導語：如何才能寫好一篇初創企業管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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在日益激烈的市場競爭環境中，擁有競爭優勢的企業或在某一段期間較成功的企業，其內部的財務管理制度也一定具有其較強的優勢或成功的因素；企業之間如果在某一方面存在著差距，一定是與此方面的相關管理制度及其實施效果存在著差距；企業之間如在同種產品、市場領域里的競爭存在優、劣之分，那也一定是企業之間在財務管理制度及其影響因素的表現方式、表現效果上存在著差距。

一、規范化財務管理制度及其實施，是企業實現財務管理制度創新并發揮其積極推動和促進作用的基礎

企業整體的經營管理制度是企業員工在企業生產經營活動中須共同遵守的規定和準則的總稱，其表現形式或主要組成包括企業組織機構設計、職能部門劃分及職能分工、崗位工作說明、專業管理制度、工作或流程、管理表單等管理制度類文件。實際上，包括財務管理制度在內的企業全部經營管理制度都是規范。企業為了生存和發展而需要制定這些系統性與專業性相統一的規定和準則，就是要求員工在其職務行為中必須按照企業經營、生產、管理相關的規范與規則來統一行動及工作。如果沒有統一規范的企業財務管理制度及其他經營管理制度，企業的財務管理工作及其他經營管理活動就不能正常進行，企業的經營戰略與管理意圖就不能很好實現，企業也就不能長期存續與快速發展。

企業具體的專業性的管理制度，一般是由一些有關或相關的規范性標準、流程（或程序）、規則性控制（或檢查）、獎懲等內容組合而成的，在很多情況下，行為規則就是指規范和程序。從企業的財務管理制度及其內涵與表現來講，企業具體的財務管理制度主要是由其編制目的、擬定依據、適用范圍、具體規定、實施程序、形成條件、該項制度與其他制度之間的關系等因素組成的。具體而言，其中屬于規范性的因素有財務管理制度中的編制目的、擬定依據、適用范圍、具體規定等，屬于規則性的因素有實施程序、形成條件、該項財務管理制度實施的具體目標及實現目標的方法和程序。此外，還有該項財務管理制度的形成條件、修訂過程、生效的時間，以及與其他管理制度之間的關系等。

當然，實施規范的企業財務管理制度，也需要規范合理的環境與條件。通常，這些環境與條件，既包括編制的財務管理制度要規范，需符合現代企業科學管理的基本要求和具體活動的一般規律，又包括財務管理制度的實施過程要規范，要求全員的職務行為與工作程序是規范的。惟有如此，企業的財務管理制度乃至全部經營管理制度（體系）的整體運行才有可能規范。

二、創新性財務管理制度及其實施，是企業得以長期保持財務管理制度規范并發揮其積極約束與引導作用的保證

企業財務管理制度及其實施的規范化與創新性，是在相對穩定和持續改進相統一的過程中達成和呈現的。企業財務管理制度的規范化，要求企業經營管理制度既要保持相對穩定，又要不斷加以改進，并實現二者間動態均衡與統一。也就是說，企業應該根據經營與管理的需要，實現財務管理制度及其他經營管理制度的相對穩定和適時改進。在企業存續與發展的過程中，其財務管理制度及其他經營管理制度具有相對的穩定期間與持續的變化周期，這種穩定期間與動態周期受企業所屬的行業特性、產業特征、業務性質、員工素質、外部環境、管理風格等諸多相關因素的綜合影響。企業應該根據這些影響因素及其變化，控制和調節財務管理制度及其他經營管理制度，并使之具有一定的穩定性與適時的動態性。

一般而言，導致規范化財務管理制度及其他經營管理制度的變化因素主要有三類：一是企業的經營環境、經營產品、經營范圍、員工素質等發生變化，這類因素的變化相應會引發企業的組織結構、職能部門、崗位職責、員工隊伍、技能水平的變化，繼而會導致使用、執行原有財務管理制度及其他經營管理制度的主體發生變化，由此會促使企業財務管理制度及其他經營管理制度相應地改變或完善。二是企業的產品結構變化、新技術應用等發生變化，它們會導致生產流程、操作程序的變化，進而引發相關的崗位職責、員工隊伍及技能水平要求的變化，與之相關的財務管理制度及其他經營管理制度也隨之改變或修改。三是企業的發展戰略、競爭策略等發生變化，它們將促使企業不斷提高工作效率、降低生產成本、擴大市場份額，進而需要企業重塑內部經營機制，改進原有財務管理制度及其他經營管理制度。

三、規范化、創新性財務管理制度及其實施，是企業長期生存與持續成長的客觀要求和必然結果

長期規范化的財務管理制度及其他經營管理制度良性動態變化，是企業不斷變革與管理創新的結果。財務管理制度及其他經營管理制度的動態變化，需要企業有效的創新動力支持；企業也只有不斷變革與創新，才能保證其財務管理制度及其他經營管理制度具有相對的穩定性、規范化。科學、合理地把握和利用好有利時機實施創新，是保持企業財務管理制度及其他經營管理制度規范化的最佳途徑甚至唯一途徑。

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關鍵詞：生命周期；中小企業；融資戰略

中小企業持續健康發展離不開資金的供應與支持，然而現實問題是中小企業融資始終處于不利地位，融資難是一個世界性課題，即使在市場機制靈活、資本市場完善的西方發達國家，也同樣面臨同樣問題。如何改善中小企業融資狀況、建立我國中小企業融資支持體系受到了社會各界的重視。研究我國中小企業融資戰略現狀及分析融資難的原因，并提出有針對性的解決措施顯得尤為重要。

一、中小企業范圍界定、企業生命周期及融資

（一）中國中小企業范圍界定標準。《中小企業標準暫定規定》依據企業職工人數、銷售額、資產總額、行業等制定以下標準：

（二）企業生命周期理論及融資特點。生命周期理論最早由Weston和Brigham于20世紀70年代提出，他們將企業發展分為創立期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。

理論認為，處于初創期的企業為了開拓市場、研發新產品，存在經濟、戰略上的不確定性和成本下降等特征，資金短缺是企業面臨的主要問題，此時企業經營風險很高；進入成長期后，產銷基本趨于穩定，銷售量、利潤逐漸增加。銷售額的上升使產品的單位成本快速下降，呈現蒸蒸日上的發展勢頭，與初創期相比經營風險降低，同時為了擴大規模和提高市場占有率必然要加大資金投入；成熟期階段銷售增長緩慢，競爭轉向成本效率，更注重成本和服務，行業生產能力和人員增加的速度勢必下降，否則會造成生產能力過剩，但由于企業融資渠道和機會多，投資報酬率高，財務杠桿效應顯著；衰退期企業走向消亡，主要表現在利潤、產品種類縮減，研究開發及廣告活動減少等，但衰退期經營風險仍低于成熟期。

二、我國中小企業融資戰略現狀及存在問題

改革開放以來，中小企業已成為國民經濟新的增長點，能否健康快速的發展對我國經濟具有舉足輕重的作用。然而想要獲得國家認可的融資，無疑屬于“弱勢群體”。根據中央人民大學中小企業融資問題研究課題組對地下融資機構的調查顯示，依靠正規融資機構融資的中小企業占60%。從地區分布看，西部中小企業43.18%的融資來自地下借貸，中部為39.8%，東部為33.99%。

（一）中小企業自身缺陷。尚未形成科學的公司治理結構，規模小，實力弱，在市場競爭中處于劣勢。多數采用的是家庭式管理模式，管理制度混亂，產權制度不明確，產品在市場上缺乏競爭力，抗風險能力差。

（二）融資風險和成本較高。公司治理機構和財務管理制度不健全造成企業較大的經營風險和財務風險。中小企業各種融資的成本太高，負擔重，增加了其到期不能償還本息的風險。

（三）金融結構不合理。為中小企業服務的銀行及民間金融機構數量少并且自身資金規模小，借款期限短。在我國金融體制改革落后于經濟體制改革，并且中小企業沒有一個比較系統性和長久性的規劃，管理制度和財務制度很不健全，一般只能借到短期貸款。

三、基于生命周期的中小企業融資戰略分析

（一）初創期融資戰略分析。企業此時規模小，管理制度不健全，缺乏必要的資金，市場占有率小，財務狀況具有“低負債、低收入、高收益、極少分配”的特征，經營風險比財務風險高，企業融資戰略應關注經營風險，盡量降低財務風險。建議企業采取穩健的融資戰略。

初創期不宜采取債務籌資，應采取權益融資的戰略，創建穩定的資金框架，以保證企業目前的生存和以后更好的成長。由于企業在初期的融資渠道比較少，通過留存收益來提供資金是比較合理的。在這個時期，企業要積極向市場上的風險資本傳達高收益投資項目的詳細信息，同時通暢的信息渠道也有利于銀行借款融資，從而提高企業的融資能力。

（二）成長期融資戰略分析。成長期企業銷售額增大，利潤和現金流量增加，由于收益的增長相對于資產的增長有一定滯后性，此時企業的資產收益率在較長的時間內仍會表現為相對的低水平，仍有較大的經營風險，另外企業需要募集大量的資金進行項目投資。企業應采取以權益融資為主、負債融資為輔的戰略方針。企業在這一時期需要投入大量資金進行新產品的研制和開發、擴大生產規模以滿足市場的需求等，應選擇適當的擴張型融資戰略。

（三）成熟期融資戰略分析。此時企業占有市場份額，銷售規模也達到一定水平，企業的成長速度趨緩但利潤率急增，現金流量比較穩定，經營風險相對于成長期下降，并且企業管理制度趨于完善，企業價值也在不斷增加。因此在這一階段企業需要把延長企業的壽命作為企業財務戰略的主要目標，需要不斷創新，在這一時期應主要采用保持型和激進型的融資戰略。可以采用相對較高的負債率，以有效利用財務杠桿。并且可以使用負債進行融資，而不再單單是權益融資。

（四）衰退期融資戰略分析。衰退期企業存在生產能力過剩、競爭者數目減少、設備老化、人力資源匱乏、競爭能力下降等經濟特征。實際增長率開始下滑，并出現負增長，但是現金流量仍是正數。從戰略角度上看，企業應采用防御收縮型融資戰略。可保持其激進型的資本結構即較高的負債率，有效利用財務杠桿的正效應。企業在衰退期具有一定的財務實力，以其現有產業為后盾，高負債融資戰略也是可行的。（作者單位：河南財經政法大學）

