導語：如何才能寫好一篇產品戰略規劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：產品形象 品牌 設計

一、正泰電工產品形象策略設定依據

對于正泰電工產品形象策略設定按照以下思路來進行：首先了解正泰企業的品牌定位及其品牌經營理念，從而把握企業自身整體情況。然后對市場上現有的開關產品以及電工產品消費者分別進行調研，梳理墻壁開關產品的型號、造型風格、以及材質色彩，并通過十字坐標比較法，了解整個開關市場產品形象的分布。了解消費者的構成與影響其購買的因素。熟悉正泰電工企業發展的外部環境情況，為制定產品形象策略做準備。第三步，從正泰電工現有產品入手，梳理其產品線，了解其現有產品線規劃及其針對的消費人群市場，把握現有產品的形象特征。從而制定其后續產品形象設計策略。

（一）正泰企業的品牌定位

正泰建筑電器有限公司始創于1997年，主導產品包括電工、照明、智能、小家電等四大系列。歷經十幾年的不懈奮斗、創新磨礪，以現代化的管理、優質的產品和良好的服務贏得廣大顧客的青睞，綜合實力位居全國電工行業前列。但是面對目前電工行業激烈的競爭，如何生存發展，成為正泰電工品牌思考與研究的課題。

何謂“正泰”：正，即經營要走正道，為人要講正氣，產品要做正宗；泰，即泰然、安泰、三陽開泰。是謂“正泰”。該集團旗下的子公司品牌均以“集團品牌+產品屬性”格式命名，而“正泰電工”就是子公司品牌之一。

從正泰的自我描述中可以看出，正泰企業作為一個在溫州發展起來的民營企業，其核心價值觀還是很明確的。在中國品牌研究院公布的第二屆中國行業標志性品牌名單中，正泰蟬聯低壓電器行業標志性品牌，這也說明了正泰品牌的價值。利用好正泰的品牌價值，發揮其品牌影響力，在現有正泰品牌形象的指導下，樹立起其電工產品的產品形象；而產品形象的樹立，也是對其品牌形象的維護，從而進一步提升企業的品牌價值。

（二）市場現有開關產品形象調查比較

（1）按型號分類墻壁開關產品按照型號可以分為120、86、118三種。其中118系列以家裝較多，86系列以工程為多，120系列則以浙江為多。如圖1所示。

（2）按造型風格分類目前，市場上的開關面板外觀造型也十分多變，但主要以簡約主義風格為主，大平板直線條設計，并在局部進行裝飾，簡潔實用。由于歐洲許多開關品牌進入中國市場，帶來了歐洲設計的新鮮元素，流線型的歐式開關曾經流行一時，以西門子和西蒙的產品為主，給人帶來動感活潑的波浪流線造型設計。市場上目前還有一些開關造型比較獨特，面板裝飾線條較多，指示燈、熒光條的設計也比較花哨，以飛雕的產品為代表，主要是針對低端市場，市場份額較小。

（3）按材質色彩分類大多數開關面板的材料為PC材料。主要以白色調為主，給人清潔涼爽，干凈利索的聯想。白色PC材料又有多種處理方法，有光亮平滑的白色，有壓了紋理，質感鮮明的白色，白色搭配局部彩色、深色、或金屬色的點綴，畫龍點睛，亦可提升產品的檔次。

看一下身邊的潮流，以換彩殼手機的熱銷為縮影，彩色開關面板也開始走進人們的生活。隨著高新技術的發展，金屬色是時下最流行最酷的色彩，迎合了這一類的時尚和風格。在這個越來越追求奢華的時代中，金屬色也能給人帶來高檔豪華的感受，估計還將延續很長一段生命力。金屬色又有啞光、拉絲和鍍鉻等多種效果，帶有色彩傾向的金屬色，還可搭配使用。但是由于金屬材料價格較高，所以退而求其次就出現了采用金屬色噴涂處理的塑料面板，在市場上掀起了金屬流行色的熱潮。

（4）開關面板產品視覺形象比較分析目前，市場上的開關產品外觀形態各種風格都有所體現，但絕大多數產品外觀定位都比較相似，以簡約風格為訴求，總體外觀差異性不大，主要是從產品細節設計體現出產品的差異度。

（三）電工產品消費者構成及影響其購買的因素

電工產品在中國每年的市場容量90%以上是靠房地產市場的發展而帶來。電工產品介于耐用消費品和工業品之間。一般來講，人均消費不超過3次，重復購買頻率低，日常關注度低，消費者行為介與感性與理性之間。消費者對品牌的忠誠度較低，影響購買電工產品因素主要有：產品質量、外觀形象、廣告、服務、價格等。

現階段購買商品房的主要消費者是上世紀50年代至80年代中葉出生的人們。80年代出生的青年消費者對生活充滿激情與憧憬，購物感性較沖動，個性較張揚，對歐美生活很向往，攀比心理較強。而50-60年代出生的中年消費者消費比較理性，消費觀點注重安全、實用，對價格較為敏感，是中檔開關插座的主要消費群體。商店、餐館、酒店、賓館、辦公樓、公共場所等也是開關插座的選購者，他們選擇開關插座的檔次主要是根據建筑物的定位。農村市場是低檔開關插座、明裝開關插座的主要消費群體。

（四）正泰電工現有產品線

從圖5可以看出，正泰開關大致分為六個系列。其中NEW1系列是正對農村市場的低檔明裝86開關，外形與NEW7系列相同，在產品外觀上與其它品牌差異性不大，主要依靠其價格優勢來占領市場。

NEW2系列是歐式開關，外觀造型圓潤，產品種類單一，與以歐式開關為主的歐洲開關巨頭西門子、西蒙等品牌相比并不具有競爭優勢。市場份額較小。

NEW5系列是118型號開關，屬于中低檔市場定位。其中NEW5E產品造型較為突出，中間一塊面板采用銀色噴涂工藝，但是與該產品線系列整體形象不符。NEW5系列由于型號地域性限制，市場銷量也不高。

NEW6系列主要是86型的中檔產品，NEW6由于其面板有多種顏色搭配，成為一大亮點。NEW6C、6D、6E、6F是最近兩年推出的新品，創新性外觀設計，在材質、色彩等方面都有所突破，目前已經成為公司的主力產品。

NEW7系列是86型號的工程版產品，主要是依靠其較低的價格，在工程上廣泛應用，具有一定的市場占有率，但是由于其外觀與其它品牌產品嚴重同質化，所以，當原材料成本上升之后，對其優勢構成一定威脅。NEW7E正是為了解決這個問題而設計的，外形簡潔細膩，而且成本也不高，市場反應不錯。

NEW9系列是120型開關，主要市場在江浙地區，NEW9是低端產品，NEW9E和NEW9F屬中高檔產品，首先采用了鍍鉻金屬包邊設計，造型細膩。但由于型號地域性限制，市場銷量也不高。

通過上面的分析可以看出，公司目前的產品線規劃較為完整合理，產品型號齊全，產品定位覆蓋了高中低檔產品市場，但是其中低檔產品線品種豐富，高端產品線較為貧乏。在產品外觀設計上，大多數產品基本以簡潔的造型為主。但是由于公司產品形象設計規劃的概念剛剛引入，在產品外觀設計初期處于摸索階段，也設計推出過一些造型較為夸張的產品，如NEW5E的銀色弧線面板，以及NEW6C的下圓弧形造型等，制造成本高，但市場反應一般。所以，正泰的品牌價值并沒有能夠在其產品形象上完整的體現出來。

二、產品形象設計策略規劃實踐

通過上面對電工開關市場現有產品形象、以及消費者等方面進行分析，再結合正泰的品牌定位，以及正泰現有產品線，應用SWOT分析方法，來確定正泰企業本身的競爭優勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threat），從而將公司的發展戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對于制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。通過對比和歸納，判斷企業的優勢、劣勢、機遇和威脅，更準確地找到通向未來品牌定位的途徑（如圖6）。

通過上圖可以看出，正泰電工在國內電工行業還是具有明顯的競爭優勢的，并且當前我國的市場機遇也非常好，但是，面對著激烈的市場競爭，需要加強管理，向國際品牌學習，不斷縮小差距，同時要以卓越的產品為基本，與消費者建立良好的溝通，才能使企業品牌形象落到實處。針對目前現狀，為了使產品具有一致性和獨特性，并且符合正泰品牌的核心價值觀，現提出以下幾點產品形象開發策略：

（1）對低端產品外觀進行改良設計，注重產品細節，例如按鍵熒光燈和產品倒角等設計，同時保證產品低成本優勢，與其它品牌產品形成差異化。

（2）中檔產品設計風格進行統一。通過近幾年新產品外觀設計研發以及市場的反饋，NEW6D產品外觀市場反應較好，6D整體造型簡約，關注設計的細節，采用鍍鉻金屬包邊設計，造型細膩，建議設計風格向6D靠攏。

（3）加強高檔產品研發力度。雖然目前高檔產品市場被國外品牌所占領，但是正泰作為民營企業，目標成為“世界一流電氣制造企業”，所以，進軍高檔產品市場填補正泰高檔產品的產品線，通過高檔產品能夠很好的提升正泰品牌形象定位。

