導語：如何才能寫好一篇非上市公司股權激勵策略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞]擬上市公司；非上市公司；股權激勵

[DOI]1013939/jcnkizgsc201607088

1上市前股權激勵的現實意義

股權激勵是一種通過經營者獲得公司股權形式給予企業經營者一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業決策p分享利潤p承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。和IPO之后的上市公司的股權激勵相比，由于IPO的財富效應使公司上市后的價值大幅增長，激勵對象如果能在上市前獲得股份，股票上市之后獲得的財富增值收益遠超過IPO之后的股權激勵。和工資性收入相比，股權激勵不需要公司有任何直接的現金付出，不會增加公司的經營性現金流壓力，而且更能長期激發受激勵人員對公司經營與未來發展的關心，為越來越多的擬上市企業所接受。

2擬上市公司股權激勵的方式選擇

非上市公司通常采用的股權激勵方式主要有股票贈與、股票購買，其收益來源是企業的利潤。下面我們根據非上市公司的股權激勵模式來選擇擬上市公司股權激勵模式。

第一，虛擬股票。指公司采用發行股票的方式，將公司的凈資產分割成若干相同價值的股份，而形成的一種“賬面”上的股票。公司授予激勵對象這種賬面上“虛擬”的股票，沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。實行虛擬股票的公司結合自己的經營目標，使虛擬股票的價值能夠反映公司的真實業績。

第二，賬面價值增值權。具體分為購買型和虛擬型兩種。購買型是指在期初激勵對象按每股凈資產值購買一定數量的股份，在期末再按每股凈資產期末值回售給公司。虛擬型是指激勵對象在期初不需支出資金，公司授子激勵對象一定數量的名義股份，在期末根據公司每股凈資產的增量和名義股份的數量來計算收益。

第三，業績績效。公司預先設定某一個或數個合理的年度業績指標（如平均每股收益增長、資產收益率等），并規定在一個績效期內如果激勵對象經過努力后實現了股東預定的年度目標，那么績效期滿后，則根據該年度的凈利潤提取一定比例的激勵獎金進行獎勵。

第四，股份期權。股份期權是非上市公司運用股票期權激勵理論的一種模式。管理人員經業績考核和資格審查后可獲得一種權利，即在將來特定時期，以目前評估的每股凈資產價格購買一定數量的公司股份。

對于將要上市的公司，我們建議利用虛擬股權方或者利用股權增值權方式的股權激勵。這兩種方式都不會涉及公司實際股權的變化，不需要辦理工商登記的變更，不會從職工的虛股轉變為實股，所以不會影響上市進程，同時可以起到股權激勵效果與目的。

3上市前股權激勵的定價

衡量股權價格的一個最簡單概念：市盈率。用最直白的語言來說就是，假設按照公司目前的盈利不變，投資下去多少年能回本。市盈率越高，意味著股權越貴，計算公式是：市盈率=每股價格/ 每股凈利潤，每股凈利潤=公司總凈利潤/股本總額。假設公司注冊資本5000萬，今年估計凈利潤8000萬，那么每股凈利就是8000/5000=16元，假設入股倍數是5倍，那么每股價格就是5×16=8元。所以實際的“貴”和“便宜”是通過市盈率來控制的，公司經營業績不會隨著一時的意志而改變，可以看作為一個參數。

那么，股權激勵該如何定價？顯而易見，對老板來說，市盈率越高越好，對高管來說，市盈率越低越好。那么需要企業結合實際來確定，行業好，上市把握大的，市盈率可以高一點；公司個體增長很快，業績爆發期的，市盈率也可以高一點。公司可以根據同行業已經上市的公司的數據簡單估計：他們在上市之后1年左右，限售股解鎖時的平均市盈率除以高管入股到預計解鎖之間的年數，就是股權激勵一般不宜超過的上限。舉個例子來說，2015年該公司上市，1年后2016年股權激勵解鎖，而高管入股是2012年，解鎖時市盈率是20倍，那么入股的倍數就最好不超過20/（2014-2010）=5倍。這同樣印證說，老板對自己的上市計劃要有數，拖的時間越長，對高管的入股價格應該讓步更多。但值得注意的是，目前《公司法》規定同股同權，同一批實施的股權激勵，不同人的價格必須一樣。

4實施股權激勵計劃對擬上市公司的影響

股權激勵制度在國外被譽為是公司送給經理人的一副“金手銬”，這一比喻形象地說明了股權激勵制度對企業人員可以產生既激勵又約束的雙重作用。它對企業的影響長遠來說是比較積極和正面的，主要體現在以下3方面。

41有利于更好地吸引并留住核心人力資本

企業每個部門都有相應的核心人力資本。授予核心人力資本以股權或期權，能夠提供較好的內部競爭氛圍，激勵人力資本最大限度地供給。同時，由于股權和期權強調未來，公司能夠留住績效高、能力強的核心人力資本。

42充分刺激和調動經理人的積極性和創造力

股權激勵計劃將公司員工的利益與企業的盈利捆綁在一起，使受到激勵的人員自發自覺地為企業創造利潤，最大化地貢獻自己的才智。

43有效降低企業經營成本，提高利潤

國內外的實踐證明，實施股權激勵計劃后，員工的主人意識增強，工作積極性均會大幅提高，往往能夠通過積極的管理有效地降低企業經營成本并提高利潤。

5擬上市（非上市）公司實施股權激勵或將存在的弊端

相對于上市公司，非上市公司實施股權激勵計劃最大的問題是股權來源的不確定性和難度比較大，我國現行的法律法規不允許企業留置或回購股權，只能由現有股東提供，所以實施股權激勵計劃必定直接與現有股東利益相沖突。其次，非上市公司在設置股權激勵考核和定價標準時，相關參照指標沒有上市公司的全面、透明，可能導致較嚴重的分歧而使得股權激勵計劃失去效用。最后，我國還沒有明確的法律條文規范非上市公司股權激勵的相關事項，如有不慎將會觸犯到相關的法律法規，產生很大的經營風險。

6結論

由于股權激勵機制對企業的發展起著不可替代的重要作用，我們相信，隨著企業的不斷成長和壯大，管理人才、技術人才在企業中的地位會越來越重要，將會有越來越多的擬上市或非上市企業使用股權激勵工具，以克服自身薪酬體制的弱點，塑造一個更合理的、更關注企業長期發展能力，長期競爭能力的激勵機制，更有助于擬上市公司的自身發展以及上市行為。鑒于股權激勵機制在操作過程的復雜性，建議企業在實施過程中，根據自身的具體情況打造合適、合規的一套股權激勵機制。

參考文獻：

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[2]俞C仁我國上市公司與非上市公司股權激勵制度比較研究[D].上海：華東政法大學，2013

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[5]牛，柴明洋對擬上市企業股權激勵會計處理問題的探討[J].天津商業大學學報，2012（4）：29-33

