導語：如何才能寫好一篇渠道管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：國際分銷渠道；渠道管理；理論；管家理論

本文將運用企業理論中兩個理論——委托理論和管家理論來分析成功的國際分銷渠道管理的特征，探討國際分銷渠道在企業發展中究竟是承擔人角色抑或管家角色。

一、有關文獻

1．出口。出口是最簡單、成本最低的國際參與戰略。當然，它并非總是最有利的戰略。然而，出口是企業開始國際化或試探新市場的一種方式。絕大多數企業即使在采用較高級的國際參與戰略情況下仍繼續出口（Cullen，2003）。

早期有關出口用銷售渠道（exportsaleschannels）的研究集中在國際化過程和國內營銷渠道兩個方面（Loane和Gabrielsson等，2003）。企業的國際化一般分為五個階段，國內營銷階段、前出口階段、以間接出口為主的試探性介入階段、以直接出口為主的積極投入階段和以全球市場為目標的國際戰略階段（Cavusgil，1980，1982）。前四個階段都與出口有關。出口包括間接出口和直接出口。每一種出口戰略都存在一些優勢和不足。相對于間接出口來說，直接出口雖有較大的潛在利益，但財務風險更高，而且也要求企業具備一定的資源和能力。小企業和剛剛涉入國外市場的大中型企業通常認為間接出口是最可行的選擇。在間接出口情況下，企業只需與國內商或中介機構（本文對商、中間商和分銷商不作區分，可互用）建立聯系，依賴國內中介的專門知識。而直接出口則需要出口企業同國外目標市場的其他企業直接取得聯系。直接出口企業通常利用國外中間商或國外零售商使其產品銷售到國外目標市場的最終用戶。隨著企業國際化經驗的積累，直接出口企業將會在國外建立銷售機構。銷售分支機構可被看作是該出口企業的分銷商。

營銷渠道是促使產品或服務順利地被使用或消費的一組相互依存的組織。營銷渠道決策是企業管理層面臨的最重要的決策，企業所選擇的渠道將直接影響所有其他營銷決策。營銷渠道不僅滿足需求，而且還可以通過渠道成員的促銷活動創造需求（Loane、Gabrielsson，2003）。國際銷售渠道被進一步地分為直接銷售渠道和間接銷售渠道（Gabrielsson，1999）。在直接銷售渠道中，生產商直接將產品賣給客戶；在間接銷售渠道中，生產商沒有與終端用戶或消費者建立聯系，而是通過目標市場上的中間商完成產品的銷售。實際上，企業的營銷渠道選擇并不局限于這兩種，他們可同時采用直接銷售渠道和間接銷售渠道或者混合銷售渠道。

2．戰略聯盟。近來的許多研究表明，很多企業都把戰略聯盟看作是一種重要的國際參與戰略。企業進入國外目標市場時，因當地市場基本上被當地經銷網絡所控制，企業往往需要和當地分銷商合作。企業和分銷商的平穩合作關系、對分銷商的激勵機制和支持是提高企業在國外市場業績的保證。合資企業和戰略聯盟方面的研究已經深入分析了伙伴關系管理的諸多方面。選擇合適的合作伙伴是聯盟成功的關鍵（Harrigan，1985；Geringer，1991）。當合作伙伴提供互補型資源時，聯盟比較容易成功。此外，成功的聯盟還依賴于聯盟各方的承諾、聯盟伙伴間沖突的最小化（Blodgett，1992）。與伙伴企業合作的同時，應給予合作伙伴合理的決策權和控制手段（Lee、Beamish，1995；Glaister、Buckley，1998）。

沖突與信任緊密相連，沖突的存在也許意味著信任的缺乏。沖突抑制了公平交換和相互信任觀念的發展，而后者對于維持長期關系又是必要的（Buckley、Casson，1998）。目標上的分歧是存在于聯盟企業中的一個難以解決而又無處不在的沖突爭議，而且據報道也是聯盟失敗的一個主要原因。當合作雙方目標一致時，沖突降至最低，而信任也能得到發展（Anderson、Weitz，1989）。目標一致也提供了一定程度的穩定性（Inkpen、Beamish，1997）。

合作雙方的文化差異很大程度上影響了戰略聯盟的穩定性，尤其在跨國戰略聯盟中表現得尤為明顯，這種文化差異包括地域間的文化差異和企業間的文化差異。文化差異在很大程度上影響聯盟成員的溝通、沖突解決以及管理協調性等重要方面，在合作中建立共同的價值觀和相互信任能夠提高合作水平以及聯盟企業的績效。

3．海外子公司。傳統跨國公司理論認為，跨國公司總部是戰略中心、決策中心，子公司只是跨國公司戰略決策的實施者，子公司開展的活動屬于下游活動范圍，如銷售、服務和裝配等等。然而，越來越多的研究質疑跨國公司總部在跨國公司戰略發展中的主導地位。其中比較有代表性的有Rugman和Bennett（1982）與Moore和Heeler（1998）的實證研究表明了有的海外子公司已經成為跨國公司在全球的研究開發中心、生產制造中心或某些產品的銷售中心等等。在跨國公司網絡中，子公司實施他們自己的“子公司戰略”（subsidiarystrategy），一些子公司因其有價值的特殊資源和能力而形成子公司的特有優勢，超越了母公司戰略決策執行者角色，在跨國公司網絡中取得更加廣泛的全球性角色，成為跨國公司網絡結構中的卓越中心（centersofexcellence）（Forsgren、Pedersen，1998；Moore、Birkinshaw，1998）。Ghoshall和Bartelett（1998）根據當地市場對跨國公司的戰略重要性和當地子公司的資源和能力水平，提出子公司在跨國公司內部的戰略地位有戰略領導者、貢獻者、執行者和黑洞等角色。不管怎樣，因客戶需求和競爭者特性各異、企業文化和管理哲學各不相同，跨國公司可能選擇不同的戰略，有的采取全球戰略，有的則崇尚多國戰略或跨國戰略。考慮到這些因素，有關跨國公司海外子公司的決策權研究難以達成共識也就不足為奇了。

4．理論與管家理論。跨國公司（委托人）為了在國外市場達到預期目標，往往需要授權國外分銷商、合資伙伴或子公司（人）。理論認為，由于人和委托人的目標不同、對待風險的態度存在差異，人可能在行動上有偏差。結果，委托人需要確保人以委托人利益最大化方式行事（Jensen、Meckling，1976）。理論被用來解釋，企業通過出口、合資企業和子公司等向國外擴張時合作各方企業的行為方式。