（4）正泰電工開關產品的產品線基本清晰，但是在市場推廣的時候依然沿用企業內部名稱編號，不利于市場推廣，建議給每個系列產品起個好聽的名字，例如西門子的“靈致”系列、“靈動”系列等，一方面利于市場推廣，另一方面也通過名稱使不同系列的開關具有一定的相關性，給人帶來一種統一的感覺，以利于品牌形象的塑造。

整合開關設計元素，主要包括面板、按鍵、指示燈（熒光條）、產品商標四個基本內容，屬于簡單產品，可設計點不多，如果單純從視覺形象上對其進行統一，難免會給人帶來死板和缺乏創新的感覺。應該從品牌核心價值上挖掘內容，使品牌精神清晰的體現在產品上，使不同產品線的產品達到微妙的和諧統一。

三、總結

面對激烈的市場競爭，正泰電工作為民營電工行業的領軍人物，運用工業設計的理念，科學規劃產品形象是十分必要的。通過研究產品與企業品牌、文化的內在關系，以及企業外部市場、消費環境對產品策略的影響，運用產品形象的設計理念進行新產品的開發，來促進品牌的成長，同時通過企業品牌的成長來加深產品形象的文化內涵，產生超脫于實體功能技術層面的高附加值。只有這樣，才能提高產品在市場的競爭力，從而拉動企業持續恒久發展。

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中國有句古話叫五心不定，輸得干干凈凈，營銷是一個系列工程，一個體系的運轉來自于各個營銷環節的相互磨合和對各個營銷節點得力管控。體系的形成而非一朝一夕，是經過長時間的磨合、優化、調整、再優化的周而復始工程。而企業戰略就是企業的發展方向，只有方向正確，才能目標一致。就象一個爬梯子的人，費了半天勁爬上了頂端，才發現上錯梯子，一切付出頓時化為烏有！方法千千萬萬，而階段性的方向只有一個！當目標一致，集中資源才能將目標各個擊破。

市場是只無形的手，它自由的調節一切商品和服務的供需平衡。中國藥企不是喜歡跟風，實在是競爭手段和方法有限。低水平競爭階段，營銷模式復制成本最低、速度最快、收益最大。只要市場上某類藥品賣的好，各個藥企爭相仿效，大量低水平重復的產品充斥市場。市場惡性競爭的有效手段便是價格戰，價格賣穿了、無利潤可言，各個企業索性也就不生產，此類產品也從此銷聲匿跡。中國藥品市場中大量的好產品，如：丹參片、六味地黃、銀杏葉片、奧美拉唑、蘭索拉唑、左氧氟沙星、格列本脲、氨氯地平等等，由于藥企缺乏戰略性思考，掠奪性的過度開采，人為的縮短了眾多好產品的生命周期，實在是令人痛惜。

解決途徑：戰略定位清晰、資源配置合理

許多中小型企業誤認為企業戰略規劃是紙上談兵、坐而論道，總覺得虛的很。殊不知任何一個大型企業、上市公司都有自己戰略規劃，有實力的企業不惜花費重金，請第三方咨詢機構為其制定企業戰略規劃。企業戰略規劃就尤如航船上羅盤，隨時指引企業的發展方向。企業的戰略規劃不是一個形勢，而是明確企業未來發展的方向。因此企業的戰略管理模型要解決企業未來的發展愿景、戰略目標（2-3短期目標、3-5年中期目標、5-10年長期目標）、戰略規劃、商業模式、組織架構、營運體系、信息技術等。

企業戰略規劃是由上至下、由下至上的交互式過程。由專業的咨詢公司協同藥企戰略發展部制定公司戰略規劃的總體框架，設定企業未來的戰略方向和長遠目標。圍繞總體的戰略規劃，按戰略優先順序分解至企業各個業務版塊，各個業務版塊制定符合總體框架下的戰略目標和分解計劃、并完成各個業務單元的戰略規劃。之后各業務單元將各自的規劃上報至公司的整體戰略規劃，并接受公司戰略發展部的質詢和審核，經審核通過的戰略規劃再向決策層匯報，決策層與各部門負責人達成共識后形成公司的戰略規劃，指導企業未來的發展。

戰略規劃的核心簡而言之是藥企核心競爭能力的打造，用什么的商業模式和管理體系，才能保重企業中遠期良性、可持續性的發展。商業模式決定競爭模式。在市場經濟的初期，藥企是沒有所謂的商業模式，僅通過簡單供求關系賺取差價，獲取利潤。只有市場成熟度提高后，才衍生出如：高端的學術推廣模式、普藥深度分銷模式、新藥高端模式、OTC品類專柜合作、連鎖戰略直供模式…

隨著市場競爭日益激烈，單純的供求關系的競爭已轉變了價值鏈與價值鏈的之間的競爭。價值鏈的競爭體現在：研發─生產─市場─銷售─服務的各個環節。而要實現價值鏈的打造與提升，公司戰略中需要建立企業的能力平臺，如：營運能力平臺包括研發、生產制造、銷售與服務；資本運作平臺包括：購并與合并，融資、風險管理和成效，資產運用效率等；特殊資產管理平臺：技術專利與藥企品牌運作；公共關系運作平臺包含：政府關系、新醫改政策風險研究、上下游互補關系等。

戰略規劃中企業致勝的關鍵是戰略定位，戰略定位需要對于企業戰略現狀，進行深入細致的剖析，了解當前新醫改的政策背景和當下的競爭環境，識別出誰是主要競爭對手和潛在的競爭對手。與競爭對手相比而言，企業處在什么樣的競爭地位。戰略規劃中通常企業要選擇一個對標企業（標桿對應），德興隆顧問建議：選擇在商業模式、品種結構、企業機制、經營范圍類似的，在行業翹楚中選擇合適的企業，做多方面、多角度、多層次的剖析，然后制定出符合企業特性、務實、有挑戰性的戰略定位。

其次要對未來進行預判，中國經濟5-10年發展趨勢、政治經濟環境、匯率變化、對外經濟政策、未來的醫藥政策走向、新版GMP、GSP、GAP、GCP、GLP的實施細則和未來變化、招標政策的趨勢、新藥研發的政策導向、產品注冊管理辦法、臨床學術推廣規范與發展、基藥招標政策與帶量采購的演變、未來連鎖藥店經營發展、公立醫院改革方向、二級以下醫院未來的發展、社會保障體系的建立、醫保支付體系變化等等，在綜合考慮以上因素后才是戰略規劃的基礎！

最后就是戰略實施階段，戰略實施時各個業務單元與企業的資源進行配置和對接階段。不切實際、過于高遠的戰略規劃只能是蚍蜉撼樹、自不量力。目光短淺、毫無挑戰而言的戰略規劃只能是南轅北轍、錯失良機。企業務必根據自身能力大小與擁有的資源相匹配，建立企業核心領域、擴張領域、關注領域，根據資源的充裕程度決定企業的擴張模式，如維持現狀、發揮優勢、行業橫向整合、縱向整合。細分各個戰略階段目標，以年度為單位制定戰略實施計劃與資金預算、資源配置要求，將戰略規劃步步夯實。

（五）、營銷團隊缺乏梯隊建設、任人唯親：

經常去各大企業做咨詢和培訓，常常被人問及一個問題?！笆裁礃拥娜诉m合做銷售？”是性格開朗、能說會道的，或是緊言慎行、沉穩踏實的，還是埋頭苦干、樂于奉獻的？對于這個問題沒有一個定論，能做好銷售的跟年齡、性別、學歷、外形、口才沒有任何關系，主要看他積極的工作態度、良好職業悟性和持之以恒的敬業精神。銷售是一件枯燥又充滿挑戰性的工作，讓一個代表每天周而復始晨訪、夜訪、科室推廣、店員教育、商業客戶拜訪。是正常人都會有疲勞期，如果沒有一個有效的管理機制，很難約束代表工作有效性。

中國人都相信一句古訓：打仗親兄弟，上陣父子兵。由于歷史成因，許多中小型藥企幾乎沒有人才梯隊的建設，企業小的時候，很難招到優秀的人才，無奈的企業高管只能是就地取”才”、招兵買馬，召集親朋好友于麾下，因此核心層和重點區域銷售人員大多是沾親帶故。藥企初創和開發期，各地諸侯如法炮制帶領兄弟姐妹，攻城掠地、占山為王。企業的團隊文化已經深深打上任人唯親的烙印。團隊特征：松散有余、管理不足。

隨著企業的發展壯大，經營越來越規范，原來用人機制已經遠遠不能企業滿足快速發展的需求。用人機制弊端凸顯：現有的隊伍能力上不去、占位不讓賢，優秀人才進不來，區域經營壟斷嚴重、銷售業績停滯不前。許多中小企業的決策層試圖想改變這種現狀，從外聘請職業經理人。一般情況下職業經理人兩種境遇：一種是大刀闊斧推行改革，最終由于觸及核心銷售層的利益，遭遇激烈利益的沖突，銷售業績一段時間內下滑。受到決策層質詢，水士不服，改革無疼而終，最終憤然離開；一種是采用潤物細無聲做法，按兵不動，是經過長時間的磨合，逐漸適應公司文化。看清公司各利益團隊的關系，不敢輕易出手，最終淪為有名無實的高管、碌碌無為。