參考文獻：

[1] 許秀娟.基于生命周期理論的中小企業財務戰略研究[J].東方企業文化策略，2011（6）：13-15

[2] 張瑋華.企業生命周期的中小企業籌資戰略淺析[J].經濟管理，2010（6）：77-79

[3] 郭延冰，王鵬.中小企業生命周期的融資戰略選擇思考[J].北方經貿，2009（12）：54-57

[4] 熊敏.基于生命周期的企業財務戰略分析[J].當代經濟，2008（6）：19-25

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關鍵詞：工業企業 生命周期 團隊建設

現代契約理論認為，企業是一系列契約的集合體。契約屬性是企業本質特征之一，任何企業從其成立、成長到最后的消亡是以契約為基礎的。企業制度正是這種契約關系的體現，企業管理制度對于企業如同法律法規對于政府，因此企業制度建設往往被企業管理者放在首要位置。團隊是一種為了實現某一目標而組成的相互協作的個人構成的正式群體。它的目的在于合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。而團隊建設就是工業企業在經營管理中有計劃、有目的地組織團隊，并對其團隊成員進行訓練、總結、提高的活動。

從制度建設與團隊建設的關系上看，一方面以管理方法的角度來分析，制度強調的規則性，是方的，呈現剛性；而團隊強調的協作性，是圓的，呈現柔性。另一方面以管理層次上來分析，團隊管理體現的是一種管理的藝術性，高于制度，但從管理的發展階段來看，團隊又是以制度為基礎的。總之，企業需要建立一個有效的團隊和完善的管理制度來提品與服務，并以此提升企業品牌的知名度和美譽度。

一、要正確處理制度建設與團隊建設的關系

在企業管理實踐中，企業管理者到底該如何與把握兩者之間的關系呢？其實，制度建設和團隊建設問題是影響企業管理者價值取向的兩個方面。兩者既有相對性，也有統一性。

如果強調了制度，而忽略了團隊，就會造成大家的規則意識雖然強了，但是光注重了自己的一畝三分地，而對其他崗位、其他部門的事情及規則，抱有一種事不關己的態度，這勢必會造成整個組織體系和機制的僵化，影響組織創造性。反過來，如果強調了團隊，忽略了制度，就會造成責任體系不完善、不明晰，使得企業的管理缺乏堅實的基礎，即使是一些企業在創業的初期取得了一時的成功，但沒有制度約束的松散的組織，會組織規模和管理機構的不斷擴大，常常出現管理的混亂，阻礙企業的進一步發展。

二、工業企業生命周期的不同階段中制度與團隊的互動關系

一個工業企業其組織生命周期包括的探索期、穩定期、變革期，實際上是和成長期、成熟期和消亡期這樣一個產品生命周期密切相關的。在不同生命周期里面，由于企業的價值導向存在差異，要求我們根據企業的實際情況進行企業的制度建設和團隊建設，將二者的良好互動作為重點來考慮。

（一）探索期

探索期對一個初創的企業而言通常是比較艱難的，業務不夠熟悉，團隊剛剛組建，制度不夠完善，日常工作中的新問題不斷出現。這時，只能依靠有效的團隊建設，靠組織成員與組織之間所構建和諧的心理隱性契約關系，來提高企業的運作效率，降低企業資源內耗成本。一旦團隊建設搞不好，就很難順利渡過由探索期到穩定期的難關。實際上這個時候制度的重要表現得并不明顯，所謂船小好調頭，太多的制度牽絆會讓這時的企業把更多的精力分散到繁文縟節之中，而此時需要的是一個高效的團隊、精干的團隊。要避免那種相對僵化的制度造成的組織內部推諉扯皮、責任缺位等現象。在企業經營中，我們常常會發現許多工業企業最初創業都不是由專業的職業經理領導一批正規軍而取得成功的，而恰恰相反，許多企業最初是家族式的企業，通過一些口頭制約、口頭承諾完成原始積累，逐步擴大并過渡到專業化的管理階段。這其中不乏像松下、三菱這樣的知名企業。

（二）穩定期

這一時期，企業的業務運作模式基本趨于成熟，成員之間的各項工作關系都已得到理順并處于有效的控制狀態，企業中大部分的工作已納入了程序化和規范化。同時，一些突發的狀況也制定了應急預案，企業的整個運作基本都形成了一套成熟的管理體系。通常在這一時期，工業企業就需要著重把形成的好的經驗、做法、流程等，一一納入制度建設的范疇，盡量將各項工作內容納入規范化和程序化之中。這個時候，團隊建設的內容也有了深化，從開始認識組織文化開始轉向建設以執行力為重點的文化建設上來了。

（三）變革期

第三階段，經過穩定期之后，一些工業企業會出現組織機構及人員日益膨脹，企業管理的控制環節不斷增多，內部信息溝通不暢等諸多問題，這個時候一些固有的框框和條條嚴重地制約著企業的繼續發展。在制度建設上要優化流程、簡化環節，保留最精要和最有價值的東西。在團隊建設上，要注意吸收新生力量的加入和新型管理方法的引入，破除固有管理經驗和創業文化的影響。強調制度建設的簡化和團隊建設的優化，二者都必不可少。

三、小結

綜上所述，實際上我們要保證組織的可持續發展，必須對組織進行變革，而這種變革的中心就是思想和觀念的變革。這需要我們重新構建組織與成員之間的隱性契約關系，建立簡化、精要、高效的制度，以制度建設激勵人，以制度建設促進團隊建設，重塑企業的核心文化，構建更能適應企業發展的經營管理團隊，以推動企業組織過入新一輪的企業發展的循環，延續組織生命，完成企業的二次創業。

參考文獻：

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一、民營經濟發展中的主要問題

（一）產權關系不明晰是民營企業發展的首要障礙

許多民企在初創時，為了得到政策上的優惠，自尋婆家，找一些國有企業作掛靠單位。在企業向深層次發展過程中，由于產權不清而產生的多頭管理、行政干涉等種種弊病日益顯現。例如，小霸王企業倒閉的一個重要原因就是由于母公司任意抽調小霸王的流動資金使得企業在資金上捉襟見肘，生產設備改造、技術創新都受到了極大的影響，最終導致了一個明星企業的墜落。可見民營企業產權關系不明晰已經成為企業擴容提質的攔路虎，產權綞ㄒ渤閃說蔽裰薄?o:p>

（二）企業的家族式管理嚴重影響了企業素質的提高

民營企業普遍采用家族式的經營管理體制，這種管理體制把選人、用人限制在了家庭、近親這個小圈子里，因而往往會出現人力資源短缺，兵多將少無帥才的現象，在解決問題時，也就難免因孤陋寡聞而導致決策質量低下。所以當企業需要上檔次、上規模、上水平，產品向"精、特、優"方向發展時，就明顯暴露出家族式管理的弊端。連經濟發達地區的上海市90％的私營企業還停留在家族式經營管理上，與建立真正的現代化企業管理制度還有很大差距。

（三）企業決策者素質不重制約了企業的發展速度

民企的初期發展，主要靠手工或簡單機械操作，客觀上對企業主要決策者的文化素質要求不高，但當企業發展到一定規模、一定水平后，就要求決策者不斷提高自己的文化、業務素質。如果企業主要決策者不主動適應市場變化的需要，那么民企不是裹足不前，就是不斷出現失誤，最終被市場淘汰。

（四）融資難是民營企業迅速發展壯大的瓶頸

雖然民營經濟這些年得到了快速發展，其產出也已占到經濟總量的60％左右，但與其對應的金融服務卻嚴重滯后，民營經濟從銀行得到的貸款不到其發展資金的15％，在發展過程中一直被經營資金不足、融資渠道不暢所困擾。甚至出現了一方面民營經濟擴大投資、進行設備、產品更新換代、技術升級的資金需求得不到滿足，另一方面國有銀行資金或者貸不出去，或者貸給某些有問題的國企后難以收回的現象，造成資金整體使用效率低下，金融資源嚴重浪費。傳統體制的不利影響、民營企業的自身缺陷和金融體系的外在制約是民營企業融資難的三大主要原因。

（五）政策不公平是民營企業擴容提質的絆腳石

我國《憲法》修正案中，雖然將個體經濟、私營經濟由“社會主義公有制經濟的補充”修改為“社會主義市場經濟的重要組成部分”，但是一些效益好、有發展潛力的產業例如銀行、鐵路、電信、批發網、高速公路等30個行業卻禁止、限制民營企業的進入。另外在貸款、融資、上市、市場準入、征地、進出口等諸多方面，民營企業相較于國有企業也要困難得多。有資料顯示，在公平的競爭環境、完善的法律制度、民營企業家的政治地位、各級領導的重視和良好的政府服務等環境因素中，民營企業家將是否有公平的競爭環境作為第一位要考慮的因素。

（六）企業制度的形同虛設是民營企業的又一大弊端

在眾多的民營企業中，由于沒有規范的管理制度加以約束，或者有了管理制度也形同虛設，造成處理問題的時候總是“人治”化成分居多，使得該承擔的責任沒有人承擔，該負責的事情沒有人負責，有了成績沒有適當的獎勵措施，有了問題無法找到責任人進行處罰，企業里的管理完全處于一種隨意、松散的狀態。可以說，企業本身的制度化管理層次，將決定團隊文化與價值取向，并將影響到企業長期的發展戰略。據有關方面統計，我國約有10％的民企沒有任何文字章程。有相當一部分民企有章程也有令不行，執法不嚴，獎懲制度不執行，規章制度流于形式。

二、促進民營經濟發展的對策

（一）理順民營企業的產權關系，還民營企業的本來面目

要積極慎重地清理有名無實的假企業，嚴格把好注冊登記關；對掛靠雙方在產權問題上有異議的企業，要在認真評估資產的基礎上明晰產權，既要避免國有資產流失，又要防止對民營企業財產的侵占；對經營虧損的民營企業，要明確產權關系，采取租賃、拍賣等措施，盤活存量資產，有條件的要大力推行和規范股份合作制經濟。另外，對于國有改制成民營的企業，要加快國企民營化的步伐，盡快劃清資產產權關系，優化配置有效資源。