雖然理論已經得到廣泛接受，但理論越來越受到一種新的理論——管家理論（StewardshipTheory）的挑戰（Donaldson、Davis，1991）。從人性假設層面，理論把人看作經濟人，委托人和人為了追求各自的目標，只履行那些對自己有益的義務，而起源于社會學和心理學的管家理論則更多的把人當作社會人，委托人與人會尋求合作、雙贏，而非控制；從激勵機制方面，理論認為人的激勵是外生的（extrinsic），而管家理論則強調人的激勵是內生的（intrinsic）。因此，理論強調委托人要盡可能掌控人的行為，采取顯性激勵機制，確保人以委托人利益最大化方式行事。而管家理論則認為管家將會采取合作方式，而不是自利式行為（Davis等，1997）。根據該理論，合作伙伴可以像企業內部的管家行事。這樣的話，合作伙伴完全可能為了合作利益行事，而不是僅追求他們自己的目標。

盡管Davis等（1997）承認該理論缺乏實證研究，但我們可以借助管家理論與理論來理解復雜的國際分銷渠道管理過程。在跨國公司網絡中，隨著環境的變化，各種委托人—人或委托人—管家關系也會發生相應的變化。總之，理論和管家理論為分析國際分銷渠道管理和探討國際分銷商的角色定位提供了有價值的分析工具。

二、國際分銷渠道管理

1．確保廠商戰略目標的相容性。戰略目標的相容性是指（生產）企業的戰略目標和分銷商的戰略目標相互協調。如果力求生產企業和分銷商擁有共同的戰略目標，會促使相類似的合作伙伴建立聯盟。結成聯盟的公司即使擁有協調一致的戰略利益，但在戰略地位上沒有真正的互補性，或沒有實現綜合利用的潛力，是很少能夠建立穩固的聯盟的。所以，戰略相容性并不常常來自于戰略地位或其他貢獻的相似性，而常常來自于互補性，也就是說合作伙伴在戰略地位和貢獻方面要存在差異而不是類似（Doz、Hamel，1998）。

在傳統的營銷渠道體系中，生產企業和分銷商是以交易關系為主導，聯系二者的紐帶是錢貨交換的短期利益，這種關系十分脆弱。生產企業經常為分銷商達不到市場開拓任務而苦惱，分銷商也常常抱怨生產企業的支持不夠，因而雙方沖突不斷。這種沖突實際上是由于渠道成員在目標方面沒有達成共識而造成的目標沖突。

企業開拓國外市場時，必須與當地分銷商合作，雙方不僅需要就某一市場欲達到的目標和戰略達成共識，更重要的是他們各自的目標要協調。這要求來自不同國家的企業要學習對方的文化、商業思維模式和溝通技巧（Hamel等，1989；Parkhe，1991）。戰略目標的相容性將使分銷渠道管理更容易，這也是國際分銷渠道管理成功的前提條件。

對于在國外目標市場設立子公司擴張模式，企業也必須與其子公司在目標和戰略上達成共識。雖然子公司應當不折不扣地執行國際企業總部的戰略，但是總部的目標和戰略傳播也并非易事。這種企業內部的權力爭斗也是屢見不鮮（Pfeffer，1981）。

如果選擇的分銷商在戰略目標方面與生產企業協調一致，這些分銷商往往能成為生產企業的長期合作伙伴。這和理論相悖。理論認為人的機會主義行為使生產企業（委托人）和當地分銷商（人）很難達成長期的合作關系。相反，管家理論卻認為分銷商將是生產企業的一個好管家，分銷商并非追求短期利益，而是長遠利益。國際市場上的成功在很大程度上需要廠商立足于長遠目標。所以，這種特質與管家理論相一致。

2．采取情境式決策模式。情境式決策模式是指最終決策權掌握在最充分了解具體情境知識或信息的一方手中。生產企業和當地分銷商中任何一方都無法全面掌握產品、市場運作、競爭等信息，所以戰略方面的決策權（如營銷戰略）以及市場運作決策權（如定價、廣告等）應歸擁有私人信息的一方掌控。這和理論相沖突。理論假定人占有信息優勢，并在貫徹計劃時有自己的偏好，可能會尋求自身利益最大化，從而損害委托人的利益。為了控制人的機會主義行為，委托人會牢牢地抓住決策權。

而根據管家理論，分銷商可以發展成為生產企業的一個好管家，尋求合作利益最大化，而非追逐自身利益最大化。當地分銷商的動機和行為完全可能與委托人（生產企業）一致，憑借其熟悉的市場運作技能，不遺余力地為實現共同的戰略目標而努力。

3．精心設計激勵機制。分銷商（人）只有得到恰當的激勵，他們才會為生產企業（委托人）的利益服務。因此，生產企業在東道國的銷售業績在很大程度上取決于對分銷商進行業績評估和獎勵。我們知道，完善的激勵機制并不存在，理想的激勵機制應使分銷商能為其決策、行動帶來的所有結果負責，而不可以因其無法控制的因素（如委托人自身問題）而受指責。然而，有時很難分析出生產企業在東道國的績效下降是因為哪一方面的問題？或許雙方都有不當之處。因此，激勵機制應是定制的（tailor-made），以保證雙方按約定執行。激勵機制可以采用固定的補償方案和結果導向（pay-for-performance）方案（即銷售業績與分紅掛鉤）。后者往往被國際分銷商所看重。這種行為模式與管家理論相沖突，但與理論相一致。理論認為人的激勵是外生的（extrinsic），而管家理論則強調人的激勵是內生的（intrinsic）。精心設計的、經過充分溝通的激勵機制可以預防機會主義行為，在理論中是一種重要的控制機制。根據理論，按業績付酬或結果導向（outcome-based）激勵機制將會大大提高人按照委托人利益行事的可能性（Eisenhardt，1989a）。

4．采取恰當的績效評估。績效評估的目的是為了反映分銷商對生產企業在目標市場業績的真實貢獻。生產企業必須對分銷商的工作情況有一個系統的、及時的了解。績效評估對于國際分銷渠道管理尤其關鍵。

根據理論，使人按照委托人利益最大化行事的最好辦法就是將其報酬和經營業績掛鉤，因此設計有效激勵機制的前提是對人的業績進行客觀真實的評價。現實中激勵機制設計面臨的一個非常棘手的問題是如何建立合適的評估標準。委托人總是希望評估盡可能客觀一些，因為評估標準越客觀，對人的努力水平的推斷越準確，激勵機制越強。

支持性信息系統和溝通機制對績效評估也至關重要。生產企業可以通過一個高效的渠道信息系統，將企業的主要部門與分銷商建立聯系，掌握實時性（real-time）銷售、庫存和生產數據，及時掌握產品的銷售情況和追蹤消費者需求的變化，快速收集新產品銷售信息。

