切可以用到的資源，在本地以及就近區域發展部分大型終端客戶，一來可以加大公司利潤回報，二來，量上也可拉動一部分，減輕壓力。三，還可以給業務員增加一部分收入。要真正做為一個重點想法去實施，不是說說走過場。

篇7

20世紀九十年代末期，中國的化妝品流通渠道已經開始進入“微利時代”， 2000年后，一股強勁的“終端熱潮”幾乎讓流通渠道裸露了其衰敗的軌跡：

從經銷商的角度看，對知名大品牌的經銷商來說，大品牌已經不能讓其產生直接的利潤了，他們已經將大品牌作為招徠客戶的王牌而非賺錢的工具，真正為其產生利潤的是一些知名度不高，但利潤可觀的中小品牌。就象興發廣場的一位商說，做大牌子的產品已經沒錢賺了，甚至還要貼上搬運費，真的免費為大牌子打工！對一些中小品牌的經銷商來說，銷售量卻一直是阻礙其業績的瓶頸。雖然批零差價有一定的空間，但是走貨量并不樂觀。而且一旦銷售有起色，廠家對市場管理不規范或廠家睜只眼閉只眼處理導致的串貨問題，也同樣使經銷商成了耕耘自己收獲他人的角色，甚至有的廠家自己還主動串貨，將風險壓在商身上。由于利潤的流失和經營的風險，也由于眼前的困境而看不到流通模式的前景，導致了部分通路上的經銷商開始向終端模式發展。于是出現了廠商共擠終端的渠道格局。

從廠家的角度看，首先，目前的流通渠道經營屬于“守株待兔”式的銷售方式，且流通渠道使廠家無法控制產品的零售價格，也無法清楚自己的產品落到哪里銷售，對真正做品牌的企業來說，這種銷售模式是格格不入的；其次，流通渠道無法控制的串貨現象，也成了廠家理不清且嚴重影響品牌生命力的事實；第三，低價位的出廠價格往往使廠家沒有辦法拿出費用來為品牌做宣傳，自己的品牌命運完全控制在經銷商手里。于是，廠家舍棄流通渠道另謀出路的現象成了一種普遍。

當行業專家們為“渠道扁平化”唱贊歌時，當舒蕾以終端占領的策略勝利引起眾多的中小型化妝品企業跟隨的“馬太效應”時，當大流通產品被視為“短命”品牌時，難道曾經叱咤風云的化妝品流通渠道真的完成了其歷史的使命，從而拉下帷幕，流通這種傳統的銷售模式真的走向衰落了嗎？

相反，筆者卻認為，流通渠道只是暫時迷失方向，或者說目前正處于一個“洗牌變革”的時期，而非走向衰落，流通渠道仍然是化妝品企業的主銷售渠道。

由于化妝品行業的“低門檻”背景造成市場不規范造成的現狀，導致了流通渠道進入白熱化的惡性競爭，導致了流通渠道投機之風盛行，導致了廠家和部分經銷商跳躍流通渠道直接進入銷售終端。但流通渠道畢竟有其強勢和快速的聚焦和輻射威力，有市場成本遠遠低于終端模式的優勢，有讓化妝品廠家和商家最直接最快捷獲得資金的平臺，這對比起人海戰、賣場費用“無底洞”、管理復雜不到位的終端模式來說，流通渠道仍然是一個目前甚至未來十年后還是唱主角的優質銷售平臺。因此，有實力的廠家和經銷商一定會掀起“洗牌變革”之旗，整合流通渠道的資源，打破傳統模式，尋找新的通路方向。 尋找化妝品的通路方向

方向一：建立穩固的自有終端銷售平臺，降低經營風險

傳統的通路模式，經銷商與廠家的關系只是簡單的“貨品交易”，主要的市場風險往往由經銷商承擔。因此，如果廠家和經銷商完全脫離這種簡單的“貨品交易”，以廠家為牽頭人，建立一個廠商共有的銷售平臺，比如，通過廠家出面與連鎖賣場設立銷售專區或專柜，廠家與總商發展連鎖加盟的化妝品專賣店（以廠家的產品為主、經銷商的其它產品為輔），這樣，廠家給予經銷商的，除了產品外，還使經銷商擁有一個主銷售渠道，這個主銷售渠道其實是經銷商的生財武器，這也是“受之予魚不如授之予漁”的道理。而且，給經銷商這個生財武器，比給予他優惠的產品價格和銷售政策更有吸引力。這樣，經銷商和廠家的粘合度就會更強，忠誠度就會更高。

