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企業財務戰略管理就是為謀求企業資本均衡有效的流動，提高資本運營質量和效益，實現企業戰略目標，增強企業競爭優勢，在分析企業內、外部理財環境因素對資本流動影響的基礎上，對企業資本流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。

一、企業財務戰略管理的形成過程

企業財務戰略管理的產生與形成有著深刻的歷史根源，其演進和形成大致經歷了五個階段。

（一）財務計劃與預算控制階段

20世紀初，計劃與控制管理制度開始出現。科學管理創始人泰羅強調，要通過計劃工作，挑選、培訓和組織工人，以便增加產量。法約爾提出，計劃與控制都居于管理的重要職能。在此階段，財務預算成為重要的計劃與控制手段。這種管理制度的重點在于對財務預算的管理和偏差的控制。

（二）籌資財務管理階段

20世紀初，西方國家企業規模不斷擴大，急需大量資金作為發展保證，缺乏資金成為制約企業發展的關鍵因素。為了解決這個矛盾，企業內部開始出現新的財務管理職能，即籌資的職能。在這一階段中，財務管理的職能是預測公司資金的需要量和籌集公司所需要的資金。

（三）內部控制財務管理階段

經歷20世紀30年代初的全球性經濟危機以后，隨著科學技術的迅速發展和市場競爭的加劇，西方企業的財務管理人員逐漸認識到，要在市場競爭中維持企業的生存和發展，財務管理的核心問題不在于籌措資金而在于用科學的方法，控制、管理、使用好資金。為此，很多企業建立了財務管理制度，加強了企業內部財務管理和控制機制，如實行預算管理，控制固定資金和流動資金的使用，保持企業財務資金收支平衡；強化成本意識等，力圖通過嚴格的內部財務管理控制，提高資金使用效果，在競爭中取勝。在這一時期，公司內部的財務決策被看成公司財務管理的重要問題，與資金籌措有關的事項已退居第二位，這樣企業財務管理便進入了內部控制財務管理階段。

（四）現代財務管理階段

第二次世界大戰以后，世界經濟形勢發生了重大變化，資本主義經濟危機不斷發生，加之嚴重的通貨膨脹和石油危機，市場競爭更加激烈，西方企業經營困難重重，資金運用日趨復雜。面對這種形勢，企業經營者逐漸認識到，如不采用現代化手段加強企業財務管理，即使采用現代化的科學技術，提高企業經營效果，這種成果也難以保持和擴大。他們深切地認識到必須使企業財務管理盡快實現現代化，才能適應經濟形勢變化的需要。這就促使西方企業財務管理又從內部控制財務管理階段向現代財務管理階段轉化。

這一階段的顯著特點表現為企業普遍更加重視財務管理工作，財務管理成為企業管理活動的核心，財務管理意識在企業中從上到下得到了加強。價值分析、量本利分析、變動成本法、標準成本控制等被廣泛引入企業財務決策和管理，在全面預算控制、提高投資效果、加速資金周轉等方面起到了很好的作用。

（五）財務戰略管理階段

從財務管理的發展可以看出，財務管理的理論與方法取得了異乎尋常的發展，成果顯著。但現代企業經營環境的重大變化和戰略管理的廣泛推行，對企業財務管理所依據的理論與方法提出了新的要求與挑戰。在環境復雜多變并實行戰略管理的條件下，傳統財務管理理論與方法已不能適應當今企業戰略管理的需要，無論從理論層面上還是從現實層面上看，以戰略管理的思想方法為指導，對企業財務管理的理論與方法加以完善和提高，從而將之推進到戰略財務管理的新階段，都是歷史和邏輯的必然。

因此，自20世紀80年代開始，人們開始嘗試把戰略因素引入管理會計的理論與方法中，從而將其逐步推向戰略管理會計的新階段。特別是20世紀80年代初，英國學者西蒙茲提出了“戰略管理會計”的概念，他指出，戰略管理會計就是“提供與分析企業及其主要對手的財務數據，以構建企業戰略”。一些西方國家已將戰略財務管理作為加強企業管理，構建企業核心經營能力，取得競爭優勢的有力武器。

把戰略因素引入管理會計分析體系，發展戰略管理會計，是現代管理會計理論與方法的一個邏輯的擴展。

二、財務戰略管理與傳統財務管理的比較與挑戰

財務戰略管理是為了適應企業經營戰略需要而形成的一個新的財務管理領域，是戰略管理與財務管理有機結合的產物，是戰略管理在財務領域的應用與擴展。它對傳統財務管理理論與實務提出了挑戰。

（一）戰略財務管理與傳統財務管理的比較

1．戰略財務管理以實現長期利潤，獲得競爭優勢為目標。傳統財務管理以實現成本、費用最小化、企業利潤最大化為目標，并將這一目標貫穿到財務預測、決策、計劃和預算管理之中。戰略財務管理則更具有戰略眼光，它關注企業的未來發展，重視企業在市場競爭中的地位。因此，它以企業擴大市場份額，實現長期獲利，獲得競爭優勢為目標。這是戰略財務的一個重要特點。

2．以外部情況為管理重點。傳統財務管理以企業內部情況為管理重點，提供的信息一般限于一個財務主體內部，如凈現值、成本差異等。而戰略財務管理則以企業獲得競爭優勢為目的，把視野擴展到企業外部，密切關注整個市場和競爭對手的動向，提供金融、資本市場動態變化情況等信息，分析和預測市場變化的趨勢，通過與競爭對手的比較分析來發現問題，找出差距，以調整和改變自己的競爭戰略。

3．提供更多的非財務信息。傳統財務管理提供的信息基本上都是財務信息，以貨幣為計量尺度。而戰略財務管理提供的信息不僅包括財務信息，如競爭對手的價格、成本等，更要提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息，如市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等，而且非財務信息占有更為重要的地位。

4．運用新的業績評價方法。傳統財務管理的業績評價指標一般采用投資報酬率指標，忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。而戰略財務管理主要從提高競爭地位的角度來評價業績，將業績評價指標與戰略管理相結合，根據不同的戰略，確定不同的業績評價標準。

5．以戰略目標為預算編制的起點。傳統財務管理的預算編制著眼于初期的內部規劃和運作，以目標成本、費用、利潤作為編制預算的起點，所編制的銷售、生產、采購、費用等預算與戰略目標沒有任何關系。戰略財務管理則把人力資源管理、技術管理、物流服務等供應鏈、價值鏈活動都納人預算管理體系之中。

（二）財務戰略管理對傳統財務管理的挑戰

財務戰略管理盡管是企業戰略管理的一個分支，但其許多內容和方法超越了財務管理固有的范圍，從而對傳統財務理論提出了挑戰。

1．對財務管理目標的挑戰。盡管財務理論界對財務管理目標還存在爭議，但普遍的觀點認為財務管理的目標之一是實現資本增值利潤最大化。戰略財務管理以擴大市場份額、取得競爭優勢為目標，從長遠看，二者并不矛盾，但從短期看，二者很難做到統一和協調，傳統財務管理目標理論勢必受到挑戰。

2．對財務管理假設的挑戰。財務管理有四個假設，即財務主體、持續經營、貨幣計量、有效市場等。財務主體的假設要求財務提供的信息限定在某一特定主體范圍內。而戰略財務管理恰恰是要提供宏觀經濟情況和整個市場的信息以及競爭對手的信息。貨幣計量假設要求財務管理要以貨幣為統一的計量尺度，主要提供財務信息，而戰略財務管理卻要求提供大量的非財務信息，貨幣已不是惟一的計量尺度。財務分期假設主要要求按年度劃分期間，而戰略財務管理雖不排斥年度分期，但其財務分期可能會更長，財務分期假設也受到一定程度的挑戰。

3．對財務管理對象的挑戰。財務管理的對象是客觀存在著的資本運作。資本運動就是價值運動，而在市場經濟條件下，價值又是以貨幣來計量的。而戰略財務管理的計量尺度已不是單一貨幣，其對象也不只是資本或價值運動，這給財務管理對象理論提出了挑戰。

4．對財務要素的挑戰。現行財務六大要素是資產、負債、所有者權益、收入、費用和利潤。傳統財務管理是圍繞著這六大要素來進行預算、管理以實現其職能的。財務要素是財務管理對象的具體化，戰略財務管理的對象既然已超越了傳統財務管理對象的界限，因此，必然要求構建新的戰略財務管理要素以適應其范圍的擴展。

三、財務戰略管理的七種戰略

（一）資本結構優化戰略

資本結構是決定企業整體資本成本的主要因素和反映企業財務風險程度的主要尺度。穩健的資本結構是企業生存和持續發展的有利條件。優化資本結構，合理籌措資金，使各種資金來源和資本配比保持合理的比例，是企業財務戰略管理的核心。

（二）貨幣資金收支平衡戰略

它是從企業長遠償債能力、支付能力來考慮的財務戰略。企業償債能力、支付能力的大小，首先取決于一定時期企業貨幣資金的持有量，而不是利潤的大小。巨額的資金投資在利潤中得不到反映，盡管利潤提高了,但貨幣資金卻嚴重缺乏，償債能力不足，甚至有招致破產的危險。每個企業都應當從長遠戰略上規劃企業貨幣資金的籌措、調度和管理，實現貨幣資金在數量上和時間上協調平衡。

（三）資本投資戰略

它是企業財務戰略管理的核心內容，決定著企業能否把有限的資金和資源合理配置，有效利用。主要包括：固定資產投資方向、企業規模和資本規模的確定；用于外延擴大投資，還是用于內涵擴大投資；用于老產品改造還是用于新產品開發投資； 自主經營，還是引進外資聯合投資；自有資金投資，還是貸款負債投資；固定資產與流動資產投資比例決策；有風險條件的投資戰略決策；通貨膨脹條件下的投資戰略決策。