關于企業在國外市場的銷售業績評估標準，實踐中采用比較多的是企業在國外市場的銷售額占公司總銷售額的比重和國外市場銷售額增長幅度。有的學者建議采用銷售利潤率比較法，比較企業在國外不同市場的銷售利潤率與該企業總部在母國的銷售利潤率；還有的則主張從市場覆蓋范圍和銷售額兩方面衡量（Bernardino和Jones，2003）。

盡管企業在當地市場的銷售業績與分銷商高度相關，但是它同時還受到許多其他因素的影響，比如外部環境、企業的內部資源狀況等。在不同競爭環境下，分銷商付出同樣程度的努力所取得的銷售業績可能會有明顯差異；當企業內部資源和能力水平發生變化時，分銷商付出同樣的努力也會產生不同的銷售業績，因此用企業產品在當地市場的銷售業績來評價分銷商的業績的傳統評價方法并不符合分銷商對企業績效貢獻的客觀事實。同時，外部環境、企業內部資源狀況等因素超出了分銷商的控制范圍，用企業銷售業績替代分銷商的業績來確定其報酬增加了分銷商的風險承擔，不符合經濟學中的“最優風險分擔”原理。

因此，委托人（生產企業）不能僅僅測量銷售額、銷售增長這樣的定量指標，還需輔之以非量化指標，比如網絡貢獻（contributiontonetworkinggains）。Doz和Hamel（1998）提出用平衡計分卡來評估聯盟的績效。平衡計分卡平衡了關于股東和客戶的外部指標和關于關鍵業務流程、創新、學習與成長的內部指標；平衡了反映過去工作績效的指標和驅動未來業績的指標；平衡了對客觀的、容易量化的成果指標和對這些成果的主觀的、帶有一定判斷性的業績驅動因素指標。運用平衡計分卡可以減少聯盟伙伴因過分關注局部和短期利益從而錯失價值創造商機而造成的危害。

三、結論

本文采用理論和管家理論分析國際分銷渠道管理。運行有效的國際分銷渠道往往具有四個基本特征：（1）確保廠商戰略目標的相容性；（2）采取情境式決策模式，擁有最充分信息的一方實施決策權；（3）精心設計激勵機制；（4）采取恰當的績效評估。這四個特征貫穿于國際分銷渠道管理的整個過程。前兩種特征與管家理論一致，后兩種特征與理論相一致。這些都表明，單純依靠理論或管家理論將會限制對國際分銷渠道管理問題的深刻理解，多視角的分析方法有助于全面理解國際分銷渠道的管理。為了實現最佳的國際績效，分銷商必須身兼企業的“人”和“管家”。在當今全球經濟一體化的形勢下，生產企業與分銷商的伙伴關系是一項重要的無形資產，知道如何去培育它們也是一項關鍵的管理技能。

參考文獻：

1．PavlosDimitratos．ManagementofInternationalizationVentures,ShouldInternationalPartnersbe“Agents”or“Stewards”？ColinWheeler，FrankMcDonaldandIreneGreaves，Internationalization：FirmStrategiesandManagement．PalgraveMacmillan，2003：138-149．

2．（美）YvesDoz，GaryHamel．聯盟優勢．北京：機械工業出版社，2004：55-84．

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論文提要：在“渠道為王，決勝終端”的大趨勢下，營銷渠道管理在業界占據著日益重要的地位。在渠道管理內容中，對于營銷渠道的激勵更是不可或缺的重要內容。激勵實施的前提是了解分析渠道中間商的需求，執行中可分為三個層次操作，具體措施以直接激勵和間接激勵分類進行詳細展開。

營銷大師菲利普·科特勒在其《營銷管理》中指出：“市場營銷中間商一起構成市場營銷渠道。市場營銷渠道是那些為使產品或服務能被使用或消費而配合工作的獨立經濟組織的集合。”他認為，營銷渠道是指那些配合起來生產、分配和消費某一生產者的貨物或勞務的所有組織或個人。即商品從制造商到達消費者手里所經過的途徑。或者更具體地：營銷渠道指所有批發機構、零售商店及商等銷售環節。在“渠道為王，決勝終端”的大趨勢下，營銷渠道管理在業界尤其是快速消費品行業占據著日益重要的地位。渠道管理內容中，對于營銷渠道的激勵更是不可或缺的重要內容。

一、激勵實施的前提與意義

營銷渠道管理中，激勵實施的前提是了解分析渠道中間商的各種需求。只有了解其需求，才能有的放矢地實行激勵措施，達到良好地激勵效果，使其產生最佳工作業績。

1、經濟的需求：追求銷售和利益最大化，不愿承擔過多銷售費用。

2、安全的需求：理性中間商總是會把貨款安全放在第一位，不會為了完成廠商期望的銷售任務而盲目鋪貨和壓貨，給自己造成財務負擔和直接經濟損失。同時，在經營中力求穩健，往往不會在市場前景不明朗的情況下做大量市場開拓工作。

3、權利的需求：力圖最大限度地控制零售客戶，希望賣場是自己的資源，自己是廠商和賣場的樞紐，不希望廠商越過自己直接和賣場溝通。

由此可知，只有激勵滿足中間商的需求，才能實現雙贏局面，即中間商實現產品銷售既得利益的同時，也使廠商獲得目標利益的實現。換言之，激勵有利于調動中間商的積極性與主動性，有利于廠商經銷政策的順利執行，并且通過對中間商的控制，使其嚴格執行廠商制定的分銷政策，進而避免“竄貨”與跨區銷售。

二、激勵實施的三個層次

了解了渠道中間商需要和明確了激勵的重要意義后，激勵的實施成為“決勝終端”的關鍵。詳細闡述激勵具體措施前，首先要明確的是，市場營銷工作的核心在于有效滿足客戶需求，而營銷渠道管理中激勵的核心則自然是為渠道成員提供支持。鑒于制造商與中間商是行業鏈條上的不同環節，在跨組織環境中，要建立高度互動的團隊需要仔細設計支持項目。即營銷渠道管理中的激勵，大方向上的原則是為渠道成員提供支持項目。整體而言，支持項目一般劃分為合作性計劃、伙伴或戰略聯盟和設計分銷計劃三類，支持性項目從戰略深度上逐級遞增。在松散的聯盟渠道中，合作性計劃為最常用的激勵方法。當然，具體的合作計劃操作方式，取決于廠商的想像力和執行能力。更進一步的，是結為伙伴或戰略聯盟。區別于較松散的合作形式，戰略聯盟強調廠商與渠道成員之間持續、相互支持的關系。通過建立更加互動的團隊、網絡或者渠道伙伴的聯盟，以期產生協同效應。最后，最復雜的具有高度主動精神的營銷隊伍建立方法是分銷計劃的設計。分銷計劃不僅僅遠不同于松散的合作模式，也大大超出了典型伙伴關系或者戰略聯盟的范圍。概括言之，分銷計劃的設計幾乎涉及渠道關系中的所有方面。這一方法的核心是建立一個有計劃、有專業化管理的渠道。通過廠商和渠道成員的合作，綜合考慮兩者的需求，以到達最好的激勵效用。因為成功、全面的分銷計劃，既為渠道成員提供垂直渠道所帶來的優勢，又維持各渠道成員間商務運作的獨立性，使雙贏狀態達到最佳化。