另外，經銷商可以設定安全的庫存產品、獲得穩定的終端銷售網點、建立完善的管理體系、杜絕頭疼的流通串貨問題，通過這種全方位的廠商合作方式，經銷商和廠家的經營風險都將有效降低。

當然，建立自有的終端銷售平臺是需要廠家有一定的資金實力和規范的管理水準。因此，向這個方向發展的企業必須是有一定規模和實力的化妝品企業。

方向二：打造穩定的贏利模式，規避單一的利潤結構風險

傳統通路經銷商的贏利模式只有單一的產品批發價格與出廠價格差的利潤，廠家的贏利模式也只局限在批發業務上，而且這種贏利模式是單一和不穩定的。因此，流通渠道的發展方向應該在贏利模式上去思考，打造穩定的贏利模式，從而規避單一的利潤結構風險。筆者建議化妝品的廠商可以在保留產品批發利潤的贏利模式外，從如下五個方向去選擇自己的贏利模式：

一、產品零售利潤：

商可以將自己的批發店變成集批發、零售和配送服務于一體的多元店面。由于流通的商皆集中在當地的化妝品集散地，如廣州的興發廣場、沈陽的五愛市場、武漢的漢正街和義烏的化妝品批發市場，事實上，這些集散地一樣是大部分本地終端消費者的購物天堂，只要你的店面裝修成一個化妝品專賣店的風格，配合一定的宣傳廣告，零售是有一定量的。

廠家可以通過增加網上購物業務和郵購業務獲取零售利潤。這兩項業務已經被不少廠家證實了可行性，有許多廠家通過網上購物或郵購的方式，不但做了廣告宣傳，而且贏利遠遠超過了所花的廣告費用。如果銷售網絡健全的話，則商就成為廠家的配送服務商，廠商都能獲取零售利潤。

二、特許加盟利潤

通過特許加盟的方式發展專賣店、商場專柜或專賣區，化妝品廠家和區域商既發展了自己的網絡，也可以獲取加盟費、品牌使用金和權益金等豐厚的特許加盟利潤。美容專業線在這方面已經開了先河，作為流通領域的廠商也同樣可以將單一的貨品交易變成一種特許加盟的合作關系，商利用自己的客戶網絡資源，整合成為特許加盟的模式，應該比其它通過媒體招商加盟的方式要更有優勢。

三、形象規范利潤

流通渠道的批發業務，往往只給客戶單一的產品。目前有一些廠家跳出這種框架，將產品和產品的陳列道具一起捆綁銷售，比如，10000元可以配備6000元的產品和4000元的陳列架、贈品、禮品及宣傳品。由于陳列道具很精美實用，客戶也覺得很劃算，起碼還可以陳列其它產品。也有不少廠家通過門頭招牌或門面裝修的形式和產品一起捆綁銷售，一樣取得成功。麥當勞靠玩具吸引兒童消費已經是一個成功的案例，化妝品通過規范形象也一樣能產生利潤的。

四、OEM 管理利潤

廠家可以提供一塊給商投資化妝品品牌的OEM平臺，商商可以借用廠家的生產技術打造屬于自己注冊的品牌，生產其認為有市場潛力的產品。事實上，有生產廠的化妝品企業完全可以這樣做，整合商資源，通過品牌轉讓、提供三證和委托生產等方式，為有實力的商打造他們自己的區域性牌子。而不要怕他們做大了不自己的產品。

五、網絡使用利潤。

對銷售網絡比較健全和規模比較大的化妝品廠家和商來說，可以有償讓其它中小品牌的化妝品實用其銷售網絡。比如，廠家可以象中國的酒業一樣，收購一些有潛力的區域性品牌為自己旗下。當然化妝品廠家不需要收購的方式去實現，可以通過在使用自己銷售網絡的品牌包裝上貼上自己品牌LOGO，使之成為自己的但完全是獨立核算子品牌，廠家收取合理的網絡或品牌使用費。