[6]楊柳淺析我國非上市公司的股權激勵[J].現代商業，2013（8）：117-118

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（一）股權激勵制度的概述

為了使得經營者骨干人員利益能夠與公司利益相一致，并且能夠有效地激勵經營人員充分發揮積極性，在經營公司時，采用股權激勵的方法非常必要。采用股權激勵的方法并只不是為了給經營者增加報酬收入，而是將公司的整體利益與經營者的自身利益掛鉤，從而有利于提升企業的內部合作。在具體實施股權激勵制度時，經營者參股，可以通過協議的方式確定入股資金和所持股份比例，經營公司所分配的利潤根據經營公司的貢獻確定。以所分配的利潤總額為基礎，按照骨干人員所持有的股份進行分配，這樣既使得公司利益得到保證，又能實現采用股權激勵的目標，從而保證公司股權激勵的合理性。

（二）經營者股權激勵制度的意義

1.緩解企業目前面臨的成長極限

在企業中實施股權激勵制度，可以在很大程度上緩解民營企業目前面臨的成長極限問題，調整企業內部結構、擴大資金來源、釋放組織潛能，減輕稅務負擔、防止惡意收購，使得我國企業在實行股權激勵制度下，享有較高的自主經營權，股權安排較為靈活自由，從而突破管理瓶頸，完成企業的二次創業。

2.解決民營企業用人難、留人難的問題

經營者股權激勵制度使得公司通過激勵吸引人才，對于經營者而言，可以使得經營者分享經營業績、鞏固自己地位、增強參與意識，并且使得他們關注于企業的長期發展。經營者能夠從公司整體利益出發，充分發揮積極主動性。有助于解決民營企業用人難、留人難的問題，以股權吸引和挽留經理人才，推動企業長期發展。

二、經營者股權激勵制度低效率的原因

經營者股權激勵通過多種方式讓員工，尤其是經理階層，擁有本企業的股票或股權，使員工與企業共享利益，從而在經營者、員工與公司之間建立一種以股權為基礎的激勵約束機制。然而，在實際的實施過程中，擁有著許多的不足，使得股權激勵制度表現出低效率。對此，通過分析，可以總結出企業經營者股權激勵低效率的原因主要為以下幾點：

（一）股權激勵制度沒有切實法律依據

由于對經營者的股權激勵在執行時要從股份總量中劃出一部分用于激勵管理者，但是對于一個國有公司來說，能否得到政策上的允許，將對股權激勵的實施起著決定性的作用。在我國現階段，許多的股權激勵制度沒有在法律上得到保障，尚沒有任何一部完整的國家股權激勵法律，或者是涉及股票期權制度的基本構架與實施細則的制度。也缺乏類似于美國證券交易法中關于股票期權行權與交易的法律條款，因此在法律上沒有切實依據。于是，在經營者股權激勵制度的實施過程中，許多的不確定因素的干擾，使得經營者股權激勵制度表現出低效率。

（二）滯后的市場環境

中國的許多公司制定了經營者股權激勵制度，但由于法律政策、市場規則等的束縛，無法解決股票來源等問題，迫使股權激勵采用變通的方式，甚至無法實施，或者實施之后也未取得良好效果。使得我國很多的企業在實施股權激勵制度之后，其股權激勵不明顯，很難達到預期的效果。這一切都是由于滯后的市場環境所造成的。在經營者股權激勵制度執行時，有可能受到市場管理的抵制，增加實施難度，迫使對于經營者的激勵作用弱化甚至消失。

（三）經營者績效考核體系不合理

股權激勵制度就如同商品的價值一樣，經營者股權激勵制度的效果只有通過績效考核，才能將其實施效果表現出來。使得公司在有限的能力與資源下，保持經營者股權激勵制度的長期作用。然而，公司要評估經營者股權激勵制度卻要難得多，大多數的公司并沒有合理的績效考核體系，而且并沒有設立股權激勵制度的評價標準，使得公司股權激勵管理隨著不合理的績效考核標準，在處理上存在著很大的差異，不能真實地反映公司的經營者股權激勵效果，這也就很難對經營者的業績做出合理的評價。

（四）員工作為股東進退機制的問題

隨著公司的發展，公司經營者及其他員工將不斷發生變化，有的員工會離開公司，有的新員工進入公司。有的管理者會降職，有的員工會升職。這就是公司員工作為股東進退機制的問題。根據實行經營者股權激勵制度的初衷，經營者在離開公司的時候，就要退出股份，讓新進的經營者持有股份，不過由于許多公司是非上市公司，股東的進退機制很難理順，同時由于各個公司的性質不同，股東的進入與退出受到的限制相對小很多。因此，許多公司存在股權的進入和退出問題，操作起來非常復雜，使得在公司實行經營者績效考核時，面臨著重重困難。

三、完善經營者股權激勵制度的策略

對經營者實行股權激勵制度是一項系統的、復雜的工程，需要公司的高層管理人員進行周密的研究與設計，并且需要對企業的現狀和被激勵的經營者進行充分的調研和溝通，做到股權激勵制度的有的放矢。實行股權激勵的公司，在實行股權激勵時普遍存在股權激勵低效率的特點，對于激勵的對象，也存在選擇性的偏見。為了能夠使得公司在長期對于經營者的股權激勵機制中保持較好的激勵效果，通過研究，可總結出以下幾點完善經營者股權激勵制度的策略：

（一）對經營者實行股權動態分配

對經營者實行股權動態分配，可以有效地解決員工作為股東進退機制的問題。從而在一定程度上解決經營者股權激勵低效率的問題。在具體實施過程中，對于經營者股權的分配不但按勞分配，而且，在此基礎上還應實行動態分配。使得公司企業能夠選擇自己的股東，而不是像證券市場上那樣被動地由股東選擇企業。對此，對于公司戰略、戰術目標的調整將對公司的組織結構、崗位價值權重、專業人員的薪酬起到一定的影響，股權的分配在企業不同階段也有不同的側重。借此，從內部的協調性來為股權分配制度奠定良好的內部環境。

（二）制定合理的股權激勵方案

一個公司對其經營者實行股權激勵制度要從發展的角度合理設計股權激勵方案。在方案中，應當體現公司對于股權激勵方法分配的利潤具有絕對的控制權，可以通過限定一系列的參數的方法實現，具體方案應當根據公司的實際情況而定。股權激勵設計方案中應當詳細闡述方案的前瞻性和可調整性。因為公司可能上市，戰略會有大調整。在合理設計股權的同時有效設計法律防火墻，避免股權糾紛，規避為以后上市造成的障礙。從而使得公司在實行對于經營者的股權激勵過程中，保持著一定的優越性。

