導語：如何才能寫好一篇項目管理的優勢，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：項目管理 關鍵路徑 優化

1.項目管理中關鍵路徑法概述

對于項目管理而言，關鍵路徑法是一種重要的管理方法。關鍵路徑法的本質是一種網絡圖的方法，通過將項目管理中涉及到的諸多環節繪制成網絡圖，并按照網絡圖的標識，逐步實現計劃并最終實現項目管理的積極效果。通過了解發現，項目管理中關鍵路徑法最早是由雷明頓-蘭德公司（Remington- Rand）的JE克里（JE Kelly）和杜邦公司的MR沃爾克（MR Walker）在1957年提出的，最初的目的是想保證化工工程的項目能夠按照時間計劃完成，經過若干年的應用和改進，關鍵路徑法已經成為保證項目管理時效性的重要方法，通過采用關鍵路徑法，能夠有效保證項目按照原計劃的時間完成。

2.項目管理中關鍵路徑法的概念分析

由于關鍵路徑法是一種保證項目能夠按期完成的管理方法，因此在項目管理中利用關鍵路徑法的時候，我們應該采取以下步驟：

2.1根據項目實際，繪制網絡圖。2、在圖上標記出項目每項作業的持續時間3、在圖上標記出項目每項作業的完成時間。4、計算整個項目完成所需時間。5、計算項目每項作業的最長持續時間。6、計算項目每項作業的最遲開始時間。7、計算項目每項作業的時間差。8、找出關鍵路徑上的項目作業。

其中（EF）的計算屬于重點內容。從左面開始，計算每項作業的最早結束時間（EF）。該時間等于最早可能的開始時間（ES）加上該作業的持續時間。只有清楚標出每項作業的完成時間，才能根據這一時間表制定詳細的項目計劃。其中關鍵路徑法的主要參數為以下幾種：

（1）最早開始時間（ES）指某項活動最早能夠開始的時間

（2）最早結束時間 （EF） 指某項活動最早能夠完成的時間

EF=ES+工期估計

EF是根據ES和工期估計，正向推算推算獲得的。

（3）最遲結束時間（LF） 指為了某項活動能夠在要求的時間節點完成，最遲必須完成的的時間

（4）最遲開始時間 （LS） 指為了某項活動能夠在要求的時間節點完成，最遲必須開始的時間

LS=LF－工期估計

LS是根據LF和工期估計，反向推算獲得的。

（5）總時差（TS）：項目EF和項目要求完成時間的差值，也成為浮動量（float）

總時差=LF－EF 或 總是差= LS－ES，兩種計算方法得到的結果是相等的。

由此可見，對于項目管理中的關鍵路徑法，我們要想正確理解關鍵路徑法的含義，就必須對以上概念有著清晰的了解，通過正確理解概念的含義以及所代表的意義，從本質上了解關鍵路徑法的作用，從而為關鍵路徑法的應用做準備，保證關鍵路徑法能夠發揮積極作用。

3.關鍵路徑法在項目管理中的具體應用

經過了解發現，項目管理中的關鍵路徑法特點比較突出，在項目管理中發揮了重要作用。關鍵路徑法的特點主要表現在以下幾個方面：

3.1關鍵路徑上的總體活動時間決定了項目工期，這主要是因為關鍵路徑上的活動屬于關鍵活動，只有抓住了總體活動時間，才能保證項目在工期內完成，完成預期目標。

3.2關鍵路徑上的活動都屬于關鍵活動，按照關鍵路徑的規定和分類，在關鍵路徑上的活動都應該被認定是關鍵活動，由此也明確關鍵路徑的意義和作用。

3.3關鍵路徑上的個別活動的時間長短，與項目總體工期有關。關鍵路徑上所有個別活動時間的總和，即是項目總體時間，因此個別活動時間的長短，關系到項目總體工期。由此可見，個別活動時間對項目總體工期有著明顯影響，并起著決定性作用。因此我們要認識到關鍵路徑上個別活動時間的作用，發揮其對項目總體時間的重要影響。

3.4改變關鍵路徑上的個別活動，會對項目形成較大影響。由于關鍵路徑上的活動關系到項目總體工期，因此如果關鍵路徑上的個別活動發生改變，項目總體工期將發生變化。例如我們在基建項目中，如果改變了設備基礎的預制順序，將會改變整個基建項目的所有工序，使整個工期延長，對整體項目產生巨大影響。所以，在關鍵路徑上，個別活動會對項目形成較大的影響。

3.5關鍵路徑不是唯一的，可以有多個，但是總體時間是相等的。在項目管理中關鍵路徑可以是許多個，但是在活動時間上必須是統一標準的，這也是關鍵路徑的基本條件。

關鍵路徑法在項目管理中的應用，主要體現在將項目中的各項活動視為有一個時間屬性的結點，從項目起點到終點進行排列；這樣排列的意義在于可以更好的把握關鍵路徑法的時間屬性，對明確項目的總工期很有幫助。

4.項目管理中實現關鍵路徑優化的具體措施

考慮到關鍵路徑在項目管理中的重要作用，我們要想發揮關鍵路徑的積極影響，就要在現有基礎上，對關鍵路徑進行優化，保證關鍵路徑能夠發揮積極的作用。在優化過程中，主要應從以下三個方面入手：

4.1對關鍵路徑的時間進行優化

在項目管理中，時間是保障項目完成的重要因素。在項目管理中，時間屬于第一要素，沒有時間的保障任何的項目實現都是空談。所以，在對關鍵路徑進行優化的過程中，首先要對時間進行優化，保證關鍵路徑的時間能夠有效縮短。每個項目的實際進度無論是快與慢，必定會對其后續任務的按時開始和結束造成影響，所以在這個環節中，項目進度計劃監控是很重要的步驟。通過分析進度偏差，及該偏差值與總時差的大小關系，確定出現偏差的工作是否為關鍵工作，進而找尋優化這些工作時間的方法?？s短關鍵路徑的時間具有重要的現實意義，縮短了關鍵路徑的時間，說明關鍵路徑上的個別活動時間得到了壓縮，項目的整體效率得到了提高，項目取得了積極效果。所以，我們要積極推動關鍵路徑時間的優化。

4.2對關鍵路徑的時間和資源進行優化

除了對關鍵路徑的時間引起足夠的重視之外，我們還要將關鍵路徑的資源放在重要位置，使關鍵路徑的時間和資源能夠形成良好的配合，既能夠有效利用項目的可用資源，又能夠縮短項目的完成時間，使項目能夠在較短的周期內盡快完成，發揮資源的綜合效果，使整個項目能夠在時間和資源方面達到優化配置，從而使關鍵路徑發揮出積極的推動作用。因此，我們在對關鍵路徑進行優化的時候，必須要對時間和資源進行整體優化，保證二者發揮積極作用。在項目開展過程中，時間和資源是兩個主要因素，只壓縮時間提高效率是不夠的，還要從資源的合理利用入手，發揮資源的優勢地位和重要作用，使資源成為項目成功的重要保證。

4.3對關鍵路徑的時間和費用進行優化

一般來講，項目費用可分為直接費用和間接費用兩大類，其中直接費用包括直接生產的工人工資及附加費，設備折舊、能源、工具及材料消耗等直接與完成活動有關的費用。為縮短活動的作業時間，需要采取一定的技術組織措施，相應地需要增加一部分直接費用。間接費用通常包括管理人員的工資、辦公費等，從成本會計上，我們把間接費用按照工程的施工時間進行直接分攤。在一定的生產規模內，活動的作業時間越短，分攤的間接費用也越少。所以，為了使項目管理取得積極效果，我們應對關鍵路徑中的時間和費用進行優化。在項目開展中，費用是保證項目能夠取得積極效果的主要因素，只有時間縮短了，效率提高了，費用才能有效下降，因此我們要正確認識時間與費用的關系，在項目管理中積極推動時間和費用的優化。

5.結論

通過本文的分析可知，關鍵路徑法在項目管理中具有重要的作用，我們在項目管理中要想取得積極效果，就要學會正確使用關鍵路徑法，使其能夠促進項目管理的發展。除此之外，我們還要清楚關鍵路徑法在項目管理中的重要應用，積極推進關鍵路徑的優化，使關鍵路徑成為項目管理的有效手段，從根本上提高項目管理的整體效果。所以，我們應該認識到關鍵路徑的重要作用，并在項目管理中全面推動關鍵路徑優化。

參考文獻：

[1] 楊雪松，胡昊；基于關鍵鏈方法的多項目管理 [J]；工業工程與管理；2005年02期

[2] 徐哲；王黎黎；；基于關鍵鏈技術的項目進度管理研究綜述 [J]；北京航空航天大學學報（社會科學版）；2011年02期

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【關鍵詞】石油化工；經濟；影響；對策

一、石油化工產業的現狀和問題

（一）石油化工業的現狀

如今，信息全球化是時代的主旋律。石油化工企業在全世界的范圍內都展開了激烈競爭，國內的石油產業逐步走出國門、走向世界，國外的很多公司在內地的投資也越來越頻繁。美國和西歐等的發達國家的重工業產業也逐漸向外遷移，正是由于這個原因，越來越多的發達國家開始向發展中周家轉移石油化工企業。

我國的經濟狀況，經過兩年低谷，終于在黨的領導下，走出了低谷，朝著更好的方向發展。但在發展的同時，國際經濟市場同樣也存在著這樣那樣的不確定的因素，作為資產集中型的企業。在我們的這個時代，我們的企業要想發展，想要走的更遠，就必須小心，時刻注意風險的影響。

石油化工產業也為國防工業提供技術材料和戰略物資，國民經濟的基礎是石油和化工相關產業。它們的發展時時刻刻都影響國民經濟的穩定。

（二）我國石油化工產業發展問題分析

（1）世界前列的石化產業。

一部分企業開始了國際化的發展，二十一世紀以來，我國已經吸引了許許多多的國際知名公司來到中國，并進行投資。國家也逐漸加大對我國公司的投入，提倡發展跨國經濟，積極參與全球石油產業間的合作。

（2）貿易逆差逐漸增大。

作為石油的消費大國，同時也是石油的生產大國的中國。剛剛經歷了一場嚴重的經濟危機，現在正從危機中慢慢恢復。這個客觀現實，導致了我國對能源資源的需求不斷增長，而我國消耗能源的速度大大超過了能源的生產速度，這樣以來，我國不得不從國外進口大量的石油資源來滿足國家經濟發展的需求。