三、激勵實施的具體措施

基于激勵的三大層次指導，激勵實施的具體措施有著不同的分類。依據激勵采取的手段不同，可分為直接激勵和間接激勵等。直接激勵的實質是一種獎勵政策，指通過給予物質或金錢獎勵來肯定渠道成員在銷量和市場規范操作方面的成績。

1、采用返利的形式獎勵是實際營銷活動中應用最廣泛的激勵方法。此外，年終獎勵政策作為返利政策的一種，由于很多中間商和廠商較為看重，應單獨從返利政策中分離出來。實際上返利政策和年終獎勵政策內容基本一致，主要有過程返利和銷量返利兩種：

過程返利，是一種直接管理銷售過程的激勵方式，目的在于通過考察市場運作的規范性以確保市場健康發展。過程激勵通常包括：鋪貨率、售點氣氛（即商品陳列生動化）、安全庫存、指定區域銷售、規范價格、專銷（即不銷售競品）、守約付款等。

銷量返利，是為直接刺激渠道成員的進貨力度而設立的一種獎勵，目的在于提高銷售量和利潤。營銷實踐中通常有三種形式：銷售競賽，即對在規定的區域和時段內銷量第一的渠道成員給予獎勵；等級進貨獎勵，即對進貨達到不同等級數量的渠道成員給予獎勵；定額返利，即對渠道成員達到一定數量的進貨金額給予獎勵。

2、給予中間商盡可能豐厚的利益也是直接激勵的重要策略。通過建立合理的級差價格體系，保證利益在各層次渠道成員間的有序分配，即保證每一層次的中間商都能通過銷售產品取得合理的利潤。制造商應本著公平合理、利益均沾的原則，從雙方的長期利益出發處理經營收益的分配問題，以調動每一層次人員的積極性，渠道才能順暢，效率才能提高，尤其針對初進入市場或知名度不高的產品。當然，廠商發展的不同時間、不同階段，每一層次所起的作用不同，級差價格體系也應做相應的調整。

間接激勵是指通過幫助營銷渠道成員提高服務水平、提高銷售效率和效果來擴大其利益，從而激發他們的積極性。通常采用以下幾種方式：

一是提供適銷對路的優質產品。這是激勵中間商的一個有效措施。制造商應該把中間商視為消費者的總代表，在產品的數量、質量、品種、價格和交貨時間等方面盡可能滿足中間商要求，為其創造良好的營銷條件。還應根據市場需要以及中間商的要求，經常地、合理地調節生產計劃，改進生產技術，改善經營管理，生產物美價廉、適銷對路的產品。唯有此，商品才能順利地進入最終市場。

二是積極開展促銷活動。加強對中間商廣告和促銷的支持，減少流通阻力，提高商品銷售力，促進銷售，提高資金利用率，使之成為中間商的重要利潤源。中間商在自己區域內進行促銷時，制造商應予于大力支持，比如協助中間商掌握產品的技術知識和開展技術服務；通過廣告宣傳，舉辦產品展覽和操作表演等形式來開拓產品銷售市場；并幫助中間商搞好商品陳列。有力的促銷既能提高產品品牌知名度，又幫助中間商賺取利潤，從而激發其推廣產品的熱情。

三是協助中間商進行人員培訓。有些制造商不能完成或不能全部完成的工作必須請中間商代為辦理。而我國現有中間商大多是以個體戶為基礎發展起來的，整體素質不高，發展到一定時期之后，很有必要接受管理、營銷、人力資源等方面的指導。制造廠商幫助中間商培訓人才的好處顯而易見：渠道維護和公司政策執行，都必須由業務員去推動和操作。即使運用現代信息技術和手段，既不能取代中間商和業務員的個人技能，也不能取代簡潔而正確的市場洞察力。培訓銷售代表的業務技能、溝通技巧和財務知識，提高中間商的整體水平，已成為消費品市場重要的非價格競爭手段。提高中間商的管理能力和營銷能力，并針對發展中遇到的具體問題，給予相應的解決方案，這樣不僅能解決中間商目前的贏利問題，也能解決其長遠的贏利問題。使中間商與廠商共同進步，成為能和廠商長期合作的戰略伙伴，在合作中實現雙贏。

主要參考文獻：

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關鍵詞：分銷渠道問題營銷

分銷渠道是使產品或服務能被有效消費而實現的一系列獨立的分銷組織的集合。通俗地講，就是商品從生產者手中轉移到消費者手中所經過的途徑、路線以及此途徑中所設置的相應的銷售機構和流通環節。它是現代市場營銷過程中最重要、最基本的要素。伴隨著科技進步和信息化的展開，我國分銷渠道也加速了演變，特別是網絡經濟的發展和消費者需求的個性化，有力推動了新型分銷渠道網絡體系的建立。同時，企業也已經意識到要把產品或服務有效地傳遞到顧客手中，就不得不建立起自己的營銷渠道系統，否則就不能生存、發展。但我國許多企業在這方面缺乏經驗和理論指導，盲目建立的營銷渠道網絡大大增加了企業的成本，甚至令企業陷入難以自拔的境地。企業在營銷渠道管理中面臨著一些難以解決的現實問題，突出表現在以下幾個方面。

分銷渠道缺乏效率

我國缺少有組織的、集中的運輸網絡，現代化運輸和儲存設備也較少，落后的公共交通設施和有限的車量使運輸得不到有效保證，加大了儲存壓力，使得小型雜貨店和便民店數量激增，大型正規商店實現的商品銷售額尚不足10%，即使各大城市也不例外。

企業在技術、人才、管理、資金、儲運、促銷、硬件設施、售后服務等方面，對中間商支持不足，關系松懈，各自為政，出現問題互相推諉，這些都導致我國企業的分銷渠道缺乏效率。