（三）保證績效管理的公正性

對經營者實行股權激勵制度最核心的思想就是要和績效掛鉤，如果離開這一點，股權激勵就失去了它應有的意義。經營者績效考核的結果是決定經營者股權收益兌現的依據，績效結果的衡量的關鍵因素：績效指標和績效標準必須通過績效管理落實。因此，進行績效管理是推行股權激勵方法的必要條件。公司通過保證績效管理的公正性，可以保證經營者股權激勵的質量，為股權激勵制度奠定了公平、公正的實行環境。

四、結束語

對經營者實行股權激勵制度，把企業利益與經營者收益相掛鉤，組成利益共同體，可以起到激勵效果，達到公司與經營者的雙贏。由于我國企業享有較高的自主經營權，對于經營者實行股權安排較為靈活自由。因此，實施股權激勵制度具有操作上的不確定性。在公司的股權激勵實踐中，存在著激勵低效率的問題。對于這一問題的解決，公司應當正確對待，將績效管理與股權激勵相結合，從而使得對經營者的股權激勵制度能在公司運作、公司治理過程中真正發揮作用。

參考文獻

[1]馬永富.公司治理與股權激勵[M].北京:清華出版社，2010．

[2]郭凡生.股權激勵總裁方案班[M].北京:經濟出版社，2010.

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【關鍵詞】 股票期權； 業績評價； 經濟增加值； 董事會評價

現代企業由于專業化、復雜化的不斷加強，所有者很難獨自完成企業的經營活動，故通過選舉將所有權委托給董事會行使，形成所有權。董事會再通過契約將經營權交由經理人員行使，形成了經營權?，F代企業理論認為，在所有者與經營者之間的委托關系中，經營者有可能為了自身目標而作出違背所有者利益的行為，產生道德風險和逆向選擇，于是出現了所謂的“委托問題”。為了防止經營者背離所有者目標，所有者通常采取監督和激勵兩種方式來協調自己和經營者之間的目標，其中，激勵是重要而關鍵的。如今，在西方國家已經形成了較為完善的經理人激勵機制，包括股票期權（ESO）、管理層收購（MBO）、年薪制等。目前認為，股票期權是一個理想而有效的工具，曾一度被譽為美國激勵機制的創舉，甚至被稱為“自公司制后資本主義的第二次制度革命”。

一、股票期權在我國的實施

股票期權，又稱為“認股權證”，是企業所有者授予激勵對象在未來一定時限內以事先約定的價格和行權條件購買一定數量該公司股份的權利。股票期權作為“獎勵期權”，很大程度上解決了企業經營者激勵約束的相容問題，它把經營者的未來報酬和企業的長遠利益（長期業績和市場價值）有機結合起來，從而實現了經營者與所有者的利益趨同。

理論上，股票期權是一種完美的機制設計，但在實際操作過程中，特別是在我國這樣一個資本市場不太完善的環境中，負面效果還是不可避免地暴露了出來。

我國實施股票期權的問題主要表現在：一是經理人薪酬決定機制存在弊端，股票期權監督力度不足，故股票期權實施環境與條件不夠樂觀；二是股票期權是對經理人常規收入之外的補充激勵，應來自非常規勞動和業績，但如今職業經理人市場不夠活躍，缺少專業化和高素質的職業經理人，行不成有效競爭，故股票期權激勵效果不夠理想；三是我國證券市場不夠成熟，股價和公司業績的關聯度不高，另外股價波動較大，難以有效反映經理人的工作業績。

盡管如此，實踐證明股票期權依然是具有吸引力的激勵制度，在實施中也取得了良好的效果。為了促使股票期權發揮應有的作用，在實施過程中需要解決多個問題，核心是要回答行權條件、行權時間和行權數量這三個問題。本文主要探討行權的條件，即經理人達到什么樣的業績可以行使股票期權。

二、經理人業績評價模型及應用

激勵的作用是引導激勵對象作出符合激勵方利益的行為。作為企業的投資者，他們希望企業能為自己增加財富，因此可以將企業的目標表述為股東財富最大化，這是一種長期追求，不是短期目標。所以，企業所有者也希望經理人能夠遵循他們的意愿去經營企業，去增加股東財富，即去追求“股東權益的市場增加值”。然而，經理人的任期總是一定的，而“股東權益的市場增加值”是一個長期概念，經理人任期內所作出的努力可能會增加未來的“股東權益的市場增加值”，所以即便是在最為完善的資本市場中，也不一定會將經理人的努力立即完全體現出來，因此僅憑借這一個財務指標并不能客觀地評價經理人的任內全部業績。

另外，還要注意到，企業的市場份額、核心競爭力、研發能力、售后服務水平等難以量化的指標也是深刻影響企業長期效益的關鍵指標，如果忽略這些，也會對經理人的業績作出不公正的評價，而這些業績可由股東的人――董事會評分估計。

由此，可以構建一個由“財務指標――股東權益的市場增加值”和“非財務指標――董事會評價”的組合模型來評價經理人的業績。但由于“市場增加值”的局限和難以計算，筆者改用更為實際和容易獲取的“經濟增加值”來替代。

（一）“財務指標――股東權益的經濟增加值”模型

1.模型設計

經濟增加值是把會計基礎和價值基礎結合起來的評價方法，可以定義為企業收入扣除所有成本（包括股東權益的成本）后的剩余收益，在數量上等于息前稅后經營利潤減去債務和股權成本。即每期的經濟增加值（EVA）為：

EVA＝稅后凈利潤－股權費用＝稅后經營利潤－全部資本費用＝期初投資資本×（期初投資資本回報率－加權平均資本成本）

其中：期初投資資本＝期初所有者權益＋期初凈債務

加權平均資本成本＝股權資本成本×股權百分比＋債權資本成本×債權百分比

則經理人任期內企業價值增加額

業績考核等級的劃分標準見表1。

表1中，K1、K2、K3各自的值由董事會根據企業實際情況確定，并在股權激勵計劃中約定，但需注意的是，每個值均應大于1。由此，只要事先設計好參照標準，經理人的業績評價就變得非常清晰，可根據相應表現評定相應等級。

（二）“非財務指標――董事會評價”模型

1.模型設計

為激勵經理人在任期內能為企業的長遠發展考慮，業績評價時應著重考慮影響企業長期效益的非財務指標。

非財務指標應根據企業行業特征和公司戰略綜合確定，由董事會成員作出評價。這是因為：首先，公司在某個戰略期必然有其重點發展目標，經理人在具體執行戰略過程中也要重點在該方面作出努力，例如確定擴大市場份額的戰略，那么市場份額肯定就是需要重點考慮的非財務指標，當然不同行業企業關注的重點也有不同；其次，經理人是由董事會選聘的，經理人也是對董事會負責的，作為股東的人，董事會對企業戰略理解最為深刻，對企業發展狀況最為熟悉，因此對經理人的評價也能做到合理；最后，董事會中既有股東，也有非股東，可以體現評價的客觀性，當然，董事會的表決方式是一人一票，故在評價時具有等價性，所以計算相對簡便。