（四）穩定發展戰略

它著眼于使有限的資源在現有經營單位中得到合理分配。它強調維持企業的使命不變，并制定相似的目標，僅要求企業的產值產量和經濟效益每年以大致相同的百分比增加，目的在于提高職能領域的效率。穩定發展戰略可分為：

l.無變化策略。企業的經營活動始終按既定的路線進行，其成敗取決于企業內外環境的穩定程度。

2.利潤策略。為了眼前利益，寧愿犧牲將來生產增長的可能性，其結果是短期的成功，隨之是長期的停滯。

3.暫停策略。是在企業長期高速度發展后的一個階段內采用的策略。由于高速發展，資源和精力被新增加的經營單位所分散，效率降低，這時需降低企業的目標水平，以提高資源的有效利用等，目的在于調整企業和資源的管理，以利于今后生產的長期發展。

4.緊縮戰略。也稱輕量化戰略，是負債經營戰略的對稱。是企業在原經營領域中處于不利的競爭地位，又一時無法改變這種狀況，因此，逐漸收縮在該領域的經營規模，甚至退出，收回資金，另找出路。

（五）低成本戰略

又稱“成本領先戰略”，是指企業保持低成本的優勢地位，以廉取勝的方法，降低成本。為實現低成本、低價格，企業必須取得產量規模經濟效益（即單位產品費用隨生產規模的擴大而降低）和提高市場占有率。在追求產量規模經濟效益方面，應走在其他企業之前，在發揮生產設備效率上狠下功夫，從最高的效率取得效益。不僅在費用方面，而且在營銷費用、研究開發費用及其他間接費用方面，都要厲行節約。如果能成功地確保市場占有率、維持低成本，就可以獲得穩定的收益。再利用部分收益投資于更能降低成本的尖端設備，維持企業對市場的指導作用，就可以用先進的技術和有效的管理，降低成本，節約各項費用，在市場競爭中取得領先地位。

（六）利潤優先戰略

制訂利潤優先戰略就是要求企業始終堅持以經濟效益為中心，把實現利潤目標放在企業戰略的首位，克服單純生產觀點，把利潤的增長置于產值、產量增長、銷售額增長之前，以利潤目標為主制訂企業的經營戰略、生產戰略、技術戰略等。采取靈活的財務戰略，配合負債經營戰略、規模投資戰略、低成本戰略、收益與風險配比戰略、緊縮戰略和穩定發展戰略，根據不同時期的實際情況，采取宜增則增，宜縮則縮的增量或輕量化經營的方針。

（七）收益分配戰略

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關鍵詞：人才流動；人事檔案管理；挑戰及策略

人才流動是充分發揮人才潛能的重要環節，是社會與經濟發展的第一資源。但如今，人才流動給人事檔案管理帶來了一系列問題，嚴重影響著人力資源的合理配置和高效使用。對此，本文通過分析人事檔案管理的重要作用，并結合當前人才流動的趨勢，對人事檔案管理目前存在的挑戰提出合理的應對策略。

1 人事檔案管理的重要作用

人事檔案是個人學歷、工作經歷、工作狀況、品德能力、社會關系以及獎勵處罰等綜合性信息的真實記錄，因此，個人經歷和德才表現均可以通過該檔案真實地反映出來。加強人事檔案管理可以清楚地知道各員工的基本工作情況，有效合理地利用人才資源，有利于單位持續穩定地發展。

2 人才流動給人事檔案管理帶來的挑戰

2.1 檔案重建現象增多

卓越的人才向來在社會和單位中扮演著重要的角色，但現階段，因為人才的不合理流動，檔案重建現象越發增多。同時，由于社會經濟的不斷發展，重要的檔案隨人走管理制度受到了極大的影響。所以，眾多政府、單位等為了維持經濟發展秩序，不惜開放綠色通道，讓人才只憑個人證明資料就可重建檔案，從而吸引了各方面的人才。此現象如果頻繁發生，人才流動就會越發嚴重，檔案重建現象也會再次增加，阻礙了社會經濟的持續發展。

2.2 檔案移交不完整、不規范

正常來說，各單位的全部員工在工作期間應把人事檔案交給人事部門保管。但由于檔案流動的頻繁，很多企業并沒有建立起完善的檔案移交制度，加之人事檔案管理難度大，使得檔案移交不完整、不規范，有時還會出現缺失的情況。一旦在檔案移交過程中丟失了證明資料，后果將不堪設想，極大阻礙了人才資源的利用。

2.3 加劇棄檔、死檔等問題

目前，我國的經濟已向著全球化方向發展，外資企業、民營私企也因此取得了O大的發展機會，選拔人才的標準、人才的擇業觀念也有所改變，人才的發展舞臺不斷擴大。同時，也因為擇才標準的改變，各企業單位棄檔現象越來越明顯。舉個例子來說，如今企業在招攬人才時，只是大概了解應聘者的個人簡歷、學歷、職稱資格等方面的情況，更加重視的是應聘者的實際工作能力和發展的潛力，然后根據這些情況來考慮是否錄用，因此，招聘已不需要應聘者和檔案同時到場；其次，若事業單位遇上了優秀的人才，該單位也不會注重看其檔案。這些招聘制度的確給人才提供了不少就業機會，但同時，跳槽現象也隨之增多，從而導致棄檔、死檔等問題不斷加劇。

3 人才流動背景下人事檔案管理的應對策略

3.1 更新人事檔案管理理念

人才流動是一種普遍的社會現象，讓人事檔案管理為人事管理提供服務，是檔案信息管理工作的出發點。同時，個人的發展與人事檔案有著密切的關聯，人事檔案理應隨著個人的發展而及時更新，人事檔案管理的理念也應順應人的發展。然而，當前很多單位企業的人事檔案管理依然是為了管理人、控制人，即通過檔案控制人員流動。實際上，在檔案“綠色通道”的沖擊下，通過檔案控制人才的作用已經十分有限。一旦人才脫離原企業單位，繼續保留其人事檔案已經毫無意義，反而給整個社會的人事檔案管理平添許多麻煩。因此，企業應當建立社會化的人事檔案管理理念，不但把檔案管理作為服務企業內部發展的需要，而且要使之服務于其他企業單位的人事管理需要，使人才所去往的新單位能夠及時掌握該人才的工作能力與業績表現。從整個社會人才流動的角度來看，這種社會化的人事檔案管理理念對所有企業來說都是互利共贏的。

3.2 加強檔案管理法制建設

一般來說，人才與檔案是密切而不可分割的，如果檔案丟失或被損壞，那就必須要重建檔案，否則就會產生嚴重的后果。某些地區開放了綠色通道，還違背國家檔案管理的要求和標準，制定重建檔案的有關政策。這種手段不僅使檔案失去真實性與可靠性，還可能導致假資歷、假文憑等造假現象越來越嚴重。為了避免這一問題，國家應盡快對《檔案法》進行修訂與完善，加大對檔案造假行為的懲罰力度，一旦發現檔案造假人員，必須嚴格依據法律法規進行制裁。各單位企業應自覺遵守《檔案法》有關規定，維持好檔案重建的秩序。對于檔案管理人員來說，應嚴格遵守職業道德，努力提高自己的業務技能和政治素養，嚴格依據《檔案法》規定進行檔案管理工作，切實維護人事檔案管理的嚴肅性。

3.3 妥善處理人才去留問題

在人才市場上，求職者擁有自由選擇的權利，可與企業單位建立起契約關系。根據調查顯示，絕大多數的流動人才是因為想更好地實現自身價值和發揮自身才能，新的單位企業如果能夠為人才提供更好的待遇，這是一種人才價值的體現，對此應予以認可與尊重。為了留住人才，企業應該設計一套完善的留人制度，讓人才心甘情愿地留在企業之中，而一旦員工與企業不和，不能協調穩定地發展，則跳槽是不可避免的。在這種情況下，除非企業與人才之間尚存在合同期未滿、賬目未結清等待了結的問題，否則必須尊重人才做出的選擇，在挽留無果后，該放人就放人，切忌采取扣檔留人的方式。

3.4 改革人事檔案管理制度

人事管理與人事檔案管理緊密相連，但如今，傳統的人事檔案管理制度已經暴露出不少問題，導致企業出現錄入的檔案信息不完整的情況，風險極大。為此，各單位企業務必要改革人事檔案管理制度，應當做到對在職員工的人事檔案信息進行安全保管，同時對流出員工提供信息共享服務。這樣不僅能充分發揮員工的自身價值，保證員工信息的安全，同時也能滿足各個企業對檔案信息的需要，維護了各方利益，有利于人事管理工作的正常、穩定開展。因此，改革人事檔案管理制度是順應當今社會經濟發展潮流的舉措，刻不容緩。

3.5 注重檔案管理信息化建設

當今社會處處伴隨著信息化技術的應用，各單位、各企業的人事管理部門也不例外，已經陸續使用電子檔案，創建人事檔案管理數據庫?；谀壳暗娜耸聶n案含有較多的證明資料與文件，因此，電子檔案與實體檔案并存是一種較為安全的方法。實際上，人才流動中的實體檔案要放在當地政府的檔案室中，而各單位企業彼此之間可以通過交換電子檔案來進行人才檔案的管理，且電子檔案便于編輯與整理資料，同時便于監控人才流向。此外，單位、企業可以運用計算機技術來進行輔助管理實體人事檔案，對實體檔案進行分類整理，以提高人事檔案管理的工作效率，確保實體檔案真實可靠，促進檔案管理信息化的進一步完善。

4 結語

總的來說，隨著市場經濟與科技的快速發展，人才流動現象越發嚴重，給人事檔案管理帶來了嚴峻的挑戰，因此改革與完善人事檔案管理工作勢在必行。如今，各用人單位企業務必要全面提高人事檔案的管理水平以及工作效率，及時發現并處理人才流動所帶來的問題，并根據實際情況改革和完善本單位的檔案管理系統，要勇于創新解決方案，從而順應社會經濟的發展潮流，促進社會經濟可持續發展。