（3）產業的集中化程度提高。

二十一世紀的前十年，是石油產業調整最艱難，也是最關鍵的十年。經過十年的探索，我國石化產業集中度明顯提高，已經建成了一大批石油化工基地。曾經的跨區域調油情況更是得到了明顯改善。

（4）實力顯著提升。

經過十幾年的艱辛探索，我國石油化工產業的產量和質量得到了顯著的提升，已經越來越多地占據我國國民生產總值，這一可喜成就代表這我國石油產業和振興，同時我們也看到了石油產業的未來。

（三）石油化產業存在的問題

二十一世紀以來，石油化工方面的許多領域在我國都取得了很高的成就。不過，在發展的同時也凸顯出了很多問題，如迅速的產能擴張、產能在新建時需求增長太快、石油安全性存在潛在危險。

（1）安全性的潛在風險。

我國總體的石油蘊藏量十分豐富，但是讓人無法理解的是，人均占有量卻遠遠低于世界平均水平，在戰略上沒有除被盜足夠的石油。國人對石油的需求量如此之大，導致我們不得不從同外進口石油。海洋運輸是當今國際上主要的運輸石油的方式，而我國遠洋運輸企業的現狀卻限制了我們對運輸方式的選擇，我國的遠洋運輸船隊的數量和規模都不理想，這就客觀上增加了原油供給方面的潛在風險。

（2）化工產業布局較為分散。

目前，中國內地的煉油廠大約在一百家以上，而這些煉油廠中，大多數都分布在各種不同的省份，分布十分零散，由于這樣的現狀，集群效益的優勢不容易被發揮出來，這不僅對降低生產成本沒有好處，同時也不環保。這有悖于我國經濟發展的大方向。

（3）創新意識不強。

國內的石化產業往往都是被我國為數不多的幾家大型石油公司所壟斷，國外公司想要進入我國市場的更是難上加難，這樣以來，雖然國外且對國內石化企業的影響減少了，不過，這種保護下的發展模式，不利與我國產業的長遠發展，更是導致國內的石化企業創新意識不強的一個重要原因。

二、石油化工在項目建設方面的困境

（一）項目管理的特點要求項目經理部是一次性的，而不是固定的，這其中選擇一次性，或者固定式。都取決于項目的規模。由于國家建設的過于集中、有過于頻繁，好多本來是一次性的單位，又被改組稱為固定模式。這樣長久的發展下去，很多一次性的部門都又回到了過去的固定建制模式。

（二）項目經理權責方面比較明確，可是項目利益方面卻比較含糊，甚至只獎不罰。由于在責權利不同步、不統一、不明確，造成這個工程虧損了多少，項目經理都不會受到處罰。

（三）對項目管理的理解還不夠全面使目前石油化工建設項目管理出現困境。對管理、標準國際化的實施疏忽，導致不必要的損失。石油化工建設項目是項目分類的一種，他具備項目的一般特點；項目一般是指某種特定的建設工程，項目一般都具有一次性的特征。

三、項目管理的新對策

（一）加快和國際型大公司合作，并與其建立發展關系，定期在這些公司培訓管理人員，我們應該腳踏實地的一步一個腳印的，不能好高騖遠，在依據累積的技術實踐、管理實踐、設計優良人才基礎才能國家間的大公司管理層次發展之前，應首先做好施工總承包。

（二）項目管理水平的提高關鍵是人員的素質和管理機制的完善，凝聚集體智慧，避免不必要的個人決策的經濟損失。要把人員素質的提高和管理機制晚上作為項目管理水平的提高的關鍵。

（三）引進或者建立一套統一的項目管理系統，逐漸使項目管理系統化、規范化，互通信息，處理相應得電子文件。這套系統是融合項目管理的各個環節的系統；他應當包含從設計到管理的所有內容，現有的許多檢測標準并沒有針對性，將具體的項目管理細部工作落實到每個人員。

結束語

石油化工產于的健康、穩定發展，取決于科學合理的管理，本文對中國石油化工建設的項目管理進行了初步分析，提出了關于石化工建設項目管理的提高改善辦法。

參考文獻

[1]朱江江.石油化工項目管理的困境和新發展方向[J].科技致富向導，2012（14）154-302

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關鍵詞： 石油機械制造業； 項目管理模式； 思考

中圖分類號： F407.22 文獻標識碼： A 文章編號： 1009-8631（2011）03-0110-02

改革開放30多年來，我國機械制造業充分利用國內外的技術資源和管理資源，全面推進企業的技術改造，促進了制造技術水平和科技創新能力的大幅提高，并且，隨著國家重大項目的成功實施，不少企業管理模式和項目管理模式得以應用，取得顯著成績。然而，我國市場經濟的地位才逐步為國際世界所承認，機械制造整體水平與發達國家還有相當大的差距。機械制造企業經營管理仍然沿用傳統的管理模式，企業管理者甚至行業管理者還未充分認識到全球經濟一體化帶來的危機和壓力，對學習應用現代企業管理方法的必要性和緊迫性認識不清，機械制造企業經營管理還在一味地強調現有制度和方法的嚴格執行和機械改善，已經不能適應以人為本、和諧發展、企業對外合作跨國經營的時代要求。

一、國外項目管理發展一般性描述

資料表明，發達國家機械制造技術已經達到相當高的水平，實現了機械制造系統自動化。產品設計普遍采用計算機輔助設計(CAD)、計算機輔助產品工程(CAE)和計算機仿真等手段，在加工技術方面也已實現了底層的自動化，包括廣泛地采用加工中心(或數控技術)，自動引導小車(AGV)等。近年來，發達國家主要從具有全新制造理念的制造系統自動化方面尋找出路，提出了一系列新的制造系統。如計算機集成制造系統，智能制造系統、敏捷制造、并行工程等。

隨著全球經濟一體化和新技術革命的浪潮,隨著信息化、軟件化、高附加值化的快速普及, 企業管理方法和手段逐步科學規范化，呈現出一些顯著的趨勢。

世界著名的項目管理專家、美國管理技術大學學術校長J.D.弗雷姆博士在其所著的《組織機構中的項目管理》一書中說，項目管理最根本的目的是“如何有效地利用時間、技術和人力”。用專業語言表述，項目管理就是在確保時間、經費和性能指標的三項限制條件下，盡可能高效率地完成項目任務，從運作中改善中層管理人員的工作效率。

項目化管理是從項目管理的逐步深入中發展起來的。美國在20世紀60年代只有航空、航天、國防和建筑企業才愿意采用項目管理，70年代項目管理在新產品開發領域中擴展到了復雜性略低、環境比較穩定的中型企業中。到70后期至80年代，愈來愈多的中小企業也開始注重項目管理，將其靈活地運用于企業活動的管理中，項目管理技術及其方法本身也在此過程中逐步發展和完善。到80年代，項目管理已經被公認為是一種有生命力并能實現復雜的企業目標的良好方法。直到今天，國外項目管理已發展的相當成熟，并廣泛應用于各種類型的企業之中。越來越多的企業引入項目管理的思想和方法，不但對傳統的項目型任務實行項目管理，而且還將一些傳統的運作型業務當作項目對待進而實行項目管理，目前項目管理技術已基本實現專業化、現代化和標準化，國際項目管理的發展業已呈現三個趨向，即：1）項目管理的全球化。包括國際化的項目合作、項目管理專業活動、項目管理信息共享；2）項目管理的多元化。由傳統的建筑、國防領域發展為當今的各行各業,包括軍事、建筑、制造、銀行、醫院、廣告、IT、法律、各級政府，甚至于聯合國；3）項目管理的專業化。表現在項目管理學科的發展、學歷教育的設置、項目管理專業資質認證的全球化,以及項目經理的職業化。20世紀90年代末至今，歐美國家通過管理培訓學習，學會了將項目管理作為機構、公司和其他組織變革的引擎，通過對變革的框架進行計劃和管理，將項目管理應用到所有行業領域中的商業企業、公共機構和其他組織的變革，開展新業務，或有效地進行業務流程再造，來加速組織轉型，縮短實現變化的周期。如：新產品上市、薪酬制度改革等。

二、石油機械制造業項目管理模式所面臨的問題及機遇

直面我國機械制造企業目前所處的行業特性以及中國國情的特殊性，我們不可能在短時期內趕上國外企業的管理水平。因此，如何有效利用國內外成熟的管理經驗和管理技術，跟上國際企業先進管理步伐，盡快提高企業核心競爭能力，是機械制造企業管理者必須學習，思考，并且抓緊實踐的重要問題。

延長油田石油機械廠是典型的傳統機械制造企業，正在搬遷進入延長石油集團石油機械裝備制造建設項目，項目的建設目標是建成國內一流的石油機械裝備制造企業，企業規模的擴大，必然引發產品、技術及管理能力和經營理念的變革，引進應用國內外先進成熟的制造技術和管理技術并良性消化，是企業管理者必須預先研究考慮的事情。

項目管理技術可以使企業發展戰略決策更加科學合理。機械制造企業需要不斷的開發新產品、發展新業務，以適應市場需求變化。不斷的對業務領域進行優化，以適應市場競爭。項目管理技術強調啟動活動的決策科學性。依照產品效益生命周期理論，決定并始終把握決策方向。管理者必須圍繞企業戰略決策的基本目的，積極主動地開拓創新。

我國石油工業從解放初期年產10多萬噸原油、完全依賴洋油，發展到2009年年產原油產量1.89億噸。天然氣產量829.9億立方米。石油工業走出了一條自力更生為主的發展道路，而且主要是依靠國產裝備發展起來的。隨著石油工業的水平和規模不斷提高與發展，石油機械制造業也有了巨大發展。

石油工業在解放前只有延長油礦和玉門油礦，多數油田只有簡單的頓鉆鉆機，維護修理只有簡陋的小機具，根本談不上石油機械制造業。解放后，石油裝備在石油工業發展的帶動下，從無到有，從小到大迅速地發展起來。五十年代分別建成上海石油機械生產基地，蘭州石油裝備生產基地，到八十年代末形成了東北石油裝備基地。目前，我國石油機械裝備已經形成了完備的研發制造體系，主要裝備制造水平與國際先進水平持平。