企業的分銷隊伍大多龐大而效率欠佳。我國傳統銷售渠道模式是“廠家——總經銷商——二級批發商——三級批發商——零售商——消費者”的經典層級模式，呈金字塔狀。這種一級壓一級的分銷模式雖有極強的市場輻射力，但卻使廠家對渠道的了解與管理處于非常被動的地位。因為這種模式不但渠道長，而且企業對渠道的控制力弱。在這種傳統的渠道體系中，每一個渠道成員都是相互獨立的利益體，他們以追求自身利益最大化為經營目標，為此甚至不惜犧牲渠道系統和廠商的整體利益。隨著市場的擴展，控制難度加大，在企業沒有直接面對消費終端的情況下，多層級的渠道結構降低了效率，無法形成有利的競爭價格，不利于企業及時溝通信息，信息反饋嚴重滯后，造成政策不能及時到位，浪費資源，最終影響了分銷渠道競爭力的培育和產品知名度的形成。

我國一些企業過分片面關注分銷渠道的分銷能力，嚴重忽視了分銷費用管理，在促銷成本費用不斷加大的同時，促銷效果不明顯。

中國的分銷渠道仍然高度分散，效率低下。就零售企業的規模結構而言，占絕對優勢的仍是中小型零售企業，零售市場尚未顯示出集中的趨勢。連鎖企業由于盲目擴張也存在許多問題，如未形成合理有序的整體布局、管理混亂、缺乏特色、資金緊張等。批發商也是數目眾多，良莠不齊。一些企業常常不得不與幾百、甚至幾千個批發商直接打交道。而且，批發商通常資金不足，規模有限，管理落后，銷售、營銷技巧性差，這就迫使企業不得不加大分銷渠道的資源密集投入，從而降低了分銷渠道的效率。

企業過分依賴中間商

在我國，企業過分依賴中間商的現象十分普遍。經銷商由于良好的市場機遇，掌握了巨大的市場資源，規模迅速擴大，但經營能力卻提升緩慢。他們不能主動適應新市場、新環境，甚至不能全力擴大銷量，不能貫徹企業的銷售政策，往往使企業的努力付諸東流。我國現有的經銷商隊伍大多是以個體戶為基礎發展起來的，整體素質不高，這些經銷商在市場開發能力、促銷能力、管理能力和自我提高能力諸方面存在著先天的不足，他們缺乏對信息的處理能力，沒有戰略眼光，甚至不能正確處理個人和企業的關系。分銷商的低素質已成為我國企業分銷渠道建設的瓶頸。所以，當前亟須對經銷商隊伍進行培訓，使產供雙方建立關系長存、利益共享的機制。

另外，過分依賴經銷商，導致企業自身對市場情況不能準確把握，缺乏市場資料用于制定分銷戰略，并降低了公司對渠道的控制力。很少有企業能將渠道激勵貫徹得當，企業價格體系不健全、不合理或者對分銷商的獎勵方法方式不適當，都使得中間商利潤過高或過低。同時，多層次的銷售網絡也進一步瓜分了渠道利潤。過低的利潤，使中間商失去了合作的積極性，甚至不愿經銷。

渠道沖突嚴重

經銷商不規范的操作手段如競相殺價、竄貨造成嚴重的渠道網絡沖突。渠道沖突是指企業在同一市場建立了兩條或兩條以上的渠道而產生的沖突，其本質是幾種分銷渠道在同一個市場內爭奪同一客戶群而引起的利益沖突。由于市場競爭的壓力與需要，企業在同一區域市場往往會使用多種分銷渠道，最大限度地覆蓋市場，這樣就不可避免地會發生幾種分銷渠道將產品銷售給同一客戶群的現象。渠道之間的競爭和沖突具有客觀性，是競爭激烈的市場環境中的正常摩擦。值得注意的是有些惡性渠道沖突極具破壞性，降低了渠道的銷售效率，導致本企業產品的相互競爭并增加銷售成本，同時妨礙了渠道經營的柔性化，甚至動搖企業的整個分銷網絡。竄貨是最典型的渠道沖突，在我國表現為，分銷渠道中某些成員受利益驅動，逾過自己的轄區，以低于廠家規定的售價向轄區之外的市場（如暢銷地區、新市場或正在啟動的市場）傾銷產品。竄貨造成價格體系混亂，降低中間商的利潤，降低生產商的忠誠度，阻塞渠道通路，甚至給假貨以可乘之機。導致竄貨有以下幾個原因：價格體系混亂。商品流通有從滯銷區向高價區流動的特性，這是竄貨現象發生的根本原因。因為，同種商品，只要價格存在差異，或者只要不同地區的暢銷程度不同．就必然產生地區間的流動。目前許多企業在產品定價上采取傳統的“三級批發制”定價，即總經銷價（出廠價），一批、二批、三批價，最后加個建議零售價。這種價格體系中每一個階梯都有一定的折扣，如果總經銷商自己直接做終端的話，其中兩個階梯的折扣相當豐厚。若總經銷商比較重利，則會打亂價格體系直接供應零售商，出現越級越區銷售。企業盲目向經銷商加壓加量。有的經銷商為了拿到經銷權，在試銷期間全力以赴，銷量很好。被廠家正式認可后，該銷量成為確定年度目標的基礎。經銷商為了獲得年終獎勵，就得像試銷時那樣拼命，當本地市場無法消化時，就自然產生了越區銷售的念頭。營銷人員受到利益驅使鼓動經銷商違規。營銷人員的收入始終與銷售業績掛鉤，營銷人員有時為了自己多拿獎金會不顧企業銷售政策，鼓動經銷商違規操作，向其他地區發貨，由此引起竄貨。

專業化渠道企業發展缺乏穩定性

在我國，市場經濟的形成至今也不過20多年，所以無論是渠道理論、渠道體系，還是渠道規模和專業化深度，都還缺乏整體性，專業化渠道企業發展缺乏穩定性，渠道企業自身沒有明確的職能定位和一體化發展的理念。在這種背景下，中國專業化渠道企業的發展陷入迷茫和徘徊的境地，他們不得不在業務和融資上尋求多元化。而這樣做的結果一方面影響了渠道企業自身的穩定性，另一方面降低了企業分銷和服務方面的集中投入。

參考資料：

1.菲利普·科特勒著，郭國慶等譯，《市場營銷管理》，中國人民大學出版社，1997

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（一）符合高職學生的學習特點

大量的教學實踐表明，大多數高職學生在學習中偏向于運用“形象思維”，形象思維能力強的人較善于掌握“怎么做”和“怎么做更好”這樣的過程性知識。而學生對于陳述性知識，即解答“是什么”和“為什么”這樣的問題比較排斥。所以，高職教學課程應以情境性為主，課程內容更側重于過程性知識的傳授，用實際的工作任務將課程內容銜接起來。“項目導向、任務驅動”教學法正是一種符合高職學生學習特點的教學方法，學生可以在教師的幫助下，緊緊圍繞著一個共同的任務，在迫切希望解決問題完成任務的強烈動機驅動下，主動應用學習資源，進行自主探索和協作式學習，并在積極完成既定任務的過程中，同時進行學習實踐活動。