參考文獻

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【關鍵詞】國有企業；戰略管理

《辭?！分袑鹇缘亩x是：“軍事名詞。對戰爭全局的籌劃和指揮。它依據敵對雙方的軍事、政治、經濟、地理等因素，照顧戰爭全局的各方面，規定軍事力量的準備和運用。”由于“戰略”的特殊含義，該詞被引用到企業管理領域，受到了前所未有的關注。隨著戰略在企業管理中越來越受到重視，西方管理學者對戰略管理的研究也逐漸加深，安德魯斯、懷特、波特等著名學者對“戰略”都有過十分精彩的論述。

在我國，戰略管理思想自古有之，無論是《孫子兵法》對戰略的全面闡述，還是諸葛亮在隆中妙論三分天下，抑或是的《》，都足以證明我國一直以來都對戰略管理進行著不斷地研究和探索。我國企業在發展壯大的過程中，也不斷吸收傳統戰略管理和西方戰略管理的精髓力圖創新求變，海爾、聯想等企業在戰略管理中一馬當先，在全球激烈的市場競爭中喊出了中國的聲音。隨著越來越多的西方跨國企業登陸中國，給我國企業帶來巨大競爭壓力的同時，也給國有企業帶來了戰略管理上的成功經驗。進入本世紀以來，國有企業逐步開始推行戰略管理，既是為了適應中國加入WTO的需要，更是為了在殘酷的競爭中求生存、謀發展。據中國發展戰略學研究會戰略管理咨詢中心調查分析，國內許多大中型企業都成立了戰略研究部，制訂了發展戰略。

但是，一個不容忽視的客觀事實是許多國有企業對于戰略管理的認識存在著巨大的偏差，對戰略管理的重視程度還不足以支撐企業發展的大任。過淺的認識導致了戰略管理形式大于內容，過窄的視野限制了國有企業長遠的目光，過僵的思維壓抑了國有企業創新求變的努力。那么，我們的戰略管理到底存在著哪些問題，到底需要做哪些改進呢。

細究我國多數國有企業戰略管理存在的問題，竊以為主要有幾個方面：首先，思維理念上的偏差影響了戰略管理的研究和實施。戰略性思維具有“創新性、超前性、長遠性、全局性”等特征，高瞻才能遠矚，創新才能發展。沒有超前的預測規劃、長遠的發展眼光和把握全局的能力，企業的戰略管理必然淪為走一步看一步再前進一步的短期發展工具。就拿我國建筑行業來說，競爭異常激烈，利潤率極低，逐步實現主營業務轉型是必要的，但如何轉、轉往何方，卻沒有多少企業去深究。而是看重于眼前，哪個行業利潤高就趨向于哪個行業，這樣固然能為企業實現短期利益，但長期呢？只有聽天命了。其次，形式重于內容阻礙了戰略管理的推進和發展。當今，許多國有企業在戰略管理上有套完整的戰略規劃，但實操性卻不強，缺乏全面深入地對內部因素和外部環境的分析，對企業難以起到實際指導作用。即使有了戰略規劃，在實際執行過程中，也常常被忽視，而忙于應付當前的情況，戰略管理成為一句空話，真正是“說起來重視，做起來忽視，忙起來無視”。再次，對環境變化的應對能力偏弱使企業戰略管理和規劃滯后。戰略管理是動態的，通過關注對企業發展具有全局性影響的各方面情況，來明確企業今后的發展之路。優秀的戰略管理能夠從近期市場情況和政策信息，分辨出在一個較長時間內企業所要面對的環境；而平庸的戰略管理面對環境變化時，應對起來卻往往措手不及，不但可能喪失發展的機遇，嚴重的甚至可能將企業帶入嚴重的危機之中。最后，企業素質狀況不佳影響了戰略管理的正確實施。由于我國市場經濟還處在不斷發展和完善之中，許多國有企業限于各級國資委的出資人地位，對自身的獨立性、自主性認識不足，對企業的戰略發展缺少充分的考慮和策劃，企業內決策職能與經營職能尚缺少分工，這就限制了戰略管理的研究和實施。調查數據顯示，36%的企業有專門機構，不到一半的企業由總經理負責戰略管理。研究和組織戰略管理的人員極為缺少，很多是由學技術的人承擔研究戰略規劃，由于缺少哲學、歷史知識，會使研究戰略管理所需知識結構不完整。這種知識結構的不完整，使企業決策的前瞻性必然受到影響。

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關鍵詞：戰略管理會計;國企;改革;應用

對于戰略管理會計，現階段的國企會計人員并沒有足夠的認知，并且國內外的戰略管理會計也有著相當大的區別，各種認識完全不同，但是從戰略管理的主體要素和基本特征分析，可以發現戰略管理會計十分重視國企生存的外部市場環境，并且注重國企發展的整體性。在現階段的會計行業，對于戰略管理會計的認識，注重集中在它的服務性能上，認為戰略管理會計是一種新型的會計信息系統，能夠服務于國企的戰略管理、戰略選擇以及決策等，它本身是管理會計朝著戰略管理方向的一種延伸。從本質上而言，戰略管理會計系統的出現，能夠幫助國企實現最大化的經濟價值，綜合運用全面有效的會計方法，為國企的發展提供基礎的財務信息，并為決策者的決策提供基礎的數據依據，使得國企能夠得到較高的競爭優勢。

一、國內國企戰略管理會計應用存在的不足之處

在上世紀80年代初期，戰略管理會計開始引入中國，但是這一時期引入的內容僅僅是基礎的會計理論，直到現階段，我國對于戰略管理會計依舊缺乏完善的認識和系統設計規劃，整體的會計管理決策效益相當低。同時，我國的很多國企已然加強了對戰略管理會計的綜合應用，但是其在實際的應用過程中，依舊存在著相當多的問題，整體的會計應用水平十分有限。經過對戰略會計的實時經驗總結，筆者發現現階段國企對于戰略管理會計應用存在的不足之處有以下幾方面的內容:

1.戰略管理會計的理論缺乏一定的應用效益

戰略管理會計理論，在實際的發展過程中，對于自身的理論并沒有進行過實質的優化和拓展，尤其是在對我國國企的適用性調整上，一直沒有得到較為有效的改觀。雖然英國的會計管理學者在上世界80年代已然形成了基礎的戰略管理會計理論，但是并沒有相應的適用性，一直到現在，國內國企對于戰略管理會計的應用依舊停留在基礎的理論研究當中，并沒有形成較為完善統一的體系，也沒有得到較為科學有效的應用。這樣的狀況直接使得戰略管理會計在我國的發展十分不健全，相應的系統設計與戰略管理會計要求有著直接的沖突，實際的會計管理效率也難以得到穩定的提升。

2.戰略管理會計缺乏實際的應用效果

在實際應用戰略管理會計的過程中，需要對國企當前的社會環境進行直接的分析，并提出相應的戰略管理方法。現階段，國企對于戰略管理會計的應用，嚴重缺乏實際的應用效果，很多領導十分輕視戰略管理會計的作用，甚至僅僅將戰略管理會計視為整個會計工作當中的一部分內容，并沒有切實關注戰略管理會計的本質職能。雖然在新時期的發展過程中，已然有相當多的國企認識到了戰略管理會計的重要性，但是為了當前的現實利益，國企往往會忽略戰略管理會計的未來效益，導致戰略管理會計沒有得到實時的應用。

3.國內的戰略管理會計人才十分匱乏

在影響我國戰略管理會計實效性的主要因素當中，戰略管理會計人才相當匱乏屬于最為主要的原因，而不同的戰略管理會計人才，在對戰略管理會計的使用上，也存在不一樣的表現，直接彰顯出其素質的不同?，F階段，國內的會計管理從業人員呈現出了嚴重的素質較低問題，尤其是在會計的理論層次和專業教育方面，與實際的會計需求有著直接的沖突。對于現如今的國企而言，無論是國企的管理人員，還是國企的會計人員，對戰略管理會計的認識都相當的匱乏，沒有深層次感受到戰略管理會計應用的實效性。事實上，戰略管理會計本身是一門綜合學科，其涵蓋的內容相當廣泛，不僅包括基礎的會計學、管理學，還有營銷學、經濟學等方面的內容，而現如今的會計人員往往僅僅能夠掌握這些內容當中的一部分，難以滿足實際的戰略管理需求，相應的戰略管理效益必然不會十分高。

二、戰略管理會計在國企當中的運用

現如今，戰略管理會計的形成和發展已然成為當前時代下的會計發展潮流，而其在國企當中的作用也變得相當明顯。雖然我國的戰略管理會計尚且不是十分成熟，缺乏實際的應用和實踐經驗，但是對于其的綜合應用，已然能夠實時處理一部分會計問題，整體的功效十分優越。

1.建設理論與實踐相結合的戰略管理系統

在新時期的戰略管理會計應用過程中，國企應當深層次了解當前的市場經濟基礎，不斷完善基礎的國企目標，并與和國企發展面臨的問題進行針對性結合，逐步建立完善的戰略管理會計理論和方法。在國企對戰略管理會計的應用過程中，需要采用一些典型案例，盡可能選擇一些較多的系統管理方法，使得系統的實際管理效率得到有的提升，在建設系統的過程中，不僅僅要將基礎的會計管理系統內容傳送到系統當中，還需要加強戰略管理系統的現實引導作用，使得戰略管理會計系統能夠為當前企業的各項戰略決策提供良好的依據和開展方向，整體的作用也能夠全面地發揮出來。