（二）打破家族式管理模式，努力實現民企的社會化管理。

首先要求業主轉變觀念，打破家族式管理模式，走出任人唯親的圈子。要逐步推廣所有權與經營權分離的經營模式，充分發揮經營者與生產員工的積極性，把企業經營目標轉化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業活力，促進經濟目標的早日實現。其次，要引進競爭機制，大膽聘用能人，把實行“能人戰略”作為振興企業的重要措施。因此，確立全新的用人標準，用全新的理念認識和發掘人才，用全新的方式在國內外招攬人才，用全新的管理模式配置和激勵人才，從而極大地調動人才的積極性和創造性，提高工作效率，促進企業快速發展。

（三）提高民營企業決策者的素質，使企業的市場決策更科學、更合理

決策者，處在人力資源管理中的最高層，可以是一個群體，也可以是一個個體，還可以分出高中低很多層次。對于企業決策者來說，不管他處于哪個層次，都掌握著這個企業的發展方向，控制著這個企業的經濟命脈，操縱著這個企業所有人的經濟利益和前途，在企業管理中起著決定性作用。因此，民企的決策者要以與時俱進、開拓創新的科學發展觀為指導，積極學習黨的基本路線和國家的法律、法規，及時調整知識結構，努力學習科技文化知識、專業技術知識，提高自己在錯綜復雜的市場環境中的決策能力，使企業在市場的激烈競爭中立于不敗之地。

（四）廣開融資渠道，加大金融財稅扶持力度

首先要大力發展非國家控股的股份制商業銀行，成立城市商業銀行，發展城鄉信用合作社。其次要建立和規范民營企業基本信用制度，完善信用評價體系，積極組建民營企業投資擔保公司。三是要降低民營企業股票發行和上市門檻，使其以與國有企業平等的市場主體進入資本市場，使民營企業享有“國民待遇”。四是要努力激活民間資本投資。據統計，目前我國民間儲蓄已超過11萬億元人民幣，但大部分都沒有進入投資領域。如何激活這筆巨額的民間資本，并最終轉化為內需，正成為擴大內需政策能否順利實施的關鍵。

（五）加強政策修訂和環境優化，給予民營企業和其他企業平等地創業生存和發展的權利。

凡法律沒有明令禁止的，都要允許民營企業生產經營；凡允許外商經營的，都向民營開放；凡有審批權的部門，都要為民營經濟創造條件。各部門要打破行業壟斷，打破所有制界限，引入市場機制，鼓勵和保障本部門、本系統、本地區之外的各類投資主體，平等參與投資經營。要盡快取消對民營企業發展的限制性、歧視性規定；降低民間投資的產業門檻，簡化工商登記手續，制止亂攤派、亂收費、亂集資；在稅收、土地使用、企業開辦、進出口等方面，取消一切不利于民營經濟發展的限制。

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摘要：廈門軌道交通集團有限公司（以下簡稱“集團公司”）成立于2011 年11 月，公司成立初期確定的發展戰略對初創期集團公司的全面預算管理工作提出更高的要求。本文對集團公司在成立初期建立全面預算管理體系過程中遇到的困難、取得的主要成果及推行全面預算管理應關注的要點等方面作了深入分析，最后提出了本文的結論。

關鍵詞 ：初創期；發展戰略；全面預算管理；集團公司

一、引言

企業發展戰略是企業在對現實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并實施的中長期發展目標與戰略規劃。全面預算是在企業戰略目標的指引下，在對未來環境預測的基礎上，以貨幣或其他計量形式反映企業預算期內生產經營、投資決策、資產運作等活動的具體計劃安排，是由業務預算、資本預算、籌資預算、財務預算等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系。廈門軌道交通集團有限公司成立初期確定的發展戰略對集團公司的全面預算管理工作提出更高的要求。本文對集團公司在成立初期強化全面預算管理體系過程中遇到的困難、取得的主要成果及應關注的主要方面作了深入分析，最后提出了本文的結論。

二、集團公司推行全面預算管理面臨的主要困難

1.集團公司成立初期的固有限制

由于集團公司處于初創期，各項制度和組織框架還不完善，需積極推進企業內部規范化管理進程，建立有效的內部控制措施，以滿足公司經營業務發展的需要。其中，推行全面預算管理，建立全面預算管理信息系統是集團強化內部控制，防范風險，貫徹、監控集團公司戰略目標和經營目標實施的重要舉措。但是和其他處于初創期的企業一樣，集團公司的全面預算管理工作的推行也面臨著公司成立初期的人力、物力、組織不健全等方面所導致的固有限制。

2.全面預算管理執行力度弱

隨著公司資產規模的不斷增長，建設項目的不斷增加，造成了公司資本鏈條長、管理層級多、管理跨度大等問題，再加上各建設項目存在一定的差異，這都給建設初期的預算管理工作提出了新挑戰，加大了全面預算管理推行的難度，特別是有些項目的負責人存在著“重建設、輕預算”的思想，對預算管理工作存在著一定的抵觸情緒，也使得全面預算工作的難度增加。

3.缺乏全面預算管理的專業人才

軌道建設項目涉及領域廣泛，項目類型繁多，投資數額巨大，這就使得城軌企業的全面預算管理工作具有一定的復雜性和特殊性，也就對城軌企業的全面預算管理工作提出了更高的要求。城軌企業不僅需要實施全面預算管理工作的專業人員，也需要各種技術和管理人才，這些人才是集團公司全面預算管理工作的實際參與者、執行者。他們素質的高低在很大程度上都影響著全面預算管理的成功與否。然而公司目前缺乏高素質專業人員，員工整體素質較低，全面預算管理的參與意識也不強，這些都給全面預算的推行增加了難度。

三、集團公司推行全面預算管理采取的具體措施

1.重視相關規章制度的建立健全工作

在推行全面預算管理工作之初，集團公司的領導就十分重視相關規章制度的建立健全工作，在不斷建立健全這些規章制度的基礎上，力爭在推行過程中不斷修訂和完善這些規章制度。針對集團公司尚處于初創期，各項規章制度還不太完善的現狀，集團公司組織相關部門，進行跨職能團隊合作，陸續建立健全了推行全面預算管理的相關規章制度。

2.完善全面預算組織框架

根據《廈門軌道交通集團有限公司全面預算管理辦法》，集團公司將全面預算的決策機構設定為“預算管理委員會”，由董事長擔任主任，委員包括其他高管人員、主要職能部門（財務部、辦公室、總工辦、綜合開發部）等；設立預算辦公室負責全面預算管理的具體工作，根據集團組織框架現況，將預算辦公室設在集團財務部，工作人員由財務部人員以及各職能部門指定預算專員參加；集團公司各職能部門為全面預算責任單位。

3.強化全面預算管理信息系統的建設

為了推行全面預算管理信息系統，集團公司財務、人事、工程等相關部門的人員，從基礎工作抓起，強化信息系統建設的各項基礎工作：（1）努力做好系統實施前和各項準備工作，比如，系統測試、實施方案討論與修改；制訂全面預算實施方案，主要包括預算編制說明、預算編制步驟、編報時間要求、編制責任單位等內容；做好宣傳培訓工作，組織相關預算人員對全面預算信息系統進行上線培訓，并宣傳預算管理系列知識；（2 ）設計預算基礎表格。針對集團的業務特點并有針對性地對預算編制涉及的相關表格進行了個性化設計，在預算表格設計上既體現統一性，又體現了差異性；（3 ）規劃與設計全面預算管理的信息系統。集團公司經過多方比較與權衡，最終選用金蝶EAS 預算管理系統，并制訂預算管理業務藍圖，藍圖主要內容包括：預算管理目標、預算編制組織、預算管理報表、預算編制方法、預算管理模式、預算業務流程、預算分析等。建立起一套組織嚴密、流程順暢、制度完善、權責明確、管理目標清晰的全面預算管理體系；（4 ）預算系統的運行。通過預算過程與業務過程的集成，將業務計劃、計劃審核、計劃執行與控制、計劃調整、經營績效考核等過程通過信息集成與預算編制、預算審核、預算執行與控制、預算調整、預算分析與考核連接，對業務進行優化，實現業務過程和預算過程的資源共享和應用協作。

四、推行全面預算管理工作的主要成果

在城軌企業推行全面預算管理工作，不僅有利于落實集團公司發展戰略，而且大大促進了城軌企業的投資、融資、開發建設、運營、維護和經營管理等各項經濟活動的順利開展，取得了一些可喜的成果：

主要成果一：細化并落實了集團公司的發展戰略

集團公司通過全面預算管理工作細化并落實了集團公司的發展戰略，有效地推動了各項工作的有序開展。集團公司根據國家發改委2012年5月11日印發的《廈門軌道交通近期建設規劃（2011-2020 年）的通知》，制訂了集團發展戰略規劃，為了能落實集團公司發展戰略，公司領導與各預算執行部門一致認為應將發展戰略細化并制定具體的落實措施。全面預算管理的推行有利于完善財務管理體系，加強資金、成本等的管理控制；細化工作安排，使財務各項工作及時、有序、自動進行并保質保量完成。通過全面預算管理，大大促進了集團公司戰略規劃的實施，優化了資源配置，大大節約了費用。

主要成果二：強化了集團公司的資金管理

集團公司通過全面預算管理體系來強化資金管理。公司承擔著軌道交通設施的投資、開發建設與運營，軌道建設項目項目投資數額巨大，項目類型繁多，資金投入量大，僅1 號線一期工程造價就達231 億元，資金一旦投入后，在較短時期內很難對投入資金的金額與使用方向進行調整。另外，軌道交通項目建設工期長，一般要5年，涉及環節多，各種利益關系錯綜復雜。所以對資金進行財務管理，有效控制地鐵建設資金，顯得尤為重要。集團公司在創立初期，正是憑借著全面預算管理體系，有效地加強了資金控制，提高了資金使用效率，實現了對資金的集中管理。資金管理上，既保證了工程建設的資金需求，又控制了資金成本。

主要成果三：形成了建設資金的立體式監管模式

集團公司正通過全面預算管理體系實現了對建設資金使用的過程控制，逐步形成政府職能部門對城軌企業的資金監管、城軌企業和銀行對承包商的資金監管、城軌企業內部資金管理的立體式資金監管模式：（1）加強政府審計部門對軌道交通建設項目的跟蹤審計，實行過程控制；（2 ）加強財政和國資委對工程資金使用的監管作用，發揮財政審核中心的審核職能；（3 ）建立第三方資金監管機制，由發包方、承包方和銀行三方簽訂資金監管協議，充分發揮金融機構在資金管理上的專業優勢和技術優勢；（4 ）加強企業貨幣資金的內部控制管理，包括對下屬公司的資金管理。要在資金的預算管理、計劃管理的基礎上，建立資金內控體系和財務工作定期檢查制度，防范財務風險。