方向三：建立“流通渠道聯盟”，規范及提升行業品牌

篇8

據CMP Channel的調查結果顯示，今年第二季度渠道銷售總額出現了增長，增幅與今年第一季度大致相同。NPD Group補充數據顯示，IP電話和非傳統/開放源代碼軟件在第二季度的增長速度大大超過了第一季度。

CMP Channel每月對大約200家美國解決方案提供商進行抽樣調查，詢問銷售額與上一個月相比出現了什么變化、大概變化了多少，調查范圍共涉及15個不同的解決方案領域。然后，CMP Channel對他們的答卷進行了總結，指數顯示了相對上一個月的銷售行情。調查表明，第二季度總指數的平均值（按-100到+100計分）比第一季度高出2.5%。這種調查數據的類型其性質決定了2.5個點完全不可能準確表明任何變化，因而，CMP Channel得出這一結論：渠道銷售總額在第二季度的增長速度與第一季度大約相同。

而由NPD Group制表、全球技術分銷委員會（GTDC）提供的實際銷售額數字提供了能夠對渠道銷售總額增長速度更加準確估計的數據。全球技術分銷委員會的成員包括美國硬件銷售額的一批分銷商，每年的總體營業額可以達到400億美元。根據GTDC提供的銷售額數字估計：在過去的兩個季度里，渠道的增長速度為每個季度大約3%。通過GTDC成員實現的總銷售額在第一季度和第二季度分別比上一個季度各自增長了3.1%和3.0%（見下表）。

NPD Group還聲稱，2006年第二季度的增長速度足足高于4.9%。

另外，值得說明的是，IT產品在美國市場渠道銷售額的增長速度超過美國當季的GDP增速。按現值美元計算，美國GDP在第一季度和第二季度的增長速度分別是1.2%和1.5%，這個數字遠低于IT渠道銷售額3%的增速。

篇9

關鍵詞：鋪貨率；通路管理；終端市場；銷售網點

廠家——總經銷商——二級批發商——三級批發商——零售店——消費者，此種渠道層級可謂傳統銷售渠道中的經典模式。然而，這樣的銷售網絡卻存在著先天不足，在許多產品可實現高利潤、價格體系不透明、市場缺少規則的情況下，銷售網絡中普遍存在的“灰色地帶”使許多經銷商實現了所謂的超常規發展，但眾多的廠家卻有“養虎貽患”之感。多層次的銷售網絡不僅進一步瓜分了渠道利潤，而且經銷商不規范的操作手段如競相殺價、跨區銷售等常常造成了嚴重的網絡沖突。更重要的是，經銷商掌握的巨大市場資源，幾乎成了廠家的心頭之患——銷售網絡漂移、可控性差，成了說不定哪天就會掉下來的一把利劍。改革勢在必行。由此，我國企業的銷售網絡進入了一個多元化發展的新階段。

一、渠道動作:以總經銷商為中心變為終端市場建設為中心

銷售工作千頭萬緒，但歸結起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產品鋪到消費者面前，讓消費者見得到；二是如何把產品“鋪進”消費者的心中，讓消費者樂得買。不同時代，企業解決這兩個問題的方式是不同的。其中美的家庭電器公司在解決這一問題中取得了顯著的成績：

美的曾面臨這樣的問題：市場價格混亂、竄貨不絕、商家互相殺價導致經銷商微利甚至虧損，渠道品忠誠度下降，甚至有些銷量大的經銷商的年終虧損需要廠家承擔——這是讓很多企業頭痛的事。廠家如果不補虧，將失去的本身固有的銷量，讓競爭對手乘虛而入；如果補虧，流失大量利潤不說，更重要的是第二年怎么辦？處理不當導致價格越走越低，市場管理一片混亂，形成價格“剪刀差”，經銷商紛紛轉向。

導致價格“剪刀差”的根本原因是：企業無法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流無法按廠家年初已定政策執行。進一步分析，筆者認為存在以下幾點問題：1.目前商家整體營銷水平普遍不及企業；2.國內商家無法支撐大企業品牌主高速發展；3.在市場環境方面，國家對市場的及法規保障競爭有序進行；4.商家的品牌競爭意識不夠；5.制與企業高速增長有一定的操作矛盾；6.企業與商家之間：“合作伙伴”、“戰略聯盟雙贏”的意識無法找到平衡點。