2.形成培育戰略管理的全新會計思維

戰略管理會計不僅僅是當前會計管理的一種創新思維，而且是一種全新的會計管理方法。在國企對它的應用過程中，需要實時培育戰略管理的全新會計思維，形成良好的會計信息數據處理方案，并得出相應的會計理論，為國企決策者的決策提供合理的數據基礎。同時，對于戰略管理會計思維的學習，國企的管理階層也應當全面地融入進去，形成創新的會計管理思維方式，不再注重短期的利益，轉而開始加強對長期利益的關注。在面對實際會計問題的過程中，國企人員應當進行全面的思考和衡量，培育企業發展的整體思想。一旦出現了會計或者企業管理上的問題，可以迅速進行整體性的分析和規劃，后期所形成的會計思維也必然會更加合理有效。此外，對于市場環境，戰略管理會計也可以進行實時的分析，了解國企的生存狀況以及競爭優勢，并進行相應的措施調整。

3.塑造戰略管理會計中心思想

在新時期的國企發展當中，需要加強對國企和社會的關注，實時完善基礎的戰略管理會計體系。在人員素質方面，國企不僅要熟悉自身的發展狀況及市場問題，還需要拓展到經濟領域的其他內容，能夠綜合判斷當前的戰略管理是否科學有效。同時，國企應當塑造完善的戰略管理會計中心思想，使得每一個會計管理人員都具有較高的思想素質，能夠對當前的決策提出相應的認知，并提出一些合理的建議。國企有必要在新時期的發展當中，逐步完善基礎的戰略管理思想體系，積極培訓會計管理人員的戰略管理思想，強化會計管理人員的戰略管理能力，尤其是戰略決策評價方面，需要加以充分的關注和拓展。

4.建立完善的戰略管理會計系統

我們要建立科學完善的戰略管理會計系統，要更好的與企業管理制度相結合，同時要結合當前中國企業管理的特點，以便我們會計人員能更好的運用戰略管理會計，從而為企業的健康發展做出他們應有的貢獻?？傊瑢τ谛聲r期的國企發展而言，戰略管理會計不僅能夠幫助其建立完善的戰略管理機制，還可以使得整體的會計管理實踐具有較高的實效性。國企應當加強對戰略管理會計的合理應用，注重對國企會計管理的科學優化，提高實際的會計戰略管理效果。

參考文獻：

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[3]戰略管理會計在企業的應用現狀研究[J].陳會凡,曹素靜.商.2015(03).

[4]戰略管理會計在我國企業實施中的障礙及對策分析[J].李若嘉.科學咨詢(科技•管理).2015(09).

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1. 戰略管理度對于企業發展的積極影響

加強企業的戰略管理是促進企業健康發展的有效途徑。在經濟全球化的大背景下，企業想要在經濟市場上擁有容身之地，必須重視戰略管理的落實。

1.1戰略管理是企業管理中的重要內容

企業想要獲得持續穩定的發展，必須不斷提升自身的核心競爭力。企業的核心競爭力的內容涉及到了企業的人力資源管理、應對外部環境的能力、內部管理結構、生產經營業務流程等與企業發展息息相關的環節。通過一定的措施針對以上環節中出現的問題進行解決就是戰略管理的主要內容。因此，通過戰略管理可以幫助企業對自身的情況進行清晰的了解，之后結合市場環境及時調整發展方向，有效的提升企業在資本、技術、信息、人才等方面綜合實力，促進企業的良好發展。

1.2加強戰略管理可以提升企業的國際競爭力

當期階段，隨著經濟全球化的不斷深化，我國與世界各國的交流活動也變得越來越多，國際貿易也變得更加頻繁，同時，市場制度得到了進一步完善，市場規模也在不斷擴大。在這的時代背景下，想要保障企業的良好發展，必須通過有效的措施提升企業的國際競爭力。因此，加強企業的戰略管理已經刻不容緩。企業只有進一步強化戰略意識，不斷根據市場的變化對自身進行適當的調整，才能夠好的適應時代的發展。

1.3促進現代企業經濟結構的調整

對企業的經濟結構進行優化，實現企業資源的合理分配是企業戰略管理的重要內容之一，能夠有效的提升企業的市場適應能力。隨著市場經濟的快速發展，只有戰略管理對企業的內部管理進行適當的調整，塑造企業協調發展的格局，才能使企業發展實現跨越性的提高。

2. 加強企業戰略管理的有效措施

企業戰略管理是一項綜合較強的工作，涉及到了企業生產經營的各個環節，為了實現企業核心競爭力的提升，必須通過有效的措施加強企業的戰略管理質量，具體的措施可以分為以下幾個方面。

2.1加強企業管理人員對戰略管理重要性的認知

戰略管理是針對市場經濟飛速發展的大環境而提出的一種企業管理模式，對于企業來說至關重要。在經濟全球化持續推進的當下，我國市場經濟體制獲得了進一步完善，使得我國企業之間的競爭也變得越來越激烈。面對這樣的市場環境，企業必須準確的了解市場發展的趨勢，在此基礎上制定可行的發展戰略并嚴格貫徹落實，才能促進企業長期穩定的發展。因此，戰略管理在企業的管理中是不可缺少的。企業管理人員必須對戰略管理給予充分的重視，將戰略制定以及戰略研究工作落實到企業的經營管理之中。對此，企業可以積極組織相關的管理人員開展培訓活動，加強管理人員對戰略管理的了解，提高認知水平，為企業戰略管理的良好實施奠定基礎。

2.2構建戰略研究部?T，加強企業發展戰略的研究

企業想要加強戰略管理水平，必須構建專門性的研究部門針對企業的發展戰略進行研究，制定并落實發展戰略。在市場經濟的環境下，企業的發展需要一個智囊團為其出謀劃策，公司發展戰略的研究以及制定都需要具備專業素質的優秀人才來完成，因此組建戰略研究部門在企業管理中是不可缺少的。在研究部門構建完成之后，該部門要在對市場環境以及企業實際情況深入了解的基礎上，制定符合企業發展需要的戰略，使企業能夠迅速適應內外部環境的變化。此外，企業還要注重市場信息數據的收集，為企業戰略管理工作的開展給予科學的指導。

2.3正確實施戰略管理

首先，要將戰略管理與企業的實際生產經營活動結合起來，實現技術研究與戰略管理之間的平衡發展。其次，對戰略管理進行嚴格的落實。企業發展戰略在制定之后，對其進行落實也是一項十分重要的環節。管理人員要將戰略的規劃以及戰略的實施完美的銜接起來。第三，注意借鑒與創新。在企業戰略管理的過程中，可以對其他企業的失敗經驗進行借鑒，但是需要認識到不同企業之間的發展情況是有所區別的，因此企業管理者還要注重創新，結合企業的實際情況著制定符合企業發展的需要的戰略。第四，充分調動企業員工的積極性。企業發展戰略的研究以及制定需要專業的人員，但是戰略的落實卻需要企業全體員工的共同努力，因此，在戰略管理的過程中，要充分重視全體員工的作用，集合企業的所有力量實現企業的飛速發展。

2.4注重企業文化的功能

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【關鍵詞】 戰略 戰略管理 管理

一、戰略的體認

1、戰略管理經典作家關于“戰略”的定義

關于“戰略”，有多少戰略研究學者，就有多少“戰略”的定義。以下是四位戰略管理經典作家關于“戰略”的定義。

安索夫（Ansoff）認為，經營戰略是企業為適應外部環境，對目前從事的和將來要從事的經營活動所進行的戰略決策。

安德魯斯（Andrews）認為，戰略是目標、意圖或目的以及達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式界定著企業正在從事的，或者應該從事的經營業務，以及界定企業所屬的或應該屬于的經營模式。

波特（Porter）認為，競爭戰略就是創造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。

明茨伯格（Mintzberg）提出了戰略的“5Ps”定義，他認為：戰略是一種計劃（plan），是一種計策（ploy），是一種模式（pattern），是一種定位（position），是一種觀念（perspective）。

2、關于戰略本質的思考

從以上可以看出，研究者的背景、目的、視角、方法的不同都將導致他們對“戰略”的定義不同。盡管“戰略”的定義很多，但所有的定義都以不同的方式反映了戰略的一個共同特征：戰略是人的主觀目的與客觀條件協調的過程和結果。這就也戰略的本質特征。

對戰略本質特征的理解可從三個方面進行。首先，關于“人的主觀目的”。戰略是組織的戰略，因此，“人的主觀目的”中的“人”是指組織中的人，“主觀目的”不是個體目的的加總，而是組織中的人共同作用而形成的“集體意志”。其次，關于“客觀條件”。它既包括組織的外部環境（機會與威脅），也包括組織的內部環境（優勢與劣勢）。對“客觀條件”的辨識既包括對目前內外部環境靜態的分析，也包括對環境變化的動態分析。再次，關于“過程和結果”。從靜態看，戰略是在特定時間內組織的主觀與客觀協調的結果；從動態看，在長時間內，組織的內外部環境都在不斷的變化，決策主體“人”也在不斷變化，主客觀的協調也隨之不斷變化。

抓住了“主客觀一致性”這一戰略的本質特征，再以此分析眾多的戰略定義，就可以十分容易地把握住各個定義特有的視角和強調的重點。

二、戰略管理的特性分析

基于以上對戰略本質的認識，必須緊扣“主客觀一致性”這一本質特征來深入分析戰略管理的特性。戰略管理的重要特性應該有：主體性、情境性、動態性、前瞻性、系統性和平衡性。

1、主體性

這有兩層含義，一是戰略制定必然有其主體，二是戰略包含著主體的目的性。首先，戰略制定必然有其主體。這個主體可以是組織的高層管理者（最高管理者個人或整個高管層），也可以是組織的中層甚至是低層人員（如明茨伯格的“草根模型”所描述的），還可以是各層次人員的結合（權力學派所描述的）。其次，戰略包含著主體的主觀目的性。戰略形成和實施是一個帶有主觀影響的、不完全理性的過程。主體的價值觀、愿景勢必投射到戰略形成的過程之中。主體顯性的和潛在的心理因素也會影響到戰略的形成和實施。