主要成果四：建立了強有效的投融資體制

建設初期，尤其是1 號線的建設，面臨的投融資工作壓力極大：一方面要積極爭取各項政策支持，盡快落實沿線土地出讓、物業開發等政策，做好土地綜合開發和利用；另一方面要協調項目資本金的到位，保證資本金按工程進度與銀團貸款資金同比例到位。只有通過全面預算管理體系來形成強有效的投融資體制，才能保證軌道交通的投融資、建設、運營幾項工作的協調一致，相互促進。推行全面預算管理不僅保證了既定建設目標的完成，也有利于在項目建設期內集中力量，完成大規模、高強度的投資、建設、運營任務，適應了城軌企業的業務特點并有效地降低了建設與運營成本。全面預算管理體系的建立健全促進了城軌企業內外部多元化的投融資體制的形成，使軌道交通建設的投融資體制和運營模式形成一種相互促進的良性循環的局面，既保證了建設所需要的巨額資金，又提高了地鐵企業的運營效率和盈利能力。

主要成果五：完善了軌道建設項目的全過程管理

集團公司通過全面預算管理體系的建設，運用預算控制手段，融入軌道建設項目的過程管理，嚴格遵守建設程序，把握工程立項、工程招標、工程造價、工程建設、工程驗收等各個環節的關鍵控制點，實現了地鐵建設項目的全過程管理。工程建設項目全過程包括項目決策、設計準備、設計、施工、動用前準備、質量保修六個階段。必須嚴格按照建設程序執行，只有在完成上一環節工作后方可轉入下一環節，循序漸進，扎實推進，才能真正控制工程建設風險。即保證工程建設質量，加快建設進度，節省投資，又保證安全，以獲得最大經濟效益、環境效益和社會效益。

主要成果六：建立健全各項規章制度，強化工作計劃管理

為了保障集團公司發展戰略能按進度及時實施，集團公司在制定全面預算管理工作計劃時就對好各項工作的計劃都作了安排，制定了一系列的規章制度，具體如下：《經營計劃管理制度》、《地鐵工程建設資金計劃管理辦法》、《財政投融資項目資金申撥管理辦法》、《采購管理辦法》、《部門績效考核管理制度》、《內部審計制度》、《經營授權管理辦法》等等。目前，集團公司管理制度體系分為公司法人治理制度、黨工團、紀檢制度、企業管理制度、人力資源管理制度、財務管理制度、經營管理制度、行政后勤管理制度、技術管理規定、綜合開發管理制度、安全生產管理制度、工程管理制度、運營籌備管理制度、過程控制標準化制度、安全文明標準示范圖冊等15 大類。制度體系的制定，基礎管理制度的出臺，保證了公司起步期間各項工作的順利實施，也為公司提升管理水平奠定了基礎。

五、推行全面預算管理工作過程中應關注的要點

企業全面預算管理是現代企業管理中的重要組成部分，是實施戰略目標管理的重要手段，是圍繞企業全面預算而展開的一系列管理活動。從目前預算執行的總體效果來看，全面預算對集團整體發展戰略的實施起到了良好的推動作用，但是在推行全面預算管理工作過程中也應關注以下幾個方面：

1.要正確處理好發展戰略與全面預算的關系

全面預算管理是以企業發展戰略為指引的，是落實企業發展戰略的一種有效手段。發展戰略是為了企業的生存和長期利益，全面預算是為了實現某一時期的經營活動目標。發展戰略決定全面預算，全面預算又支持和修正發展戰略。通過全面預算管理，使預算的執行與企業發展戰略的實現成為同一過程，預算管理過程其實就是圍繞企業戰略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。所以，預算管理要以企業戰略為導向，同樣，企業戰略的有效實施也離不開預算管理。

2.要充分調動全體員工參與全面預算管理的積極性

全面預算管理作為一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，涉及到集團公司內各級責任部門和個人，只有得到全體員工的認可和支持才能取得實效。因此，預算的編制、執行、控制，乃至考評體系的建立與執行等，均需要他們的參與。為此，集團公司注重充分調動全體員工的積極性，動員企業全體員工主動參與預算的編制和控制，使得企業全體員工都能夠直接或間接地參與到全面預算管理中來，保證預算管理目標的全面達成。同時，將全面預算管理與公司“勇于承擔、永無止境”的企業精神相結合，增強員工主人翁責任感和事業心，培養開拓進取，勇于奉獻的精神。通過企業文化引領全面預算管理，大大激發員工參與預算管理的積極性，促進了全面預算管理水平的提升。

3.要善于抓住全面預算管理的核心點

城軌企業建設期的全面預算管理有兩大核心點，一是以現金流量為核心，二是以概預算為核心。所以，要圍繞以現金流量為核心和以概預算為核心建立全面預算管理體系。

（1）建立以現金流量為核心的全面預算管理。地鐵建設項目資金需求巨大，適合采用以現金流量為核心的全面預算管理模式，根據地鐵建設項目的現金支出預算合理安排資金的籌集和使用，提高資金使用效率，減少資金占用，達到節約成本目的。財務部門根據各個責任部門編制的年度、季度、月度資金支出預算，匯總審核資金支出預算，并將經批準的預算下發給各責任部門執行，同時，根據資金支出預算統籌安排，適時籌集資金，最大限度的減少資金占用。在現金預算執行過程中，預算內支出的，按有關審批流程辦理；對于預算外支出或超出現金預算范圍的，需由經辦人員詳細說明原因，按照預算外審批程序，報預算管理委員會批準后方可辦理執行。

（2）建立以概預算投資為核心的全面預算管理。為了嚴格地鐵工程的投資管理，及時掌握地鐵工程概算投資的支出完成情況，需要對工程建設的概算執行按年度計劃與預算進行控制，通過各個責任部門對年度計劃與預算的有效控制，對項目的實施狀態進行周密、全面的監控，及時糾偏，并重點核查工程量變更鑒證，把投資的發生控制在批準的概算總額之內，保證項目投資管理目標的實現。

六、結論

自集團公司成立以來，通過全面預算管理系統的建設，有力地推動了集團公司各項建設項目與工作的開展，取得了良好的經濟效益與社會效益。實踐證明：通過全面預算管理，將更有效落實集團公司軌道交通項目的開發建設等各項工作計劃的完成，為集團公司發展戰略的實施奠定堅實的基礎。

參考文獻：

[1]李蘭香.國有企業預算管理中存在的問題及對策[J].中國內部審計，2013（1）：82-84．

[2]辛歆.基于信息化平臺的公司全面預算管理體系建設研究[J].商業時代，2013（2）：96-97．

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【關鍵詞】中小企業；財務治理；生命周期

一、企業生命周期理論

管理理論認為，所有企業都具有生命體的一些特征，企業的成長大致可以分為四個階段：創業期、成長期、成熟期和衰退期。與之相適應，中小企業在其發展的不同時期和階段，會根據不同利益主體性質的變化，導致剩余控制權和剩余索取權分配方式的調整，因此財務治理結構的模式和方式也會隨之不同。

（一）在創業期，中小企業需要投入大量資金用于新產品開發與市場拓展，尚未形成有效的管理制度，產品生產成本往往較高，一般處于虧損狀態，尚缺乏核心競爭力，同時由于企業還未被社會所悉知，信用度不夠高，外部籌資能力也極為有限。在這種形式下，大多數中小企業會采取業主制或合伙制，所有者與經營者大都為同一方，資本與勞動合為一體，此時的風險和剩余控制權、剩余索取權由出資者單方面承擔和享有。

（二）在成長期，中小企業生產的產品逐步為社會所接受，生產規模逐步擴大，技術日益成熟，質量有所提高，管理不斷規范，市場份額也逐步增加。此時，僅依靠自有資本已經無法滿足企業發展的需要，需要從金融機構貸款來實現企業發展的目標。相應地，企業體制也應由原來的業主制或合伙制開始向規范的現代企業制度不斷轉化，企業剩余控制權和剩余索取權則開始在原出資者和新出資者之間共同分享。

（三）成熟期時，中小企業的產品已經被社會廣泛認知，并形成了科學有的管理制度，企業資信好，財務狀況優良。此時的中小企業為了避免資本全部集中在一個行業所可能產生的風險，一般會采取多元化經營。這就需要企業制度結構進一步完善和規范化，有效地實施所有權與經營權的分離，并通過并購、上市等途徑實現較大的轉變，以避免企業步入衰退期。

（四）如果中小企業在成熟期未能成功轉型，就會進入衰退期。此時企業產品將逐漸退出市場，并且創新意識淡薄，各種企業危機頻繁出現。

二、生命周期下我國中小企業財務治理探析

并不能簡單地將中小企業的財務治理目標定位于利潤最大化或企業價值最大化，而應該將不同類型中小企業財務治理的目標與其不同生命周期的產權結構相匹配。基于企業生命周期理論，中小企業產權制度會隨著規模的逐漸擴大、經營范圍的拓不斷展，逐漸成為企業持續發展的障礙，從而導致產權結構的變遷。因此，企業的財務治理目標大體上也應該隨著企業生命周期不同階段相應作出動態的調整和選擇。

（一）確立明確的財務治理目標

當中小企業處于創業期時，往往產權不分，信息不對稱程度相當嚴重，風險等級也很高，此時的中小企一般由業主及其家庭成員、親屬等成員構成，財務關系較為簡單，以“利潤最大化”作為企業的財務治理目標可能更具可操作性和導向性。但這里說指的“利潤最大化”應當是長期持續的利潤最大化，絕不是短期的利潤最大化。

到了成長期時，中小企業所積累的核心知識和能力開始為企業獲得競爭優勢，產品的供應渠道開始通暢，目標客戶群趨于穩定，市場占有率呈上升趨勢。企業這時的財務治理目標應開始考慮除原始產權主體以外的其他派生產權主體的利益，為企業進一步擴大規模吸引所需的資金和人才，以獲得持久、穩定的利潤，并兼顧利潤的質量。