延長石油集團油田公司石油機械制造廠是大陸第一口油井所在地延長油礦的原屬石油機械制造企業，從1956年建廠至今，在油田建設中發揮了重要作用。早期為國家很多油田輸送了大量油田建設專業人才。隨著油田的發展壯大，企業規模及作用日益擴大，制造能力和管理水平不斷提升。踏著西部大開發和陜北能源化工基地的建設步伐，延長石油集團2009年1號建設工程――延長石油集團石油機械裝備制造項目，在省級重點項目――安塞工業園區即將投產建成，項目建設目標是建成國內一流石油機械裝備制造企業，并起到帶動地區乃至陜西經濟全面發展的作用。制造企業，從1956年建廠至今，在油田建設中發揮了重要作用。早期為國家很多油田輸送了大量油田建設專業人才。隨著油田的發展壯大，企業規模及作用日益擴大，制造能力和管理水平不斷提升。踏著西部大開發和陜北能源化工基地的建設步伐，延長石油集團2009年1號建設工程――延長石油集團石油機械裝備制造項目，在省級重點項目――安塞工業園區即將投產建成，項目建設目標是建成國內一流石油機械裝備制造企業，并起到帶動地區乃至陜西經濟全面發展的作用。

中央要求，全黨必須站在黨和國家事業發展全局的高度，充分認識深入實施西部大開發戰略的重大意義，把西部大開發放在區域協調發展總體戰略的優先位置，進一步加大投入、強化支持，以增強自我發展能力為主線，以科技進步和人才開發為支撐，更加注重經濟結構調整和自主創新，更加注重體制機制創新。要發展特色優勢產業，建設國家能源基地、資源深加工基地、裝備制造業基地、戰略性新興產業基地，增強自我發展能力。2009年3月29日，原陜西省省長袁純清視察延長石油機械裝備制造項目時指出，機械裝備制造產業前景廣闊，延長石油要全力搞好項目建設，實現自給自足，服務同行。開拓出更廣闊的市場，帶動陜西經濟建設全面發展。

2010年6月7日新任陜西省代省長趙正永視察延長石油機械裝備制造項目，對項目建設表示非常滿意，并以此期望長慶油田和陜煤集團的項目盡快開展。

2009年2月19日，我國政府原則通過了《石化產業振興規劃》。提出了未來3年建設大型油氣生產基地、大型煉油基地、完善的油氣儲運設施和積極推動石油儲備基地二期項目建設等發展目標：其中之一是油氣行業將加快西部油氣開發步伐，這些投資項目將為裝備制造業帶來巨大市場空間。石化裝備制造業振興規劃為制造業發展提供新的動力。國家《裝備制造業振興規劃》，明確指出了未來石化裝備制造業發展的基本思路和方向：鼓勵加強產業結構調整，促進產業升級，支持企業提高自主創新能力，夯實產業發展基礎，促進產品升級和行業整體技術水平提升，促進企業從“做大做強”到“做強做大”的轉變，鼓勵國內用戶采購國產機械裝備，推進裝備自動化。裝備制造業振興計劃石化裝備制造業的長遠發展。

三、石油機械制造業項目管理模式的轉變

石油石化裝備制造業要加快兼并重組和產業升級。我國石油石化裝備制造業要抓住機遇，加快推動產業結構和產品結構的優化升級，加快石油石化裝備制造業兼并重組步伐，關閉技術落后、產品老舊和成本昂貴的企業和產能；增強企業科技創新和自主創新能力，積極開發新技術和新產品；利用國家加快推進我國石油石化產業節能減排工作，提高能源使用效率和降低生產成本的機遇，裝備業要加大節能減排設備開發和生產，開拓新的發展空間。中國石油機械制造企業信息化發展研究報告（2007/2008）指出，信息化是我國加快實現工業化和現代化的必然選擇，堅持以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化，是建設新型工業和改造傳統工業的根本途徑。報告介紹了中國石油集團所屬機械裝備制造企業的現狀，指出企業面臨的問題，提出中國石油機械裝備制造企業的發展出路，應盡快進行企業的優化重組與管理機制的轉變工作，采用現代化的管理模式和管理手段，建立適合本企業的管理制度，提高企業的總體管理水平，以增強企業發展的后勁，要建立聯接廠內外的計算機網絡通信系統,選擇先進、成熟、適合企業管理需求的企業資源計劃ERP、客戶關系管理CRM、供應鏈管理SCM、電子商務EC等軟件系統,通過管理咨詢和業務流程重組，優化設計企業的組織機構、管理模式、業務流程，全面實現企業管理的信息化。

四、石油機械制造業項目管理模式的幾點思考

1.推行項目管理模式是必然趨勢

延長油田石油機械廠是典型的傳統機械制造企業，正在搬遷進入延長石油集團石油機械裝備制造建設項目，項目的建設目標是建成國內一流的石油機械裝備制造企業，企業規模的擴大，必然引發產品、技術及管理能力和經營理念的變革，引進應用國內外先進成熟的制造技術和管理技術并良性消化，推行項目管理模式是石油裝備制造業在管理模式上的必然轉變。

2.矩陣型管理組織結構是項目管理成功的保障

我國傳統機械制造行業大多采用的是職能型組織機構，即企業的各級管理層次嚴格按職能進行劃分。這種組織方式與電子商務時代管理要求已經越來越難良好適應。迫切需要組織方式具有多元化及靈活性。分析探討國內外機械制造企業，特別是石油機械制造企業應用現代項目管理方法的經驗教訓，對企業創新應用項目管理方法，采用矩陣型管理組織結構是項目管理成功的保障。

3.要應用先進的項目管理技術

項目管理技術可以使企業發展戰略決策更加科學合理。機械制造企業需要不斷的開發新產品、發展新業務，以適應市場需求變化。不斷的對業務領域進行優化，以適應市場競爭。項目管理技術強調啟動活動的決策科學性。依照產品效益生命周期理論，決定并始終把握決策方向。管理者必須圍繞企業戰略決策的基本目的，積極主動地開拓創新。

項目管理技術可以使機械制造企業中的各項活動從計劃、執行到控制過程更具邏輯性和持續性。現代項目管理技術中對項目特性的定義中漸近明細的特點，就是強調企業的各個活動首先必須制定一份使項目各項關鍵利益相關者都滿意的完備計劃，并通過組織協調，使各項活動中的工作圍繞著計劃執行，同時，通過對計劃執行過程中的控制，借用績效評估及趨勢分析工具，對原計劃做出調整，適時制定出新的調整后的基準，使整個項目活動更貼近企業目標。

機械制造企業，特別是國有、民營機械制造企業中，各項活動的實施大多以指令為導向，而不是以計劃為指導。執行過程中，很難對計劃進行衡量和調整，更缺乏計劃與執行情況之間的調整、衡量工具。現代項目管理技術中有關整體計劃及范圍、成本、進度、質量、溝通、風險、采購等管理計劃的建立和調整技術，對解決我國機械制造企業中活動計劃缺乏、空洞及不可追溯性等問題具有很大的作用。

現代項目管理技術可以使員工整體素質及公司管理能力不斷穩步提高。人才缺乏，特別是復合型人才的缺乏一直是困擾我國機械制造企業的難題，雖然我國機械制造企業在引進人才及企業內部培養人才方面做出了很大努力，但因用人機制及行業特點的約束，很難長期穩定地擁有一批復合型人才，而現代項目管理強調的是整合管理。項目經理大多來自各職能部門，并不一定必須是職能部門經理或更高層管理者。通過授權給部門員工承擔項目經理的職責，經過一個或多個項目實踐活動，可使這些員工在業務整合、計劃、成本、質量、溝通、團隊建設、采購等工作實踐中取得經驗并提高能力，使這些員工真正成為企業中的梯隊人才和骨干力量。同時，項目管理技術強調在項目結束時要進行評估工作。這種評估主要包括兩種含義，其一是對項目組成員在整個項目中的績效評估及業務能力評估。這種評估的目的就是要求組員進行自我總結，同時也為企業后續業務的發展尋找最合適的負責人提供最有力的依據。其二是對整個項目執行狀況的評估，評估的目的是總結該項目中獲取的有價值的經驗、教訓，為企業下一階段的工作提供借鑒，從而使員工整體素質及企業管理能力不斷穩步提高。

五、結語

將企業中一次性的、具有明確目標、預算和進度要求的，多任務的活動視為項目，并按項目的專業化技術和方法進行管理，從而比常規方法更好更快地實現目標的管理，它是一個涉及到跨部門，跨專業的團隊的組織活動。研究比較項目化專業技術和方法與常規方法的使用效果，對企業管理者逐步認可項目管理理論和方法，并選擇應用具有重要意義。

參考文獻：

[1] 成思危.復雜科學與管理[J].南昌大學學報(社科版)，2000.31（3）：1-6．

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關鍵詞：建筑，工程項目，管理

中圖分類號： TU198文獻標識碼： A

1 質量控制

1.1 事前控制

做好事前控制是建筑工程質量管理的關鍵。其主要內容有：項目質量總目標及其分解；項目質量管理組織機構的設置；項目各級施工人員的質量責任；項目質量控制的規范、規程、標準和文件等依據；工程質量控制程序；獎罰及其他。計劃編制的步驟：1）了解建筑工程概況，收集有關資料；2）確定工程項目質量目標樹，繪制工程項目質量管理組織機構圖；3）制定工程項目質量控制程序；4）制定工程項目質量獎罰措施及其他；5）工程項目質量計劃編制后，經有關部門審查、項目總工程師審定和項目經理批準后頒布執行。當工程項目的規模較大，技術比較復雜，施工項目較多或某部位工程質量比較關鍵時，也可按單項工程、單位工程和分部工程，根據工程進度分階段編制工程項目的質量計劃。

1.2 事中控制

建筑工程項目的質量計劃，特別是工程項目的質量目標樹，具有很強的針對性和嚴肅性，

必須嚴格遵守執行，積極的對待施工過程中的每一道工序。對發生無法預測的施工質量問題，如果不能在事前控制，一定要在事中控制，避免施工質量問題的進一步擴大化。應把影響工序質量的因素都納入到管理狀態中，建立細化的質量管理點，及時檢查和審核質量統計資料和質量控制圖表。對完成的分部、分項工程，應及時的按相應的質量評定標準和方法，進行檢查、驗收。

1.3 事后控制

事后控制是指在產品形成后、施工工作基本完成后進行質量控制。施工單位應按國家有

關的質量評定標準和辦法，對完成的分項、分部工程和單位工程進行自檢，只有內部通過驗收才能交給有關單位驗收，才能保證一次驗收通過，才能提高整體的建設工程質量，讓建設單位滿意。

2 進度控制

我們進行進度控制的目的，是要按照承包合同規定的進度和時間要求完成工程建議的任

務。在工程項目施工管理的工作中，進度控制兩個最實際的過程一個是進度計劃，一個是跟蹤調整。在制定工程進度計劃時要有一定的預見性和前瞻性。編制進度計劃時，要根據計劃配置人數、機械設備和周轉材料使投入的人力、設備、周轉材料確保工程進度。同時，為了確保總工期目標，必須實行分段控制，根據總進度計劃制訂月計劃、周計劃，用周計劃保月計劃，用月計劃?？傆媱潱贫ㄓ媱潟r一定要留有余地。