2、情境性

戰略活動離不開組織所處的特定的情境。這包括組織的內部環境和外部環境。戰略管理是組織通過學習不斷調適與其環境的關系的過程。從某種意義上說，戰略管理過程就是組織不斷適應環境，改造環境的過程。安德魯斯的SWOT模型和波特的“五力模型”都突出體現了戰略管理的情境性。

3、動態性

首先，戰略管理是一個過程。無論遵循怎樣的戰略管理程序，戰略管理本身就構成一個完整的過程。其次，組織戰略隨著情境的變化而變化。戰略的動態性決定了組織學習的重要性。正是從這個意義上，有人認為，戰略是組織學習的過程。

4、前瞻性

戰略管理是面向未來的，其根本目的在于通過管理組織活動的不確定性來謀求組織的長期存續與發展。組織既要對其所處的現實環境進行正確的辨識，還要對環境的發展趨勢進行有效的預測。不僅如此，組織還要通過認真的策劃，調動所能調動的一切資源去影響和控制環境變化的方向和節奏。

5、系統性

首先，戰略是事關組織全局的決策活動。它以整個組織的生存和發展為關注的重點。雖然在某些特定的時期，它可能關注某些對全局具有重大影響的局部問題，但從根本上說，它關注的是組織的整體運行。其次，戰略管理的一個重要任務就是協調組織內各子系統間的運行以求系統功能的最優。從安索夫系統地提出協同的思想開始，系統協調就一直是戰略管理理論的一條主線。

6、平衡性

戰略管理在很大程度上是在相互矛盾或制約的兩個或多個因素中求取某種平衡。如：理想與現實（想干的與可干、能干的）、眼前與長遠、局部與整體、形與勢（現實的收益與潛在的趨勢）等等。

三、戰略管理的要求

戰略管理的特性決定了戰略管理必須遵循以下幾方面的基本要求。

1、必須高度關注組織中人的因素

首先要重視戰略形成過程中人的作用。戰略形成的方式中的關鍵在于戰略是否能為組織中大多數的成員理解和認同，必須在戰略形成過程中充分考慮人的因素。這包括人的思想觀念、認識水平、相互關系、利益訴求等因素。其次要重視戰略實施過程中人的作用。一是要調動最大多數人的積極性，二是要有效控制組織內部政治對戰略實施的影響，三是要把握好關鍵點，控制好關鍵人。

2、必須努力提高組織的學習能力

戰略是人的主觀目的與客觀條件協調的過程和結果。組織一方面要敏感認識內外部環境的變化，另一方面要能及時對這些變化做出響應。提高組織學習能力不僅要求組織成員不斷提高學習能力，還要能將隱性知識轉化為顯性知識，將組織內個體成員的知識轉化成組織的知識，要著力營造好的組織文化。

3、必須胸懷全局

戰略管理必須保證能夠實現組織系統的最優。為了戰略目標的實現，組織必須從組織結構、制度建設、組織文化等各方面保證組織內部能夠圍繞戰略目標進行有效和高效的協調。組織內的每一個部門、每一個人都必須有強烈的整體意識，必要時愿意為整體利益放棄局部或個人利益。

4、必須面向未來

戰略管理不僅要把握好現在，更要把握好未來。必須將現在與未來有機地結合起來。對于未來，不僅要能預見，還要在預見未來的基礎上現在就采取行動以影響未來，使內外部環境朝著有利于組織目標實現的方向發展。

5、必須注意平衡

戰略管理是一個由決策組成的系統和過程。戰略管理中的決策往往不是簡單的取舍而是一種平衡。戰略管理者必須根據組織的戰略目標和現實的管理情境，正確地處理好短期與長期、局部與整體、內部與外部、主要與次要、進取與舍棄等一系列影響組織戰略的矛盾關系。

【參考文獻】

[1] Andrews：The Concept of Corporate Strategy.Homewood，IL：Dow Jones-Irwin，1971.

[2] Ansoff：Corporate Strategy.New York：McGraw-Hill，1988.

[3] Porter：Competitive Strategy.New York：The Free Press，1980.

[4] Porter：Competitive Advantage.New York： The Free Press，1985.

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一、企業戰略管理漸進性特征的內涵

戰略管理的漸進性是指在企業的整個戰略過程中，各種戰略活動進行的逐步、適宜、連貫。

美國著名的戰略管理學者奎因教授在對全球范圍內的20多家企業進行實地考察、研究之后，在其著作《企業應付變化的戰略》一書中得出如下結論：“一般來講，戰略是點滴湊集，逐步演變的……，真正的戰略是在公司內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成?！边@一論段的實質是，在企業戰略的實踐活動中，決策層、企業內部要素、外部環境三個方面相互作用，共同決定了戰略，作為負責戰略的決策層，必須重視三個方面間相互作用的過程。

可見，受各種因素的限制，倉促的戰略規劃不可能對各種存在時間差異的信息做出反應，確保戰略與環境相適宜。決策層作為戰略的中心，由于接受信息的滯后性及信息本身的不充分性，同樣會使其戰略決策表現出不斷醞釀、不斷修正的過程。所以，企業的戰略活動也許不能清晰地劃分為上述三個相對獨立的過程。為了盡量對戰略信息保持靈敏的反應，取得戰略的主動權，在戰略的規劃階段，要運用管理職能調動企業資源服務于可能的戰略目標，也即邊規劃邊實施。綜上所述，無論信息客觀的自然屬性，還是決策層主觀的管理行為，都充分說明了戰略存在的客觀規律性，即漸進性。

由于戰略具有較強的目的性，因此，圍繞一定的戰略目標，決策層要調動一定的企業資源向有利于戰略建設的方向配置。但是，如前所述，戰略的客觀規律性制約企業資源調動的方向與數量，在沒有確認明晰、具體的戰略目標之前，大量的企業資源不可能一次性地投入到新戰略的實施。否則，資源的傾斜必然打破企業系統的有機平衡，挫傷企業的競爭能力。因此，從資源調度的角度看，戰略也體現出漸進性這一特征。

通過對戰略過程的研究可以發現，戰略漸進性的實質是，在企業內部系統與外部環境間實現平衡和適應。具體地說，企業的管理能力、技術能力、資金實力等內部資源都是有限的，各種要素資源合成的綜合競爭能力也是有限的，對于企業環境中的各種戰略機遇，戰略決策層必須整合相應的企業資源，才有可能利用戰略機遇，最終達到企業資源與戰略機遇的最佳有機結合。

綜上所述，戰略的各個階段都體現了漸進性這一特征，可以說，戰略的漸進性特征其外延涵蓋了整個戰略過程及其各方面。在戰略的推進過程中，決策層的有關戰略行為不可逆轉地受到這個基本特征的制約，任何脫離企業能力的戰略行為和急功近利的重大決策都會阻礙企業的健康成長。

漸進性特征對企業戰略管理的內在制約表現在戰略管理滲透于企業的日常經營管理中。戰略目標不是一蹴而就的，戰略管理更加注重在戰略實施階段的控制。從漸進性特征的角度，可以把戰略定義為一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動，按照與企業實際符合的程序結合成一個緊密的整體。

總之，信息的利用和決策過程以及企業資源配置等方面都體現出企業戰略管理的漸進性特征。下面論述影響這一特征的有關內容。

二、漸進性特征的制約因素

企業戰略的漸進性規定了戰略的推進需要經歷企業資源的調度利用過程。企業處于社會的大環境中，同時，其本身又是一個獨立存在的系統。從系統論的角度看，企業戰略的漸進過程又受到特定社會背景下各種因素的影響。正是這些因素的共同作用，使得企業及其戰略體現出逐步、適宜、連貫。具體地說，企業環境內部、外部的四個因素導致戰略的漸進性。

其一，政治風險。政治風險是指由于國家政治環境的變化以及由此而引起的經濟政策、法規制度的改變而使企業受到影響，甚至遭受經濟損失的可能性。事實上，決策層在其戰略規劃階段，不可能對許多隨機的政治環境變化做出準確的預測，在戰略的不斷推進中，他們更多地是根據環境的需要不斷修改、確認戰略方案。企業環境的這種復雜性和多變性，促使決策者要在動態中把握戰略的全過程。

其二，競爭對手之間的戰略互動行為。在行業處于主導地位的戰略群體中，單個企業的戰略行為會引起其它企業針鋒相對的反應。于是，在互有攻防的競爭較量中，戰略規劃必須對對手可能的戰略做出適當的應付策略。這樣，戰略就呈現出了動態性。在以高速度、快節奏為特征的動態競爭條件下，戰略的有效性不僅取決于時間在先，更主要的在于分析、引誘、把握競爭對手的反應和改變需求或競爭規劃的能力，以此逐漸創造出新的競爭優勢。戰略群體內部各個企業間相互制約的戰略行為，導致企業的戰略不可能在短期內實現處于絕對優勢的戰略成效，即使在遠期內，戰略效果也只能表現為有限的競爭優勢。

其三，有限的企業能力。由于取得預期的戰略成效需要調動企業內部的要素支持戰略推進，因此，衡量企業各方面要素對于戰略實施的優劣利弊顯得尤為必要。顯然，企業內部的各種要素相互制約又互有差異。在加工制造業，企業的競爭特長可能是規模經濟；而對于新興的高技術企業，它的競爭優勢會表現為前瞻性原創技術的研究開發。對于企業可能的戰略規劃方案來說，新的戰略可能會放棄原有的企業競爭能力，同時，企業有限的資源可能不足以支持新戰略的實施，這樣，為了滿足戰略方案的要求，企業必須逐步地培育新的競爭能力?？傊?，特定時期有限的企業能力使得企業的戰略表現出漸進性。

其四，企業文化。企業管理的獨特歷史、業務流程模式、內部英雄故事、現存的組織—權力結構等構成了企業獨立的文化。顯然，戰略管理與企業文化間存在密不可分的聯系，文化在深層次上影響企業戰略制訂的思維模式，而戰略的推進需要適宜的企業文化支持。要想取得預期的戰略成效，在戰略的醞釀過程中，必須對現存的企業文化進行深入的比較思考，明確企業文化對于可能的戰略方案的阻力和益處，進而在戰略與企業文化之間創造出適應性。