當中小企業步入成熟期后，企業的組織管理已基本完善，現代企業制度也已建立，產權進一步分解，形成了“所有權―法人財產權―經營權”模式的現代企業產權制度。此時，企業的財務治理目標需要充分體現企業的產權特征，全面地反映企業相關者的利益。由于資本約束的不斷減少，此時中小企業已經能夠和大企業一樣在證券市場或信貸市場獲得較大規模的資金支持，企業價值評估的成本得以大大降低。企業價值最大化就成了中小企業有效的財務治理目標選擇。

（二）建立有效的財務治理結構

中小企業應在其成立和發展過程中應根據其不同階段的所有權安排、財務沖突的特點動態地選擇合理的財務治理結構，以提高企業財務治理的效率。

創業期時候的中小企業往往并不需要職業經理，他們是資本的提供者，不需要外部資本，一個人說了算的內部決策結構更符合企業發展的要求，此時家族式的管理有利于企業員工團結一心，共同奮斗創業。處于此階段的中小企業采取家族式財務治理結構，財權集中配置于業主一身，可以促使家族大股東―財務治理主體積極參與企業治理，一定程度上避免了外部分散股東在企業治理方面激勵能力不足等缺陷。

當中小企業處于成長期時，應不失時機地調整其財務治理結構，因為當中小企業規模逐漸擴大，企業發展到一定水平后，就需要從外部融資。而實現外部融資必須滿足一定的條件，包括保障外部投資者的權益，實行企業制度，包括信息分享，實行財務會計和披露制度；當然還包括決策權分享，實行股東大會和董事會制度等。此時，建立現代企業制度，規劃合理的企業治理結構就成了重要問題。此外，企業規模擴大應該要求管理層實行專業化管理，同時實行有效的內部控制，更應該對家族成員的角色做出明確的書面規定，嚴格實行董事會治理制度，提高信息披露標準度。

當進入成熟階段，中小企業的往往產權明晰，有獨立的法人財產權；已實行產權的社會化，將單一、封閉的產權結構變為多元、開放的產權結構；已明確劃分股東、董事會和經理人員并且明確各自的權力、責任和利益，建立所有者和經營者的相互制衡機制。在此完善的法人治理結構下，成熟型中小企業的財務治理應該以出資者、經營者和財務經理為主體，財權在三者之間進行合理配置以實現企業價值最大化的財務治理目標。

綜上所述，初創型中小企業可選擇家族式的治理結構，成長型中小企業應不失時機地調整其企業治理結構，而成熟型或上市的中小企業應選擇科學的法人治理結構，建立現代企業制度。

（三）加強中小企業的利益相關者治理

基于企業生命周期理論，中小企業在其發展的各個階段，其利益相關者狀態也會有所不同。因而，應該根據中小企業不同的生命周期的利益相關者的特點出發，改善中小企業利益相關者治理。

大多數中小企業在初創期是以家族為單位的，資金積累主要由家族內部籌集，創業者和其他家庭成員共同經營，甚至是夫妻店或家庭工廠。此時，以“家族化的利益相關者”為核心的中小企業有一種極強的凝聚力和向心力。因此，初創期的企業治理的目標應該是為了協調家族成員的利益和保證調動他們的資源，從而促進企業發展。所以此時的企業治理模式應該為典型的家族治理模式。

而在成長期，中小企業的開創者為了使企業獲得更大的發展，開始對外吸引人才和籌集資金，股權開始外部化，所有權和經營權也出現了一定程度的分離。同時，來自家族外的高級管理人才和技術人才也不斷增多，并掌握著部分高層管理職位，此階段的中小企業處于向規范的現代企業制企業過渡。企業已出現所有權與經營權分離的端倪，企業外界的供應商、客戶、債權人、社區、政府部門等，企業內部的員工也已經成為重要的利益相關者，逐步影響企業的治理結構，此時中小企業應該加強企業員工、供應商、客戶和社區、各級政府、債權人等利益相關者對企業的治理。

當中小企業發展到了成熟階段，其已基本擺脫了家族管理的特征，建立了現代企業管理制度，家族企業的股權會進一步外部化，所有權與經營權也會有更大程度的分離；法制環境的好轉、信任機制的建立以及職業經理人市場的完善，會有更多的職業經理人進入到家族企業，該階段的企業治理結構需完善內部的股東大會、董事會的職能等內部治理機制，還需完善外部利益相關者的治理，要充分地平衡各利益相關者的利益。此外，中小企業除了需要完善內部治理外，還需從外部環境入手，完善法律和市場體系，以確保各方面利益相關者獲取所需的信息，參與到企業的治理和決策當中。

（四）健全財務激勵約束機制

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關鍵詞：創新創業；科技型；小微企業；財務風險：控制及防范

近年來，政府、高校和社會大力倡導“大眾創業，萬眾創新”做法，有助于提高政府的社會服務意識和辦事效率，促進高校的教育改革，加快企業的轉型升級和提質增效。在這樣的背景下，將會出現大量的小微企業及中小企業。許多人在政府的提倡下加入了創新創業大軍，并沒有做好財務風險控制及防范的思想準備。小微企業財務風險主要表現在籌資過程、投資過程、經營過程及流動性方面上，很多小微企業主并不清楚全部的財務風險，這種情況不僅不利于社會創新創業新局面的打開，還有可能使許多參與創新創業的小微企業主遭受到不必要的損失。因而，小微企業主很有必要了解小微企業的財務風險各種表現，以及掌握小微企業財務風險的控制及防范。

1新創科技型小微企業財務風險內涵

以前學者較多關注中小企業的發展問題，近年來，提出更為準確的、更需要關注的小微企業概念。小微企業是小型企業、微型企業、家庭作坊式企業、個體工商戶的統稱。世界各國對小微企業劃分標準并不統一，如美國將雇傭員工在10-99人之間的企業確定為小型企業；雇傭員工在1-9人的企業為微型企業。歐盟根據企業員工和年銷售額或資產總額來確定小微企業的劃分標準。其規定的小型企業是員工人數在10-50人之間，且年銷售額或資產總額在200萬-1000萬歐元之間的企業；微型企業是員工人數在10人以下，且年銷售額或資產總額在200萬歐元以下的企業。世界銀行將雇員人數在1-10人之間，總資產100萬美元以下，年銷售額100萬美元以下的企業規定為微型企業；雇員人數在11-50人之間，總資產和年銷售額均在100萬美元以下的企業界定為小型企業等等。我國對小微企業劃分已經非常詳細，如根據不同行業有不同標準，有利于稅收優惠等操作層面的執行。近年來，國家給予小微企業大力的扶持，有助于中國經濟的發展及提高就業率。如免征小型企業22項行政事業性收費，2015年到2016年共2年合計減免小微企業稅收超過2000億元。但是，基層各部門在執行小微企業優惠政策時，標準并不統一，造成有些小微企業主沒有享受到優惠的好處。因而建議：對小微企業的劃分更為多樣化些及更為人性化些，如按行業，總資產由小到大排名，排名靠前的一定比例的企業定義為小微企業；高校大學生剛創業，在種子期及初創期的企業定義為小微企業；稅務部門執行時能自動給予稅收優惠等等。

在小微企業中，有一類是新創科技型企業，是由受過高等教育的科技人員創辦的，從事高新技術產品的研發、生產、銷售以及咨詢服務的，一般是在三年以內的處于種子期、初創期的小微企業。這些企業更值得關注，有利于國家社會經濟可持續發展，有利于國家創新創業體系的建立。如大學生受過高等教育，利用自己所學知識和技能，包括互聯網技術、自動化技術、人工智能技術等等，往往創建科技型小微企業。

2新創科技型小微企業財務風險主要表現

2.1新創科技型小微企業在籌資過程的財務風險

新創科技型小微企業在籌資過程中，存在籌資難、籌資渠道少、籌資風險大等問題。由于是新成立的小微企業，處在種子期、初創期階段，銀行不了解企業主及企業的信用狀況，企業與金融企業之間存在信息不對稱問題。為了了解和掌握新創的小微企業的信用情況，會付出較大的成本。因而，銀行等金融機構不愿意貸款給小微企業。新創科技型小微企業的創新能力不強，科技轉化為生產力需要經歷漫長過程，發明專利的實用性有待檢驗，小微企業主的企業管理能力缺乏，這些都是籌資過程中的不利因素。新創的科技型小微企業缺乏用于抵押貸款的資產，如互聯網、移動互聯網行業的小微企業主要是虛擬的服務器及域名，幾乎沒有可用于抵押的資產，很難獲得抵押貸款。如大學生在創新創業過程中，利用自己的幾臺電腦，利用宿舍作為工作室，租用域名和服務器空間就可以很快開發出網站和軟件。但能用于抵押貸款的資產幾乎沒有，也就很難從銀行獲得抵押貸款。

2.2新創科技型小微企業在投資過程的財務風險

新創科技型小微企業在投資過程的財務風險主要表現：由于小微企業籌資較難，可用于投資的資金有限。小微企業人員少，往往缺乏投資決策的人才。小微企業主缺乏投資經驗，易造成投資決策失誤。如大學生創建的科技型小微企業，因大學生缺乏職業經歷和人生閱歷，易做出不符合社會經濟需求的投資決定而造成損失。小微企業結構簡單，缺乏投資決策部門。剛創建的科技型小微企業沒有過去投資成功與失敗的經驗，無法為現在投資決策提供參照。

2.3新創科技型小微企業在經營過程的財務風險

新創科技型小微企業在經營過程的財務風險主要表現：由于新創的小微企業資產少、人員少，缺乏相應的企業管理制度，小微企業主缺乏領導能力、管理能力和協調能力，容易做出錯誤的經營決策而對公司造成無法挽回的損失；有的新創的科技型小微企業具有一定創新性，進入了全新的經營領域，在這全新領域里，國家的相關法律政策還未制定出來，處在法律制度的灰色地帶，這就有可能使小微企業面臨經營的政策風險。如共享單車，消費者用完單車亂停放，影響城市的市容市貌，地方政府很有可能出臺限制政策，這對企業發展造成一定的影響。剛創建的科技型小微企業對于項目啟動存在諸多不確定因素，而且萬事開頭難，對于小微企業主來說是個巨大考驗；有的小微企業只顧眼前問題的解決，沒有做長遠的規劃，不注重培養核心競爭力，使企業面臨可持續發展的經營風險問題。