董事會評價模型可分為三步設計。

第一步：假設某企業董事會共有m位董事，重點關注的非財務指標共有n個，用aij（i＝1，…，m；j＝1，…，n）表示第i位董事對第j個指標的評分。如果某董事認為經理人任期內某非財務指標沒有變化，則aij＝1，如果變差，則aij＜1，如果變好，則aij＞1。理論上aij可以是任意正值，但筆者認為，對于一個相對成熟的企業，實際上某項指標不可能變得無限好，故本著謹慎性原則，筆者假定某項指標向好發展的最大可能性為經理人任期初的兩倍，即0＜aij≤2。

第二步：用xj（j＝1，…，n）表示第j個非財務指標對于實現企業長期利益的權重，該值可以通過董事會或者聘請專家組商議打分確定，也可以通過層次分析法計算確定。

第三步：用yi（i＝1，…，m）表示第i位董事對n個非財務指標的評分總和。

2.評價方法

為保證協調一致，利用董事會評分來評價經理人的業績也可參照經濟增加值模型的評價方法，使用劃分等級來作出結論。由于該評分本身是一個相對值，故無須再作比較，可直接作為等級劃分標準，見表2。

表2中，y1、y2、y3各自的值由董事會根據企業戰略目標和企業發展階段確定，并在股權激勵計劃中約定，但需注意的是，每個值均應大于1。將難以量化的指標通過打分的方式進行定量分析，并劃分等級，從而最大程度地消除主觀因素對評價帶來的影響，提高了非財務指標對業績評價的貢獻，也更全面地反映了經理人的任內業績。

（三）組合模型

上述兩個模型是分別闡述的，但在做綜合評價時，需要將兩個模型聯系起來分析。這里要注意一個問題，即如何對待兩個模型的分析結果對經理人業績評價的影響問題，董事會有多種選擇，可以同等對待，也可以偏重任何一方，多數情況下側重經濟增加值的評價結果，這主要看董事會的偏好。

對于將兩種結果組合的方法，有兩種方式可供選擇。

一是“交集法”，即同時滿足兩種結果的某一種情況下設定贈與股票數量，這種方式在理論上要設定25種情況，如表3所示。

由表3可知，如果該經理人任期內企業價值增加額考核等級為良好，而董事會評價考核等級為優秀，則他可以獲得的股票數量為150萬股。

二是“并集法”，即將滿足不同考核等級下的股票數量相加來確定經理人最終所獲股票數量，如表4所示。

由表4可知，如果該經理人任期內企業價值增加額考核等級為良好，而董事會評價考核等級為優秀，則他可以獲得的股票數量為150+50=200萬股。

三、結論

雖然股票期權激勵在我國發展不太成熟，也存在一定問題，但股票期權仍不失為一種有效的激勵手段。本文主要就行權條件展開討論，建立了由“財務指標――股東權益的市場增加值”和“非財務指標――董事會評價”構成的組合模型來評價經理人的任內業績，較為準確地反映了經理人貢獻的大小和能力的高低，同時在一定程度上解決了因證券市場不完善所引起的經理人業績與股價關聯度較低的問題。本方法簡明清晰、易于使用，不但適合上市公司的經理人業績評價，對非上市公司也有借鑒意義。

【參考文獻】

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［2］ 羅君名，段華友.經理人期權激勵與操作問題探討［J］.財會通訊（綜合），2010（5中）：39-40.

篇4

在公司發展歷程中，毫無疑問，首次公開上市發行股票（IPO）意義重大，同時也是極富挑戰性的動態過程。IPO的籌備和執行過程漫長而復雜，需要平衡公司、投資者、售股股東等諸多利益相關者的目標和期望。公司價值最大化和成功上市的關鍵在于認真備戰和策劃，以及委任經驗豐富的顧問。此外，公司應該清晰理解相關資本市場和監管環境的要求。

為何上市？

上市的好處包括：通過公開發行股票接觸到更大范圍的投資者，融通資金以實施公司戰略；公司可在未來以公開交易的股票支付并購對價；通過員工持股或股權激勵計劃來吸引和留住高層次人次；公司所有者流動性提高，有利于風險資本和其他專業投資者的退出；獲得多次融資的靈活性以支持公司擴張；公司形象和市場知名度的提升等等，不一而足。

禍福相倚，上市亦有弊端：公司資料需公開詳細披露，如管理層收入及和管理層有關的交易，而公司可能并不希望披露這些信息；IPO需要高管投入大量時間和精力；繁瑣的持續合規義務；公司及其董事會法律責任的增加；公司業務管理上靈活性和控制的減少，如非上市公司的公司治理可以用更為非正式方式進行，且管理層無需擔憂其決定將對公司股價的短期波動有何影響；還有，費用增加，包括聘用專業顧問的費用。

因此，上市切忌盲目。公司必須根據自身情況仔細衡量得失。

何時上市？

常見選擇是試圖在牛市時上市，因為牛市通常伴隨著強勁的投資者需求。但是，最佳上市時間受許多因素影響，包括宏觀經濟環境、政治環境、資本市場情況和投資者情緒、 發行人和同比公司財務報表的時間、市場內其他股權融資計劃、發行人盈利的季節性因素、同比公司股價表現/行業表現等。公司應該根據外部條件和自身情況作出通盤考慮。

在何處上市

選擇公司上市地是一項重大決定，因為這不僅影響IPO過程本身，同時也決定了公司在上市后所身處的監管環境。上市地的選擇通常包含商業考慮和法律因素。對于商業考慮，發行公司通常會咨詢承銷商的意見，而在法律層面，律師的意見則不可或缺。公司及其顧問通常需要考慮的因素包括：是否符合首次上市的要求（如最低公眾持股比例、公共披露要求、經營和財務記錄、盈利水平等），公司發展需求（如融資需要、員工招聘和保留策略、并購戰略、公司形象等），資本市場基本面（流動性和深度、監管、戰略重點、優先行業、投資者關系等），以及公司估值（如股東基礎、同行評級或估值評級，以及是否符合被收錄進重要股票指數的條件等）。限于篇幅，下面僅給出倫敦上市不同路徑之條件比較（見表一）作為實例。

發行公司還需平衡在某個特定資本市場上市所帶來的好處和伴隨其的監管負擔和費用。例如，發行公司可能會考慮在美國上市，因為和歐洲相比，美國資本市場也許能提供更高的公司估值。但是，公司需要考慮滿足美國證券市場監管（包括薩班法案）的較高費用，以及訴訟纏身的風險。同樣限于篇幅，本文僅以倫敦上市不同路徑之持續合規義務比較（見表二）為例。