解決途徑：任人唯賢、建立人才梯隊

中小型醫藥企業未來遭遇的競爭會越來越激烈，不僅是發展問題，更多的會面臨生存挑戰。未來的企業競爭也就是人才競爭。不同的營銷模式就決定著人才結構，如果是新藥招商模式我們需要的是具有廣泛商人脈資源和豐富招商經驗的招商人才。如果是臨床推廣模式我們就需要具有良好的學術推廣經驗和能與專家、醫生良好溝通的學醫或學藥專業背景的高端人才。招合適的人遠比招高學歷的人有用，什么是合適的人，符合招聘崗位職責即可，不求最高、但求最好。

人力資源是社會資源，它不屬于任何一個藥企所有。人力資源的流動有利于醫藥行業的整體進步與發展。藥企與人才是一個雙向選擇的過程。 人才的招聘一定要因崗設人，企業營運中需要一個什么崗位的人，我們按照崗位招聘什么樣的人才。一定要讓合適的人上車，讓合適的人發揮他所在崗位的最大價值。西方有句諺語：與其讓火雞爬樹，不如找一只松鼠！

關于人才梯隊的建設需要給每一位新入職人員上一個必修課，那就是醫藥人才的職業規劃和職業發展路徑。一個代表成長有多條職業軌跡：如：沿著銷售線一路升遷，初級代表─中級代表─高級代表─銷售主管─辦事處經理─地區經理─省區經理─大區經理─銷售總監─營銷副總─總經理；另一條沿著市場線一路晉升，如初級代表─中級代表─高級代表─產品學術推廣專員─助理產品經理─產品經理─產品群（組）經理─市場部經理─市場總監─營銷副總─總經理。藥企人力資源部門對于人才的梯隊建設應建立一個長效的管理機制，制定各個崗位升遷的標準和考察的周期，讓每個員工都有公平的進步和升遷的機會。對于在崗的優秀員工，一定要在任職期內每年給予1-2次相應的提升培訓，從而能在不同的成長階段鍛煉不同的能力。每半年度要表彰一次先進員工，樹立每一個階層的榜樣，宣揚團隊的正能量。對于個別經驗不足的后進者要及時進行培訓和幫扶，將組織中無德無才的人及時清退出團隊。每一個崗位至少有1-2個合格的后備力量，人力資源部門每年要制定重要崗位后備人才的培養和升遷計劃，對后備人才每年進行至少1次的進階培訓和訓練。從而有效建立人才梯隊。

（六）、營銷策略無章法、市場部形同虛設

在中國的藥企中不管大型的上市公司還是中小型的民營企業，銷售部與市場部的關系一直很微妙。既要相互配合，有時難免也會相互推捼。中小型藥企的銷售部是扛指標、拿回款、贏利潤的核心部門，在公司的地位舉足輕重。市場部一直被認為花錢的、做規劃的、搞學術的、設計產品DA的、產品培訓的，往往被淪為銷售的服務部門，難免人微言輕。因此國內大部分企業沒有市場部，既使有也不是真正意義上的市場部。

其實藥企的銷售部與市場部是營銷的兩大核心職能部門。市場部的任務是解決市場對藥企產品的需求問題（患者、醫生、店員、經銷商的需求），銷售部門的任務是解決市場能不能買到產品的問題（醫院、藥店、診所、鄉鎮衛生院等渠道與終端），這兩個問題同時作用于市場。才是真正意義上的藥品市場營銷。大多數的中小型藥企市場部的功能是缺失的。一是：決策層沒有以市場為導向的意識，藥企成長完全依賴決策層的經驗摸索，隨著醫藥市場的逐漸規范，短平快很難利于企業長期穩定發展，企業的成長受到了制約。二是：市場部人才如產品經理、市場部經理、市場總監更是稀缺資源，銷售人員數以萬計，但合格的市場人才卻是鳳毛麟角。沒有合格的人，市場工作也就一度被擱淺。

解決途徑：以市場需求為導向 、發揮產品經理的職能

市場部是企業的策略核心部門，相當于參謀部，是前瞻性的。是實現藥品變成商品、賺取利潤的主要職能部門；市場調查與研究、產品定位與策略、學術會議組織推廣、KOL的建設與維護、學術資料制作與應用、課題研究與臨床實驗、店員推廣會議的組織、廣告宣傳與媒介計劃、促銷活動策劃與組織、銷售人員的培訓等等必須以市場為導向。

中小型藥企的市場部組織架構:市場人員配置依據公司的銷售規模和營銷模式而定，如以純學術的處方藥營銷，市場部的人員架構中必不可少：醫學部經理、產品經理，如果規模大、產品多，可相應配備市場部經理、市場總監、產品群經理。如以OTC自建隊伍做終端的，市場部人員架構中必不要少的產品經理、媒介經理、活動策劃經理，根據企業規模、產品情況可增設市場總監、市場部經理、推廣經理、調研經理。無論哪種模式產品經理的地位最為重要，在成熟的快消品業態中產品經理相當一個產品的總經理，每一個決策都關系著產品的生老病死，制定產品生命周期中的所有營銷推廣和策略走向，支配著與產品相關的營銷預算和資源配置。

產品經理是市場部的核心人物，產品經理負責制始于1931年，創始者是美國寶潔公司，1926年寶潔公司佳美香皂與象牙香皂競爭，使盡渾身解數，銷路不暢。負責銷售的麥克愛爾洛埃發現：由幾個人負責同類產品的推廣和銷售，不僅造成人力與銷售費用的浪費，更重要的是對顧客顧此失彼。于是，他向公司提出一個產品設置一個產品經理的建議，這一建議開創了寶潔公司的多種產品同時暢銷市場，延長了產品的生命周期，因此佳美香皂得以行銷60多年，象牙香皂行銷110年。而后產品經理負責制也被諸多的行業爭相效仿。對于醫藥企業尤其如此，藥品是一個特殊商品，產品的基本屬性（產品成份、適應癥、藥理毒理，藥代動力學、藥物的相互作用、臨床安全性等）決定了產品的起點，而產品經理的專業性決定了產品的終點。

因此產品經理的篩選條件較高，醫藥產品經理的任職資格需要醫、藥和相關專業本科以上學歷，最好有兩年以上銷售經驗。良好的溝通技巧和口頭表達能力，具備良好的市場敏感度和悟性，具有信息收集、數據分析能力，較強的邏輯思考能力。

產品經理工作專業性強，除專業素質外另對綜合素質的要求也很高。需要了解公司總體市場營銷策略，動態分析、管理產品的市場銷售情況，面對市場競爭需要及時反應和快速行動的能力；而對于專業學術推廣活動的開展，制定市場部年度計劃并細化至各區域的市場推廣計劃，參與各區域推廣活動的策劃、組織與實施；建立專家網絡、并贏得專家對推廣活動的支持和參與；務必與銷售部門保持充分的溝通，支持各項推廣活動；對各級銷售人員進行產品知識培訓，指導銷售人員正確使用產品資料；還要經常性下市場，協同拜訪，發現并解決銷售中的實際問題；制作市場所需要一切宣傳要件：產品DA、幻燈片文獻、品牌提示物、臨床學術資料匯編；依據市場反饋，對產品上市前、上市后進行調查、研究、分析、總結。

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企業財務戰略規劃應當遵循目標導向、因地制宜、隨機應變的原則，即針對不同企業因其規模、產業分布、產品類別、營銷模式、國際化程度等的不同而應有所不同，從而確保財務戰略規劃的長期性、綜合性和針對性。為確保財務戰略規劃的高質量，企業應當做好以下基礎工作：

1.營業額(銷售額)預測

所有財務戰略規劃都要求進行營業額(銷售額)預測。基于未來經濟狀況的不確定性，企業應當根據未來宏觀經濟發展趨勢、產品或者業務發展規劃、有關市場供求狀況等做好營業額(銷售額)的預測。

2.試算報表

企業應當根據財務戰略目標和營業額(銷售額)預測等，編制試算的資產負債表、利潤表、現金流量表等，從而為企業整個生產經營和投融資安排奠定基礎。

3.資產需要量

企業應當根據財務戰略規劃要求，確定計劃的資本性支出和凈營運資本支出，從而確定企業為實現財務戰略目標所需要的資產總額及其構成。

4.籌資需要量

企業應當根據財務戰略規劃要求尤其是資產需要量，確定所需要資金總額、資本結構、籌資方式和相應的籌資安排等。

5.追加變量

企業應當根據財務戰略規劃要求做好追加變量的預計工作。比如企業在進行財務規劃時，預計營業額(銷售額)和成本費用按照某個比例增長，預計資產和負債按照另一個比例增長，在這種情況下就需要增加其他變量(如發行在外的股票增長率等)來加以協調，這個變量就是追加變量。在某些情況下，追加變量的預測是做好資產需要量、籌資需要量的預計和有關報表的試算平衡所必不可少的。