2.4新創科技型小微企業在流動性方面的財務風險

新創科技型小微企業在流動性方面的財務風險主要表現：一是新創的小微企業籌資難，引起財務流動性風險。籌資難是小微企業一個共性，如果不經常與銀行等金融機構以及民間的非金融借貸機構聯系，在關鍵時刻需要流動性資金時，就很難及時獲得融資。二是剛創建的小微企業的銷售沒有達到預期的效果，沒有足夠的收入回流的資金補充，引起財務流動性風險。三是小微企業主管理不善，資金浪費嚴重，使用效率低。如]有有效的應收賬款管理制度，導致應收賬款沒有及時收回，引起財務流動性風險。四是流動比率不合理，流動負債嚴重超過流動資產，以流動負債支持長期資產，或長期資產支持短期負債，短期負債一旦無法在一年內償還就會引起企業財務危機。

3新創科技型小微企業財務風險控制及防范

3.1新創科技型小微企業在籌資過程財務風險的控制及防范

新創科技型小微企業在股權性籌資和債權性籌資都存在一定的風險。新創科技型小微企業在進行股權性籌資時，要注意籌資的額度和出讓股權的比例關系。要有合理的籌資計劃。如在種子期的小微企業出讓給天使投資者的股份不應該超過30%。除了從天使投資和風險投資獲得資金外，也能夠獲得較多的增值服務。小微企業要盡可能與銀行等正規金融機構打交道，不要因為銀行審核嚴格，很難從銀行獲得貸款而放棄與銀行的來往。只有積極主動與銀行聯系，才能消除信息不對稱帶來的消極影響，才能長期穩定地獲得銀行的貸款，以備不時之需使用。從非銀行機構獲得貸款時，如民間借貸，需要注意貸款成本。民間借貸的成本一般比較高，如貸款的利率遠高于企業的利潤率，則不宜獲得這筆貸款，否則對企業未來生存發展帶來致命打擊。還要注意到正規的民間借貸機構貸款，如大型互聯網金融公司，如百度、騰訊、阿里等，具有信息公開、快速便捷、成本可控等優勢。

3.2新創科技型小微企業在投資過程財務風險的控制及防范

新創科技型小微企業在投資過程一般不宜進行多元化投資決策，應該利用有限的資金投資到企業的主營業務上。如大學生在創辦小微企業時，會經常改變投資的初衷，頻繁改變原先的投資決定，這樣不利于小微企業的發展。要控制投資規模及速度，與小微企業的發展速度相匹配。小微企業主要樹立投資風險意識，做到投資前做計劃，投資中的控制與投資后的總結。充分認識投資過程中的各種潛在風險因素，建立科學投資決策機制，準確運用投資決策方法。小微企業主也可以咨詢第三方投資管理咨詢公司，第三方投資管理咨詢公司往往擁有豐富的投資決策經驗和相應的投資管理人才。他們的集體投資建議優于小微企業主個人的決定。如大學生在創辦小微企業時，就缺乏投資的經驗，需要高校、政府、和社會等第三方機構的幫助。

3.3新創科技型小微企業在經營過程財務風險的控制及防范

新創科技型小微企業要逐漸加強企業的制度建設，建立企業的內部控制制度。對于關鍵崗位做到一人一崗，相互制約。明確權責關系，實施問責制度。小微企業主要提高經營風險控制和防范意識，加強財務知識培訓，認識財務經營風險的危害性，全面掌握財務經營風險的管理。提高領導經營決策的科學性、制度性、合理性，完善財務經營風險管理控制體系。新創科技型小微企業要關注國家政策變化所帶來的經營風險，國家有可能取消優惠政策或出臺限制性政策，這都會對小微企業造成重大沖擊。要加強對國家政策走向的研究和預測，在政策未變動前，加快小微企業發展，做大做強，增強企業的抗風險能力。

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論文內容摘要：改革開放后，民營企業對我國經濟發展的貢獻越來越大，未來發展我國民營企業，企業、政府和社會必須共同努力。

我國民營企業發展歷程及問題

我國民營企業發展歷程

從我國民營企業個體發展看，民營企業是從家庭企業起步，上世紀80年代中期以后，不少民營企業進行股份合作制的試驗，到90年代后期公司制越來越多成為上規模民營企業選擇的組織形式，并逐步取代股份合作制而成為民營企業的主要形式。從國家整體看，23年來隨著改革開放的深入，私營和民營經濟從無到有，從小到大，經歷了“拾遺補缺”“有益補充”“鼓勵支持”“共同發展”“公平競爭”的發展過程。

我國民營企業存在問題

雖然民營企業創業者以頑強的意志克服重重障礙獲得了初創期的發展，但多數民營企業具有一些先天的弱點，主要表現在：不少企業初始積累不足，起步水平不高，低水平重復投資，難有后勁；有些投資者缺乏創業經驗，盲目性較大，成功率較低；有些民營企業追求目標短期化，采取不正常競爭手段，不惜以造假、損害環境獲取近期利益；有些民營企業產權制度有缺陷，企業制度不規范，留下不少后遺癥；有些民營企業缺乏管理基礎，在短時期快速膨脹和發展后就走向衰退；不少民營企業家素質有待提高等。

民營企業經營思路

首先，樹立創新意識。隨著國際競爭日趨激烈，民營企業只有及時把新思想、方法、技術付諸實施，才能在競爭中永立于不敗之地。企業創新主要包括企業技術創新和企業管理制度創新，持續的技術創新、管理創新和制度創新，是民營企業特別是民營中小企業克服弱勢在市場競爭中取勝的法寶。其次，積極應用新技術方法。民營企業根據自身發展實際，積極將計算機及網絡等技術廣泛運用到企業的管理中。第三，重視人力資源管理。要強調“以人為本”，在管理觀念上必須堅持把“以人為本”放在首位，堅持以人為本，目的就是發揮員工主觀能動性，盡最大可能釋放員工的創新能力，以確保民營企業的競爭優勢。第四，加強知識共享。民營企業應強調員工與企業的顯性與隱性知識進行共享與交流，促進員工提高創新能力，不能讓員工為了保護自己的職位，防范同事對自己擁有企業信息的共享，這樣才能促進企業不斷發展。第五，經營目標多元化。企業經營目標不僅僅局限于利潤最大化、股東財富的最大化。在新時期的民營企業必須把“員工利益的最大化”納入其目標之中。同時，對于與企業關系密切的集團如客戶、供應商、社會公眾、潛在的投資者、政府、戰略伙伴，考慮這些集團的利益最終為企業取得高于投入的回報。第六，提高企業主素質。不少民營企業主常常自以為是，聽不進別人的意見，企業的管理漏洞百出，改革開放的深入對民營企業挑戰達到空前，這就要求管理者決策與管理更加快捷、高效，所以管理者必須不斷進行自我提升。第七，建立良好誠信制度。良好誠信會不斷招財進寶，民營企業走向成熟就要面對社會，以誠相待，就要樹立自己的社會形象，重信譽、守合同，追求可持續的發展和效益。第八，改變傳統觀念。民營企業必須打破“傳子不傳賢”的封建觀念，從家庭化經營中走出來，破除任人唯親思想，樹立任人唯賢的觀念。

改善外部配套環境

篇9

關鍵詞：民營上市公司（企業）；決策管理；財務管理；人力資源；問題；對策

據統計，至2011年4月，我國的民營上市公司數量已經達到了1003家，顯示了市場主體的日益多樣化及民營經濟高速發展的時代特征。民營企業上市后，相關政策法規對企業管理提出了更高的要求，如何按照現代企業管理要求進行運作管理，在市場經濟中實現華麗轉身和跨越式發展，是民營企業上市后面臨的重要問題。問題是，民營企業上市以后，其股票大幅度跳水或停牌的現象屢見不鮮。如何確保企業在資本市場上穩定、健康、快速地發展，民營上市公司在企業管理方面，存在著以下幾個急需解決的問題。

一、民營上市公司企業管理存在的主要問題

（一）決策管理方面，董事會權力董事長個人化

上市前，民營企業老板可以說是整個企業命運的主宰者，許多民營企業的文化特色、管理理念、經營現狀和發展方向，實際上可以說是老板個人及其家族思想和能力的具體表現，這是中國民營企業沒有走上融資平臺前普遍存在的現象或企業文化特點。這種“老板文化”作為民營企業獨具特點的低成本運作模式，是中國民營企業在經濟大潮中獲得成功的秘笈之一，但是，企業上市后就成為了公眾公司，在公司治理上就必須按照現代企業管理制度的要求進行管理，而許多家族作坊式民營企業沒能及時轉變觀念，從而使中國民營企業在資本市場上的大起大落成為了常態。

民營企業現代化管理制度執行中存在的董事會的權力董事長個人化問題，主要體現在以下方面：一是在企業制度化建設中，相關部門的思維始終擺脫不了“老板文化”的束縛，或多或少地會考慮到老板個人的喜好:即“老板”贊成什么？反對什么？而忽視了整個團隊和企業發展需要什么，有的甚至把老板的話直接當成制度來執行。二是在企業經營管理決策上，企業內部管理制度或管理層對“老板”個人缺乏制約，任何事情基本上都是老板個人說了算。制度和流程對他人來說，是必須遵守的“天條”，而對老板來說，形同廢紙一張。三是因為管理層不敢表達與老板不同的意見，或者說了不同意見，也不會被采納。

（二）內部控制方面，內部控制制度不健全，內部控制系統無法有效貫徹

《企業內部控制基本規范》及《企業內部控制應用指引》對上市公司的內部控制管理提出了更高的要求。民營企業為了順利實現上市融資的目的，不得不加強內部控制管理或進行內控改革。但是，實施內部控制無疑需要成本，并且在一定程度上會影響原來不規范的企業運行系統下的運行效率。于是，一些管理人員常常以影響效率為由，反對內部控制措施的推行。對權力過于集中的民營企業來說，加強內部控制明顯是對權力的沖擊與挑戰，在決策管理者不愿分散管理權力的情況下，內部控制可能首先遭到決策管理者的反對。既得益者也會因為內部控制影響了他們的得益而反對內部控制系統的推行。