資本市場的風云變幻也部分歸功于宏觀經濟的動態演變。例如，中東、俄羅斯或東歐公司更傾向于到倫敦上市，這不僅是地緣因素使然，而且也反映了華爾街和倫敦金融城的此消彼長。再如，機構投資者的國際足跡拓展也令發行公司們有了更多選擇。另外，盡管某些非美國公司選擇在美國之外的資本市場上市，但多數大型IPO都會巧妙設計發行架構以根據美國1933年證券法的第144A條進行非登記發行，以此獲得美國機構投資者的融資。

準備好了嗎？

IPO是首次把公司股票出售給公開股票市場投資者的過程。擬上市公司首先要捫心自問：從自己目前的發展和未來前景來看，自己是否已做好上市準備。當前趨勢是，投資者對無法實現財務或戰略目標的上市公司越來越失去耐心。因此，擬上市公司應能充滿信心地對以下問題給出令人滿意的回答：第一、公司是否有強有力的管理團隊，他們應具有管理上市公司的充足經驗，以便在上市后的聚光燈照耀下舉重若輕地管理公司；第二、公司是否具有收入和盈利增長的良好歷史紀錄以及有效的財務報告控制和程序；第三、公司是否具有實現其遠景目標的清晰戰略。

組建IPO團隊

一旦決定上市，首要步驟是組建一個經驗豐富并值得信賴的IPO團隊，以指引公司順利完成此荊棘叢生的險途。該團隊包括公司內部人員，如公司高管，以及外部人員，如承銷商、法律顧問（包括公司律師和承銷商律師）、會計師及其他專業顧問。這個IPO團隊的每一成員對IPO的成功都很重要。

公司高管

公司高管團隊是IPO過程最為重要的參與者。高管在此過程中需投入大量時間和精力，不可掉以輕心。更具挑戰性的是，如果該IPO過程還涉及到私募股權投資公司的退出，則通常操作手法是將該售股過程和IPO過程“雙軌運作”，此時就需要高管殫精竭慮平衡該雙軌運作和公司日程管理對自己時間精力的要求。

公司董事會

在IPO過程中，公司董事會必須保持信息靈通，因此IPO時間表中應將公司董事會的召開列為重要步驟。為了滿足公司治理的要求，通常有必要委任至少一到兩位“獨立”新董事，及組建新的董事會委員會（如審計委員會、薪酬委員會、人事委員會等），而尋找合適的人選本身就可能需要耗費大量時間精力。因為擔憂因IPO承擔個人責任，新董事候選人通常會堅持早期介入IPO過程，而且往往會要求查閱公司的補償和保險安排。

承銷商

選擇承銷商是組建IPO外部團隊的重要步驟之一。很多大型IPO會由兩三個投資銀行共同擔綱管理承銷商。當多家銀行參與IPO時，通常某一個（也可能是兩個或三個）投資銀行被委任為牽頭投行（有時也稱為全球協調人）。其他管理承銷商通常被稱為聯席投行。牽頭投行通常負責設計IPO架構、協調上市時間表、分配任務、準備證券分析師演講、參與撰寫上市文件、組織路演，及對IPO定價提供建議。

在大型IPO中，牽頭投行通常會推薦額外的一組投資銀行來幫助銷售股票，通常稱為承銷團。某些司法管轄區下，例如英國，某家銀行通常扮演“保薦人”角色。保薦人會評估公司適合上市的程度，通常會就此向監管部門做出規定聲明。每家銀行所擔任的不同角色決定了其所能夠獲得的承銷費的多少。承銷費的高低取決于若干因素，如IPO規模大小及在哪個證券市場上市。

選擇投資銀行時應該考慮的因素有：第一、專業技能。某些投行擅長特定行業或者與特定地區的機構投資者或散戶有良好關系，因此應根據每個IPO項目的具體情況和每個投行的不同專長來綜合考慮。第二、初始估值。公司對承銷商的選擇可能會受投行在競標過程中給出的公司初始估值影響。雖然這些估值對衡量一家投行/承銷商對該行業和該公司的知識和理解不無幫助，但這些估值是在IPO之前好幾個月時給出的，此時投行尚未獲得委任，也尚未進行搭建其金融模型所必需的盡職調查。公司的實際估值最終是根據IPO當天的市場環境來評測給出的。第三、研究分析的質量。公司通常也會有興趣了解投行研究分析團隊的聲譽和強項。2003年，在美國證券交易委員會、美國司法部、紐約州檢察總長和諸多大型投資銀行之間達成的一系列和解安排下，投資銀行的研究部和投行部之間豎立起了信息防火墻，以應對上個世紀八九十年代所發生的信息濫用行為。根據這項和解安排以及其他不同司法管轄區所實施的一系列規章制度，證券研究分析師不能參與投行競標及以獲得投行業務為目標的其他通訊活動。因此，就擬上市公司在選定其承銷商之前何時及在何種情勢下可以接觸該投行的證券分析師，該公司應該咨詢律師意見。

發行公司的律師

選擇公司律師是組建上市團隊的另一重大決定。如同選擇承銷商一樣，發行公司律師的選擇上也是見仁見智。不過，某些重要因素還是值得銘記在心：第一、IPO經驗。一家公司可能已經與某家或某幾家律所保持良好關系，它應該選擇一家具有大量IPO經驗、同時也具有處理已上市公司法律事務經驗的律師事務所。第二、行業經驗。發行人律師一般負責撰寫上市文件初稿，因此他們對于行業的理解就很重要，因為他們需要抓住那些與發行人業務有關的關鍵問題。第三、跨司法管轄區的執業能力。許多大型律師事務所的律師擁有外國執業資格，如在倫敦或香港工作的美國執業律師。雖然沒有必要、通常也不可能聘用一家可以覆蓋與該IPO有關的所有司法管轄區的律師事務所，但是，根據公司業務性質和擬上市地以及股票發行地的選擇，發行人很可能需要一家可以橫跨多個司法管轄區執業的律師事務所。第四、相處的融洽度。發行人需要與其在IPO全程協同工作的團隊融洽相處，發行人還需要考慮在IPO之后是否還要聘用同一家律師事務所處理其身為上市公司之后所遇到的法律問題。

發行人律師的角色包括：第一、領頭撰寫上市文件并在上市不同階段根據IPO團隊和有關監管部門的意見進行修訂。第二、對公司進行盡職調查以便收集撰寫上市文件所需信息，并協助將公司和其董事會的法律風險降到最低程度；另外，盡職調查過程也是發現IPO所需要第三方同意/批準的過程。第三、協助進行IPO之前的準備，包括公司重組、公司治理、員工激勵計劃和信息公開限制等。第四、向承銷商出具其所需要的法律意見，以令其確認IPO過程無礙進行。第五、向公司提供其成為上市公司之后將要面臨的法律環境信息。