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關鍵詞：互聯網時代 戰略規劃 策略

前言：近年來，互聯網的發展不但改變了人們的生活方式，還改變了企業的發展模式，因此為了應對互聯網變化對企業帶來的沖擊，新興企業要制定科學合理的戰略規劃，幫助企業樹立更明確的戰略目標，首先企業要認清戰略規劃的重要意義，并在制定戰略規劃的過程中充分的考慮互聯網因素的影響，促進企業全面發展。

一、互聯網時代下新興企業戰略規劃的重要性

（一）戰略規劃是新興企業經營的基礎。戰略規劃是企業經營的重要基礎，其能夠幫助企業構建科學的發展制度，更為企業經營提供了重要的經營規則。首先，新興企業要明確戰略規劃，充分的分析當前的政策和市場情況，并能夠根據市場變化及時作出企業內部變動。其次，戰略是企業的指導原則，同時也是收購部門的工作重心，良好的企業規劃可以幫助企業從容面對市場環境變化，尤其在大事件的決策上面，戰略規劃會給企業一個明確的指導方向。

（二）戰略規劃能夠提升新興企業的穩定性。科學合理的戰略規劃能夠顯著提升新型企業的穩定性，由于新興企業的發展方向往往受到創業者個人性格限制，如果創業者太過激進，很可能將企業置于高風險之中，因此新d企業需要借助可靠的戰略規劃來提升企業自身的穩定性，使企業能夠從容的應對市場變化，避免創業孤注一擲的冒險行為，盡管許多研究也一直在強調創業領導者以及創業團隊對于創業成長的關鍵作用，但是顯然，一套良好韻戰略規劃機制對于擁有優良素質創業團隊的企業來說或許意義不甚重大，但是對于創業團隊整體素質尚存不足的企業來說則是企業穩定經營的有力保障。

（三）戰略規劃能夠有效解決新興企業經營中的問題和矛盾。新興企業在制度上難免還有許多不完善的地方，因此在互聯網高速發展的時代下這些問題將逐漸暴露，直接或間接地影響企業的發展，因此企業相關部門需要重視戰略規劃的制定，其能夠有效的解決發展中組織之間的各項矛盾，提升企業的凝聚力，幫助企業內部調整資源分配，一旦出現部門意見不合時，戰略規劃能夠明確企業發展的大方向，防止損害企業利益的事情發生，促使新興企業在互聯網時代下健康發展。

二、互聯網時代下新興企業戰略規劃的特性

（一）戰略規劃具有復雜性。隨著社會高速發展，互聯網時代的到來，企業的戰略規劃既享受了互聯網飛速發展獲取信息的便利也受到了互聯網信息爆炸和安全風險的嚴重沖擊，因此融合了互聯網發展的企業戰略規劃具有復雜性。互聯網的高速發展使市場經濟出現了變化，再加上新興企業面臨的問題較多，其本身制度還有諸多不完善的地方，因此創業型企業戰略規劃的復雜性介乎于完全無規劃和復雜規劃之間，這種復雜性依賴于企業內部擁有的內部資源和戰略目標，因此當前新興企業要認清戰略規劃的復雜性，并根據企業的戰略目標制定適合自身企業發展的戰略規劃。

（二）戰略規劃具有漸進性。戰略規劃涉及的時間較久，是一個長期的問題，因此在戰略規劃具體的實施中要考慮其具有漸進性。新型企業的戰略目標并不是短時間內可以完全實現的，因此新興企業要把握互聯網時代的每個機遇，不斷的完善企業的戰略規劃，將片面的理論逐漸轉變成為全局性的戰略目標。但是如果企業經常大幅度的調整其戰略，那么它將很難有效地完成任務，而且這種劇烈變動的戰略規劃還會帶來企業資源的巨大浪費，對于資源相對匱乏韻創業型企業來說，這是一種致命的威脅。

（三）戰略規劃具有獨立性。企業戰略規劃具有獨立性，它不依托企業任何組織和部門，是獨立存在創業企業之中的。在互聯網高速發展的今天，新興企業要合理的把握戰略規劃的獨立性，充分的考慮市場經營上的戰略問題。

三、互聯網時代下新型企業戰略規劃的可行策略

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我接觸過很多民企的老板，大多在其企業管理的過程中，沒有長遠的系統的經營戰略規劃，經營管理隨意性特別強，沒有企業經營戰略規劃，這樣就會使企業就象一只無頭的蒼蠅，亂飛亂撞，成功時不知如何成功，失敗時不知為什么失敗。企業沒有戰略規劃就談不上工作計劃的合理性，企業沒有戰略規劃就談不上有效執行，企業沒有戰略規劃就不能進行目標管理，企業沒有戰略規劃就談不上遠期利益和近期利益的結合。

一個好的企業是要有經營戰略規劃的，這種企業的經營戰略要有全局性，長遠性，抗爭性，綱領性的特征，戰略管理是指對一個組織的未來方向制定決策和實施這些決策。分為戰備規劃和戰略實施兩部。

戰略規劃主要包括：1、規定企業的使命。2、制定出指導企業去建立目標、選擇和實施戰略的方針。3、建立實現企業使命長期目標和短期的目標。4、決定用以實現企業發展目標的策略。

戰略實施是包括以下三方面內容。1、建立實現戰略要的組織結構；2、確保實現戰略所必要的活動能有效地進行；3、監控戰略在實現企業目標過程中的有效性。

在企業里，要確定使命就要首先確定現有的顧客是誰？潛在的顧客是誰？他們在哪？為何來購買我們的產品？我們又如何去接近顧客？顧客購買什么？顧客的價值觀是什么？市場發展的趨勢及潛力如何？隨著經濟發展，消費風尚的改變，或競爭的推動，市場結構會發生怎樣的變化？何種革新會改變顧客的購買習慣？目前，顧客還有哪些要求不能靠現有為品和服務得到充分的滿足？

方針是企業組織行為的準則，它概述了建立目標，選擇戰略和實施戰略的框架結構，制定時要考慮，方針要有助于成功實現企業的的目標和戰略和實施。

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從本質上看，企業戰略規劃的不確定性風險源自企業經營系統本身所固有的開放性、動態性和相關性。正是由于許多因素和現象的不確定、隨機、直覺判斷以及偶然發生等特征，使得企業戰略規劃變得撲朔迷離，讓人們更容易陷入“盲人摸象”的困境。應該認識到，企業經營從來都是在一個不確定的環境里，不確定是絕對的，確定是相對的。企業管理者必須習慣于管理各種不確定性，正確地認識、化解乃至創造并利用不確定性。

企業戰略規劃一般流程是從戰略分析、戰略選擇、戰略實施到戰略控制，是一個漸進螺旋式調整上升過程，整個過程都存在各種各樣的不確定性風險，可以劃分為以下八種主要類型。

客觀事件不確定性風險

外部環境中的不確定性風險是一種客觀存在，一般不以企業管理者的意志為轉移。不管企業管理者的意愿如何，主觀能動性怎樣，結果既不可控，也無法達到精確預測。就像在同樣條件下，多次進行同一試驗或調查同一現象，每次所得結果并不完全一樣 。拋硬幣雖然只有兩種結果，但無論怎么精確，我們都無法完全控制落地朝向。9?11事件對美國以及世界經濟和政治都產生了重大影響，無論是企業還是政府都很難通過事先分析預測進行風險規避?？梢钥闯?，客觀事件的不確定風險對企業影響面非常廣而且深，這是所有企業在進行戰略規劃過程中需要突破的難點和重點 。客觀和適應是我們必須嚴格遵守的戰略規劃原則。

市場的不確定性風險

市場的不確定性對企業戰略分析而言占有很高權重。按照休?考尼特的觀點，市場的不確定性可以分為4個層次：第一層次是市場前景清晰明確。管理人員完全可以獲取有關信息，將不確定性變為確定性，對前景進行精確預測，提出應對戰略；第二層次是市場有幾種可能的前景。可能出現的結果是清晰和離散的，盡管分析有助于確定結果出現的概率，但人們很難預測會出現哪個結果，從而影響戰略決策的實施；第三層次是有一定變化范圍的前景 。在這一層次，人們只能確定未來情境大致的變化范圍，這個變化范圍是由一些有限的變量確定的，實際結果可能存在于此范圍中的某一點，不存在離散的情境；第四層次是市場前景不明 。在這一層次上，不確定環境的各個部分相互作用，使得環境實際上無法預測，這種情形很少出現，但確實存在。當然，不同的人對市場不確定性風險的認識和分析方法不同， 從而導致分析結果也會千差萬別，因此我們建議使用休?考尼特的方法展開分析更有效。

行業發展的不確定性風險

行業之間以及行業內部的不確定性風險需要企業管理者高度關注。在亞當?斯密“看不見的手”的作用下，資本的驅利性使得某個行業的高利潤只是某個時間區間的現象，隨著資本不斷進入，原有的供求關系發生變化，行業利潤變薄，一系列變化會接踵而至，威脅到行業內的所有企業。此外，行業周期的劇烈波動也不容忽視。而行業最大的風險也許是以上因素與產能過剩、產品大眾化等疊加在一起，使得行業中的所有參與者都逐漸喪失了各自的利潤空間，整個行業隨之呈現零利潤狀態。行業發展的不確定性風險是一種社會經濟現象，作為社會經濟單元的一分子，個別企業往往難以有效化解其負面影響，提升影響力、判斷力和整合力是必由之路。