（二）注重學生“在做中學，在學中用”

傳統的教學方法往往是以教師為中心，教師通過課堂講授輔以板書和多媒體的形式作為教學主要手段和方法，來向學生傳授知識，是主動的施教者、知識的傳播者和灌輸者。學生則被動接受教師傳授的知識，是知識被動的接受者和灌輸的對象。“項目導向，任務驅動”教學法是一種以“建構主義”理論為基礎的教學法。“建構主義”理論強調以學生為中心，學生對知識進行主動探索，主動發現。與傳統教學法相比，最大的不同在于它是以學習者為中心的學習，雖然需要教師的指導，但教師在整個過程中扮演輔助者、促進者的角色，而不是單純傳授知識的施教者。而學生是學習的主體，是主動完成任務的主體，而不是知識被動的接受者和被灌輸的對象。“項目導向，任務驅動”教學法更強調學生“在做中學，在學中用”，考核方式也更注重平時任務的完成情況，能夠全面考查學生理論知識的掌握和實際操作能力。

二、基于“項目導向、任務驅動”教學模式的《倉儲管理》課程整體設計

《倉儲管理》是高職物流管理專業的核心課程，它的作用是為后續課程的學習及學生畢業后從事倉儲管理工作打下良好的基礎，通過本課程的學習使學生能夠掌握從商品入庫到出庫的流程及流程中各環節的操作技術，以具備倉儲管理的實踐技能。該課程的傳統教學以老師講授為主，學生聽課為輔，教師為學生展示各種倉庫和相關設施設備圖片，通過流程圖來展示操作環節等，雖然直觀形象，但是學生沒有經過親手操作，無法完成具體的倉儲管理任務，教學效果不理想，為此在該課程的教學中筆者嘗試了采用“項目導向，任務驅動”教學模式。

（一）設計思路

1.按照課程標準來設計。

課程標準是教材選用、教學實施、評估和考核的依據，是教學管理和課程評價的基礎，體現專業對學生在知識與技能、過程與方法、情感態度與價值觀等方面的基本要求，規定了課程的性質、目標、內容框架，提出了教學建議和評價建議，因此對該課程的整體設計必須以課程標準為依據。

2.精心設計教學任務。

在設計教學任務時，從有利于學生自主學習能力，解決問題能力，和探索精神的培養的角度，將整個課程的教學設計成8大項目和20個任務，在設計任務的過程中注重任務的目的性、情境性、探究性、綜合性和可操作性。

（二）教學內容的組織

由于傳統的倉儲管理課程包括倉儲基礎、倉儲作業管理與庫存控制三部分，教材內容也是按章節組織，注重理論知識的傳授，理論性較強，在教學中學生易抱怨理論過多、太抽象、沒有用，因此筆者將教學內容重新組織，分解為若干知識點，然后將這些知識點重構到20個任務之中。

（三）教學資源的保障

實踐型教學能夠取得成效，必須要有充足的教學資源作保障，這主要體現在教學手段和師資團隊兩方面。

1.教學手段方面，需要建立綜合物流實驗室，并開發供學生拓展學習使用的網絡教學資源，配合多媒體教學，可極大地促進實踐型教學目標的實現。

2.師資團隊方面，項目教學對師資力量提出了較高要求。它需要教師具有良好的專業設計水平和操作經驗，具備較強的教學組織能力，善于鞏固學生的主體地位和發揮教師的主導作用。要培養學生綜合應用和實踐的能力，需要一支教學和研究能力并舉，具有豐富教學和實踐經驗的高素質師資團隊。

三、《倉儲管理》應用“項目導向、任務驅動”教學法的過程

以筆者在《倉儲管理》課程教學中實施“項目導向、任務驅動”的教學為例來解析該教學法的實施過程。基于“項目導向、任務驅動”教學模式，將《倉儲管理》的知識內容劃分成“倉儲基礎”、“倉庫與倉庫設備”、“商品入庫作業”、“在庫商品養護”、“商品出庫作業”、“流通加工作業”、“庫存控制”、“倉儲安全和成本管理”項目，本例的教學項目是“商品出庫作業”中的第一項任務———“分揀作業管理”。在準備好與教學任務相關的各種教學資源后進入正式教學，教學過程通過“任務、計劃、決策、實施、檢查、評價”六步法組織實施教學過程。

第一步：任務。

此步驟中教師的工作是介紹分揀作業的意義和內容，通過多媒體設備展示企業分揀作業的流程。給出學生5張客戶訂單并要求學生分組完成貨物分揀。教師幫助學生分析任務內容，讓其了解完成該任務所要達到的知識目標和能力目標。學生的工作是明確分揀作業具體任務，在老師的幫助下，分析得出完成本任務后應達到的知識目標和能力目標。

第二步：計劃。

此步驟中學生以組為單位分別制定各組的分揀計劃。教師則從旁指導，流動參與學生分揀計劃的制定，及時糾偏、引導學生正確制定計劃。

第三步：決策。

此步驟中教師給出可供選擇的揀貨設備、揀貨方式和揀貨策略，學生選擇揀貨設備、揀貨方式、揀貨策略。

第四步：實施。

此步驟中學生按照各組制定的分揀計劃來完成分揀作業。教師則主要進行必要的協助、給予建議，以促進學生能夠順利完成任務。

第五步：檢查。

此步驟中學生先進行組內自查，然后接受教師檢查。教師主要檢查各組5張訂單貨物的分揀作業完成情況，包括分揀過程和結果是否準確，分揀時間是否合理。

第六步：評價。

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拓寬保險投資的渠道

無論是從國際經驗看還是從中國保險業本身的需求來講，進一步開放投資渠道以及投資證券化必定是中國保險投資的趨勢，而且保險投資渠道的進一步開放能夠促進各保險公司投資的專業化、特色化發展。結合中國當前國情，可以首先考慮對保險資金開放以下投資渠道：1、銀行間同業拆借市場；2、保險定向募集基金；3、作為機構投資者委托基金管理公司管理部分資產；4、進行非普通股的權益投資，例如參與國有股減持和法人股認購；5、直接參與股票市場；6、參與發起設立產業投資基金；7、參與組建設立證券投資基金；8、外幣資產投資。

對于以上投資渠道開放建議，需要特別說明以下幾點。

第一，進入銀行間同業拆借市場對進一步完善銀行間同業市場結構、樹立其在中國資本市場的地位，以及幫助保險公司處理短期資金均具有積極意義。

一方面主要保險公司的經營狀況均已符合中國人民銀行對于銀行間同業拆借市場主體的基本標準，且主要保險公司均已是銀行間同業市場債券業務成員，進入同業拆借市場的技術設施等成本低廉，因此主要保險公司已具備加入銀行間同業拆借市場的資格標準。另一方面，保險公司進入銀行間同業拆借市場即能豐富市場短期資金供給源，又能為保險公司處理短期資金提供一個更好渠道，給保險公司和銀行間同業拆借市場現有成員都帶來好處。