2.1進度控制計劃的編制

2.1.1 編制準備工作綜合考慮影響施工進度的因素

影響施工進度計劃的因素除了工程量外，還包括建設單位提供的條件，如建設單位提供的臨時房屋數量，水、電供應量，水壓、電壓能否滿足施工要求；本工程的資源配備情況，如施工單位能提供勞動力情況、材料、預制構件和其他加工品來源及供應情況等；工程項目施工現場的地形、地貌，地上及地下障礙物，工程地質，氣象資料，交通運輸道路及其場地面積等條件。

2.1.2 準備工作

①全面搜集資料。包括施工合同書，經過會審的圖紙，工程預算文件及有 關定額，本工程的資源配備情況，施工現場勘察資料，有關的國家規定和標準，類似工程的參考資料等；

②審查、研究施工合同書的詳細條款。如工程項目施工的范圍和內容，工程項目開、竣工日期，工程造價，工程價款的支付、結算的方法，工程竣工驗收辦法，設計文件及預算和技術資料的提供日期，材料和設備的供應和進場期限，工程質量要求等；

③熟悉施工圖紙和圖紙技術說明。如熟悉包括單位工程的全部施工圖紙，會審記錄和標準圖集等有關設計資料。對于較復雜的工程項目，還要求設備安裝施工圖、設備安裝對土建工程的要求、設計單位對新結構、新材料、新工藝和新技術的要求；

④研究分析施工現場條件。如施工現場的場地面積、地形與地勢、與周圍相鄰建筑物的位置情況，工程地質與水文地質氣象條件等。

2.2 編制程序

1）識別并確定工程項目工期目標。根據合同工期，確定工程項目施工工期以不能超過合同工期為目標；2）熟悉工程項目的工程特點、地點特征和施工條件。主要包括工程建設概況，建筑設計特點，建設地點的特征及有關施工條件等；3）編制施工進度計劃。在確定了施工方案的基礎上，根據規定的工期和各種資源供應條件，按照合理的施工程序及組織施工的原則，先編制主體工程的施工進度計劃，然后確定其余工程的施工進度計劃。編制施工進度計劃時既要考慮工程項目各工序在時間上的安排，又要考慮各工序相互之間的搭接關系； 4）根據資源條件編制詳細的工期計劃；5）根據總的詳細工期計劃編制成本計劃；6）根據總的詳細工期計劃編制旬、月、季度施工進度計劃； 7）根據總的詳細工期計劃編制各項資源需要量計劃； 8）編制安全、現場文明施工計劃；9）工程項目施工進度計劃的編制方法及選用。

2.3 編制方法進度計劃的編制方法有：

關鍵日期表法、甘特圖、關鍵線路圖、帶資源的關鍵線路圖、計劃評審技術五種方法。各企業應根據各自單位和建筑工程項目的實際情況選用合適的方法。

2.4 進度管理調整

施工進度的檢查與進度計劃的實施是融匯在一起的。施工進度計劃的檢查是計劃執行情況的反饋和信息來源，是調整和分析施工進度的依據，是進度控制最重要的步驟。進度計劃的檢查主要是通過把實際進度與進度計劃進行比較，從中找出項目實際執行情況與進度計劃的偏差，并對產生偏差的各種因素及影響工程目標的程度進行分析與評估，以及組織、指導、協調、監督監理單位、承包商及相關單位，及時采取有效措施調整工程進度計劃。

3 成本管理項目

成本管理是全過程、全方位的管理。一個工程的成本包括很多方面，有現場成本，通過現場管理降低成本；有機械設備成本，通過縮短機械使用周期來提高效益；有材料成本，通過控制材料的質差、價差、量差來減低消耗；有勞動力成本，有效地使用勞動力，提高勞動生產率；有質量成本，通過提高產品質量來減少無效勞動；有文化成本，通過提高凝聚力來調動積極性。還有運輸成本、財務管理成本、安全成本等。工程項目要在質量上符合規范要求、工期上達到合同文件要求的前提下，采取有效技術措施。采取技術措施是充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本。

3.1 項目成本的預測

所謂成本預測，就是成本管理人員根據企業的未來發展目標和現實條件，在對影響工程

項目施工成本的各種因素，當前的技術和經濟條件以及外界環境變化和可能采取的管理措施

作充分分析的基礎上，運用專門的方法，對工程項目施工成本目標進行測算、分析和判斷，并對其發展趨勢及可能達到的水平作出分析和推斷。時間一費用優化，目的是使整個工程的總費用最少而工期最短。在施工管理水平不變地況下，間接費用與各作業沒有直接關系，只與工期長短有關，周期越長，總的間接費用就越大；而直接費用是隨著各項趕工作業時問地改變而改變的，它的費用曲線表示隨工期縮短《或延長）直接費用增加（或減少）的反比關系，其大小可以用直接費增長率來確定。

3.2目標成本的確定

由于建筑工程項目受建設地點、建設性質、工期和質量、等許多方面因素的影響，企業應根據個體情況靈活確定目標成本。目標成本確定后，企業將目標成本分解到作業班組，逐級負責，落實目標成本確定的責任問題。

3.3 目標成本的控制

成本管理的核心是目標成本控制。目標成本控制應是全員、全過程的控制，嚴格按目標成本進行控制。項目經理部作為成本控制中心，根據確定的目標成本總額分解到各施工作業班組，各施工作業班組應做好施工日志記錄，真實反映每一工日，每一工序的成本，并定期與項目經理部下達的目標成本計劃進行分析比較，確定成本費用差異，分析成本費用脫離實際目標的程序和性質，確定造成成本費用差異的原因和責任歸屬，并采取相應措施進行調整，消除成本費用差異，防止成本失控。

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【關鍵詞】檔案；建筑工程；管理

中圖分類號： G271文獻標識碼：A

一、建筑工程檔案資料的內容

1.綜合性文件資料。主要包括上級批準文件；計劃任務書；工程地質、水文、氣象、地震等文件資料；征地、拆遷安置等文件資料；項目的方案及初步設計文件資料；規劃、消防、環保、衛生等政府部門的審批文件資料；工程施工、監理中標文件及有關合同、協議書；工程竣工驗收及質量鑒定文件資料；工程竣工結算及其審計報告等文件資料；工程有關的照片、錄像、錄音、光盤等。

2.土建工程及水、電、設備安裝工程施工文件資料。主要包括開/竣工報告；圖紙會審、設計變更、技術交底記錄及材料代用單等文件材料；項目的施工組織設計；監理規劃、監理細則、監理月報及工程例會紀要等；原材料、零部件、半成品及成品的質量證明文件或試驗資料；混凝土、砂漿等配合比及試驗報告；隱蔽工程驗收記錄；沉降位移、變形等觀測記錄；工程質量檢驗及評定文件材料；工程質量事故記錄及處理的文件材料；施工技術總結等。

3.竣工圖等。主要包括總平面布置竣工圖；室外各種管線竣工圖；建筑工程竣工圖；裝飾工程竣工圖；結構工程竣工圖；給水、排水工程竣工圖；強電弱電工程竣工圖；通風、空調工程竣工圖以及其他特殊專業工程竣工圖。

二、建筑工程檔案的特點

1.單一獨立性。即一個單項工程竣工檔案的整體性。這是工程檔案最突出、最重要的特點。

2.真實性。工程檔案是該項工程實體的一面鏡子似的真實寫照。因為工程檔案材料是與該工程建設同步形成的，是該工程報批、施工、竣工過程的原始記錄，與工程實體完全一致，單從檔案材料就可以求和工程質量標準，是建筑工程質量監督部門進行竣工驗收的重要依據。

3.實用性。工程檔案是該工程最原始的記錄，所以有很大的使用價值，即實際性。通過檔案，可以全面考核工程建設工作，檢查工程是否符合設計要求。

3.1 綜合性文件資料。主要包括上級批準文件；計劃任務書；工程地質、水文、氣象、地震等文件資料；征地、拆遷安置等文件資料；項目的方案及初步設計文件資料；規劃、消防、環保、衛生等政府部門的審批文件資料；工程施工、監理中標文件及有關合同、協議書；工程竣工驗收及質量鑒定文件資料；工程竣工結算及其審計報告等文件資料；工程有關的照片、錄像、錄音、光盤等。

3.2 土建工程及水、電、設備安裝工程施工文件資料。主要包括開/竣工報告；圖紙會審、設計變更、技術交底記錄及材料代用單等文件材料；項目的施工組織設計；監理規劃、監理細則、監理月報及工程例會紀要等；原材料、零部件、半成品及成品的質量證明文件或試驗資料；混凝土、砂漿等配合比及試驗報告；隱蔽工程驗收記錄；沉降拉移、變形等觀測記錄；工程質量檢驗及評定文件材料；工程質量事故記錄及處理的文件材料；施工技術總結等。

3.3 竣工圖等。主要包括總平面布置竣工圖；室外各種管線竣工圖；建筑工程竣工圖；裝飾工程竣工圖；結構工程竣工圖；給水、排水工程竣工圖；強電弱電工程竣工圖；通風、空調工程竣工圖以及其他特殊專業工程竣工圖。

三、建筑工程檔案管理需要解決的問題

1.檔案材料不完整。檔案材料不完整是建筑工程檔案存在的主要問題。工程項目歸檔率較好的單位能達到80%左右，較差的單位情況就不同了。很多工程項目竣工后沒有檔案材料，或只有工程主體檔案，沒有配套工程檔案，鍋爐房、地下管線、園林綠化等檔案材料寥寥無幾。

2.缺乏統一的管理模式。從檔案管理機構上看，有的單位成立了專門的檔案室，工程檔案管理較好。有的單位則不然，工程檔案由其他業務部門代管或由文書檔案員兼管，形成的檔案材料五花八門。