三、漸進性戰略管理的幾點注意事項

漸進性特征的實際意義在于，企業戰略管理是在一系列有關漸進性特征限制因素作用下的行為過程。因此，作為戰略中心的決策層必須遵循戰略的漸進性，找到符合漸進性的戰略措施及方法。具體地說，戰略管理已經滲透到企業的日常經營管理行為中，決策層的戰略活動包括戰略創新，需要經常對企業的現存業務進行評估，對外部信息保持靈敏的反應，進而對企業現在奉行的戰略和未來可能出現的戰略機會保持清醒的認識。根據漸進性特征的內在要求，處于管理核心地位的戰略管理可以從如下方面采取措施。

其一，構建有效的戰略管理體系。戰略管理體系，是指各種企業資源、管理要素在戰略的行為過程中相互作用、相互制約構成的有機整體。有效的戰略管理體系，一是可以防止戰略過程中出現個人主觀決策的風險，二是有利于形成以戰略管理為中心的新型管理模式。戰略管理體系的內部要素包括：信息網絡、決策體系、企業流程、組織結構，這四個方面的有機復合，構成企業組織的管理格局。從整體上考察，戰略管理體系的管理機制作用于戰略的全過程，符合戰略內在的漸進性要求，因此，決策層應充分注重戰略管理體系的建設，實現對企業戰略的科學管理。

其二，保持對戰略的脈沖。戰略對于日常管理行為的影響，主要是形成與戰略相適應的組織氣氛，這種組織氣氛有利于實現決策層對戰略有效的控制。于是，在整個戰略過程中，需要圍繞戰略進行有步驟的、持續不斷的各種活動，同時使各種戰略信息在組織內部適當流動，如召開一系列的戰略會議，調整組合企業要素等，最終形成有利于戰略活動進行的企業綜合能力。為了實現戰略對組織系統的脈沖態勢，決策層可以從企業局部的某一子系統著手，開展特定的活動，然后再把對子系統的行為拓寬到新的領域，進而調動整個組織的積極性，使得各級員工關注、理解組織的戰略活動。

其三，識別戰略機會。在動態競爭條件下，戰略的有效性取決于是否能創造出本企業的競爭優勢，是否能對競爭對手的戰略沖擊作出相應的反擊，以免陷于不能自拔的戰略泥潭。為此，必須將企業的內部資源狀態與外部的機會結合起來考慮，有的信息要求對戰略目標進行必要的修改，有的信息縮短了戰略的推進時間，有的信息可能是由競爭對手制造的干擾源，這就要求決策層既要主動地尋找、分析外部信息，改善組織系統內部的信息網絡，又要謹慎地利用信息資源，保證戰略信息的準確性、充分性。一個對戰略機會把握準確的企業，往往能在競爭中抵御對手的沖擊，實現企業穩步健康的發展。否則，戰略的實施可能帶來企業系統的大幅震蕩，最終導致清算、破產。

其四，組織控制。企業各級部門的人員對戰略核心思想的理解互有差異，他們會有根據地采用不同的行為，而各方面努力成果的組合決定了戰略的效果，這樣，強調戰略的組織控制，成為戰略管理的重要組成部分。決策層進行組織控制的相關工作包括：在核準戰略目標時，需要設置合理的差異范圍，致力于戰略環境氣氛的建設；行使必要的權力，組建“戰略軍團”；將關鍵的下級部門納入決策體系；進行階段性的戰略總結。在戰略的組織控制中，尤其重要的一環是建設有利于戰略推進的組織結構，結合戰略的要求，合理選擇各部門的人員，形成推動戰略進行的強大組織力量。我國許多企業的戰略失敗都是由于戰略決策和戰略推進之間的脫節造成的，而造成這種脫節的根本原因在于組織結構的不合理，導致戰略實施能力的下降。

[參考文獻]

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［2］L·拜亞斯。戰略管理［M］。北京：機械工業出版社，1997.

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關鍵詞 戰略管理會計 企業 應用

中圖分類號：F230 文獻標識碼：A

一、戰略管理會計的產生與發展

戰略管理理論形成于20世紀60年代，針對當時企業經營風險和組織環境的不確定性，西方管理學家對其進行了研究，比較有代表性的是安索夫的資源配置戰略理論，波特的競爭戰略理論，以及安德魯斯的目標戰略理論。首先將管理會計與戰略管理聯系起來的是英國管理學家Simmonds，他在1981年于《戰略管理會計》一文中最先提出“戰略管理會計（Strategic Management Accounting，SMA）”這一概念，他將SMA定義為：“用于構建與監督企業戰略有關的企業及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析，由此來發展與控制企業戰路的會計。”這一定義強調了管理會計應關注企業競爭者的信息，以便于公司評估其相對競爭地位。1988年Bromwich在《管理會計的定義與范圍：從管理角度的認識》中提出戰略管理會計應是管理會計的發展而不失是分支，著重提出戰略管理會計的重要性。 Bromwich和Bhimani與1989和1994年合作發表了《管理會計：發展還是變革》和《管理會計：發展的道路》兩篇論文，進一步推動了戰略管理會計的研究，在其中他們將其定義為“提供并分析企業產品在市場和競爭者方面的成本以及成本結構的財務信息，并在一定時期內監督企業競爭對手的戰略”。

從西方學者對戰略管理會計的研究可以看出，傳統管理會計是對企業日常經濟活動進行規劃與控制，具有“內部聚焦性”，而現代戰略會計戰略主要為企業長遠戰略規劃服務，其重點在于為企業戰略決策提供信息，更加側重于“競爭優勢聚焦性”。在此，筆者對戰略管理會計定義如下：企業為尋求可持續競爭優勢的能力，用以分析研究企業內外部環境，管理企業內部運營，并為企業戰略制定提供有效財務與非財務信息的會計系統。

二、戰略管理會計的內容

戰略管理會計的內容體系應該與企業戰略管理緊密結合，主要分為以下幾個步驟：

1、制定戰略管理目標。企業的戰略目標分為三個層次：企業戰略目標，競爭戰略目標、職能戰略目標。企業戰略目標是企業使命和宗旨的具體化和定量化，確定了企業發展的總體方向；競爭戰略主要是安排企業在企業在既定市場上提供何種產品與服務；職能戰略目標所要明確的是企業的各個職能部門應如何發揮作用以支撐企業的戰略目標。協助企業戰略管理目標的制定是戰略管理會計的首要任務。

2、建立戰略管理會計信息系統。戰略管理會計信息系統指收集、加工、處理和提供戰略管理相關信息的軟硬件體系。相比于傳統會計信息系統，戰略管理會計信息提供的信息主要有以下特點：（1）重視外部信息的獲取；（2）非財務信息與財務信息并重；（3）注重可能會對企業戰略相關的信息，如前瞻性信息；（4）強調相對指標的重要性。

3、戰略成本管理。戰略成本管理要關注企業在不同戰略下如何組織成本管理，即如何讓將成本信息貫穿于戰略管理整個過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求成本優勢。成本優勢是戰略成本管理的核心，主要是指企業能以較低的成本提供相同的使用價值，或者以相似的成本提供超出對手的價值，進而產生相對于競爭對手的優勢。通過運用專業方法分析，企業可以更合理地構建和實施企業戰略，從而形成可持續的競爭優勢，以有效應對外部環境的變化。

4、戰略投融資管理。傳統的投融資管理決策主要有兩個缺點，一是部分成本收益因素無法量化，或者難以準確計量；二是未能充分考慮項目的風險以及其對企整體風險產生的影響。戰略投資矩陣等新方法的使用，可以克服傳統管理會計的不足。

5、戰略業績評估。業績評估是是企業管理的重要方面，它既是連接戰略目標與日常經營活動的橋梁，也是有關報酬激勵機制的基礎。實際操作中，戰略評估一般分為事前評估、事中評估和事后評估三個層次。事前評估，即戰略分析評估，它是一種對企業內外部環境的評估，其目的是為了發現機遇；事中評估，即戰略選擇評估，它是在戰略的實施過程中進行，是對戰略執行情況與戰略目標之間差異的獲取與控制，是一種動態評估；事后評估，即戰略績效評估，它是在期末對戰略目標完成情況的分析、評價。

三、戰略管理會計的方法

伴隨著戰略管理理論的不斷發展，許多新的方法也隨之誕生，并在實踐中不斷完善。其中比較典型方法有五力分析法，SWOT分析法，預警分析法、價值鏈分析法，平衡記分卡等。

1、五力分析法。波特五力分析模型（Michael Porter's Five Forces Model）是哈佛大學商學院的Michael E. Porter于1979年創立的用于行業分析和商業戰略研究的理論模型。該模型在產業組織經濟學基礎上推導出決定行業競爭強度和市場吸引力的五種力量，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，行業內競爭程度。該模型的優點是將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。

2、SWOT分析法。SWOT分析法于20世紀80年代初由舊金山大學的管理學教授Weihrich提出。SWOT分析是把組織內外環境所形成的機會（Opportunities），風險（Threats），優勢（Strengths），劣勢（Weaknesses）四個方面的情況，結合起來進行分析識別，以尋找制定適合組織實際情況的經營戰略和策略，？以取得和保持長期穩定的競爭優勢。

3、預警分析法。預警分析法是一種基于可能影響到企業競爭地位和財務狀況的潛在因素，界定出一系列財務指標及相關因素的目標值、正常值和警戒值，并與競爭對手相同指標進行比較，以便管理者在風險來臨前預先采取防御措施，找到解決問題的辦法。預警分析法可以分為外部預警分析和內部預警分析。外部預警分析主要分析行業狀況、市場份額、競爭對手戰略等。內部預警分析主要分析生產效率、員工流動性等。預警分析可以使企業迅速把握企業內外動向，及時采取應對措施，保證企業長期發展能力。