（三）財務管理方面，財務制度不健全，“行政理財”現象嚴重,財務人員專業水平有待提高

首先，財務人員專業水平有待提高。民營企業上市前，財務部門的主要工作是會計核算，財務報表主要滿足報稅和經營管理需要即可。而財務決策通常是老板說了算。這必然導致民營企業財務人員整體專業水平偏低的現象。

其次，財務制度不健全,財務管理得不到應有的重視。一方面,相當數量的中小民營企業在初創階段，其財務收支活動都存在著一些不合法的成分。“小金庫”、“兩套賬”成了這些企業參與不公平市場競爭和獲得“第一桶金”的法寶。財務收支的不合法,導致財務管理工作無法有效開展。甚至，有些企業的財務工作基本上只限于會計計算而不是會計核算，或者只重視財務核算，輕視財務管理。另外，由于“老板文化”的普遍存在，許多民營企業的財務制度并不健全，或者根本就不制訂相關財務制度，或者有制度也不執行或難執行，遇到問題均按“老板”或“領導”批示或意見辦理。這樣的企業往往因為內部缺乏財務監督、崗位分離與控制，在歷史上留下了很多積重難返的財務隱患。

再次，缺乏財務風險管理機制,財務預測、決策、控制、分析職能缺失。財務預測是決策的前提，科學的決策、控制能夠有效降低或防范企業經營風險和財務風險，但是，由于民營企業決策者的觀念以及財務人員專業水平的制約因素，導致財務工作流于簡單的計量與核算，財務管理職能無法正常實現，對面臨或潛在的風險缺乏感知甚至視而不見。

最后，財務管理不能做到用人“唯專”。對于企業的許多事務尤其是財務事務，民營企業的普遍現象是希望“自己人”親歷親為，只有這樣心里才感到踏實。所以，“行政理財”往往替代了“專業理財”。 現實往往是，真正的專業人員在企業管理中不能發揮專長而無所作為。一些民企對高薪聘請的財務咨詢公司和財務管理人員的財務管理工作采取“猶抱琵琶半遮面”的態度，不肯將企業財務底細攤牌，妨礙了財務管理工作的正常進行。

（四）人力資源管理方面，“用人唯親”的現象仍然突出

因為缺少人才，許多民營企業對“人才”的引進表現出“求賢若渴”的現象，但是許多民營企業只重“招人”不重“用人”，或者只重“用人”而無視“留人”。特別在目前中國“職業經理人”市場和誠信社會的建立還不夠成熟，社會法制還處于逐步完善的階段，很多民營上市企業仍然習慣于在企業的關鍵崗位上，用“親人”，用“熟人”；認為只有“親人”和“熟人”，才是“靠得住的人”，而不依靠用制度和流程做監控。有的企業甚至認為制度和流程的執行太麻煩，成本太高，不如直接用人去“把關”來得“簡單”和“快捷”,同時缺乏相應的人才激勵機制和“公開、公平、公正”的人才內部競爭機制，從而造成了人才的流失或缺失。

二、存在問題的相關對策

1、決策管理方面

(一)建立科學的決策管理系統

建立和完善企業法人治理結構，完善監督與約束機制。上市公司的董事會作為代表股東利益、代表股東行使股權的常設機構，對企業發展中的重大問題進行決策，同時選聘經理人員，由經理人員對企業日常經營活動進行經營和管理。由于上市公司法人治理結構的確定，所有者和經營者的重大經營決策必須經董事會或股東大會共同表決，通過這種互相監督的機制制約決策者的行為，能夠保證決策的科學性。

(二)建立專家咨詢系統和專業決策數據庫

證監會規定中國上市公司必須有1/3的獨立董事，獨立董事通常由外部管理、財務、法律及投資方面的專家組成，這實際是為企業建立了一個專家咨詢系統，可以更客觀地從專業角度對企業決策進行論證，提出意見。一般情況一個企業應該建立二套班子，一套是技術咨詢班子，一套是管理咨詢班子。技術咨詢班子就是對于整個企業的技術，在整體發展趨勢上進行認證，管理咨詢班子針對企業的管理方面提出更科學的建議和意見，建立這樣二套咨詢班子，來保證決策的正確性。

科學的決策必須有相應的決策研究資料，這時候就要求建立一個決策的專業數據信息庫，信息庫資料的來源可以通過企業管理的期刊雜志、媒體、網絡等渠道取得，在進行實際決策分析研究的時候，隨時可以通過數據庫查到相應的信息并進行分析。

(三)建立正反兩面決策認證制度

任何事物都有對立面，有對立面才能把問題討論得更加全面清晰。對于企業來說。任何重大決策也要通過正反面來論證，通過論證，能夠提高的決策的科學性。

2、內部控制方面，打破原有利益格局，加強內部管理控制

加強內部控制能有效降低企業經營風險，也體現對投資者的尊重。如果將各項職能都交給某一個部門或某一個人去執行，沒有部門、崗位的職責分離、沒有必要的授權、批準和審核，在效率上可能會很高，但由此產生的風險也急劇上升。因此，為了防止一些重大風險給企業帶來災難性損失，犧牲一定程度的效率是控制風險所必須付出的成本。內部控制制度不完善帶來的損失可能是關系到企業存亡問題，而效率則是影響企業發展的快慢，作為企業的領導者，應該及時改變觀念，清醒認識到經營風險的確定性及其對企業帶來的重大損失，不能過分強調權力、成本因素而忽視內部控制制度的建設，應當打破企業原有的利益格局，合理權衡內部控制的成本和效率的關系。

3、財務管理方面

（一）提高財務人員專業素質，規范財務與核算，強化財務管理職能

民營企業上市后，交易所會對上市公司的財務、信息披露等方面提出一系列規范性的要求。這些要求涉及到財務分析、籌資管理、投資管理、營運資金的管理、股利分配、資本運營、財務核算以及合并會計報表的編制等方方面面的內容，而且決策時需要考慮的因素很多，十分復雜。這對財務人員的專業核算及管理水平提出了更高的要求。財務管理作為民營上市公司企業管理的中心，在財務與會計職責的分離與細化的大趨勢下，民營上市公司應健全公司內部財務機構，切實提高財務人員專業素質，強化財務管理職能，相應地設置既有主管資金的籌集與高度、財務規劃與決策、投資方案的評估與投資戰略的制定，又有主管公司內部經營核算、信息處理與財務監督的兩套機構。

（二）建立基于成本控制體系的預算管理模式

成本控制與預算管理是企業用于規避經營風險、構建競爭優勢的兩種重要策略，但是，預算管理與成本控制相分離、由于信息不對稱導致的“預算松弛”和“預算指標失效”、預算績效評價體系不科學、缺乏彈性、預算管理形式化是目前企業預算管理與成本控制中表現出來的普遍現象。

基于成本控制體系的預算管理模式，是一種既能使預算管理有效地促進成本控制，并能使成本控制指標不斷得到改進和優化的成本-預算科學管理體系。具體實施過程中，需要建立起以總部、中層生產經營單位以及基層作業單位三個縱向層次、以成本管理及以預算管理為橫向項目的矩陣式的基于成本控制體系的預算管理新模式的基本框架。這種預算管理模式，一方面能通過三個縱向層次的成本管理項目組在激勵機制作用下聯合進行成本管理并深入到作業成本層面指導成本改進方法，形成不斷循環優化的成本控制體系；另一方面，通過預算管理項目組與成本管理項目組在人員構成上的相互交替、互相參與，能有效地促進基于成本控制體系的預算管理體系的建立，從而有效地提高成本控制和預算管理水平。

(三) 建立財務風險管理體制

財務風險作用于企業，通常表現為企業資產流動性下降、經營資金不足、資產負債率過高及盈利能力下降等，這些問題都與財務管理直接相關。企業管理者首先應樹立正確的財務風險觀念，通過建立相應的財務風險管理體制，運用一系列可以量化的財務風險預警指標，對企業的資本運營與經營活動、資金運用和財務收支運行動態進行監測，揭示重大風險區與可能存在的風險，以便集團領導和管理當局及時作出相應的對策措施規避風險，減少損失。

4、人力資源管理方面

一是引進德才兼備的高級職業經理人，充分發揮其個人能力，使其真正實現個人價值。職業經理人作為企業引進的外來人才，民營企業要給予充分尊重，所謂用人不疑，在內部控制有效監督之下充分授權，充分發揮職業經理人的管理才能，實現自身價值，真正做到人才的“引得進、留得住、用得好”，實現企業與員工共同發展，實現合作共贏。

二是運用激勵機制調動企業管理者的積極性。據調查，絕大部分上市公司經營者的收入水平和經營業績還沒有掛鉤，因此上市公司經營者的積極性主要還是來自他們追求企業經營管理成功的一種自覺行為。科學肯定和承認企業經營者的特殊勞動，切實提高經營者的經濟地位，仍然是上市公司建立有效激勵機制的核心。

三是重視員工的尊嚴和員工個性的存在。具體應該做到以下幾個方面：1、重視培養員工的成就感；2、能夠認真傾聽員工的呼聲，重視鼓舞員工的士氣；3、重視通過目標管理來提高員工的積極性；4、員工愿意做一些挑戰性工作，比如給員工交代一個月甚至三個月工作，在這個時間范圍內，允許自行計劃和調整。

四是注重團隊精神的培養。加強員工與員工，上級與下級及同級之間的溝通。溝通可以減少矛盾，有利于建立感情，有利于培養團隊精神。另外，要使企業或團隊成為學習性組織。

綜上所述，民營上市企業只有轉變觀念，建立現代企業制度，引進優秀人才，以風險管理為導向，按照上市公司內部控制管理規范進行運作，才能真正促使民營上市企業在經濟大潮中走得更遠。

參考文獻：

[1] 我國民營上市公司數量首次突破1000家,

篇10

[關鍵詞]小企業；會計電算化；會計電算化模式

本文所指小企業，是指按照國家經濟貿易委員會、原國家發展計劃委員會、財政部、國家統計局2003年制定的《中小企業標準暫行規定》（國經貿中小企[2003]143號）中界定的小企業為標準，此處不再贅述。