第二，保險公司發起設立定向募集基金并委托給合格的基金管理公司進行管理是股市和保險投資的共同要求，并能產生多方共贏。

由保險公司作為發起人設立保險定向募集基金，既能根據保險資金的特點量體裁衣設計投資方案從而解決保險資金迫切且特殊的投資需要，又可以解決中國股市培育機構投資者的重大歷史課題。另一方面，由保險公司發起設立保險定向募集基金并由高素質基金管理公司管理基本無障礙。

第三，參與國有股減持和認購法人股的投資方式與保險資金尤其是壽險資金的運用要求非常匹配。

保險資金尤其是壽險資金具有長期性、后續性的明顯特征，對于資金運用的流動性要求不高，因此比較適合中長期的戰略投資。保險資金作為重要的機構投資者介入國有股的減持工作，將對上市公司治理結構的改善起到積極影響：一定程度上降低上市公司的股權集中度，使機構投資者股東比重加大，間接地通過股東大會影響企業的經營決策。同時，機構投資者在公司經營決策中的影響力提升，使得企業管理層更加關心企業長遠利益，投資者的利益得到體現。再者，保險資金介入國有股減持可以成為對證券市場沖擊的減震器。保險資金的長期負債特性決定了保險資金特別注重長線的投資回報，不會盲目追求短期收益，甚至還可以根據國有股減持的需要鎖定三至五年的流動期。與參與國有股減持類似，保險資金認購法人股也能起到深遠的影響并產生多方互贏格局。

第四，保險資金直接進入股票市場是急需的也是可行的。

中國股市近十年來的平均投資回報率基本上達到了年均22％－30％，這一高回報投資領域不允許保險資金進入會使保險資金面臨相對貶值的危機。而且近期中國正面臨著強大降息壓力，現有保險資產中的銀行存款和債券資產都將面臨縮水風險，而利率下降并不會給股票投資帶來負影響，因此允許保險資金直接入市是非常急迫的，只有直接投資于股市方能合理進行組合投資獲得高額回報并有效規避利率風險。另一方面，保險資金直接入市也是可行的。發達國家過去30年的經驗表明，保險資金直接入市對保險公司和股市都極有利。在國際上保險公司是股市長期資金主要供應者，也是股市主要機構投資者。以美國為例，1999年美國人壽險公司資產中有55％為有價證券,且保險資金投資于股票市場的回報率高達14.4％。而中國股市經過十幾年發展，市場法律法規日趨完善、游戲規則也逐漸明朗，尤其是經過監管當局的持續監管和規范，股市系統性風險不斷得到釋放，保險資金進入股市的時機日趨成熟。同時，保險資金參與證券投資基金市場以來的表現也證實了保險資金確實是理性機構投資者，保險資金這樣的長線理性投資者直接入市有利于消減股市投機氣氛。

第五，允許保險資金參與發起設立產業投資基金，對推動國家基礎建設和地區經濟發展以及增加保險業收益、支持保險業發展均有長遠積極意義。

目前我國正處經濟發展起飛階段，各項建設尤其是大型基礎設施和重點工程建設均須大量長線投資資金支持，同時這些投資項目也具有很高的投資回報率。而保險資金正具備規模大、投資期限長的特點，與大型基礎設施及重點工程的資金需求正好匹配。保險資金投資于一些期限長、具有穩定回報的國家重點項目是非常適宜的，能夠滿足項目與資金的共同要求。

第六、允許保險資金參與組建證券投資基金，能夠推動保險業和基金業的共同發展，發揮保險資金在資本市場中的應有作用。

國外著名保險集團幾乎都有控股的專業投資子公司，而投資子公司在專業化發展過程中往往都會通過組建基金公司的方式壯大起來。很顯然，保險資金作為典型的長線投資者及資本市場的主要參與者很適合作為發起人參與組建證券投資基金，而且保險資金經過若干年的投資積累具備了參與組建證券投資基金的能力。從另一方面看，專業投資子公司是大型保險公司進行保險投資的最有效模式，作為獨立法人，投資子公司也可以通過兼并或認購等方式參與組建證券投資基金，為保險投資增加新的收益點并促進保險投資的專業化發展。

第七，建議外幣資產的投資運用采取封閉管理方式。目前各公司的外幣資產主要以銀行存款形式存在，建議逐步放開保險公司外幣資產的投資限制，首先可以考慮債券投資，可以陸續允許保險公司的外幣資產購買中國政府發行的外債、高信用級別國家的債券。鑒于中國目前不允許資本項目下的人民幣自由兌換，因此保險公司、保險監督機構應該與外匯管理局等相關機構共同制定外幣資產投資運用的封閉管理制度，以保證投資到期后資產的順暢回流。

開放保險投資渠道后的風險管理

進一步開放投資渠道當然也會帶來一些新的風險，但通過保險公司內部有效風險管理制度以及保監會合理監管方案的設計施行，新的投資風險可以得到有效規避和控制。

保險公司層次上的風險管理主要依賴于兩點，一是建立和貫徹有效的總體風險管理制度，二是實施有力的各投資品種風險控制措施。

總體風險控制主要涵蓋了資產負債匹配管理、總風險限額管理、投資管理架構設置、投資決策管理系統設計、交易流程控制以及保險產品設計策略等方面。

合理的投資管理架構設置是控制保險投資風險的起點和基本制度保證。從國際同業的發展經驗來看，保險投資模式有專業化控股投資模式、集中統一投資模式、內設投資部投資模式和外部委托投資模式四種。經過比較分析達成的認識是：在當前以及未來相當長時期內，集中統一投資模式更符合中國保險業發展要求，并達到投資專業化和規避化解投資風險的雙重目標。集中統一投資模式指在一個集團或控股公司下設產險子公司、壽險子公司和投資子公司，產險子公司和壽險子公司的保險資金統一上劃到集團或控股公司，再由集團或控股公司將保險資金下撥到專業投資子公司，專業投資子公司分別設立獨立的產、壽險投資帳戶進行資金運作。與其他模式相比，這一投資模式突出了資金集中劃撥和專業投資子公司獨立運作這兩點，正是這兩點使集中統一投資模式具備其他模式無法比擬的優點。首先，通過專業化投資子公司形式進行保險投資，市場應變能力強，專業化發展能提高保險投資收益；其次，集中劃轉資金可以形成資金的大規模統一運作，有利于進行組合投資防范風險、提高收益并實現保險公司的長期穩健經營目標；最后不容忽視的是，集中統一投資模式與產壽子公司資金直接劃撥給專業化投資子公司的單純專業化投資模式相比更能加強保險集團或控股公司與投資子公司的聯系、增強集團或控股公司的控制力，這對競爭日益激烈的中國保險業是尤為重要的，它能夠有效貫徹保險公司的品牌文化、提高保險公司的綜合競爭力，在面臨WTO帶入的大批外資保險公司面前這一點更顯重要。