承銷商律師

承銷商律師的基本職責是審閱公司律師的工作，向投資銀行就其承擔的承銷商角色提供法律建議，或者就其在不同司法管轄區下所承擔的其他角色（如保薦人）提供法律建議。在整個過程中，承銷商律師專注于通過發現和降低風險來保護承銷商作為投資銀行的聲譽。具體來說，承銷商律師將對公司進行盡職調查以協助承銷商履行其盡職調查義務；準備研究指引；審核上市文件并給出意見；起草承銷協議及其相關文件；以及協調IPO的收尾文件。

會計師

發行公司通常會聘用大型跨國會計師事務所之一為其會計師。會計師的具體工作范圍取決于公司的運營歷史、市場慣例和不同司法管轄區的監管規定。會計師的職責通常包括提供上市文件組成內容的財務報告；向承銷商和發行公司的董事會出具專業意見以便確保上市文件中包含的財務報告符合適用的國際標準，以及上市文件中包含的其他財務信息是公司有關會計記錄的準確摘錄。編制上市文件中包含的財務報告所需花費的時間通常是制定上市時間表時需要考慮的重要因素之一。

上市團隊的其他成員

對一宗大型IPO而言，發行公司通常會聘用公關顧問以便協助公司處理公共關系。公關公司會密切留意市場上對公司的評論，而且他們通常與主流媒體的編輯和記者保持良好關系。此外，公關公司還可以協助公司處理其在上市后與資本市場和投資者及證券分析師之間的微妙關系。

管理IPO

公司高管在IPO過程中將花費大量時間和精力對IPO進行管理。

第一、 組建IPO團隊。如前所述，組建一個“夢之隊”對于上市成功的意義不言而喻。

第二、 “誓師大會“。這是公司高管和外部顧問之間在上市進程早期階段召開的會議，以商量IPO過程的主要時間節點和重大事件、 IPO時間表詳情、公司高管應該參加什么會議以及何時參會、在IPO過程中需要高管提供什么信息等等。根據上市地不同，IPO時間表也會不同。限于篇幅，下面僅舉倫敦主板上市時間表為例（參見下圖）。

[此處 插入‘倫敦主板上市時間表’（見另一文件）]

第三、 盡職調查。公司高管需要安排準備公司資料庫，以向公司律師提供其盡職調查需要查閱的重要文件，以幫助律師完成法律盡職調查，及起草上市文件。除實體資料庫外，公司也可選擇利用網絡空間搭建一個“虛擬”但足夠私密的資料庫，根據需要授予IPO團隊不同成員查閱、下載和打印的不同權限。這種資料庫可以顯著節約文件復印和郵寄的時間和費用，對于涉及多個國家或司法管轄區的國際上市或國際并購而言，其優勢更為明顯。公司的外部顧問需要盡早開始盡職調查過程，以便留有足夠的時間發現和解決有關問題。另外，公司外部顧問通常還會與公司高管會談以進行財務和商業盡職調查。

第四、 起草上市文件。通常主要由公司律師負責起草上市文件。公司上市文件既是營銷工具，也是保護工具。作為營銷工具，上市文件解釋了公司的競爭優勢、戰略和市場機遇（通常稱為“股票故事”）。同樣重要的是，上市文件必須告知投資者與公司有關的風險，以便降低公司和其高管及董事作出重大不實陳述或遺漏所可能導致的法律責任。上市文件的具體內容隨公司具體上市地的不同、股票在何地銷售以及公司業務的性質不同而變化。公司上市文件通常需要提交給有關監管機構審閱。根據上市地不同，在公司獲得最終核準之前通常需要六到八周（或更長）時間以及三到四次提交審閱。

第五、 對證券分析師的演講。在歐洲，以及其他美國之外的地區，通常的慣例是在IPO之前公司高管和承銷商雇用的證券分析師進行會面，而這些證券分析師會在路演之前公開發表其研究報告。作為承銷商的投資銀行會領頭準備向這些證券分析師進行的陳述和演講，有關高管通常會需要好幾次會議進行商討以及排演。公司高管向證券分析師進行的陳述和演講不僅是IPO進程中的重要事件，它同時也定下了IPO之后公司和投資者圈子之間關系的基調。該會議的目標是，證券分析師應在會后滿懷著對公司業務和前景的清晰理解甚至是狂熱激情而離開。

篇5

中國資本市場學院執行副院長、深交所副總經理 陳鴻橋

上市公司財務總監至少有五重的定位和角色：第一個是財務決策的治理者；第二個是信息披露的規范者；第三個是內部風險的控制者；第四個是財務信息的專業分析者；第五個是前沿問題的把控者。我們作為一個公眾公司的財務總監，能夠站在整個企業財務管理的前沿，能夠為非上市公司、非其他企業做一個財務總監的標桿和示范。

ACCA（特許公認會計師公會）中國事務總監 梁淑屏

ACCA最新的報告《數位達爾文主義在技術變革中蓬勃發展》指出，就具體的技術而言，亞太地區有84%的受訪者表示未來數年的移動技術對他們的職業有極大的影響，澳大利亞有95%的受訪者有這樣的意見。而重塑財會行業商業局面十個最具潛力的技術，第一個是移動技術、第二個是大數據、第三個是人工智能和機器人；第四個是網絡的安全；第五個是教育技術；第六個是云技術；第七個是支付系統；第八個是虛擬現實和正常現實的技術；第九個數據服務交互；第十個是社交媒體。

全球財會制度與管理的變革趨勢

中國證監會會計部處長 焦曉寧

結合目前一些上市公司的財務信息披露情況，從幾個重點關注的領域做個梳理。

首先提醒大家關注金融工具。絕大部分的國內上市公司所持有的基本的金融工具把它劃分到可供出售金融資產，所謂“進可攻，退可守”。將來國際上金融工具的準則變動引入國內后，今天劃分到可供出售類別的金融資產，將來要走交易類，這個價值量變動持有過程要進利潤表。

其次是關于實質重于形式。從財務的角度我們在確認相關的處理方法的時候，要求分析交易的經濟實質，再來看怎樣確定政策。

第三，怎樣來看合并報表和個別報表。這兩張表目前來看差別越來越大，主要的問題在于處理理念差異，個別報表反映的是一個獨立的法律主體，而合并報表更多的是從有利于企業的債券人和股東的角度出發來考慮問題的。

第四，需要注意利潤表當中的收益和所謂的權益易的差別。因為企業和股東之間一些特定關系的存在，可能會導致一些交易事項發生的時候，很難從正常的市場原則來判斷，有可能是有違商業慣例的。

最后，提醒大家關注特殊的會計處理規定可能帶來的影響。比如股權激勵的操作所遇到取消股份支付規定的問題。

關于財務總監未來的角色變化有五個建議：

首先，目前的市場情況下，財務總監不僅要關注企業自身、要關注國內市場的情況，更要把視野拓寬，關注整個國際范圍內大的走勢和變化；其次，在進行會計政策選擇的時候，要在合理的區間范圍內；第三，財務本身不是一個孤立的過程，財務總監要融入企業管理；第四，妥善運用會計準則的原則性和靈活性。在進行會計政策選擇時，在合理區間范圍之內盡可能謹慎；此外，除了報表信息以外，請大家關注附注。對于信息的提供者來講，希望大家在做信息披露的時候，能夠盡可能地增加信息含量，這才是市場合理性決策的基礎。