那么如何使企業的“高速增長”與“市場穩定”達到有效統一呢？美的集團抓住有效地對市場渠道和價格進行管理這一關鍵，提出“決勝于終端”這一策略，其1999年銷售額17億元，2000年國內銷售額預計達到30億元，計劃到2002年不僅銷售將達到50億元，并將形成具有50個億以上的核心競爭能力其動作和實施中究竟有哪些招法呢？

美的家電平臺所提及的終端是范圍比較廣泛的“終端”概念，不僅是指一級市場的終端，更是二級乃至三級市場的終端，甚至更廣泛地講，凡是有產品消費者或是存在潛在購買者的地方，教師美的的終端。美的家電朱鳳濤總經理指出，二級市場是家電未來的增長點也是未來主要戰場之一。

為此，美的家電在部署和通路管理方面已經明確提出“弱化一級市場，強化二級市場，決勝終端”的戰略意圖。

在“決勝終端”的動作中美的又提出有效的動作要點：

1.終端最大化是決勝于終端的最基本的前提，即“賣小家電的地方都有美的”。

2.終端優勝化原則，即有終端實行售點規范生動化布置、導購員素質培養、推廣形式科學化等一系列工程，在專柜這方寸天地上做到比競爭對手賣得更多賣得更好。

抓住終端最大化和優勝化，就抓住了終端制勝的關鍵所在。在實際操作業務中還包括：

1.直接激勵零售商積極性——直接返利到商場。

2.對導購員隊伍進行科學激勵和實效管理，加強對導購員的產品知識及素質培訓，提高每個導購員“臨門一腳”和“多進一個球”的能力。

3.完善對終端基層管理者產品知識、導購技巧、售點陳列維護、溝通技巧等業務培訓，規范定期市場巡視制度，確保終端售點始終處于最佳狀態。

4.貼心服務到終端用當地市場。2000年在全國設立50個二級城市分公司，直接服務終端，接受終端電話及郵件投訴并進行專項調查，對處理結果全程跟蹤。

5.推行文化營銷，整個銷售隊伍向共同遠景和統一文化平臺奮斗。

6.重視市場研究和消費者需求分析，通過全國大規模市場調研增強市場管理透明度。

“決勝終端”的根本出發思路就是實現營銷組合中4P向4C的轉化，真正實現“產品向需求”、“價格向價值”、“渠道向方便”、“促銷向溝通”轉變，并且有效地控制貨物的“流向”、“流速”、和“流量”。

二、渠道建設：由交易型關系向伙伴型關系轉變

傳統的渠道關系是“我”和“你”的關系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經營實體，以追求個體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經銷商由“你”和“我”的關系變為“我們”關系，由油水關系變為魚水關系。廠家與經商一體化經營，實現廠家渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個事例體系，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力，追求雙贏（或多贏）。廠家與經銷商合作的形式很多，如：

（1）聯合促銷

（2）專門產品

（3）信息共享

（4）培訓

在實踐中，有以下幾種方式來組合廠家與經銷商的關系：

1、合同式體系

2、管理式體系

3、所有權式體系

首先，什么是合作伙伴配銷系統呢

對終端市場的重視、了解和掌握是企業決勝市場的關鍵，從成功企業的經驗可以看出它們都有一整套的系統來支持企業在終端市場的占有率，這就是“深度分銷系統”。深度分銷系統大致分兩種類型，即直銷系統和合作伙伴配銷系統。如將產品由企業的倉庫送至零售商貨架上的全過程分解為以下六大功能的組合，即市場開拓、市場生動化、獲取訂單、送貨、收款和倉儲，直銷系統是企業完成以上六大功能，直接將產品送至零售商手中的分銷系統。其中對掌握市場和引導消費有重大影響的是市場開拓和市場自動化，并且這部分工作對專業技能的要求很高，其他四個部分則屬于簡單重復性勞動。那么，企業就可以自己投入人力進行市場開拓和市場生動化工作，將獲取訂單、送貨、收款和倉儲這些相對簡單而又需要大量資源的工作交由經銷商來完成，與經銷商形成一種合作伙伴關系，共同發展終端市場，這就是“合作伙伴配俏系統”（PartneDistributionSystem,簡稱PDS)。我們也可以將其定義為：以生產企業的資源為推動力，引導、利用、整合經銷商和零售商的資源來刺激和滿足消費者需求的系統。