3.缺乏復合型檔案管理人員?；鶎訂挝坏臋n案管理人員專業素質較差，既缺乏檔案管理業務知識，又缺乏相關的業務知識，難以適應工作需要。

四、建筑工程檔案有效管理的措施

1.思想上要重視工程檔案管理工作。工程建設中普遍存在著對工程檔案管理工作不太重視的情況，到工程完工即將交工驗收時，才開始應付整理，這給檔案整理帶來很大難度。其主要原因在于工程建設管理過程中，企業對建筑工程檔案在思想上重視程度不夠。由于資料整理瑣碎，不產生經濟效益，施工過程中現場又非常繁忙，施工人員絕大部分精力集中在工地，對資料整理一般都是被動應付。如果不認真進行督導檢查，到最后內業很有可能一塌糊涂，更有甚者，大量的缺資料，所以內業資料應定期或不定期檢查評比，引起各方面重視，避免大量的工作堆積。必要時可采取強制措施與計量支付掛鉤，為搞好檔案管理工作提供保證。有鑒于此，建筑企業管理部門、檔案管理部門應該進一步加強對建筑行業的檔案管理的法制教育工作。

2.建立健全檔案打理制度是做好建筑工程檔案管理的基礎。為了加強對工程建設各階段檔案資料的有序管理，保證歸檔資料及圖紙的準確、齊全、規范，建設單位在項目建設初期（從工程立項開始）就應按照國家檔案管理的有關規定，結合建筑實際情況，制定相應的檔案管理制度、措施。同時要明確建設單位、勘察設計單位、招投標機構、施工單位、監理單位等工程項目管理人員及檔案人員在工程檔案形成過程中各自所應承擔的職責，規范檔案資料的收集、整理，以保證工程自立項開始與檔案跟蹤管理同步。完整的先期文件很重要，在維護建設單位的合法權益方面有重要的依據、憑證作用。

3.嚴格把好竣工驗收檔案資料質量關，使工程竣工驗收檔案充分發揮其憑證作用。工程竣工驗收時，建設單位檔案管理人員要會同工程項目管理人員，按照建筑工程檔案歸檔范圍的要求，對工程建設中形成的全部文件進行全面的檢查、審核，發現問題及時解決，補缺補漏，務必使得竣工材料做到真實、完備、及時，歸檔范圍符合要求，認真貫徹執行《建設工程質量管理條例》和《工程竣工驗收備案制》的有關條文，把好竣工驗收關，把竣工檔案的驗收、移交作為整個工程驗收的一個重要環節和內容，做到工程竣工驗收與檔案驗收同步。移交合格工程檔案的，由建設單位發給《建設工程檔案合格證》。不按規定移交檔案或移交的檔案不符合要求的，不發給《建設工程檔案合格證》，建設單位不結清尾款，以確保下程建設檔案的完整、準確、系統。

4.加強對工程檔案管理人員和有關技術人員進行培訓的力度。隨著改革開放的不斷深入和建筑業的不斷發展，建筑檔案管理工作的特點也有了新的變化，從而提高檔案干部隊伍的管理水平也更加重要。檔案管理人員的業務索質包括服務意識、服務質量、服務水平。檔案管理人員要增強服務意識，認清檔案工作的意義和重要性。努力提高服務質量和服務水平，要運用現代化的科學技術和設備，采用科學的管理方法，更好地服務于建筑工程檔案管理工作。檔案管理人員要更新觀念，提高認識，變被動為主動，認真領會和掌握有關法律、法規的內容及主管部門的有關規定，在工作中靈活運用；要有較強的責任心，嚴把工程檔案質量關。

5.加強施工管理，強化檔案材料編制工作。按照標準編制工程檔案材料，是施工單位最基本的業務條件。一個施工隊不會編制工程內業材料，就不具備承包工程的資格。工程檔案材料的質量，關鍵在于編制形成過程。施工單位應明確自己的責任，加強對施工技術人員編制檔案材料的訓練，不斷提高編制工程檔案材料的業務水平。開發公司要加強對施工的監督和管理，檢查工程檔案材料編制情況，按照標準形成檔案材料，給后人留下寶貴的財富。

6.充分利用現代化手段，多角度、多層次開發建筑工程檔案信息資源，做好檔案信息統計工作。大力推行對縮微檔案、磁介質檔案、電子文件檔案在工程檔案中運用。當前，美國、德國、荷蘭對縮微、多媒體電子文件檔案管理已趨于成熟，近幾年在工程檔案管理中采用C A D光盤技術。我們可以借鑒先進管理方法，采用先進技術，避免走彎路。由于目前光盤的刻錄技術已相當普遍，國家又制定《CAD電子文件光盤存儲、歸檔與檔案管理要求》，使得工程建設檔案管理中利用光盤塔或光盤庫載體進行檔案管理成為可能，也就成為項目檔案管理的一個發展方向。近幾年，上海水利投資建設公司也開始對照片檔案、錄像檔案、紙質檔案制成多媒體和進行光盤刻錄，對檔案管理網絡化、信息化作了有益探索。

各部門還應有效利用計算機資源，建立本部門的檔案檢索系統。提高各部門（公司）的檔案管理水平，提高各部門檔案管理工作的協調工作能力，方便各部門（單位）對檔案利用，藉以提高工作效率。按照檔案的性質和類型，收集整理的部門的檔案資料，內部文件、記錄按照文件和記錄的形成部門和類別進行分類與編號；對外來文件記錄與公司的模板文件記錄按照文件和記錄的來源、性質不同分類，編號采用其自然形成（特定）的編號。（如工程資料管理系統規定了基建文件、監理文件、設計文件的分類方法和編號原則，公司不應再另行規定。公司經營管理手冊規定的公司模板文件的編號也不得變更）。

7.及時做好傳遞和變更記錄。在管理過程中，頻繁傳遞和變更，容易使檔案的完整性、有效性發生變化，各部門只有及時的對檔案的增減變動及傳遞情況做出相關記錄（如傳遞情況記錄、變更情況記錄、修改情況記錄、作廢情況記錄等），才可能有效地了解檔案的來龍去脈，防止其丟失、損毀、失效。確保檔案的完整性和有效性，確保各部門獲取及時，有效檔案資料或信息。

結 語

當前，我國的建筑市場面臨嚴峻的挑戰和激烈的競爭，管理體制必將漸進改革，建筑工程檔案管理也會涌現新情況，同時也存有較大的發展機遇和空間。我們應以積極學習和借鑒國外先進建筑工程檔案管理經驗的態度，充分發揚我們已有的優勢，重視加強建筑工程檔案人才的培養和激勵機制的完善，不斷總結建筑工程檔案管理的經驗，使建筑工程檔案更好地為我們的經濟建設和構建和諧社會服務。

【參考文獻】

[1]馮惠玲，張輯哲《檔案學概論》[M]，中國人民大學出版社，2001年版。

[2]劉家真《電子文件管理理論與實踐》[M]，科學出版社，2003年版。

[3]徐英浩《淺談施工檔案在工程管理中的作用》[J]，工海煤氣，2004(5) 。

篇6

［關鍵詞］ 化工項目建設； 管理模式； 創新

1前言

工程項目管理模式是工程建設項目管理的核心問題，它是實施健康、安全和環境（HSE）管理體系、質量、進

度、費用和合同執行等方面有效控制和管理的基礎。氟化工和氯堿化工等化工工程建設項目是高投入、高風險的項目。資金、技術高度密集，技術復雜，涉及專業多，關聯范疇廣，集成程度高，質量要求高，工程投資大，建造周期長。工程建設項目管理水平的高低，將直接決定投資效益，決定建設項目的成敗，決定巨化股份的持續有效發展。少投入、多產出、快建設、高質量、保投產始終是工程項目建設中必須要解決好的重大課題。

巨化股份有限公司在大型化工項目建設中認真探索重大建設項目管理模式的創新，將國外先進的項目管理理論與中國化工工程建設實踐相結合，結合企業自身建設和發展的特點，創立了適用于化工重大工程項目管理的新的建設管理模式，即“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監理”項目管理模式。IPMT（Integrated Project Management Team，項目一體化管理組）；EPC（Engineering ，Procurement and Construction，設計、采購、施工）。通過這種新的項目管理模式，可以優化工程組織，確保安全，提高工程質量，減少投資費用，加快工程進度，有力推動化工重大工程建設項目實現又好又快的建設和投產。

2發達國家化工工程建設項目通行項目管理模式

目前，國外特別是西方發達國家的大型工程建設大多采用（PMC ＋ EPC）管理模式。PMC（Project Management Contract，項目管理合同）是由業主通過合同聘請管理承包商作為業主的代表，對工程進行全面管理。對工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇EPC承包商、工程監理、投料試車、考核驗收等進行全面管理，并對設計、采購、施工過程的EPC承包商進行協調管理。EPC工程承包商按照與業主的合同約定，全面執行工程設計、采購、施工及試運行等工作。

從目前我國化學工程重大工程項目建設實踐來看，“PMC ＋ EPC”管理模式比較適合于發達國家市場機制完善、合同管理系統完備的工程建設環境。而在我國目前的客觀形勢下，該管理模式照搬到國內則暴露出不少問題。一是PMC采用的是“成本加酬金”的合同方式，導致PMC承包公司及其執行人員普遍存在拖延進度的傾向，合同執行時間越長，成本越高，PMC承包公司賺錢越多；二是PMC承包的成本費用高（特別是國外承包商人工成本高）；三是對各種合同履約信用的依賴性太強，施工過程中缺少對EPC承包商和各分承包商的過程監督，缺少制約機制。該模式實際執行的結果是項目管理成本高，對安全、質量、進度、投資、合同執行等方面缺乏有效控制和制約。

國內化工工程建設項目傳統的項目管理模式。目前，我國化工工程建設大多采用業主自營管理這一傳統項目管理模式。該模式有兩種組織架構。一種是在項目建設指揮部或基建管理部門領導下，按照工程職能劃分建立的職能式組織架構；另一種是在項目建設指揮部或基建管理部門領導下，按照工程項目的項目劃分建立的項目式組織架構。這兩種組織架構有利于利用業主現有資源和條件，實現行政協調，縱向管理比較順暢。

但該模式存在4個方面的不足：一是業主直接委托設計單位、施工企業和監理單位開展工程設計、施工建設和工程監理。業主組織機構直接行使對項目的管理。業主既是投資主體，又是項目的管理主體，承擔了項目的所有風險。二是工程建設各個階段、各個部分之間的界面管理工作量大而復雜，業主組織機構需要較龐大的管理機構和較多的管理人員。三是因項目管理工作量大，對項目管理人員的素質，特別是項目管理領導者素質要求高，而業主內部往往很難做到這一點，導致項目管理出現混亂局面。四是按照“做強主業，分流輔業”的改革要求，工程項目建成后，項目管理人員存在“轉崗分流”的后顧之憂，造成工程管理隊伍不穩定，難以培養和形成高素質的專業工程管理隊伍。