互聯網時代上市公司的投融資選擇策略變化

東方證券副總裁、東方證券資產管理公司董事長 王國斌

移動互聯網實際上完全強化了互聯網的屬性。企業競爭無非就是兩個策略，一個是成本策略，一個是差異化差略，或者是成本策略和差異化策略相結合。但是在互聯網時代，你可以讓成本策略達到極致，可以讓差異化策略做到極致。

在互聯網時代最大的區別，信息不對稱在逐步消除。

只要把數據作為最重要的資產進行投入，就可以優化企業運營的各個環節。能夠保證以最優數據方式運營的公司，比那些粗放型經營的公司的競爭優勢會多得多。

互聯網時代還有一個很大的變化，庫存管理和定制生產的區別。在沒有互聯網的時代，很多都是生產出來就放在倉庫里，通過放在倉庫里再銷售，它以生產為中心。在互聯網時代，你必須進行定制化的生產，完完全全根據定制下單來進行生產，所以它是零庫存的，周轉也非?？臁?/p>

從財務角度來說，如果加上互聯網思維，可以產生很多生產力。從成本控制、庫存管理各個角度，通過各種各樣的數據分析，都是可以提出改進的建議，這種改進的建議可以讓企業的效益進一步提升，給企業制造很多新的活力。

技術變革對財務的影響

金蝶國際軟件集團執行董事、高級副總裁 陳登坤

首先，IT變革促進會計基本假設的重新反思。比如，會計主體可能擴張到整個供應鏈，業務發生過程就是數據采集過程和賬務生成過程，會計分期意義弱化；第二，IT變革使得原來傳統會計的一些理論缺陷得以彌補。IT變革支撐以價格為導向的定價模式，這樣就導致了產品生命周期管理系統的出現，IT技術的支撐把整個產品的生命周期管起來；第三是IT支撐供應鏈電子商務。訂單以云的形式共享，一點錄入，全程共享，所有的數據只有一個入口，準確性、及時性大大提升，實現了信息流、資金流和物流的三流合一；再有，IT的變革技術打通信息流的最后一米?，F在新的移動技術使得我們每一個人原來有專業人員用的系統變成了全員用，包括CEO用；最后，IT促進財務和業務的溝通、分享和協作。

未來的CFO要轉型成業務伙伴有三個要求：第一就是數據的定義和新的信息概念，最高的管理是需要預測未來的信息；第二個是流程與IT的變革，如何促進內部的溝通、協作和分享，降低內部成本；第三，業務的洞察和創新。如何利用大數據的分析，幫助最高管理層去洞察大趨勢、把握大未來，去進行業務的創新。

專家論壇一：技術變革對財務管理的影響

主持人：《首席財務官》雜志出版人 田茂永

對話嘉賓：德勤財務管理咨詢主管合伙人孟曉凡、健康元副總經理鐘山、中國無線科技蔣超、中國平安副首席財務執行官麥偉林

田茂永：互聯網時代僅僅有客戶數量是遠遠不夠的，不代表有大數據分析的能力，也不一定能帶動轉型。不久前國外有個針對CFO如何看待大數據的調查，大部分CFO認為大數據將來十年內顛覆他們現在的商業模式，但超過一半的人認為目前不知道針對大數據該做什么。這個調查突出體現了當前CFO面臨的困惑。

麥偉林：余額寶僅光棍節那一天350億元，現在大概1300到1400億元余額。因為它有海量用戶，這些用戶因為交易黏性，可以使余額寶跨越式經營，迅速把傳統渠道的東西遷徙掉。所以有人說互聯網金融就是一群野蠻人站在你家門口，只要你一個不留神打開門，全都被他搶光了。

互聯網的模式首先是立足于增加用戶。所以在這個情形下，我們要改變策略，要有金融互聯網，再結合互聯網金融，兩條腿走路，才能夠在云計算、大數據年代保持競爭力。平安有15萬業務員，天天要跑出去跟客戶做溝通，會產生大量的非結構化數據。我們有3000多個不同維度在云端里面扒數據，扒完數據之后信息就很快發到業務員的手機里面。

蔣超：酷派手機專門有一個叫酷云平臺，目前為止也是國內公司里面唯一的已經使用云計算平臺的公司。對用酷派手機的消費者，我們對其消費習慣進行統計，再通過移動互聯網導流到自有搜索引擎或自有購物網站?，F在我們有個五六百人的團隊，專注在包括無線互聯網的應用上，今年無線互聯網的收入估計會突破一億元。我們一直是專注于大數據、云計算和無線互聯網的應用，而且未來占比會越來越大，同時也參加了很多國家級項目，包括云計算平臺信息保密、國家安全保密等。

孟曉凡：大數據最主要的特點是不精確的，是跨界的、模糊的。所以大數據從多角度去看數據，它更主要關心數據之間的相關性。很多時候是關心未來的趨勢，不是去關心一個具體問題的答案。德勤研究中發現了幾個很有意思的觀點。

第一，大數據不能進行決策戰略；第二，好的決策來自于清晰的數據分析；第三，大數據只能解決具體問題；第四，數據雖然給我們一些參考，但考慮到業務的連續性和持續經營假設時，很多時候它的結論是不可信的。

鐘山：大數據來了也好，或者云計算來了也好，我仍然是認為它始終是一種工具，它會幫到我們能夠更有效地做出決策和管理。其實管理就是把復雜的東西變得更簡單。想辦法利用各種先進的技術、手段和工具把復雜的問題做簡單，這樣你才能夠做出更加有效和正確的決策。 技術永遠都是為管理服務的。大數據出現以后是不是有更方便、更快捷的核算方法？即使擁有了更多的數據，我覺得最大的問題是誰來分析、如何去分析，最后如何去應用。

互聯網對財務、公司治理及商業模式的影響

《商業價值》雜志社董事總經理 萬寧

互聯網并沒有改變一切，它只是給我們提供了一個思考企業未來戰略的新的路徑。

互聯網需要記錄的重要觀點：第一，一定是打破信息的不對稱；第二，它可以去運用它所利用的計算資源去對這些數據加以利用，使得資源最大化。這是我們討論所有互聯網化對企業未來影響的兩個核心基本點。

互聯網正在改變著我們傳統企業意義上的邊界。今天討論產業鏈競爭時，我們可以看到外部的外包制造、第三方物流、供應商、商超到最后的銷售終端和客服，這是一個全新的生產環境，而互聯網還在擴散這個邊界。它開始將供應商以及用戶、社會化的商業協同全部都放在這里，這是企業環境邊界的改變，也意味著財務會計所有定義的環境背景正在被改變。