其次，如何建立合作伙伴配銷系統

（一）商場調查

當企業準備在某一市場建立合作伙伴配銷系統時，應對目標市場進行調查，全面了解該市場的售點分布、產品鋪貨、消費習慣和競爭對手善等信息，做到知己知彼。

（二）系統設計

根據市場調查結果設計出適合當地特點、符合企業目標的動作系統。一般來講，在系統設計中有兩種方案可供采用,即儲運型合作伙伴配俏系統和銷售儲運型命令伙伴配銷系統。在市場規模較大、重要性較高的地方適合采用儲運型系統——由企業派人負責市場開拓、產品生動化和獲取訂單的工作，送貨、收款和倉儲由合作伙伴負責。在市場規模較小、重要性較低的地方適合采用銷售儲運型系統——企業只負責市場開拓和產品生動化，其余工作由合作伙伴負責。

（三）選擇合作伙伴

通常，應通過下列指標進行考核：合作精神和道德品質、對當地市場的熟悉程度、與零售商的現有關系、承諾不經營競品業務、按要求開展業務的能力、管理能力和發展愿望等，方法可通過面談、市場訪問、實地考察等。

（四）簽署協議

通過以上考核指標選擇出合作伙伴后，就要與之談判和簽署協議，以明確合作雙方的權利義務。

（五）人員培訓

人員培訓不僅是系統動作前的準備工作，更是系統動作過程中必不可少的保障，只有那些經過反復培訓的高素質的操作人員才能維持系統的有效運轉，保持正確的前進方向。

（六）系統動作

再次、如何管理合作伙伴配銷系統

作為企業的合作伙伴，經銷商雖然與企業形成了結盟關系，但其作為蹭商角色的本質并未改變，在許多方面的利益和企業是不一致的。因此，企業只有通過一整套嚴格的監督和管理機制來約束合作伙伴，才能保證合作伙伴有效履行職責以達到動作系統的目的——終端市場。合作伙伴配銷系統中，由于非本企業人員占多數，如果仍然用“人治”的方法來管理，會事倍功半，偏離目標。因此，“法治”才是明智的選擇——制定嚴格的執行標準和設立關鍵指標并對關鍵指標進行嚴密監控。那么，有哪些執行標準和指標呢？

三大標準：產品售價、產品流向和配送服務

四項指標：銷量、鋪貨率、生動化達成率和活躍客戶比率

三、渠道體制：由金字塔向扁平化方向轉變

傳統的銷售渠道體制呈金字塔式，因其強大的輻射能力，為廠家產品占領市場發揮出了巨大的作用。但是，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環境下傳統的渠道存在著許多不可克服的缺點一是廠家難以有效地控制銷售渠道，二是多層結構有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產品的價格競爭優勢，三是單向式、多層次的流通使利于信息不能準確、及時反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成人員和時間上的資源浪費；四是廠家的銷售政策不能等到有效的執行落實。因而，許多企業將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短，銷售網點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業對渠道的控制力；銷售網點多，則增加了企業對渠道的控制力；銷售網點多，則增加了產品的銷售量。如一些企業由多層次的批發環節變為一層批發，即廠家——經銷商——零售商，一些企業在成都市設置配送中心，直接面向經銷商、零售商提供服務。

四、渠道動作：以總經銷商為中心變為終端市場建設為中心——

銷售工作千頭萬緒，但歸結起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產品鋪到消費者的面前，讓消費者得到；二是如何把產品“鋪進”消費者的心中，讓消費者樂得買，不同時代，企業解決這兩個問題的方式是不同的。

即便是在20世紀90年代后期，企業還多是注重在銷售通路的頂端,通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當市場轉為相對飽和的狀態，對企業的要求由“經營”變為“精營”、由“廣耕”變為“深耕”時，這種市場動作方式的弊端表現得越來越明顯：