技術發展的不確定性風險

技術發展的不確定性風險也不容忽視，技術的更新換代會對企業的業績產生重大影響。產品或服務技術升級，或者一種制造流程變得過時，都屬于此類風險。但更危險的是，當一項新技術出其不意進入市場時，企業本來提供的產品或服務會在很短時間內被市場拋棄，數碼成像技術把傳統的膠卷和相機打入冷宮就是鮮活的例子。當然，我們通常并不知道一種技術會在什么時候以及如何得到市場的垂青，也不知道哪種新技術會脫穎而出，并最終得到普及。過去10年，手機市場經歷了一連串的技術變遷，每一次都對老牌企業提出了新的挑戰。摩托羅拉公司因為忽視數字移動技術，結果被諾基亞搶走了行業王者之冠。2002年，諾基亞主攻高端智能手機，競爭對手三星公司抓住機會，在中端手機上投入巨資。2003年，中端手機市場飛速發展，智能手機卻一敗涂地，三星公司的銷售額增長了32%，而同期整個手機市場僅增長了6%。現在我們也就明白為什么行業優秀企業不斷提高其研究與開發投入，保持其技術創新能力的重要意義了。

戰略規劃者的主觀不確定性風險

在戰略規劃過程中，戰略管理者的主觀不確定性風險普遍存在。對于同一事件，不同的人，或同一個人在不同的時刻，會得出不盡相同的判斷，有時甚至迥然有別，其差異事先往往難以預見。這種主觀不確定性的根源是人的有限理性和認知模式的差異性，戰略分析和決策者受其先天個性、經歷、教育背景、價值觀、文化特質、習慣、決策偏好，甚至分析決策時的情緒影響，判斷結果會存在差異。彼得?圣吉認為“心智模式”是“隱藏在暗處的頑石”，平素習而不察，渾然不覺，卻時時刻刻在發揮影響和作用。主觀性經常導致仁者見仁，智者見智，各方各執一詞現象。戰略規劃者的主觀不確定風險一般是很難規避的，這才使得更多企業不斷提高對戰略規劃者的能力、素質等多方面要求，以盡可能降低此類風險的影響。

執行過程的不確定性風險

戰略實施和控制過程中依然存在各種不確定性風險，首先是客觀環境隨時都在發生變化，“唯一不變的就是變化”，前期分析判斷使用的數據信息在當期已經改變，或者要素之間的重要性和關聯性變更。其次是決策與執行信息傳遞有效性差異，上令下達準確度存在高低。另外，即便客觀環境和任務是明確的、可預見和可控的，決策指令也是清晰的、正確而堅定的，但由于普遍存在的隨機干擾、偶然事件、突發、信息時滯或不可抗力，聯結決策與執行、愿望與結果的過程，仍然充滿不確定性。這就要求決策者在制定方案時，通過對環境的深入研判，努力做到情況明了、工作細致、措施有力；同時，凡事留有余地，做好預案，以防不測。在實施方案時，既恪守原則，不折不扣；必要時又靈活機動，相機行事。

工具方法的局限性風險

任何戰略規劃方法工具都存在一定的局限性，沒有哪種工具方法是最好的，只能說是適合的或者實用的，即便是這樣，也可能需要在分析判斷過程中對相關工具方法進行校驗和調整。邁克爾?波特提出的競爭五力模型是一個很好的行業分析判斷工具，幾乎所有的戰略管理者都會應用此工具進行行業分析，但針對不同主體、環境和市場，需要使用者對五力模型中的五種力量進行修正，可能增加也可能減少。另外，五種力量的重要性（權重）也并不是完全相同，需要根據實際情況進行分配。波士頓咨詢公司提出的BCG矩陣簡單實用，但其前提假設是通過自有資金發展業務，在資本金融市場已經逐步成熟的環境中顯然是過于保守了。對方法工具的局限性風險規避又取決于使用者對相關方法和工具的認識和理解。有時候，受個人主觀性影響，不同的戰略規劃者用同一工具進行分析判斷，得出結論也會大相徑庭。可見，方法工具的局限性是普遍存在的現象，無論多么努力也難以完全消除。

戰略規劃系統的不確定性風險

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關鍵詞：市場天花板 戰略 規劃

某機電企業，已經成為細分行業全球龍頭，該公司的制冷產品已經成為世界級的品牌，這是非常值得自豪的一件事，但企業規模并不大，年銷售額兩個多億，已到了市場的天花板，發展遇到了瓶頸。因為工作原因，筆者有幸來到這樣一家處于市場天花板的企業，碰到公司的戰略轉型與戰略規劃制定時期，公司上下一心，以戰略為主導，以客戶為中心的經營管理理念值得肯定。但這不是終點，更不是結果，合適的戰略規劃才是關鍵點，并是一個全新的起點。創業難，守業亦難，在守業中繼續創新與發展壯大更難。該公司今天在十字路口，戰略規劃該何去何從？

一、關于市場天花板企業戰略規劃的思考

這家企業的制冷產品從無到有再到強，一共花了十年左右的時間。該企業最新的戰略規劃是，準備進入全新的市場領域，尋找全新的客戶群體，依靠自己原始積累的資金，借助已有的產品技術進行延展，在全新市場領域繼續打造幾個世界級的產品戰略。以上的戰略規劃穩扎穩打不能說不好，這里我們來分析一下。這家企業現在規劃進入新市場、新客戶、新產品領域，拓寬產品線，雖然技術上有相通的理論，不完全是從零起步，但要成功，保守估計也要五年左右的時間，甚至七八年或者更長時間。如果新戰略新產品，對老產品常年持續的抽血，公司自有現金流能否長期支撐的起呢？我們除了保持樂觀向上的積極態度，從風險的角度，能否假設如果新市場戰略失敗或者達不到預期，對公司又會產生什么影響？是否還有一種發展戰略供我們選擇或思考呢？

二、幾家企業的戰略規劃與發展案例思考

（一）美的集團

美的集團早年，他們也在不斷進行產品轉型，最早做過塑料蓋、汽車配件等。一次美的總裁何享健去香港出差看到塑料風扇，當時國內都是金屬扇葉的風扇，最后轉型做國內第一款塑料風扇并成功發展起來，美的風扇產品市場占有率一度達到全國第一，也到了市場天花板。美的集團借勢通過兼并重組，不斷地收購廣州華凌空調、無錫小天鵝冰箱、合肥榮事達洗衣機，在風扇經營管理比較成功的經驗基礎上，不斷的對新收購業務進行管理復制，同時抓住了中國居民消費升級和房地產的輝煌時期，成功從小型民企變身為世界五百強之一。

何享健執掌美的集團董事長的時候，在空、冰、洗產品成功的基礎上，又相繼成立過美的通信產品事業部、美的汽車事業部、美的整體廚衛事業部、美的地產集團等。早期多元化的業務，現今只剩下美的地產集團；何享健交班后為了防止新任董事長、職業經理人F精力不夠和不夠“專業”導致的決策失誤，他把美的地產集團從美的集團剝離，劃入到美的控股下面自己管，讓職業經理人F只負責美的集團的“專業”業務，只做“專業化”的事兒。

目前美的集團以家用電器為主業，同時涉及家用電器配套的機電、壓縮機、鑄件等產業鏈，以及為家電銷售配送服務的安得物流集團，和為生產制造提供設備服務的智能機器人等業務。

（二）億利達的戰略與發展

億利達風機股份成立于1994年，2010年營收4.48億，屬于典型的浙江中小型民營企業。2012年成功在中小板上市，當年營收5.61億。作為亞洲中央空調風機老大，中國市場占有率第一，也遇到發展的天花板。億利達早在2010年前后，就制定了從中央空調風機到工業風機以及建筑工程風機和新型電機并舉的發展戰略，但六年時間過去了，工業通風機和建筑通風機市場拓展的并不理想，而新型電機連續幾年一直僅處于送樣驗證階段。億利達自上市以后，正趕上房地產萎縮和上游廠商業績下滑，主業增長乏力，但2015年億利達總營收竟已達到8.00億。億利達這幾年的業績增長，并非主業中央空調風機業務的大幅增長，也非新戰略下新市場新客戶新產品的增長，而是通過市場資源整合并入的富麗華軸流風機和馬爾外轉子風機等合并報表業績的增長。同時億利達緊隨時展積極布局新材料和新能源汽車配件領域，并通過文化理念、IT建設、激勵機制等手段進行管理輸出，積極培養扶植新領域的控參股公司進行上市。