在財務轉型過程中，CFO們一方面需要和信息化發生真正融合，這樣才能夠獲得社會信息化的紅利；另一方面要去實現對過去信息孤島流程的再造，盡可能地實現信息共享模式。

互聯網的環境對于整個公司治理帶來了全新的要求?；ヂ摼W正在破壞著傳統企業的邊界，通過網絡化、虛擬化這種靈活性，使整個公司的治理架構變成面向開放，基于供應鏈或價值鏈的這種組織形成，對于公司治理都是全新的命題和挑戰。

變革時代財務總監的角色和重新定位

《首席財務官》雜志社出版人 田茂永

在《首席財務官》雜志百期慶典論壇上，我借用一位哲學家的三句話對于CFO面臨的問題進行了總結和展望。

第一句是“過去的未來在過去”。其實它講的是沉沒成本的概念，從宏觀的角度看，高速增長35年的中國經濟結構其實沉沒成本很高，主要集中在增速上，而在增長質量方面所做甚少，所以當下的轉型非常痛苦。從微觀的角度看，財務面臨的角色是往金融上轉，無論喜歡或者不喜歡，只要到了一定規模，你必須要了解金融。

第二句是“現在的未來在未來”。其實是講我們現在還有機會的收益，這些機會不是我過去孕育培養的機會，但是它是在今天突然出現的。比如，我們面臨的金融管制放松就是一個大的機會。

第三句是“未來的未來在現在”。這個是真正意義上的戰略投資，你對未來有沒有一個策略性的、規劃性的，你要抓住未來的未來從現在開始做，這就是“冰球將要滑向的地方”。

這就使得CFO們的未來要走向戰略級的價值創造。首先，CFO能做的事情是要建立理性決策的文化與基因，形成“戰略、資本、財務”、“三思而后行”的決策模式；其次，CFO還要建立一個能夠推動企業轉型的財務系統，即面向未來的企業后視鏡系統，這個后視鏡系統包括三個重要的組成部分；全面預算、資金管理和內控。

財務轉型外包服務及財務共享服務中心

中興通訊股份有限公司副總裁 陳虎

財務部門改變有三條途徑：第一條途徑是跟企業戰略相結合；第二條途徑是從業務的原點中去獲取數據；第三是條參與企業KPI的制定，能夠對管理過程施加影響。

我們把財務部門分成三大層次，第一是基礎業務，從原始憑證到未調整前的會計報表集中到一地來進行處理；第二是業務財務，要跟業務緊密結合；第三層是戰略財務，能夠參與公司戰略制定過程，能夠幫助公司進行相關計劃詳細分解。上述三層大致的比例應該是40%做基礎業務、40%做業務財務、20%做戰略財務。

我們再來看一下共享服務中心的五個發展階段：

第一階段叫分散，是在不同的地方，以相同的標準做事；第二階段叫集中，是在同一個地方以同樣的標準做事，把它集中起來；第三階段叫共享，是在同一個地方以統一的標準和專業化的分工來做事；第四階段叫外包，要么外包、要么被外包，要么你比別人的成本低，要么別人比你的成本低；第五階段叫全球GPS，就是財務、人事、IT、行政管理和對外呼叫服務等部門會逐漸整合起來，把所有的基礎業務整合到一起做全球服務。

整個財務信息化的未來愿景，我們把它定義成四個部分。第一是信息傳遞無紙化；第二是基礎業務自動化；第三是信息系統云端化；第四是多語言、多業務。

這其中有三個東西對財務影響非常大，大數據、云計算和移動互聯。首先，財務是一個大數據轉型，要這么來定義，就是說財務是企業唯一可以盡快實現云計算和大數據的一個交流，因為所有的數據都會匯集到財務。這個巨大變化給財務帶進一個數據時代，帶到一個大數據中心，財務和非財務的數據都會集中在企業的會計部門。另外一個變化是使財務更加云化，財務部門從分點的過程轉化成一個公司級的，再轉化成全社會中間的云化，它會完成一個非常大的轉變。另外就是移動互聯，會更多運用互聯網的方式、移動的方式去取得信息。

專家論壇二：財務轉型

主持人：IBM GBS 前首席顧問 桂干

對話嘉賓：AP穆勒馬士基集團全球信息處理前中國區高級總經理＼智慧中國集團前CFO彭波、金地（集團）股份有限公司高級副總裁韋傳軍、陽獅集團中國共享服務中心CEO張志舜、中興通訊股份有限公司副總裁陳虎

桂干：我最近在管理咨詢中有幾個感觸。第一，最近中國的市場環境在快速變化中，經常見到CEO們非常焦慮；第二，合益的一個調查發現，中國的CEO普遍都缺乏真正夠質量的高管知識和參謀本領；第三，CFO很可能是為CEO在轉型時期提供知識的最重要的高層之一，但首先要在意識上和思維上有所開拓和創新；第四，我們思路的提升，它必須來源于先進企業、領先企業的探索。

彭波：財務轉型用英文的三個E可以代表，更加經濟、更有效率、更有效果。

在財務轉型的過程中有痛苦、有淚水、有歡笑、有成功。在這個過程中，財務團隊需要有溝通的能力，需要有去做演示、演講的能力；需要去說服業務部門，說這是我們的分析，可以幫助你做什么樣的決策；可以和業務部門一起去收賬、談判，幫助企業降低成本；可以幫助企業的決策者更好地做投融資。這更多的是個人能力的提升，但對財務部門整體的提升能力是非常重要的。

韋傳軍：財務體系要隨著公司內外環境的變化而變化，要實時審視在財務系統的資源配置。對于低效的配置需要改進，對于無效的配置需要砍掉。需要把更多的體系資源聚焦于能夠給公司帶來價值，創造價值的這些業務層面。

這種財務轉型，我認為是一個持續性的，因為內外環境在不斷變化，這種轉型一定會給公司的業務帶來競爭力。財務工作實際上是兩方面，一方面作為戰斗部隊推動公司的業務向前發展，另一方面又是后勤保障部隊，比如說像建設一個完整的內控體系，保障公司業務持續健康地成長、設計良好的公司結構等等。

張志舜：我們是全球同業中最早采取共享中心模式運營的，當時主要驅動因素來自我們最大的老板，他的理由是三個C，第一是節省成本；第二是符合公司的政策；第三是為顧客服務。

最重要的是搞共享服務中心一定要得到公司最高管理層的支持，因為現在你是把人家的活拿到這邊來做，是個很大的改變，同時一定要通過績效表現給人家信心。陽獅集團這幾年不停地收購。有了共享服務中心，對收購成長特別快的公司是非常好的，因為我們一定要在最短的時間里把他們融入進來，基本上三個月就可以把被收購公司的財務工作平移過來。