——企業把產品交給經銷商，由經銷商一級一級地分銷下去，由于網絡不健全、通路不暢、終端市場鋪開率不高、滲透深度不足等原因，經銷商無法將產品分銷到廠家所希望的目標市場上，廠商無法保證消費者在零售店里見得到、買得到、樂得買。

——產品進入零售店后，擺放到什么位置、如何展示陳列、POP廣告如何張貼、補貨能否及時等等，這些終端工作經銷商往往做不到位，影響終端銷售力。

——廠家的銷售政策無法等到經銷商的全面執行，其結果是廠家的促銷力度越來越大，但促銷的效果越來越差。

——廠家與經銷商的利益矛盾，使得廠家無法確保一個穩定的市場，經銷商無序經營，竄貨、降價傾銷現象屢禁不絕。

——廠家調動經銷商積極性的成本越來越在，導致廠家無利經營。如此等等。實踐證明，這種市場動作方式越來越成為工作的桎梏。針對這些弊病，成功企業開始以終端市場建設為中心來動作市場：廠家一方面通過對商、經銷商、零售商等各環節的服務與監控，使得自身的產品能夠及時、準確地通過各渠道環節到達零售終端，提高產品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產品的出樣率，激發消費者的購買欲，使消費者樂得買。

作為“康師傅”系列方便面的生產商，頂益公司取得的市場成就有目共睹。頂益認為，企業必須關注通路的演化。大陸的通路是跳躍式地成長，而不是階段式成長，要跟上乃至把握通路的變化，必須做比較長期和前瞻性的研究。同時中國市場是一個國際性的舞臺，除了產品競爭之外，第二個重點就是通路競爭，“誰擁有通路，誰就擁有未來。”在產品同質化的情況下，通路相對成為決定市場競爭力的最重要的因素，因此有必要進行通路的重整。

產品從生產廠家到消費者中間有一個過程，在這個行銷過程中層次越少越能確保兩個結果：一是時間，即產品生產出來后到達消費者的時間是最短的，消費者得到的品質保證是最高的，二是利益，人心所向通路利益和消費者利益。通路層次減少，通路中每一位經銷商的相對利潤是提高的（雖然通路總利潤是一樣的），同時消費者的利益也是提高的。這就是“通路精耕”的出發點。“通路精耕”的目的就是由通路層次的減少來提高通路和消費者的利益，增加品質的保證。這是“通路精耕”最高的指導原則。原則上頂益的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培養很好的關系，成為“命運共同體”，從雙贏的角度出發，要大家都能夠賺錢。以前經銷商做不好頂益會把他換掉，現在則是考慮如何能讓他做好，雙方建立起相互忠誠的“婚姻”關系。

頂益的“通路精耕：可以概括為幾個要點：

1、界定區域.

2、壓縮層次

3、強化服務

篇10

關鍵詞：網絡營銷渠道；建立健全

中圖分類號：C912.8 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）025-000-01

從經濟系統的觀點來看，市場營銷渠道的基本功能在于把自然界提供的不同原料根據人類的需要轉換為有意義的貨物搭配。市場營銷渠道對產品從生產者轉移到消費者所必須完成的工作加以組織，其目的在于消除產品（或服務）與使用者之間的差距。市場營銷渠道的主要職能有如下幾種： 信息收集與傳遞功能、產品整理功能、 促銷功能、服務功能、 產品文化與企業文化表達功能。總之，營銷渠道擁有各方面的優勢。首先，能夠開拓交易的方式，保證效益的提升。其次，降低交易的頻率，最大限度的適應客戶的需求。再次，能夠一定程度上減弱資金的需求量，有效地弱化企業財務風險系數。最后，能夠保證企業的市場占有率和份額比重。基于以上優勢，能夠在企業人才和經驗相對匱乏的機制下，解決企業在市場中的生存問題，讓企業在市場經濟中站穩腳跟。

隨著計算機和網絡技術的發展，電子商務和網絡平臺已經深入到我們的日常生活，企業如果想在同行業保持競爭優勢，在利用好傳統渠道的同時，必須緊跟時展的步伐，建設好自己公司的網站，充分利用微信和QQ群，做好宣傳工作，才能在新一輪的競爭中處于領先的位置。