（三）華為的專注

華為任正非說，他們28年只做了一件事，這種描述只是為了強調他們的“專業”！實際華為今天的產品，包括大型中央數據處理器、企業服務器、軟件、硬件、通信終端、智能手機等業務，和28年前的業務比起來，已經做了大量的通信業務上下游整合和業務范圍的寬度延伸，如果今天的華為和28年前的業務內容一致，它一定達不到今天的成績。另外非常重要的是，信息時代的通信市場，有足夠大的市場容量讓華為深入耕耘。華為從零起步到去年總營收達到驚人的3950億元，研發投入達到驚人的92億美元，超過蘋果的85億美元研發投入。我們不刻意追求大，但一定量的大，是可以為“強”的戰略提供更好的資源保證，比如資金資源，人才資源，采購資源，市場資源以及抗風險能力等。雖然我們見過很多多元化的大企業倒閉，但專業化的公司倒閉的也同樣很多；實際小企業倒閉的數量要遠遠大于大企業倒閉的數量。如果一家企業的戰略、文化、機制、管理不行，倒閉是不區分大小企業、多元化和專業化的。

三、戰略規劃總結與思考建議

（一）關于美的集團和億利達成功的密碼

美的集團從風扇龍頭企業成功擴展到空、冰、洗產品，客戶都是原來的國蘇商超為主（國美、蘇寧、沃爾瑪、新一佳等），億利達早期的兼并對象，都是和億利達的主業有著相同的客戶群體，客戶都是以中央空調制冷企業為主。這樣看來，美的和億利達在市場天花板階段制定的發展戰略的成功都有一個共同特點：利用已掌握的市場優勢資源繼續放大，對市場上與自己的客戶群體有著重疊的市場主體進行兼并收購，豐富自己的老客產品線或幫助被收購主體獲得更大的成功。同時美的和億利達均利用已掌握的技術優勢或其他資源優勢擴展到相關的新行業，并進入到新的市場領域。

（二）關于多元化與專業化的思考

美的集團創始人何享健，從美的集團公司日常事務退出后，他并沒有閑著，而是積極進行產業資本布局，現在的投資涉及房地產、紅酒、農業、銀行等產業，甚至投資競爭對手，入股格力電器，并成為格力電器前十大股東。網上評論說，不管是美的的方洪波還是格力的董明珠誰贏，何享健都是笑到最后的人。這就是資本思維與產業思維的區別。

我們經常在專業化和多元化的戰略上拿不定主義，有的企業一心多元化，有的企業又一心專業化；關于這個問題，我們到底應該怎樣選擇，應該怎樣決策？我的總結是，如果你是做投資的，就要多元化；如果你是做產業的，就要專業化。我們在德國固然能發現一些專業的小型企業存在了上百年，但我們研究對比整個世界的企業發展史，資本產業的多元化，即把雞蛋放在不同的籃子，同時各個籃子之間協同借力，卻是個主流趨勢。多元化從來不是企業失敗的根本原因，文化和管理才是企業失敗的原因。一家企業多元化失敗了，如果給它機會讓它重來并一直守業，最終失敗的可能性也是極大的，因為問題出在根上。

（三）企業上市和借助資本力量

公司上市對品牌可以進一步提升，借助資本市場力量快速做大，企業業績增長，對吸引和留住更好的人才以及上市后進行股權激勵，效果會好很多，企業可以成立產業投資基金，對與自己有相同客戶的企業進行產品兼并重組，對這家企業上下游進行產業鏈整合，同時也可以通過資本運作，進行新行業、新領域的戰略布局。

有的企業主擔心公司上市后帶來的企業信息透明化，會讓別的企業進入自己的領域并形成新的競爭對手。其實信息透明透露出去的企業信息，不是別的企業隨便能學去的，和多元化的道理一樣，不是透明化后企業就會失敗，這沒有直接關系。利用資本市場募集資金支持新產品戰略，在新業務即使失敗的情況下，也不影響公司現金流和穩健發展。

四、結語

事實證明，利用現有的市場老客戶資源，并以此豐富產品線比起進入全新的市場領域尋找全新的客戶，成功的可能性更大。基于此，我們也建議類似的市場天花板企業學習美的和億利達的發展戰略，不能把企業的發展壯大，完全寄托在全新的市場領域上。完全指望在新市場領域發展壯大新品戰略，謹慎的說，成功較少，風險較大，萬一失敗了，對公司的發展可能是致命的。同時在企業是否專業化還是多元化這件事上，主要看公司的發展戰略，企業主對自己的定位，是做投資還是自己親自做產業，并非我們一定要去守?；蛘咭欢ㄒ嘣?，并不存在“守?！焙汀岸嘣笔雰炇肓拥膯栴}。同時，在企業已有一定行業地位和影響力但規模還不是非常大的時候，不妨考慮利用資本市場，快速放大產業和業績，既為“守?！碧峁┵Y金支持，也為多元化獲取發展資源，這樣的戰略規劃也許能更好地為企業快速而又不失穩健的發展提供戰略保障。

參考文獻：

[1]黃燕.格力首度跌破千億 十大股東里出現了美的何老板[J].中國企業家雜志，2016（4）.

[2]億利達：2012-2015年年度報告[OL].中國證券網，2016-4-12.

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一、提煉品牌的核心價值，作為企業的靈魂，貫穿整個企業的所有經營活動。

品牌的核心價值的提煉，必需要進行全面科學的品牌調研與診斷，充分研究市場環境、行業特性、目標消費群、競爭者以及企業本身情況，為品牌戰略決策提供詳細、準確的信息導向，并在此基礎上，提煉高度差異化、清晰的、明確的、易感知、有包容性、能觸動和感染消費者內心世界的品牌核心價值，一旦核心價值確定，在傳播過程中，把它貫穿到整個企業的所有經營活動里。比如，白沙集團的品牌核心價值是“飛翔”，廣告口號是“鶴舞白沙、我心飛翔”，它給人們一種美好的向往。它把企業的理想、文化、產品和消費者追求的境界連在一起，容易得到人們心靈的共鳴。在品牌傳播和營銷活動中，白沙集團積極打造品牌個性，以白鶴飛舞的樣子作為象征鳥，結合體育事件，以體育新星劉翔作為形象代言人，把品牌核心價值“飛翔”的概念，表現的淋漓盡致，從而達到提升品牌價值的目的。

二、規范品牌識別系統，并把品牌識別的元素執行到企業的所有營銷傳播活動中去。

以品牌核心價值為中心，規范品牌識別系統，使品牌識別與企業營銷傳播活動的對接具有可操作性；使品牌識別元素執行到企業的所有營銷傳播活動中，使每一次營銷傳播活動都演繹和傳達出品牌的核心價值、品牌的精神與追求，確保企業的每一次營銷廣告的投入都為品牌做加法，從而為品牌資產作累積。同時，還要制定一套品牌資產提升的目標體系，作為品牌資產累積的依據。比如，麥當勞的“M”形標志，我們隨處所見，特別醒目，你會被它的“M”字所吸引，當你走到麥當勞餐廳里面時，“M”形無處不在，小到紙巾、杯子，大到招牌、墻報，無形中給你視覺的記憶；同時，它們在進行互動促銷活動時，你同樣感受到“M”形的存在，隨處可見。當然，品牌識別系統包含許多元素，不是LOGO的簡單重復；麥當勞公司不但是品牌識別系統執行到位的典型代表，而且是我們學習的榜樣。

三、建立品牌化模型，優選品牌化戰略；通過整合所有的資源，實現品牌價值的提升。

建立品牌化模型，是品牌戰略規劃中一項重要的工作。它不但規劃好品牌的屬性、結構、模式、內容及品牌愿景等問題，而且在營銷策略決策中，比如，如何去市場規劃？如何進行品牌的定位等問題，提供具有前瞻性、指導性、科學性和操作性的依據。

如何規劃好科學合理的品牌化戰略？并且如何去考慮和優選品牌化戰略？也是品牌戰略規劃中重要的環節。在單一產品格局下，營銷傳播活動都是圍繞提升同一個品牌的資產而進行的，而產品種類增加后，就面臨著很多難題。比如，隨著企業的成長，常常會從擁有一個品牌到擁有眾多品牌，這時候注意力的焦點就從“打造一個強勢品牌”轉移到“打造強勢的品牌組合”，對于這樣的集團公司而言，擁有一兩個強大的下屬品牌是遠遠不夠的，它渴望能夠實現所有下屬品牌的整體提升。如何去進行品牌延伸？沿用原有品牌呢？還是采用一個新品牌呢？若新產品采用新品牌，那么原有品牌與新品牌之間的關系如何協調？集團品牌與各產品品牌之間的關系又該如何協調呢？品牌優選戰略就是要解決這些問題。同時，這些理論非常復雜，而實際操作過程中又具有很大的難度。

對大企業而言，有關品牌化戰略與品牌化決策中一項小小決策都會體現在企業經營的每一環節中，并以乘數效應加以放大；品牌化戰略與品牌化決策水平高低，將會有不同的結果；如果決策水平高的話，企業多贏利幾千萬、幾億元是很平常的事情；如果決策水平低的話，導致企業幾千萬、上億元的損失也會發生。