3巨化股份公司重大工程建設項目管理模式的探索

近幾年來，巨化股份公司運用當代先進工程管理理論，特別是以系統論為指導，分析研究現階段石油化工工程建設項目管理模式的優勢和不足，總結我國過去幾十年化工工程建設的經驗與教訓，結合行業發展的特點，通過反復探索，提出并創立了適用于我國化工工程建設的“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監理”項目管理模式。 轉貼于

實施“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監理”項目管理模式，主要是在項目管理層設立一體化項目管理組（IPMT）。IPMT是由業主方組織并授權的項目管理機構，代表業主對工程的整體規劃、項目定義、工程招標、投料試車、考核驗收進行全面管理；選擇項目前期咨詢商、EPC承包商和監理承包商，并對他們的工作進行管理與協調。形成 “IPMT ＋ EPC ＋ 工程監理”項目管理模式，是借鑒國外通用的“PMC ＋ EPC”管理模式和國內流行的業主自營管理模式的特點，結合我國化學工程工程建設實際，在項目管理模式上的探索與創新，是國外先進工程管理理論與我國工程建設實踐相結合的成果。

這一管理模式首先在巨化股份公司與日本、美國公司合資的年產3萬噸R134a工程中采用。建設初期，外方堅持采用“PMC ＋ EPC”管理模式，但實施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成專利合同、基礎設計合同、技術服務協議、EPC或“EP ＋ C”等4個開口合同分段進行簽署，導致專利商、工程承包商漫天要價，商務談判曠日持久。二是組織管理上，有關各方各行其是，很難進行全過程協調。三是外方承包商從自身的經濟利益出發，不惜大幅增加成本和延長工期，而中方則堅持在確保安全質量的前提下，嚴格控制成本，加快進度，雙方矛盾十分尖銳。四是外方照搬照抄國外標準，國產化工作難以推進。這些矛盾使工程建設運轉陷入了內部中外業主雙方爭論不休、外部業主與承包商無休止談判的“兩個怪圈”，嚴重制約了工程進展，中外合資雙方的優勢不能有效發揮，中方的合法權益得不到有效維護。針對出現的這些問題，巨化股份公司下定決心探索和采用新的管理模式。經過與外國公司管理組織反復溝通，最終決定采用巨化股份公司提出的“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監理”項目管理模式。

在運用“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監理”項目管理模式中， IPMT項目管理部由國內巨化股份公司建設行業從事項目管理工作的專業人員組成，縱向以項目管理為主，橫向以專業管理為主，形成了縱橫交叉的矩陣式管理架構。這個組織架構一是汲取了PMC管理模式的專業化管理的優點；二是避免了聘請PMC承包商支付高額項目管理成本的弊病；三是鑒于當前國內工程承包商執行合同意識較弱的狀況，該模式實施合同約束加行政協調的管理機制，以防止“以包代管”出現過程失控；四是聘請EPC工程承包商，避免了業主自營管理模式出現大量復雜的界面管理工作的弊病，使IPMT項目管理部人員數量大大減少；五是考慮了目前國內外EPC承包商、國內施工分包商和制造分包商的質量自我約束機制不健全的狀況，該模式采取業主自營管理模式的監理機制；六是IPMT項目管理部人員精干，來源多元化，主要不是來自于業主，避免了建設任務完成后，大量管理人員需要另行安排的弊病。IPMT項目管理部有利于培育巨化股份公司工程建設行業專業管理隊伍。采用合同約束加過程協調的管理機制。在項目執行過程中，既嚴格跟蹤監督合同執行，發揮合同約束作用，又加強工程建設全過程的協調管理。實施定期和不定期相結合的調度會議制度，嚴格防止過程失控。慎重選擇EPC工程承包商和監理承包商，充分發揮承包商的作用。業主牽頭組織成立招標委員會，嚴格執行招投標制度，公開、公平、公正地選擇工程承包商和監理商。明確要求EPC工程承包商按照相應的組織架構與IPMT項目管理部的架構相配套。目的是使工程項目管理協調暢通。要求監理承包商設置總監理工程師、各專業監理工程師，對EPC工程承包商的設計、采購、施工等階段和安全、質量、進度、費用、合同執行等方面進行過程監督，從而實現了項目管理層和項目執行層的專業技術及管理相銜接，接口明晰順暢，整個工程項目的管理上下左右協調暢通。

鑒于采用這個管理模式在年產3萬噸R134a工程中的成功，巨化股份公司將其推廣應用于氯堿化工離子膜項目中，也取得了很好成效。采用“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監理”的項目管理模式，使巨化股份公司的集團化優勢得到更加充分的發揮，業主單位、總承包單位、監理單位及施工單位分別在統籌協調、設計、現場管理上的優勢得到互補。

多年工程項目建設實踐證明，該模式在優化工程組織、確保安全、減少投資費用、加快工程進度、提高工程質量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，為在重點化工項目工程建設領域落實科學發展觀作出了有益探索。

主要參考文獻

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【關鍵詞】電力設計企業；管理；總承包項目

想要完善電力設計企業的總承包項目管理，就應該對項目總承包的實際狀況進行分析了解，然后再制定出相應的科學的、合理的管理體制。隨著我國經濟的發展與世界經濟一體化進程的加快，我國的電力設計也出現了新的要求，工程總承包的發展也出現了新的機遇。在我國的電力設計企業發展中受到種種因素的影響，就要求相關的管理人員可以對總承包工程進行有效的管理，報上承包項目的順利進行。

一、電力設計企業總承包工程管理的概述

（一）電力設計企業總承包工程的實質

隨著電力設計企業發展進程的加快，還有一部分的人對電力企業總承包工程的實質問題認識相對較為模糊，面對這一問題，應從幾個角度來講，以下對其進行說明：

1、首先是人們受傳統觀念的影響，將工程總承包與工程的施工承包混為一談，實際上則不然，這兩項工程的總承包有很大的區別?？偝邪こ痰墓ぷ靼ü芾怼I運、協調等等；而工程則是主要在施工管理、設備運行、技術與經驗等方面，這兩者的工作內容不同，工作的側重點也有所不同。所以應將兩者分開來講，不應將這兩項概念混為一談。

2、由于對工程項目是受多方面的因素影響的，所以對其進行管理的過程中應對周邊的環境以及各個環節進行充分的考慮，將相關的技能、經驗等在工程的各個方面得到充分的應用，以此來提高工程的質量與效率。在工程管理的實際運行當中，由于各個環節的內容不同，受影響的因素也是不同的，這就應該注意對各個方面進行充分的考慮，以此來加強工程的管理，要注意各個環節的不同內容對管理產生的影響。

3、施工管理在一定的程度上也屬于項目管理的內容，相關人員的管理經驗大部分都是通過對施工現場進行管理而得來的。對我國社會經濟發展的角度來看，總承包屬于一個新的發展機遇，設計行業也以其自身的優勢，在市場競爭當中，占有一定的市場。

（二）電力設計企業總承包工程的重要性

工程總承包可以將設計與施工進行結合，簡化相應的環節，方便加強管理。同時，也縮短了工期，降低了相應的成本問題。電力設計企業總承包工程以其獨特的特點被廣泛的應用到電力工程中。

二、電力設計企業總承包工程項目管理制度

（一）電力工程項目成本管理

隨著市場競爭的日益激烈，電力設計企業想要加強項目總承包工程的管理，就應在一定程度上加強對成本的管理，以此來提高項目工程的經濟效益，保障成本的有效利用，避免出現浪費的現象。在工程中創造的效益固然重要，但成本的節約也很重要，部分的企業對這一點不予以重視，造成了很多不必要的浪費，這就需要相關的工作人員對其進行有效管理，加強成本的控制。

（二）部門之間加強聯合

1、在目前我國的項目管理組織模式當中，都有一定程度的相似性，都是以工程公司作為建立的基礎。電力設計企業各個部門之間的工作模式都是屬于互不干擾的運行狀態，在對其進行管理的過程中應做到以下幾點：

（1）對項目經理給予明確的授權，并對其權利與義務進行明確的說明，以此，方便項目經理在日后的工作中認真負責，對自身具有的權利進行良好的應用。

（2）項目經理在工作的過程中應對各個部門的經理工作進行了解，及時做好溝通工作，保障工作的良好開展。

（3）部分職能部門的工作人員，工作要及時對項目經理以及各個部門的經理進行匯報。

2、在電路的設計企業發展過程中，存在設計部門與其他部門沒有形成一個統一的整體，這也就無法有效的對資源進行共享，在一定的程度上降低了工作的效率。雖然通過領導之間的協調，可以對這種狀況進行緩解，但也只是治標不治本，這種狀況在一定的程度上對電力設計企業的發展起著制約的作用。這就要求相關的管理人員對這一問題進行思考，采取相應的措施進行解決，避免造成不必要的損失。

（三）管理戰略

對企業的發展趨勢以及環境進行充分的思考，從項目總承包管理的角度出發，制定相應的管理戰略目標。電力設計企業的戰略管理主要應注意三方面：總體戰略目標、職能戰略、競爭戰略目標。在企業的發展過程中，應注重企業自身的實力問題，從根本上加大發展，結合市場的發展需求，制定相應的目標，完善各個方面的管理，以此，來提高企業的綜合競爭力。

三、管理機構的形成

在管理機構的過程當中，應注意結合管理結構的特點、要求、自身狀況等多個方面進行考慮與制定。在管理結構制定完成之后，就要求相關的管理人員工作應以項目的具體情況進行主要依據，進行合理的、科學的規劃。對電力設計企業的發展趨勢以及市場的需求為主要的出發點，逐步的完善相應的管理體制，對管理中存在的問題進行有效的分析，并及時提出相應的措施對其進行解決。

（一）電力工程的總承包方式

1、首先是設計采購施工以及承包。按照相應的合同要求，承包商應該對整個工程進行負責，主要的內容包括：整體的設計、工程的施工、材料的采購、工程的試運行等等，多個方面的工作。此外，還應對工程的造價問題以及保障工程的質量以及安全施工問題，都應進行有效的管理，在規定的工期內，定時、按量、高效率的完成相應的電力工程。

2、設計施工的總承包。根據施工前所簽訂的合同要求，項目的總承包商應對工程的施工進行設計，并對施工過程進行有效的管理與控制，保障施工中的安全與質量。同時對施工中的工程造價、安全與質量進行管理，保障工程的安全進行。