4、價值鏈分析法。Michael E. Porter于1985年提出價值鏈（Value Chain）的概念，波特認為，“每一個企業都是在 設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明?！?價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終的實現價值，即“顧客價值”造成影響。一般價值鏈分析的步驟如下：（1）把整個價值鏈分解到“有價值的作業”中；（2）針對各項對價值鏈產生影響的作業，分析其形成作業成本形成及產生差異的原因；（3）基于分析結果，改進或重組價值鏈，以更好地控制成本動因或產生更高的顧客價值，從而產生可持續的競爭優勢。

5、平衡記分卡。平衡記分卡（Balanced Score Card）是由哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執行長David Norton提出的一種戰略導向的績效評價體系。平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具，是在對企業總體發展戰略達成共識的基礎上，從財務、顧客、內部流程、創新與學習四個角度入手，設計適當指標，賦予相應權重。以形成一套完整的業績評價體系，并能于行動方案有效地結合。它的主要目的是使企業行動適應于企業戰略，以創造企業的競爭優勢。

四、戰略管理會計的基本特征

（一）外向性。

戰略管理會計會計不僅僅局限于企業內部，而是從戰略的角度，關注企業外部環境的變化，將企業發展與環境變化相協調。此外，戰略管理會計重視競爭對手的信息，因而特別強調各類相對指標的分析。通過對外部環境的關注，使管理者做到知己知彼，進而保持穩定的競爭優勢。

（二）長期性。

傳統的管理會計只著眼與有限的會計期間，以期間利潤最大化為目標，因而容易導致短期行為。而戰略管理會計注重企業長期競爭優勢的位置和取得，關注企業的長期發展和全面利益，甚至以犧牲短期利益來換取實現企業長期價值最大化目標的實現。

（三）全面性。

傳統管理會計偏重于企業自身生產經營獲得的管理，缺乏全面，系統的風險管理。而基于價值鏈的戰略管理會計對整個價值鏈上的節點均予以關注。同時戰略管理會計對各種可能的獲得也給與關注，因此豈把握機會的能力以及規避風險的能力都得到了加強。

（四）重視非財務信息。

在財務信息之外，非財務信息對企業獲得持續的競爭優勢也具有重要意義，而傳統管理會計往往忽視了非財務信息的重要性。主要的非財務信息包括以下四類：（1）經營業績信息；（2）競爭對手信息；（3）前瞻性信息；（4）與戰略制定相關的其他信息。

五、戰略管理會計在我國的應用

（一）戰略管理會計在我國實施的現狀。

隨著我國社會主義市場經濟體質的不斷完善，以及經濟全球化的不斷深入，企業面臨的競爭愈發激烈。要想在市場上生存發展，企業戰略必須與外部環境相適應，取得可持續的競爭優勢。然而傳統的管理會計缺乏與企業戰略的相關性，無法適應企業戰略管理的要求，因此，戰略管理會計應運而生。自20世紀80年代以來，不少企業，例如海爾，聯想開始逐步探索和使用戰略管理會計，并帶來了戰略管理實踐的寶貴經驗。但是在我國企業戰略管理會計實施中，仍留有一些問題亟待解決，譬如戰略管理會計信息系統的建設缺乏管理層足夠的支持，戰略管理會計的應用受到體質和制度的一些制約，戰略管理會計缺乏高水平專業人員的支持等。

（二）我國企業實施戰略管理會計的具體對策。

社會主義市場經濟體制與現代企業制度的建立與完善，為戰略管理會計應用奠定了應用基礎；面對激烈的市場競爭，部分企業將目光投向于取得和保持穩定的競爭優勢，為戰略管理會計創造了良好的實踐空間；信息技術和網絡技術的日益普及，為戰略管理會計的應用提供了強大的技術支持。隨著我國市場經濟體制改革的不斷深入，戰略管理會計必將具有更加廣闊的應用前景。以下是發展我國戰略管理會計的具體對策：

（1）構建一個適合戰略管理會計發展的市場環境；

（2）進一步加強國內戰略管理會計理論體系的研究；

（3）在企業內部樹立正確的戰略管理會計理念；

（4）加速對戰略管理會計專業人才的培養；

（5）加強計算機技術與管理會計實務的融合。

（作者：中南財經政法大學會計學院財務管理專業2010級本科生）

參考文獻：

[1]朱曉棠.戰略管理會計在我國企業應用研究[J].中國市場，2011（10）

[2]王滿，顧維維.戰略管理會計方法體系研究[J].財經問題研究，2011（01）

[3]劉莉.戰略管理在我國企業的應用探討[D].中國石油大學，2006（04）

篇9

關鍵詞:建筑企業;戰略制定;實施框架;戰略鉆石

1引言

我國城市化程度的不斷提高、全球化進程的加快以及居民收入水平與消費結構的變化為我國建筑企業帶來了巨大的機遇;而建筑業的低準入門檻長久以來造成的行業產能過剩、競爭激烈、利潤微薄等狀況,為建筑企業的生存帶來了嚴重的挑戰。在機遇與挑戰并存的形勢下,只有通過成功、有效的戰略管理,才能為企業謀求競爭優勢、開拓生存空間。

企業戰略管理從本質上說就是對戰略制定與戰略實施的管理過程[1]。對于任何一個企業來說,成功的戰略管理一方面要求企業制定的戰略本身是合理的,另一方面要求戰略得到有效的貫徹與實施,二者缺一不可。相關研究[2]顯示,盡管我國有越來越多的企業意識到了戰略管理的重要性并有所加強,但多數企業的戰略管理并未獲得滿意成效,建筑企業也包括在內。究其原因,可以歸納為戰略制定與戰略實施兩方面的問題。

2企業戰略制定與實施的基本理論

2.1戰略制定與戰略實施的關系

戰略制定決定了企業“做什么”,而戰略實施則是對戰略規劃所列活動的執行過程。戰略制定顯然是戰略實施的前提,而戰略實施又為企業戰略的階段性調整提供反饋信息。因此,戰略制定與戰略實施是不斷互動并且互相依賴的。

2.2戰略制定的五要素

根據西方對企業戰略的相關研究,企業制定的戰略應該包括一套完整的行動選擇方案,這些選擇可以被劃分為五類要素[3],這五類要素即構成了戰略鉆石模型。

領域:指企業將積極涉足的業務領域,包括企業的產品、服務、營銷渠道、細分市場、地域、技術以及價值創造過程的階段等。

工具:指企業進入目標領域的手段,如并購、聯盟、內部投資與成長等等。

特色:指企業的產品或服務中可以擊敗競爭對手的特征和屬性,這包括企業的形象、定制化、技術優越性、價格、質量與可靠性等等。

進程:指戰略行動的時機和步驟。由于企業面臨的內外部資源與環境是動態的,因此戰略必須包含實施的時機以及實施步驟。

經濟邏輯:指企業應該如何獲得利潤,即如何獲得超過成本的經濟收益,這是企業戰略制定的核心要素。

企業制定的戰略只有全面綜合地考慮到這五方面的因素,并在每一個方面都給出相應計劃時,才可以認為是完整的戰略。因此,上述戰略鉆石模型也被用來檢驗一套戰略的完整性與合理性。

2.3戰略實施工具與戰略領導

實踐證明,戰略要想在企業成功實施,需要多方面的條件,如與戰略配套的組織結構、人才結構、公司治理、薪酬激勵手段、企業文化、戰略目標量化考評等等,如果這些條件得不到很好地滿足或應用,戰略的實施就會受阻。而部分西方學者更直接地將上述因素統一歸納為戰略實施的工具[1],企業決策者或最高管理者通過選擇適合的工具來促進戰略的實施和戰略目標的達成,這種視點更具有直接性和目的性。

戰略領導是管理整個企業并影響其關鍵產出的任務,包括公司業績、競爭優勢、創新、戰略變革和生存等等[1]。戰略領導在戰略管理中的具體任務一是對于選擇何種戰略實施工具以及資源配置方式做出決策;二是與戰略的關鍵利益相關者進行溝通并獲得其支持。

3我國建筑企業戰略制定與實施存在的主要問題

3.1戰略制定方面

3.1.1對戰略的內涵與作用認識不足

盡管企業戰略至今尚未有一個被廣泛接受的定義,但一般認為,企業戰略是企業制定并實現其長遠目標的方式或路徑[4]。目前,我國部分建筑企業對戰略的內涵及作用存在一些片面的認識,如:不承認企業戰略的作用及其必要性,不愿意去研究與制定企業戰略;以短期的效益為導向,錯誤地將運營活動認定為企業戰略,致使企業戰略核心的定位被忽視等等[5]。

3.1.2戰略制定方式不合理

我國建筑企業戰略制定的機制機構還不健全,制定的方式不夠合理。目前,很多建筑企業由企管部、企業規劃部或企業戰略部等部門獨自制定企業戰略,再交企業高層領導拍板決定,也存在由營銷、財務等職能部門代替決策部門制定戰略的情況,這違背了企業戰略的整體性與思想性原則[6],使戰略的有效性受到嚴重影響。

3.1.3對企業內外部環境分析不到位

很多建筑企業在戰略制定時對企業內外部環境分析不到位,不能很好地把握企業擁有的戰略資源與核心能力。主要表現為忽視宏觀政治環境與企業生產經營的關系、企業高管因缺乏產業組織理論及產業經濟系統的基礎知識而對企業所處環境的分析無從下手、對企業所處外部環境的復雜性認識不足、對企業內部條件分析的正確性不能準確判斷等等[5]。

3.1.4戰略本身存在缺陷

我國建筑企業應用戰略管理的時間并不長,在戰略管理的實踐活動中常常缺乏成熟的經驗和正確的指導。排除企業對戰略的重視程度和對戰略內涵理解的問題,建筑企業制定出的發展戰略本身也常常存在缺陷,包括戰略必備要素的缺失、戰略目標不具體、范圍與深度不合適、戰略文本混亂以及戰略的可操作性欠佳等等。