小企業是我國經濟建設的一支重要力量，在促進國民經濟健康快速發展、保持社會安定團結、豐富人民群眾生活方面起著舉足輕重的作用。

一、領導重視

領導重視與否是小企業能否實施會計電算化的關鍵。在我國社會主義市場經濟體制下，國家宏觀調控與管理的重點是大中型企業，小企業處于從屬地位，其生產經營活動基本上是由市場調節，領導具有很大的經營自；大量的小企業屬于私營企業，在企業生產經營活動的方方面面，基本上是領導一言堂，領導具有說一不二的權力；小企業的經營資金一般都比較緊張；小企業經濟業務較少，手工會計環境沒有對企業經營管理產生太大沖擊。在這種情況下，領導對會計電算化工作的認可與否，直接影響企業能否實施會計電算化。筆者認為，要促進小企業實施會計電算化，首先要讓領導從思想上重視起來，認識到實施會計電算化給企業帶來的方方面面的好處，徹底轉變其思想，使其成為實施會計電算化系統的動力而非阻力。提高領導重視程度可以采取組織講習班的形式實現。企業主管部門可以會同財政部門、軟件公司組織面向企業管理層的講習班，介紹實施會計電算化對企業的重要影響，結合成功企業的案例分析，使企業領導明白會計電算化并不僅僅是會計工作的現代化，更是企業生產、經營、管理工作的現代化，是信息手段的現代化，通過會計電算化，能夠實現財務業務一體化管理，最大限度提升企業的管理水平和市場競爭力。在全球經濟一體化、市場競爭非常激烈的今天，落后和封閉就意味著惡性循環，意味著被淘汰。

二、選擇合適的會計電算化模式

小企業規模跨度大，生產經營特點千差萬別，經濟實力大相徑庭。小企業在實施電算化的時候，要根據本企業自身的實際情況，選擇合適的電算化模式。目前有3種模式可供小企業選擇：一是企業自己構建會計電算化系統模式，二是在線租用財務軟件模式，三是記賬模式。

（一）構建會計電算化系統模式

構建會計電算化系統，是指企業購買實施會計電算化所需的各種軟、硬件系統，建立健全會計電算化各項管理制度，組織實施人員培訓，自己負責會計電算化系統日常運行、系統維護等工作。該種模式要求企業有較充足的資金，對實施會計電算化有正確認識，能夠正確構建計算機軟硬件系統，有健全的會計電算化內部管理制度，更重要的是要求企業具備較高水平的會計電算化管理人才，能夠解決會計電算化系統日常運行中出現的各種問題，能夠進行電算化系統分析，充分利用會計電算化系統幫助企業預測、決策。這種模式的優點是能夠充分滿足企業需要、數據安全可靠。缺點是資金投入較高，要求具有較高水平的財會人員以及健全的企業管理制度。構建會計電算化系統模式對小企業的綜合要求是比較高的，因此該模式一般適用于規模較大、業務類型比較復雜、管理制度健全，會計電算化知識儲備較多的小企業，而對于規模較小、業務種類較少，財會人員電算化知識較匱乏的小企業，則不適用于該種模式。

（二）在線租用財務軟件模式

在線租用財務軟件模式，是指用戶通過網絡租用財務軟件，直接在網絡上運行軟件來完成會計核算以及其他財務管理工作，這種應用軟件服務模式被稱為在線租用財務軟件方式，也叫ASP（ApplicationServiceProvider，應用服務供應商）模式。在這種模式下用戶不購買安裝復雜的計算機軟、硬件系統，只需一臺能夠上網的計算機，調用租用的該站點上的財務軟件，就能進行填制憑證、記賬等各項財務工作。我國ASP模式開展較晚，據2000年12月19日《上海證券報》的不完全統計，采用在線租用財務軟件模式注冊的中小企業有3000多家，處于剛剛起步階段。2005年初，深圳電信推出基于ASP模式的“藍色魅力”商務平臺，在深圳企業界掀起了一股信息化熱潮。短短3個多月時間便有l萬多家企業申請使用，各類業務達3萬多個。估計2005年內可能覆蓋4萬家企業，2006使用該平臺的企業將達12萬家。

在線租用財務軟件模式的優點：一是節約資金投入。如租用財務管理模塊，月租金一般在100元左右，進銷存模塊的租金一般在每月300元左右。二是降低了企業管理標準。在ASP模式下，軟、硬件系統的日常運行和維護升級等工作都由ASP服務商負責，這樣用戶就避免了大量的會計電算化系統的管理工作。三是通過網絡接入服務，突破地域限制，真正實現客戶的移動辦公夢想。

該模式的缺點：一是財務信息的安全性可能較差。企業財務信息是以電子數據的形式保存在ASP服務平臺上，由ASP服務商統一負責安全保管，可能會產生信息泄密的情況。二是網絡響應速度可能較慢。在ASP模式下，很多用戶通過撥號方式訪問ASP服務平臺，過多的用戶同時登錄系統可能會使服務器響應速度較慢而造成網絡阻塞，導致信息處理速度較慢，影響企業的業務處理進度。不過隨著網絡的發展和寬帶接入成本的降低，這個缺點可能會很快克服。從適用范圍來講，任何類型、規模的企業都可以采用ASP模式，但通過幾種模式的比較，筆者更傾向于規模較小，資金實力較差，業務類型比較單一，會計電算化知識儲備較少的小企業采用。

（三）記賬模式

記賬模式，是指小企業自己不進行會計電算化業務處理，而將相關工作交給有記賬權限的機構完成，小企業按期支付費用。經濟業務發生后，企業將原始憑證交給機構，由機構在會計電算化系統上進行業務處理，產生電子數據。機構負責系統的安全運行和維護升級等工作，由機構負責財務信息的備份、檔案管理等工作。小企業可以根據自己的需要在機構的系統上查詢財務信息，甚至由機構負責進行財務分析等。

該模式優點：一是節約資金投入。在記賬模式下，小企業和機構簽訂合同，小企業只需根據合同規定支付費用，一般一個月300～1000元。二是降低企業管理標準。在記賬模式下，會計電算化系統的運行、維護等工作由商負責，企業在此方面不需制定任何管理制度。企業的納稅申報等工作均由機構負責，如發生延遲納稅而罰款等事項，可由機構承擔，小企業可以將精力完全放在業務經營管理上。三是業務處理規范。機構經過財政部門審批，業務處理能夠按照會計制度規定規范進行，能夠最大限度地避免小企業由于財會人員素質較低而產生的會計信息失真現象，有利于企業利用財務信息加強企業管理，進行預測決策。

該模式的缺點：一是財務信息的安全性可能較差。和采用ASP模式相似，企業的財務信息存放在機構的會計電算化系統上，信息的安全性可能較差。另外，小企業對電算化業務的處理知識知之甚少，也不便于監督機構的業務處理。二是信息使用不太靈活。小企業的會計業務處理交由機構完成，機構在規定的時間內完成記賬工作，相對于企業自己記賬而言，記賬周期是比較長的；另外機構有規定的工作時間，工作時間之內查詢業務比較方便，但工作時間之外則有些不太方便。記賬模式適用于規模很小的商業、服務業企業，抑或規模較小的各種類型初創公司，這類企業業務比較簡單，經濟技術實力較弱，人員素質不能滿足會計電算化需要，短時間內不能改變會計電算化工作現狀。

三、配備合適的電算化人才

如果說企業領導是決定企業能否實施會計電算化系統的決定要素的話，那么配備的會計電算化人才素質高低則是決定會計電算化系統實施成敗的關鍵。在構建會計電算化系統模式下，會計電算化人員負責會計業務的日常處理，如憑證錄入、審核、記賬結賬、報表編制，以及財務分析等工作，工作強度雖較手工方式有了降低，但工作內容卻有了很大擴展，除了傳統的核算工作外，大量的管理工作也納入到丁會計工作范疇，這對財會人員來講是一個很大的挑戰。筆者認為，要做到配備合適的電算化人才，可以有兩條途徑來解決：一是引入高素質電算化人才。目前我國高等教育正向大眾化教育過渡，每年有大量的高校畢業生走向人才市場，人才供應較前幾年有了很大改善，企業完全可以從市場招聘大學畢業生從事會計電算化工作；二是做好老會計的電算化培訓。受多種因素的影響，小企業會計人員業務素質一般偏低。要使其勝任會計電算化工作，一定要做好充分的培訓工作。目前我國雖然正實施財會人員的電算化培訓，做到持證上崗，但實際培訓效果不理想，存在培訓內容單一和培訓時間較短的現象。對小企業會計的培訓，財政部門應和企業做好溝通，單獨制訂培訓內容和培訓時間。培訓內容應滿足開展會計電算化工作的需要，既要進行基本的賬務、報表操作的培訓，又應適當擴大培訓范圍，涉及工資、固定資產、采購、銷售、成本等系統，同時還應涉及相關崗位設置、人員安排等內容。從培訓時間來講，因小企業會計人員的基本素質較差，因此培訓時應單獨組織，培訓時間應盡量較長，給會計人員一個接受知識、消化知識、鞏固知識的時間，切忌“速成型”。培訓可采用半脫產形式，半天在崗工作，半天離崗培訓學習，在一個較長的時間內（例如2～3個月的時間）培訓會計人員掌握電算化知識。

四、正確配置軟硬件系統

在構建會計電算化系統模式下，正確配置計算機軟硬件系統，是保證電算化系統發揮最大效用的關鍵環節。如果配備方案不合理，則極易導致電算化系統進入所謂“信息孤島”，不但發揮不了電算化系統應有的功能，還會給企業的相關工作帶來極大麻煩。

（一）配備計算機硬件

計算機硬件配備有多種方式，如單機結構、對等網網絡結構、國際互聯網結構等多種方案。單機結構由單獨一臺計算機和相應的外部設備組成，具有實施方案簡單，投資少，操作簡便的優點，但公司內部數據共享與數據自動傳遞是其最大弱點。對等網網絡是一種簡單的網絡結構，是通過網線將不同的計算機簡單地聯結在一起，公司內部之間能夠實現數據的自動傳遞；國際互聯網結構能夠借助于網絡技術將本地計算機和異地計算機連接起來，能夠實現異地數據共享與交換，能夠在全球范圍內實現數據傳遞。可以說不同方案各有優缺點，小企業在選擇硬件方案的時候，一定要慎重。就筆者觀點而言，更傾向于選擇國際互聯網結構，因為這種方案相對于前兩種方案而言，投資幾乎沒有差別，但信息傳遞范圍更廣泛，容易實現數據的外聯，這對于企業宣傳介紹、產品銷售以及未來發展而言都是非常重要的。

（二）配備計算機軟件