一個新穎實用的網站，是公司進行網絡銷售的的基礎通過，公司的網站平臺，不僅僅是公司一些基本信息的展示，而且是公司與客戶互動的一個平臺，使公司為客戶服務提供優質的服務。因為企業與消費者之間存在很強的信息不對稱性，客戶對產品知識希望得更好的了解，原來的產品說明書介紹的東西內容非常單一，不能對公司進行充分的了解，而網站很好的解決了這個問題，首先他內容豐富，第二他有很多互動平臺，使人們從多角度去了解產品。一般客戶進行咨詢時，都是銷售人員進行講解，但是由于每個人的知識水平和經驗參差不齊，講出的效果也不相同，有的講解甚至是對客戶的誤導。這個時候公司的網站將會發揮重要的作用，人們可以登陸公司的網站先對產品有個初步的了解，并通過網絡平臺向專業的人士進行咨詢，保證了回答的質量。

一、首頁特點鮮明

首頁應該體現出公司的特點，具有明顯的標志，讓客戶一看就知道網頁代表的公司。另外，首頁要標注好主要的信息，人們想知道的主要信息在首頁中都能迅速找到。首頁在網站中不僅具有門面作用，而且網站的所有內容應該幾乎都能在首頁中找到相對應鏈接。因此，首頁設計應精簡、醒目、友好，并能夠體現公司的特點，給予顧客一個美好的公司形象。

二、企業的信息頁面

現代化企業里人們習慣于上網了解企業的各種信息，人們通過公司的網站，對公司的各種信息的了解，有助于與公司的合作。公司應盡可能上升企業信息的透明程度，使得訪問者能夠了解企業的經營情況、開拓渠道的情況等，企業信息頁面應包括公司數據庫、財務表格、投資者關系等頁面。

三、易于查找

網站上設置搜索引擎對于陌生的訪客來說是非常方便的。網站占可以圖表或者菜單的形式設置導航設置導航網頁，站點的信息應該排序合理，并且容易被收索。因為站點信息數量很多，為了使顧客快速獲取所需要的信息，應該提供一個易于搜索的產品數據庫。。

四、客戶支持頁面

公司的網站主要是為客戶服務，所以設計者主要要考慮客戶想看到什么，而不是自己想表達什么。主要為客戶在本網站查詢提供方便的服務。客戶上公司的網站主要是想查詢到自己需要的信息，所以網站的設計者主要考慮的不是你想給客戶表達什么，而是客戶到網站上想知道什么，網站要盡量為。客戶著想，使客戶在網站方便快捷的找到自己的信息

五、善用圖片，避免濫用動態技術

作為產品宣傳網站，視頻、動畫和圖片相對于傳統文字來講，具有生動直觀等特點，能夠很好地利用宣傳公司的產品，但是設計者要對自己的網頁進行外部測試，因為要看看如果在公司外部網速較慢的時候看到的是什么效果。要設身處地的為客戶著想，如果客戶長時間登陸都看不到網站的全貌，顧客可能就會產生以后都不登陸這個網站的念頭。

六、充分利用微信和QQ群

在現代化的溝通里，互動是溝通效果最好的一種方式，而微信和QQ群是一個非常好的一個載體。微信和微信平臺不但能和客戶進行直接溝通，而且能夠吸引公司的潛在客戶，大家在一起了解公司的產品，進行雙向互動，客戶可以向公司銷售人員咨詢公司的產品，而且向公司定制具有個人特色的產品，并且向公司提出合理化建議。另外與傳統的電話、信函等方式相比，微信和QQ的成本很低，公司并不會因這兩個工具的實施而額外增加成本。微信平臺的最大特點是即時、全天候。例如，通過微信平臺所進行的市場調查速度極快，進行一次調查，通常在一天半內就能收到 五分之四的反饋。相對來說，微信平系方案較容易設計和發起。

參考文獻：

[1]王俊奇.電子商務渠道下文化產品及服務的價值探析.中國市場，2015（20）.

[2]盧友東.傳統電子商務渠道的構建.現代企業，2014（14）.

[3]安永超.打造線上線下協同發展的全渠道營銷品牌.現代家電，2014（22）.