3.2戰略實施方面

3.2.1戰略實施與戰略制定脫節

我國部分建筑企業在戰略制定后忽視戰略的實施,戰略制定部門對戰略實施部門也沒有必需的指導與協作,戰略制定與實施嚴重脫節,使企業戰略不能發揮實質性作用,甚至流于形式。

3.2.2缺乏長期有效的戰略溝通

建筑業屬于勞動密集型行業,市場準入條件相對寬松,行業壁壘較低。建筑企業員工整體的文化層次不夠高,對企業戰略的理解程度偏低,導致戰略無法有效地逐級轉化為各級員工的具體目標。由于缺乏有效的戰略溝通,企業的戰略意圖不能清晰地傳達給員工,企業各部門缺乏共同的方向和目標,無法形成統一的戰略共識,最終導致戰略實施過程中缺乏核心與重點,效果受到嚴重影響[7]。

3.2.3企業員工對戰略的準備不充分

由于當前很多建筑企業戰略的制定存在“跟風”的心態,急于求成而不重實效,戰略很可能脫離企業未來的實際情況,使得企業員工特別是基層員工對戰略難以充分理解,嚴重影響了戰略的執行力。另一方面,我國建筑企業的傳統觀念更多地認為人員僅僅是以勞動力形式存在的生產工具,這使得企業在人才的培養、使用、績效考核和企業文化建設等方面均存在很多問題,使得企業戰略的實施受到嚴重的阻力。

3.2.4組織架構與戰略實施不協調

與戰略適應的組織架構是保證企業戰略順利實施的重要手段與工具,而目前我國相當多的建筑企業對企業的戰略發展缺少充分的考慮和要求,企業內決策職能與經營職能缺少分工,限制了戰略管理的研究和實施。相當多的建筑企業試圖在舊有組織結構上進行新戰略的實施,當企業組織規模、經營領域、產品種類、市場范圍發生改變后就會帶來很多問題,使戰略不能順利實施。

篇10

「摘要戰略管理會計是信息技術快速發展的產物。戰略管理會計信息系統的設計是一個系統工程。應提高對戰略管理會計作用的認識，增加對戰略管理會計信息系統建設的投入，提高財會人員的素質和企業管理水平，加強戰略管理會計電算化的步伐。

「關鍵詞管理會計；戰略管理會計；信息技術；信息系統

一、戰略管理會計的產生與發展二十世紀八十年代以來，由于現代科技高速發展，全球性競爭加劇，傳統的大批量、標準化生產向小批量、個性化生產發展，企業不得不站在全球高度，選擇以戰略管理為導向的管理模式，不斷根據環境作出適當調整，以求企業與環境的協調與均衡，獲取企業整體競爭優勢。而戰略管理對傳統管理會計提出了挑戰，迫切要求傳統管理會計更新觀念。尤其企業的戰略決策，要求有超越企業本身的更為廣泛、更有用的與戰略管理相關的信息，不僅包括內部財務信息，更重要的是諸如市場需求量、市場占有率等外部信息和非財務信息。為適應戰略管理的要求，戰略管理會計應運而生。

戰略管理會計是為了彌補傳統管理會計的缺陷產生的，是傳統管理會計的發展。傳統管理會計注重內部管理，并從戰術的角度深入到企業內部的作業水平，致力于“知己”。而戰略管理會計則站在全球的高度，從戰略角度擴展到宏觀層面，尋求企業整體競爭優勢，致力于“知彼”。兩者相輔相成，管理會計作為決策支持系統的性質并未改變。

戰略管理會計的分析資料，主要來源于財務會計資料以及從企業內部其他部門或企業外部采集的相關資料。戰略管理會計使用計算機，對財務會計資料及供應商、顧客、競爭對手等其他資料通過建立數學模型進行運算、加工，形成對日?？刂?、預測及決策有用的管理會計信息。其分析技術是隨著使用工具的發展而不斷提高的。早期使用計算機，需自己編制程序，信息處理能力有限。軟件技術的日趨成熟推動了戰略管理會計分析技術的提高，如電子表格的使用，雖然數據需要人工輸入，但模型、公式一經確定，大量的計算工作便由計算機自動進行。但此時的財務會計電算化系統的核算資料并不向電子表格開放，仍需人工逐項錄入，再由預先設定的公式自動計算出結果；財務會計資料以外的其他資料更是要人工通過各種方法與手段去采集，資料十分有限，分析工作往往滯后，控制、預測和決策的效果不夠明顯。

現代信息技術迅猛發展，財務會計電算化系統不管硬件還是軟件應用都日趨成熟，戰略管理會計加快發展的步伐成為必然。我國會計電算化發展已進入企業內部網絡應用階段。建立在Internet技術、通信技術廣泛應用基礎上的企業整體聯網已成為現實，財務會計與管理會計兩個模塊不再分離，實現無縫連接，財務會計與管理會計形成統一整體，并且企業實現以會計信息為核心的企業信息資源鏈，實現各部門資源共享。至此，管理會計被真正納入會計電算化信息系統中，發揮其預測、決策、規劃、控制及考核等優勢。

二、戰略管理會計信息系統設計的要求

戰略管理會計作為戰略管理的決策支持系統，面對的是復雜多變的外部環境和大量半結構化、非結構化的戰略決策問題，因而它所需要的信息來源、數量、特征和加工處理都與傳統管理會計有著明顯的不同，需要重新對原有的管理會計信息系統進行設計和改進。戰略管理會計信息系統SMAIS的設計必須符合以下要求：

1、有肋于戰略決策傳統決策

大多依靠決策者個人的直覺、判斷和經驗來進行，深受決策者個人素質的影響。SMAIS的目標是為戰略決策提供信息支持，它要通過模型的運用，使得半結構化和非結構化的決策問題程序化，使得決策客觀、及時、準確。SMAIS要能協助企業高層管理者制定戰略目標，還要保證所選擇的戰略目標能夠實現，保證事業戰略、職能戰略與公司戰略相適應。戰略實施后，它還要協助進行戰略控制、績效評價，及時反饋信息，為高層管理者修訂或調整戰略提供依據。

2、消除信息溝通隔閡，提高決策用戶參與程度

戰略決策需要很多人參與，需要參與者的不斷交流，才能對某個問題做出完整決策。作為決策支持系統的SMAIS需要其他管理信息系統的信息作為其輸入，也需要決策者首先為其確定決策類型、時間、水平以及可選方案等。同時，它輸出的信息又供參與決策的用戶使用。因而，它應從信息使用者而不是提供者的角度出發，以容易被相關用戶理解的格式提供信息。這樣，既節省決策者接受信息的時間，又減少誤解信息的風險。只有消除了各方信息溝通間的隔閡，才能使決策者更樂于使用財務信息，甚至主動提出更明確的信息要求，從而提高會計人員所提供信息的相關性，提高決策的有效性。

3、及時提供與特定戰略決策相關的信息

戰略管理研究的是企業全局的、長遠的戰略問題，它要求所設計的SMAIS提供某一特定戰略決策將帶來的長遠利益變化的信息，這就意味著它更主要是提供與戰略相關的未來增量現金流動，而不僅僅是歷史成本資料。另一方面，企業具有不同層次的戰略。每一層次都有其特定的信息需求。企業又有不同的戰略事業單位，它們各有自身特定的產品和市場。需要進行相應的產品盈利性動態分析和市場盈利性動態分析，需要區分約束性成本和酌量性成本。這種多層次多分部的戰略體系要求SMAIS收集更多的數據，進行更多的信息處理，及時提供與特定戰略決策相關的信息。

4、應變能力強

戰略管理是一種動態的長期性管理，不僅企業所處的環境和自身實力會發生變化，而且決策分析所依賴的收入、成本、業務量間的非線性關系也會發生變化。因而，設計的SMAIS需要建立預警分析系統，及時發現外部環境的變化和戰略控制指標的變化，并提供給決策者，幫助決策者采取必要措施或調整戰略。一個好的SMAIS既要有足夠的彈性以應付可能發生的變化，又要能事先預測這些變化的后果。

5、選擇適宜的績效評價指標

戰略管理會計決策效果的衡量往往是多目標的。所以，SMAIS進行績效評價時，就不能只使用財務效益指標，而要從財務指標擴展到非財務指標，從財務效益指標擴展到全方位經濟效益指標。另一方面，戰略管理會計要實現對戰略控制的有效支持，就應該確?？冃гu價指標適合于特定戰略，尤其要與競爭戰略的關鍵戰略激勵動力相一致，這顯然要求績效評價指標隨著企業的發展而變化。一個好的SMAIS應能及時捕捉信號，事先指出戰略激勵動力和評價指標應變的時間。

三、加快信息技術在戰略管理會計中應用的措施

1、提高對戰略管理會計作用的認識

我國管理會計電算化工作開展緩慢，主要原因是會計人員及管理人員對管理會計作用的認識及重視程度還不夠。有的人認為只要編制一些財務指標分析、成本費用控制、預算計劃等內部報表就是管理會計了，然而管理會計可以完成的工作遠非這些。在信息經濟時代，戰略管理會計從更高的起點，豐富了管理會計的內涵。應更新觀念，適應市場需求和市場競爭的變化以及企業管理觀念的變動。

2、需要企業決策者的支持

傳統管理會計資料來源少，分析工具（包括硬件、軟件）落后，使得許多管理會計方法不能有效使用，會計核算數據閑置浪費。只有通過現代信息技術，通過互聯網以及先進的計算機軟件技術，使財務會計電算化與戰略管理會計電算化成為統一的系統，會計核算信息才能與其他相關數據建立聯系，變成戰略管理會計所需的資料，發揮戰略管理會計電算化的優勢。然而，企業建立網絡需要投入大筆資金，而且電算化工作的成效很難量化評價，因此這項工作需要企業決策者的支持。