3、設計采購承包或施工采購承包在工程的建設過程當中，只是對部分內容進行管理，承擔部分工作的責任與任務。

（二）電力工程的管理類型

1、項目管理服務。這一服務簡單地說就是由承包商對整個工程進行負責的一個過程。對項目進行決策的階段，應是承包商在工程開始之前，對施工進行方案的設計，保障施工的可行性，做好準備工作。在實施的階段，承包商應該注意招標工作、設計工作、采購工作、對施工單位進行有效的管理，同時，承包商也可以代表著業主或者建筑單位對工程的造價進行有效地控制，對工程的施工也應制定相應的管理制度，以此來保障施工的質量與安全。

2、項目管理承包。這一過程就是指承包商不僅要做以上的工作，還應對設計工程的合同以及相應的基礎工程進行負責，一旦出現風險，按照相應的合同規定，項目的管理承包者應承擔相應的責任與義務。

3、電力設計企業總承包項目的管理是在項目實施的過程中進行構建的，這就要求對項目工程的狀況進行有效的分析與掌握，按照電力設計企業的高層要求進行工作規劃，并建立相應的考核制度，對員工的工作進行約束。

四、結語

隨著我國綜合實力的不斷提升，電力設計企業的發展逐漸的加快。其總承包項目管理的模式也在逐漸的完善，只有構建較為完善的管理體系，才能對項目進行有效的管理與控制，使企業的利益達到最大化。

參考文獻：

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關鍵詞：施工項目管理 有關問題 建議

多年來，項目管理不論是在理論上、實踐上都取得了豐碩的成果，創建了一批質量好、進度快、造價省的優質工程、精品工程和名牌工程，取得了較好的社會效益和經濟效益，為企業贏得了占領國內外市場的社會信譽。這些現象如不及時加以解決，將會嚴重影響項目管理的效果和企業的發展。為了進一步深化和規范施工項目管理，當前應該進一步強調和堅持以下原則：

一、全面落實項目經理責任制和項目成本核算制是實施工程項目管理的關鍵

實施工程項目管理有多方面的管理要素，不同的工程項目又有不同的管理重點，但項目經理責任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。它的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。

1.認真落實項目經理責任制。

（1）明確項目經理責任制的基本內容。項目經理受企業法人的委托，代表企業通過對工程項目全過程、全方位、全合同的管理，實現企業在工程項目上的3大目標，即：企業向業主的合同承諾目標、企業對項目經理部下達的成本降低目標和施工現場的管理目標（包括企業的形象宣傳、安全管理、標準化現場建設等）。這3大目標應該定位為項目經理責任制的基本內容。

（2）落實項目經理責任制的基本條件：

一是授權。項目經理在授權范圍內處理和協調甲乙方，總包與分包方、監理方、設計方以及當地政府有關部門等各方面的關系，保證工程項目的協調有序實施。

二是機制。企業內部要用完善的市場機制、用人機制、分配機制、服務機制和監督機制等有效機制來保證項目經理責任制的落實。

三是素質。包括項目經理的自身素質和項目部的管理素質。高素質是項目管理運行的基礎。

四是組織。即建立項目管理的組織體系。有效靈活的組織體系是實現工程項目的四控制（進度、質量、安全、成本），四管理（合同管理、現場管理、信息管理、生產要素管理），保證工程項目三大目標實現的必要條件。

2.認真落實項目成本核算制。

（1）充分認識項目成本核算的重要性。工程項目成本核算是項目經理運用經濟手段履行職責的前提條件，也是施工企業取得經濟效益的直接來源。

（2）正確制定項目成本核算的考核目標。企業對項目經理部成本考核的目標應該是企業下達的計劃成本。依據企業的有關管理制度、費用核定的內容和范圍，通過施工組織設計和施工預算，確定施工項目的計劃成本。以計劃成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制目標。

（3）準確把握項目成本核算的管理重點。項目成本核算的管理重點是項目成本的過程控制。它包括項目部本身為實現成本目標而進行的自我控制和企業為監督項目成本目標的實施情況而進行的跟蹤控制。其主要管理點有：一是指導思想明確，建章立制，使項目成本控制有制可依，形成項目成本核算的制度體系。二是進一步落實項目成本目標責任制，使目標成本層層分解。三是加大事中檢查，事后審計的力度，保證項目成本控制落到實處。項目完工交付后，必須進行債權債務清理和項目審計，確保項目經營成果的真實可靠。

二、實行工程項目的經營風險和施工風險的層次管理，是科學、合理的確定項目承包基數的前提

經營風險是指企業在經營活動中，為占領市場所采取的經營策略而形成的風險，主要包括：（1）投標風險；（2）市場風險；（3）意外風險；（4）壞賬損失風險。

施工風險是指工程項目在施工、組織、管理過程中形成的各種風險。主要包括：（1）管理風險；（2）質量風險；（3）施工工期風險；（4）施工技術風險。

經營風險是企業行為，應由企業來承擔。施工風險是工程項目管理的過程風險，理應由項目經理部承擔。項目部作為一次性的臨時組織，不具備承擔企業經營風險的能力。有利于調動項目部發揮主觀能動性，加強施工項目自身管理的積極性，實現項目的管理目標。

三、優秀項目經理，是進一步深化和規范項目管理的必備條件

對我們施工企業來說，建設高素質的經營管理者隊伍，最重要的是建設高素質的項目經理隊伍。對項目經理自身而言，在提高素質上尤其要強化4種意識：

一要強化創新意識。創新是企業的靈魂。一個管理者如果沒有強烈的創新意識，企業就不可能發展。在如何創新的問題上，各個項目所處的環境和條件不同，面臨的市場機遇不同，經營管理者的素質不同，創新的情況和特點就不同，但要做到“五個必須”：―是必須勇于創新，不能僅憑老經驗辦事，不思進取。辦事情，作決策，不能一成不變，必須根據變化了的新情況來決定。二是必須從本項目的實際出發。創新不是為求虛榮，不能好高騖遠，追求一種不管用的新形式。三是必須善于學習借鑒別人的長處，為我所用，在別人的基礎上再創新提高。四是必須充分調動全員的積極性和創造力。五是必須建立創新的激勵機制，對創新者持續地給予物質和精神鼓勵，使那些不思進取，不求創新的人受到一種壓力。

二要強化責任意識。應該說，各級項目經理都付出很多，一年到頭不著家，千辛萬苦為企業。但最終衡量項目經理的業績，關鍵看兩條：一條是為企業創造多少收益，另一條是看為職工謀了多少福利。因此，項目經理一定要有強烈的責任意識，把心操到家，把責任盡到位。

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關鍵詞：建筑工程施工項目管理意義措施

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

現代建筑工程施工企業項目管理工作是企業核心競爭力構建的關鍵、是企業綜合市場競爭力構建的關鍵。現代建筑工程施工企業必須認識到項目管理工作的重要性。以可續的項目管理理論為基礎、以相關管理體系的完善、制度的完善等促進項目管理工作的有效開展，以此為現代建筑工程施工企業項目管理能力、項目管理水平的提高奠定基礎，為建筑工程施工企業的健康發展奠定基礎。

一、建筑施工中項目管理的意義

項目已成為我國當前經濟發展的重要構成要素，項目管理作為管理科學的重要分支已滲透到各行各業。而且已成為21 世紀政府或企業組織和管理的一種主要形式，項目管理在建筑施工中的益處：

1、合理安排項目進度，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低成本。

2、加強項目總包與分包的合作，提高項目施工力量的綜合戰斗力。項目管理提供了一系列人力資源管理、溝通管理的方法，可以增強各施工力量的合作精神，提高項目全體人員的士氣和效率。

3、降低項目風險，提高項目實施成功率。項目管理中重要的一部分是風險管理，通過風險管理可以有效降低不確定因素對項目的影響。

4、盡早發現項目實施中的問題，有效地進行項目控制。項目計劃、執行狀況的檢查、反饋和處理，能夠較早發現項目實施中存在的和隱含的問題；可以使項目決策更加有依據，避免了項目決策的隨意性和盲目性；可以有效進行項目的知識積累。通過規范的制度，在項目結束時進行總結，以將更多的項目經驗，轉換為企業的財富。

二、建筑工程施工項目管理措施

1、推行項目管理責任制

建筑工程項目通常規模較大、分項工程或單項工程較多, 施工管理和合同管理往往難度較大。在精干主體的基礎上, 還必須進一步減化生產關系, 減少管理層次, 變金字塔式的管理為扁平式管理。具體而言，就是建立企業法人與項目經理之間的“經理負責、全員管理、標價分離、指標考核、項目核算、確保上繳、集約增效、超額獎勵”的復合性指標考核責任制，做到“項目經理部科學管理到位，企業法人層次宏觀控制機制到位，產品質量提高和安全監控機制到位”，從而保證工程項目的協調有序實施。企業內部要用完善的市場機制、用人機制、分配機制、服務機制和監督機制等有效機制來保證項目經理責任制的落實。

2、提高項目管理人員的業務水平和綜合素質

建筑工程質量的好壞與項目管理人員的技術水平和素質密不可分，因而，一方面應加強施工管理人的技術培訓和專業水平的提高。另一方面，還要注重對項目施工人員的敬業精神和職業道德的培養。發達國家的實踐經驗證明， 對項目管理人才綜合素質的培養非常關鍵，而我國對項目管理人員的培養無論從環境還是實力上，都顯得比較薄弱，因此，為提高我國項目管理人才的素質，應該經常開展項目管理學科的國內外交流和研討。應該在高等學校建立學科點、碩士點、博士點, 培養一批具有較強專業知識, 懂經濟、懂法律、善管理, 同時精通計算機和外語的高素質項目管理人才。另外, 規范項目管理培訓和資質認定工作。

3、建筑工程施工項目質量管理

影響工程項目質量的因素主要有人、機械、材料、方法和環境五個方面。工程項目的質量控制，是一個全面的、全過程的控制，項目管理人員應當采取有效措施對影響工程質量的因素進行控制，以確保工程建設質量。從思想、業務等多方面綜合考慮人的素質， 保證參建人員以積極的態度投身到工程建設中；根據工程項目的工藝、技術要求，合理選用機械，確定機械設備的類型和數量，建立健全各項管理制度，確保施工機械以良好的狀態投入工程建設中；嚴把材料檢查驗收關，正確合理地使用原材料，檢查、督促做好收、發、儲、運等技術管理工作；通過分析、研究、對比，在確認方法可行的前提下優化方案，選用符合工程建設實際、設計合理、工藝先進、措施可行、縮短工期、降低能耗的方案。通過指導、督促、檢查，為參建各方建立良好的技術、管理和工作環境，為實現質量控制目標提供良好的外部環境條件。