當前，國內不少企業就在發展新產品時，就在這一問題上決策失誤而翻了船的，不僅未能成功開拓新產品市場，而且還連累了老產品的銷售。比如，太太藥業公司就有這樣的例子，他們經營保健品“太太”品牌，取得非常成功的基礎上，向男性市場開發一種“漢林清脂”產品， 他們采用了新品牌的策略，花了幾個億元的推廣費用，進行了立體廣告“轟炸”，最終產品賣不動，是什么原因呢？因為他們沿用了“太太”品牌的決策模式，犯了一個常識性的決策錯誤，男人都因為有肚腩而自豪，作為針對男人，主要通過“清脂”來治療肚腩的“漢林清脂”產品，怎么會有市場呢！在國外，品牌定位專家寶潔公司也犯過類似的錯誤，它曾經生產一種小孩用的“紙巾尿褲”，方便解決孩子母親“換尿褲”之苦，它的品牌訴求是“方便、干凈”，于是，花了一億多美金進行市場推廣，但打不動目標消費者，為什么呢？他們通過深入的調研，發現品牌的訴求不對，因為在生活習俗中“換尿褲”是母愛的一種體現，母親不應該為了方便，而被人指責為不負責任的行為，因而她們想買也不敢去買這種產品了！盡管產品不錯，有很大的需求市場，忽視了消費者的生活習慣，寶潔公司付出了沉重的代價！它發現了問題后，趕緊把產品定位為“健康”概念、 打造成“有利于孩子健康”的產品，終于打開了市場局面，寶潔公司也獲得了可觀的利潤?？梢姡放苹瘧鹇耘c品牌化決策是何等的重要！

四、進行理性的品牌延伸擴張，避免“品牌稀釋”的現象發生，追求品牌價值最大化。

品牌戰略規劃的另外重要內容之一，就是對品牌延伸進行科學和前瞻性的規劃。因為創建強勢品牌的最終目的，是為了持續獲取較好的銷售與利潤，使企業能夠持續健康地發展；為了實現企業的跨越式發展，就要充分利用品牌資源這一無形資產，由于無形資產的重復利用是不花成本的，只要有科學的態度與高超的智慧來規劃品牌延伸戰略，就能實現品牌價值的最大化。

那么，如何去進行品牌延伸的規劃呢？我們必須思考如下問題：首先，延伸的產品是否同品牌核心價值一致呢？其次，延伸的產品是否有關聯性？是否有一定的市場規模？產品能夠進入前三名嗎？第三，如何預埋品牌延伸的管線？如何抓住時機進行品牌延伸擴張？如何有效回避品牌延伸的風險等等。比如，青島海爾公司就很好解決了這些問題，成功實現了單一品牌戰略和品牌延伸戰略；它從生產電冰箱起家，并建立了強勢品牌，然后采用品牌延伸擴張戰略，延伸到白色家電和通信行業包括生產空調機、電視機、手機、電腦等產品，它們很好把海爾的品牌核心價值“真誠服務”和延伸產品的相關性有機地聯系起來，并且各自取得很大的市場規模，最終成功實現了企業品牌的跨越式發展。如果品牌延伸戰略失誤的話，就會造成“品牌稀釋”的現象發生，就會傷害品牌的主體，就很難獲取較好的銷售與利潤，更談不上品牌的積累。在國內，這樣的現象經常發生。比如，娃哈哈集團曾收購了“關帝酒”企業，想通過它進軍白酒行業，這種毫不相干的品牌延伸決策，傷害到了娃哈哈品牌，也造成了“品牌稀釋”；娃哈哈品牌本來是飲料行業的著名品牌，如果推出娃哈哈品牌酒的話，消費者容易產生品牌聯想，它就會想到酒中加水的產品，誰敢去買這種產品呢？

五、加強品牌管理，避免“品牌危機”事件的發生，從而累積豐厚的品牌資產。

品牌像一個人，每天必需悉心愛護；品牌也有生病的時候，必須進行診斷和護理。如果要創建強勢品牌，累積豐厚的品牌資產，就要加強品牌的日常管理和維護，盡量避免“品牌危機”事件的發生。

如何對品牌進行管理呢？首先，要完整理解品牌資產的構成，透徹理解品牌資產各項指標如知名度、品質認可度、品牌聯想、溢價能力、品牌忠誠度的內涵及相互之間的關系。其次，在此基礎上，結合企業的實際，制定品牌建設所要達到的品牌資產目標，使企業的品牌創建工作有一個明確的方向，做到有的放矢，減少不必要的浪費。第三，圍繞品牌資產目標，創造性地策劃低成本提升品牌資產的營銷傳播策略，并要不斷檢核品牌資產提升目標的完成情況，調整下一步的品牌資產建設目標與策略。第四，建立“品牌預警系統”，避免“品牌危機”事件的發生；如果“品牌危機”事件真的發生了，要及時處理和用一種聲音說話，盡量減少品牌的損失。

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長期性。其體現的是一個長遠的目標與計劃，通過長期規劃，實現對于企業無形資產的科學管理與規制，較長的戰略期一般在5年以上，中期戰略為二到五年。長期戰略規劃是建立在各個季度、時期，短期戰略、計劃的基礎上實現與成功的。全局性。企業無形資產戰略管理的全局性是指在制定戰略規劃時，需要考慮企業長遠、整體的發展目標與方向。將其與企業無形資產的管理相結合。從企業整體、全局的高度規劃各個部門人員的配置與資源的安排情況，同時要考慮到企業內容各個環節的特點，使得各個部門之間密切配合，避免各自為政。有效性。主要包含了兩個方面的內容。一方面指企業無形資產的管理要實現其應有的價值，經過有計劃的無形資產管理提高企業的經濟效益，實現其綜合實力、市場競爭力的增強。另一方面是指對于無形資產的管理所采取的措施應當是科學有效的，以最優的方法，最低的成本來實現無形資產的戰略目標。

二、搞好企業無形資產戰略管理的措施

1、完善企業無形資產的戰略規劃

戰略規劃是企業無形資產管理的重要方面，企業無形資產管理目標的實現情況主要取決于戰略規劃工作的科學性與合理性。實踐中，許多企業雖然在對于企業無形財產管理方面采取了資產評估等措施，但是缺乏具體、科學的規劃，同時往往注重事后管理，而缺乏事前管理，具有盲目性與無計劃性。

（1）明確無形資產戰略規劃的內容。企業無形資產戰略規劃內容既要突出重點，又要全面兼顧。首先，要明確無形資產的戰略性要素，例如企業的專利、商標、著作權等知識產權以及人力資源等企業無形的財富，都需將其考慮在戰略范圍之內。其次，要考慮其管理要素。具體包括合同、技術、審計等各方面的管理；戰略性要素與管理要素相互聯系，相互作用。戰略性要素是企業進行無形資產管理的目標與對象，而管理性要素是實現目標的具體方法與措施。

（2）創新無形資產戰略規劃的制定過程與方法。企業無形資產戰略目標的實現不是一蹴而就的，需要一個提出、討論、調整等科學決策的過程。在這個過程中需要以科學的理念作指導，在嚴謹思維的基礎上進行定性與定量分析。對于企業無形資產戰略規劃的制定，企業高管應當根據企業整體的發展目標，在公平、公開、透明原則的指導下進行科學決策。

（3）科學評價與選擇。對于企業無形資產戰略目標的實現方法進行科學選擇，同時對于戰略目標的實施過程、各個環節進行階段的測評與評估。保證各個環節的順利、正確性，是長遠戰略目標實現的重要保證。目標決定了道路的選擇，同時方法、道路的科學性與合理性有利于盡快的實現宏偉的戰略目標。提出方案時應集思廣益，充分發揚職工的智慧，收集多種方案，最后在民主、集中的原則下進行科學論證，采取最優方案。同時方案要兼顧到個人與集體利益、局部利益與整體利益的關系，長遠目標與短期目標之間的緊密聯系性。對于各個短期目標的實現、完成情況，應組建專門的檢查、評估小組對其進行定期測評，及時發現問題，解決問題。為無形資產戰略總體目標的實現奠定堅實基礎與充分保障。

2、加強企業無形資產的戰略組織建設

戰略組織作為實現企業無形資產宏觀戰略具體措施實施的主體，在目標的實現過程中發揮著不可替代的作用。其工作內容主要包括了組織框架的制定，管理人員的配備，各種資源的籌措與配置等。

無形資產組織框架的制定。組織架構是企業無形資產戰略目標實現的重要保障。其包括了結構設計與管理制度等方面。具有創新意義，科學、合理的組織架構有利于實現企業無形資產的明確化與具體化，使無形財產的管理有了科學的準則依據，具體需要做到以下幾個方面：首先，設立管理企業無形資產的專門機構，因為企業的發展，涉及到規劃、制度、資金、人力資源配置與管理、產品的生產與促銷等各個環節，設立專司于無形資產的管理部門，有利于保障無形資產的有序化管理。應在國家法律、法規，企業規章制度的范圍內制定無形資產發展戰略，同時建立企業無形資產信息系統，保證無形資產的科學管理。其次，對于無形資產的管理應當進行人員的合理配置，各個環節都應配備相應的管理者與責任人。有關部門的責任與義務應當具體化與明確化。平時加強無形資產管理人員的培訓與考核，不斷增強其組織、協調、溝通能力；同時管理者自身也應加強自己綜合素質的提升，培養開拓創新的精神與能力。

三、總結

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經商斗智，善謀者勝。謀定而后動，哪里才是“兵家必爭”的研發系統戰略布局之地?企業又該如何進行研發系統戰略布局?