資產負債匹配管理是保險公司風險管理的核心內容，資產負債匹配模式的應用是總體風險管理制度的具體深化。資產負債匹配管理是現代保險投資運作中常被采用且行之有效的一種方法，在充分考慮負債和資產特征（期間、成本、流動性）的基礎上制定相應的經營戰略和投資戰略，使不同的資產、負債在數量、期限、成本、收益、流動性方面彼此對稱、匹配，以提高公司的風險管理水平和綜合收益水平。利率敏感性分析是資產負債匹配中的重要組成部分，通常通過利率敏感現金流量分析模式進行，且由于數據分析與評估的復雜性，一般利率敏感性分析需借助專用計算機軟件模型進行。而久期管理則是實現壽險公司資產負債匹配的有效途徑。久期管理以久期（Duration）、凸性（Convexity）為工具，通過測量保險公司現有及未來資產、負債的久期、凸性并作比較，對資產、負債的期限、品種進行合理搭配，將利率對于資產、負債的負面影響控制在一個可以接受的范圍之內。

各投資品種的風險管理措施則是更為具體的風險管理手段，針對不同投資品種的特性采取不同的措施，主要目的是防范利率風險、信用風險、流動性風險、法律風險以及操作風險。

另外，在保險公司層面的風險管控上，還有兩點需要特別強調。

第一，獨立托管制度，即保險資金管理人與保險資金托管人嚴格分離。當前中國保險投資中資金管理人一般都是各公司財務部，但如果保險投資以專業投資子公司模式進行，那么為有效規避內部人控制風險，保險資金的托管人必須由保險集團或控股公司下的獨立財務公司或其他銀行擔任。

第二，保險投資體系的前后臺分開原則。歷史上巴林銀行的倒閉是投資前后臺混雜的一個巨大教訓。因此為有效的防范風險，前臺投資操作部門應該與后臺投資績效評估與風險監控部門應該嚴格獨立開來，同時為達到資金運用體系整體上的高效運行，前后臺分工應遵循以下三原則：風險控制原則、效率原則、公司價值最大化原則。其中，風險控制原則包含三方面內容：事先預防，前后臺部門在公司投資管理委員會領導下共同制定投資規則；事中監控，后臺對前臺操作進行實時監控，動態掌握情況；事后監督；后臺監控部門可以組織定期檢討，防止違反公司投資政策。"透明"是風險控制原則的具體體現，它首先要求前臺的投資操作，后臺必須清楚了解，前臺不得隱瞞；其次，要求整體監控環境透明，前后臺對于運作規則均有明確的了解。效率原則指后臺在有效監控風險的同時要支持前臺運作，依照公司投資政策原則，滿足前臺業務的需要，避免環節阻滯。前后臺共同協作，不斷提高工作效率。價值最大化原則是指遇到公司投資政策未明確涉及之處，則以"公司價值最大化"為衡量準繩，進行投資運作。

除了保險公司內控，保監會對保險投資的監管是防范保險投資風險最基本也是最重要的一環。保監會對保險投資的風險監控可以從以下一些方面來實施。

第一，借鑒國際同業經驗，通過對單一投資品種限制投資比例來實施最基本的監控；

第二，通過對投資組織架構的建設指引以及投資體系的規范，間接引導保險投資；

第三，投資評級制度以及投資資格審查；

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對于小型農田水利建設，其設計也應該完全按照正規的程序進行設計，對設計方案加強認證，細化和分解結構圖，工程量以及工程費用計算，做到進一步的深入論證。然而，目前我國小型農田水利建設的設計方面存在著偷工減料的現象，主要體現在以下3個方面:①設計方案缺少比較，很多設計方面僅僅達到可行即可，嚴重影響了后續的施工;②對于設計圖紙不能進行細致的比較和核查;③設計師對于規范的把握不夠細致。這三方面設計方面的問題嚴重影響了小型農田水利建設的穩定發展，在以后的工作中，必須加以避免。

對于目前的小型農田水利建設來看，施工過程中的施工質量管理水平已經有了較大的提高，然而，在施工過程中，還仍然存在很多的問題，比如施工隊伍素質不高，質量監督不嚴，管理體系不完善等等一系列問題，這些問題嚴重影響著小型農田水利建設的工程建設質量。為此，必須采取各種有效的手段，來提高施工水平，提高工程建設質量。

小型農田水利建設管理上，目前存在著管理經費不足，管理機構不健全等等，這些問題嚴重影響了建設管理水平。為此，在以后的工作中，我們必須采取各種辦法，加大管理力度，提高管理水平。

產權方面的問題也是影響我國小型農田水利建設的另一個問題，主要出現的問題是在我國實行之后，水利工程所有者主體“缺位”。基層政府代替“集體”承辦本該由“集體”辦的事，造成政府“越位”。

針對以上我國小型農田水利建設中出現的問題，提出了如下小型農田水利工程建設的思路和方法:采取多元化投資拓寬籌資渠道;健全管理機制，完善項目審批流程;完善監管體系，提高監管質量。

1采取多元化投資拓寬籌資渠道

小型農田水利建設的資金投入問題一直是困擾小型農田水利建設的一大問題。為解決這一問題，必須采取多元化投資方式，來拓寬籌資渠道。為此，應依據市場經濟的要求，進一步建立以政府、農民、社會各界共同參與的多層次、多渠道、多元化投資機制，有機結合政府引導、市場運作、社會籌資。另外，按照誰投資、誰管理、誰受益原則，采取多種形式，放寬政策條件，積極引入社會資金，提高農田水利基本建設的總體投入水平和建設標準。

2健全管理機制，完善項目審批流程

管理機制的健全以及項目審批流程的完善工作對于促進我國小型農田水利建設具有非常重要的作用。為此，我國各級政府應該切實承擔起小型農田水利基礎設施建設的組織責任，真正把小型農田水利基礎設施建設作為發展現代農業的突破口，建設社會主義新農村的重要內容，納入當地經濟社會發展規劃。同時，對于審批流程要合理規劃統一布局。只有這樣，才能從根本上建立健全管理機制，完善項目審批流程，達到提高小型農田水利建設水平的目的。

3完善監管體系，提高監管質量