工程項目質量控制工作的重點應放在調查研究外部環境和系統內部各種干擾質量的因素上，要做好風險分析和管理工作，預測各種可能出現的質量偏差，制定切實可行的預防措施。發現問題及時解決，發生偏差及時糾正，使工程項目質量始終處于項目管理人員的有效監督控制之下，確保工程建設質量。

4、建筑工程施工項目進度控制

工程項目進度控制是指在項目目標實施的過程中，為使工程建設的實際進度與計劃進度要求相一致，按計劃要求的時間施工而開展的控制活動，是對工程項目從編制項目建議書開始，經可行性研究、設計和施工，直至項目竣工驗收、投產使用為止的全過程控制。工程項目進度控制的目標是使工程項目按照預定的時間完成，交付使用。在工程項目建設過程中，由于種種因素的影響，工程項目的實際進度往往不能按計劃進度實現， 實際進度與計劃進度存在一定的偏差。如參與工程建設的人員素質和能力較低，材料供應不及時，機械設備數量不足，建設資金不能及時到位，施工技術水平低，不能熟練掌握和運用新技術、新材料、新工藝等。項目實施過程中，要達到工程項目的進度控制目標， 必須認真分析各種因素對工程進度目標的影響程度，并對影響工程項目進度的各種因素加以控制，采取切實有效地措施，減少或避免這些因素對工程進度的影響，使工程進展具有連續性和均衡性，縮短建設工期。及時將實際進度與計劃進度進行對比，發現偏差，采取有效措施。

5、建筑工程施工項目成本管理

首先, 切實轉變觀念, 強化成本意識。一、是要樹立“企業管理以項目管理為中心, 項目管理以成本管理為中心”的經營理念; 二、是要樹立集約經營, 精耕細作和挖潛增效的觀念; 三是要樹立責任、成本、效益意識, 營造企業整體重視, 項目部全員參與, 施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。其次,建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價方面內容。一要明確成本費用發生的項目部門、分隊( 班組) 和崗位應負的成本效益責任, 使成本與經濟活動緊密掛鉤; 二要分時段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃, 制定成本費用管理標準; 三要綜合運用強制或彈性糾偏手段, 圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題; 四要認真加工和處理成本會計信息, 以期改善管理、降本增效; 五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價, 嚴格業績考核和獎懲兌現。最后, 堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制, 杜絕項目資金沉淀和挪用。

6、施工項目的安全管理

確定安全生產目標: 達到五無目標, 即“無死亡事故, 無重大傷人事故, 無重大機械事故, 無火災, 無中毒事故”。公司安全工作領導小組領導全面的安全工作, 主要職責是領導公司開展安全教育, 貫徹宣傳各類法規, 通知和上級部門的文件精神, 制訂各類管理條例, 每周對各項目工程進行安全工作檢查、評比,處理較大有關的安全問題。按照公司的安全教育制度, 加強宣傳教育, 制訂科學合理的施工方案, 現場組織切合實際的作業程序, 正確嚴格地執行和運用施工及安全規范。對進場的工人進行摸底測試, 統一進行安全教育, 增強質量、安全意識。各專業班組認真鉆研設計圖紙進行技術交底, 認真學習和深刻體會施工技術規范和施工安全規范。經過培訓交底達到合格的職工才允許上崗操作, 為安全工作順利圓滿開展打下堅實的基礎。在施工過程中, 建立每周一次的安全教育, 由項目經理或專職安全員主持。同時在每道施工工序進行前, 由專職安全員做書面的安全技術交底, 各班組長帶領施工人員認真貫徹落實。項目部成立安全管理小組, 并設專職安全員, 主要職責是負責進行對工人的安全技術交底, 貫徹上級精神, 每天檢查工程施工安全工作, 每周召開工程安全會議一次。制訂具體的安全規程和違章處理措施, 并向公司安全領導小組匯報。各作業班組設立兼職安全員, 主要是帶領各班組認真操作, 對每個工人耐心指導, 發現問題即時處理并及時向工地安全管理小組匯報工作。

對違規人員的處理形式有: 批評教育+ 經濟處罰+ 停職檢查+ 開除。對安全工作模范個人和班組予以表揚和適當的獎勵。特殊工種, 如機械操作工、電工等一定要持證上崗按章操作。不準帶病運行, 并做好記錄。人機配合作業區應有專人指揮管理。進入施工現場區內的人員一定要戴好安全防護用品。宿舍、工棚范圍內應配有消防器具。嚴禁使用電爐, 嚴禁攜帶有毒、易燃易炸物品進入宿舍作業區; 在施工過程中, 對于施工現場的各種防護工作, 以及各種安全設施的設置都要按照國家頒發的有關標準規范和市政有關規定嚴格予以落實; 編制專項的安全防護措施, 并設立專項安全負責人。在施工現場要設立安全標語和安全標志牌。

在施工過程中, 除正常的安全檢查外, 公司每月檢查一次,工程處每半月檢查一次, 項目部每周檢查一次, 發現問題落實到人。限期整改, 確保消除隱患。

參考文獻：

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自建模式和代建模式是太科園政府投資建設項目管理的兩種模式，對于大型項目以及多項目建設，委托專業代建單位進行設計、招標、施工到竣工驗收的全過程管理，讓專業的人做專業的事，更利于工程的質量、進度、投資等的控制。

（一）自建工程

太科園開發建設開始采用的是自建模式，主要開發建設了新安花苑一期、管委會裝修、新安中學、新安小學、商業街區、獨立研發園市政、垃圾中轉站等大中型項目，因為管理人員都是單位自己的員工，可以快速建立建設的組織架構，立即開展項目建設。對于開發建設的啟動功不可沒，同時管理人員均從事多年的專業技術管理工作，有比較豐富的工作經驗與責任心，對工程前期策劃設計、施工管理，以及后期運營管理的細節的把握相比更加深入和準確。

圖9220KV高壓線遷移

圖10新安中學

圖11商業小街區工地

（二）代建工程

由于人員編制數量的限制，特別是碰到開發建設集聚期間多項目同時開工建設時，自建模式的局限性便會凸現，引入代建管理模式正好可以彌補。而我們的自建團隊則演變成代建單位的監管方，以組織架構的更高層面、多樣的監管手段來監管各代建公司，從而能夠快速高效的推進并完成太科園各項基礎設施、載體、環境綠化的高強度開發建設?？陀^而言，代建代管作為一種建設新模式，仍有許多值得完善的地方。

1 主要問題

（1）管理力量配置缺失

目前部分項目存在代建單位管理人員少，重進度管理，輕設計、投資管理。甚至在進度、質量和安全等重大問題上管理力度不夠。例如新安花苑二期主體建設階段進度失控，導致房屋交付使用嚴重滯后，使新安拆遷安置壓力巨大；因質量管理的疏漏，導致塑鋼窗型材材料質量事故，造成較壞的社會影響；節能施工細部處理不到位，保溫層外抗裂砂漿空鼓、開裂等問題較普遍，影響美觀；安全隱患不能及時處理；現場安全文明管理標準低、施工道路整修、環境整治、積水排放、施工安全用電管理等都得不到有效控制。工程完工后，普遍存在竣工驗收不及時，工程資料收集歸檔嚴重滯后。例如載體項目中，新安花苑一期（A、C、D塊）、二期項目完工已一年多，竣工資料尚未收集齊全移交存檔；市政項目中9條路除道路工程資料移交外，管線工程和附屬設施工程的竣工資料和移交證明均未提交，對工程后續的養護管理帶來很大的障礙。

今后，各類資料必須嚴格按照建設工程歸檔規范進行編制，按照新區相關竣工驗收管理辦法，完成交竣工驗收工作，確保對各項目后期使用和管養與移交有序銜接，階段的對建設資料可追溯查詢，同時對驗收的過程要設定合理期限，所有工作必須按時完成和移交。為加快竣工驗收后各項資料移交，對于資料移交滯后的單項工程，將暫緩支付該項工程的尾款，直至各項資料到位為止。

（2）施工設計管理不嚴

當前，施工階段的設計管理工作在代建單位管理中還比較薄弱。代建方對設計意圖的實現缺乏前瞻性，不能在建設初期及時發現問題、解決問題，對施工圖關鍵設計問題的處理和把握能力不強。容易受施工難度和施工造價的干擾，對設計用材及標準進行不適當的調整，導致建成的實物與規劃的設想效果相距很遠，有時甚至是改變了原設計師的意圖，例如大學科技園外墻涂料的效果。

（3）投資控制管理不力

項目招標階段代建單位對設計文件缺乏必要的審核，招標清單缺項漏項較多，工程特性的描述模糊，工程量計算與實際發生量偏差巨大，極易讓投標單位鉆空子，發生前期低價中標后期高價索賠的情況。另外合同價格與實際發生額偏差巨大，而過程中無任何投資控制管理評估報告，僅憑跟蹤審計粗略的審核就支付工程款項。如具區路1標，招標合同為2900萬，跟蹤審計的確定的投資額近6000萬。針對上述情況，在招標階段，代建單位必須加強前期招標階段清單編制的深度，使合同清單價格和數量能夠成為投資控制的一個依據；在建設階段，若產生較大變更，代建單位應在實施前對投資的變化測算評估，拿出具體的調整數據，按照太科園相關的變更簽證程序，經相關負責人簽字認可后方能實施，并作為進度款支付的有效依據之一。

2 改進對策

（1）充分發揮代建單位的管理優勢，繼續提升代建管理水平

代建代管單位作為業主的“參謀部”與“作戰部”，各單位都有各自的優勢、工作方式方法、經驗教訓與管理理念，例如錫高新擅長大型群體類農居房建設，市高指擅長城市主干道路建設管理，城司在綠化景觀建設的設計理念和施工管理有其獨到之處，科瑞公司擅長特大型公建、多項目建設的全過程策劃及項目管理。在項目實施方面，也取得了不一樣的效果。比如，錫高新代建的載體項目較其他項目在質量缺陷上問題較少，城投負責的綠化景觀工程的不論效果還是施工質量相對其他代建單位有明顯優勢，由科瑞負責代建的項目的現場質量、安全、文明現場管理標準較其他項目要好得多。因此今后要以“讓專業的人做專業的事”為原則，讓各代建單位做最擅長的項目。

當前在城市道路建設中已照此實行，今后在農居房和公建載體建設項目中也可以推廣。另外，各代建單位之間要加強聯系和學習，取長補短，可通過定期召開專題協調會和經驗交流總結會，不斷總結、不斷改善、不斷提高，推進代建管理工作更加完善和成熟，使太科園建設項目的管理水平和標準得到質的提升。

（2）不斷完善代建單位的監管模式，嚴格追究代建單位責任