必爭之地：深圳

縱觀全國LED產業布局，珠三角為LED生產的主要基地。其中，深圳作為國內最大的LED企業集聚地，也成為企業進行研發系統戰略布局的必爭之地。那么，作為“必爭之地”，深圳在LED方面有著哪些環境及產業優勢?對于研發系統的發展，又有何作用?

深圳LED產業環境

1、深圳是國內最大的LED企業集聚地，是國家七大半導體照明工程產業化基地和“十城萬盞”半導體照明應用工程試點城市之一，LED產業總體發展水平位居國內前列，基本形成了“襯底材料一外延片一芯片一封裝一應用”相對完整的產業鏈，為研發系統戰略布局奠定了良好的基礎。

2、深圳LED產業經過30多年的發展，積累了雄厚的產業基礎、成熟的研發環境、高效的科技轉化網絡和人才優勢。在深圳從事LED技術及產品研發、生產和應用的企業達1200多家，數量占全國近一半。2010年產業規模近400多億元，2015年新興半導體照明產業可望突破1500億元。

3、深圳也是全球最大的LED燈具生產和供應基地、全球主要LED背光源生產和供應基地、國內最大LED顯示屏的生產和供應基地、國內主要LED封裝和特種工業照明生產地區，為產品的組織和整合資源提供了便利。

從圖一中得知，深圳LED產業占國內的44.3％的市場份額，正是由于深圳得天獨厚的優越條件，許多LED企業把研發系統“移到深圳”的戰略布局。

把溫州作為生產基地，以深圳為研發中心和市場樞紐，通過加速與各供應商的合作和市場開拓力度，把深圳在研發方面的科技、人才、環境優勢與溫州公司的產能優勢結合起來，從而為企業的發展和穩定提供智力支持和實力的保障。

深圳LED產業優勢

雖然珠三角與長三角同處于LED產業較為發達的地區，但受人才、環境、發展基礎和規模等因素的影響，深圳與溫州的LED產業發展呈現出了不同的“特點”。

深圳有著各級政府的支持、良好的產業配套環境、豐富的勞動力資源等，是吸引許多LED企業投資的主要原因。相比于深圳的優勢和條件，長三角的溫州并不具備這樣的先決條件?？v觀溫州傳統照明企業轉戰LED時，在研發系統布局上主要存在著以下的問題：

1、隨著企業的被迫轉型，產品研制跟不上銷售，產品規劃不明，供應商開發和采購周期長，還有部門與部門之間鏈接脫節等因素。

2、企業在LED方面的研發基礎相對薄弱，技術創新能力相對不足；國內從事LED特種照明的企業這兩年如雨后春筍般的涌現，LED特種照明龍頭企業尚未形成，大企業的帶動作用不大。

3、企業從傳統照明轉型到LED照明階段，無論是特種照明還是工業照明，市場發展到一定規模后，都在細分適合企業發展的客戶群體，以專業細分的市場為依據，區分不同需求的客戶群體，使渠道進行大規模的擴充和精細化改造。

4、企業在研制資源上有效配置不夠，缺少公共服務平臺，LED特種照明高水準的專業人才短缺。

LED特種照明從發展趨勢上來看，應用市場需求量大、企業目前并不集中、市場環境相對較好，客觀情況迫使企業滯后LED行業的快速發展，在無外界環境的培育和影響下，繼續維持現狀，無法增資擴產，也許是企業久困長三角的主要原因。

隨著企業的轉型，客戶需求的轉變，市場的容量的增大，企業面臨的問題也將層出不窮，所顯而易見的“短板”也脫穎而出，企業對產品的系列多元化不斷增多，技術含量也在迅速提高，如何迅速掌握LED產業的前沿信息和尖端科技，及時轉化為產能并投放市場，對企業的外部研發環境、產業基礎和氛圍、信息渠道、集群特色等提出了更多要求，也成為企業當前急切要解決的重點問題之一。

研發系統布局深圳的優勢

1、珠三角是LED產業鏈的中下游聚散地，這里不僅聚集了人才資源優勢，而且還聚集了完整的供應鏈優勢及行業最新信息的整合優勢。

2、珠三角作為生產基地比較繁榮，原材料豐富，利于就地取材，節約原材料成本。

3、珠三角作為行業內最大的生產基地，相關信息渠道比較開放，有利于研制人員接收新的東西。

4、珠三角人才集聚，各項資源也比較豐富，很多高端人才也集聚在這里，利于深圳分部的研發系統形成很好的人才洼地效應。

5、珠三角市場也比較廣闊，研發系統建于此，可以更好地與市場接軌。

6、將研發系統設在深圳，不僅意味著在深圳建立一個高效優質的研發和市場服務平臺，更重要的是利用深圳的區位優勢和商機豐富、資訊快捷、輻射面廣的特點，擴大產品的市場覆蓋面與占有率。

如何實行研發系統戰略?

若將研發系統設在深圳，那么，具體又該如何對研發系統進行布局和規劃?這一研發系統又包括哪些要素?遠在溫州的企業又如何去保證生產基地和研發系統的相互聯動性?

產品組織過程

為節省深圳分部的人員開支成本，優化深圳分部的組織架構，采用以市場和任務為導向的組織架構，各組具有互補協作的技能，能夠根據溫州公司高層和溫州公司營銷部門需求，解決問題和提供工程項目支持服務，以多層次協調處理項目訂單為主。該組織架構是根據深圳分部初期籌建的現狀及中期的戰略目標而規劃編制。(圖二)

1)確定目標

基于溫州企業自身的發展特點，深圳分部以重點研制LED防爆燈具為主，整合以石油、化工、石化、煤炭、電力、醫療紡織、釀酒、航天、軍工、鐵路、治金、船舶、市政、公安等各種通過照明需求為輔，集中優勢力量打造“LED特種照明綜合方案解決案商”作為品牌推廣手段，為溫州公司實現戰略布局和營銷部門市場布局而提供條件。

故深圳分部不僅要分析對手、供應商和環境，降低風險，而且還需預測商業模式關系的變化，把握市場機會，抵抗威脅，預測對手的戰略，發現新的或潛在的競爭對手，學習他人成功或失敗的經驗，洞悉對產品產生影響的技術動向。

2)調查研究

深圳分部對LED特種照明項目進行市場調研，首先，對產業前景、目前現狀、競爭對手、發展方向等進行市場模底，明確市場定位。其次，向溫州公司提供LED特種照明項目的戰略定位和決

策提案，為LED特種照明項目在深圳的運籌和發展提供可行性方案奠定基礎。最后，對LED特種照明項目進行系統性分析，明確項目的產品定位、產品規劃，以及今后采取何種研制模式和外OEM合作模式。

3)產品規劃

深圳分部對市場進行調研數據論證和可行性分析，執行LED特種照明項目的產品戰略定位和決策提案。通過對LED特種照明項目的系統性分析，①制訂公司產品短、中、長期戰略研制目標；②新產品上市規劃和制定產品價格及各階段實施目標。

產品規劃／組織提案的實施，對產品的定義，如功能的詳細描述、性能需求等進行逐步完善；并對產品在設計進程中進行項目管理，對新產品的成本計算、進程計劃以及質量先期進行策劃等，反饋和制定產品上市前的準備。

4)產品研制

“產品戰略規劃決定擴張方式，擴張方式決定資源配置”，反過來，技術資源配置由擴張方式決定，擴張方式由產品戰略規劃決定。所以，產品戰略規劃決定技術資源的配置效率和產出水平。

通過兩年來橫向整合了LED戶外照明、LED室內照明、顯示屏、風光互補照明等行業的上、中、下游成品、半成品等供應鏈資源。結合聘用行業一些知名大企業的人力資源，給LED特種照明產品研制提供技術支持。

5)產品來源

整合溫州公司現在的產品，專注于新產品的規劃和開發，加強技術體系和交付系統的質量控制能力，由產品經理對新產品的外OEM供應，特別是對工程項目銷售產品的配套采購及補充。根據特種照明的細分市場，結合特種照明的實際照明應用場合，開發一系列解決特種照明特殊照明要求的產品。(圖三)

產品組織保障

戰略規劃是一項系統性工程，不應該一蹴而就，溫州公司謀求長遠發展掌握核心技術和渠道是企業生存的法碼。從目前LED市場來看，核心技術缺失和戰略規劃不清都是LED特種照明最大的發展瓶頸。(圖四)

產品研制戰略

1)重視產品研制開發的基礎上，不斷的形成并優化“新產品概念”提升產品的形象。

2)“市場需求導向”結合“引導LED特種照明需求”成為深圳分部的研發方向。

3)利用外部技術資源，重視借勢，重勢優勢互補，盡可能縮短研發周期，盡可能提高產品檔次。結論