導語：如何才能寫好一篇全面預算，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

全面預算的管理體系是在20世紀20年代由美國企業，從最初的生產計劃和內部資源協調配置，逐步發展成現在的一種管理理念和方式。在管理會計中認為，全面預算是以對市場需求的研究預測作為基礎，以銷售為導向，進而包括生產、成本和現金收支等各個方面；以此為主軸，最終編制出預計的財務報表。這里所要強調的是預算不單單是費用，其囊括了整個運營中的各類收支和運營、業績考核等相關指標。

全面預算成為了當今重要的管理體制方法和工具，它把公司的整體戰略融入到了各個部門，并且有效結合了激勵和評估體制、在實施過程中給各環節的控制提供了參考依據和目標。全面預算在企業日常運營中扮演著舉足輕重的角色，同時也是內控的核心把控方式。

二、全面預算特點

所謂全面預算最關鍵點是“全面”這兩字，其中不僅強烈的是全員的參與、同時也是關注企業運營的全過程和考察企業全方位的經營活動，對于企業各項運營決策、執行和結果，全面預算都要滲透，涵蓋“事前”、“事中”、“事后”這三個環節。這需要各個企業職能部門的積極配合和協作編制并有效實施。

全面預算管理是企業戰略目標的具象化過程，在明確企業的運行方針和總體戰略導向后，需要對未來的所有的企業經濟活動、各類決策和財務狀況進行籌劃和預測。同時，監控各項執行過程，定時將公司各類財務指標和業績指標與當初訂立的預算指標和計劃目標進行差異分析或者對比分析，及時了解實際運營過程中的問題并且根據市場和企業的現實狀況做出相對應的改善和調整。這樣可以有效地反映出企業的問題和現況，管理層能更加好地管理和經營企業并且實現訂立的戰略目標。

全面預算的制定和執行是要建立在所有部門都參與，并且需要各方進行不間斷地協調和充分溝通，也可以理解成財務管理上的三大決策的經營活動、投資活動和籌資活動決策過程和執行。要完成這三大塊的決策必定是從企業的整體戰略開始，以此為起點，通過各個部門對全面預算的制定，才能最終使得管理會計完成這三大財務決策的數據基礎，編制成預算報表和制定財務目標和計劃；隨后，對執行預算的結果進行評估管理。這一系列的管理活動帶動了公司各個部門、把公司各司其職的組織有效的集合在一起、分享和協調組織內部資源，共同向公司的最高戰略目標努力。這是一種相對目前較為成熟或者說被現代企業廣泛運用到內部管理的體系和方法之一，是實現戰略目標、提升經營績效、實現企業內控的有力工具，也是企業防范風險、應對危機的預警體制。正如大家熟知對全面預算的概括：做計劃在事前，有控制在事中，有效評估在事后。

三、全面預算制作

全面預算的制作可分為：自上而下和自下而上，在企業實務中自上而下的預算過程是被運用最多的，同時也是最有效和最具有執行力的方法。

下面以W公司為例，簡單介紹全面預算的制作過程。W公司是一家貿易企業，企業運營方式是提供銷售渠道和配送服務；主要產品品類為辦公用品，家具，商務電子產品，食品，電子產品配件等；并且可以根據客戶的需求定制個性化的辦公用品。

W公司的預算在每年的10月開始至12月開展下一年度的全面預算，在每年10月初公司最高管理層會向各個區域的子公司下發次年目標，隨即各個區域展開下一年度的全面預算的制作，整個過程涉及各個部門及業務塊。

從這一刻開始標志著次年的全面預算已經開始，整個流程如下：首先拿到母公司設定的目標后，管理會計部門開始設計預算表格和模版，制作和整合團隊會準備材料給各個部門開下一個年度全面預算的溝通會，在會議上強調公司下年的業績目標，同時最高的管理層會向各個部門和業務塊的主管闡述次年的整體戰略目標；管理會計部門也會在溝通會上介紹預算制作過程中需要各個部門提供的信息和數據，并給相關人員介紹預算模版給予指導說明。接著，管理會計部門將模版發送給各個部門；同時，會要求各個部門提供當年全面預算聯絡人和負責人的名單，制作預算的團隊會根據收集到的相關信息制定預算計劃，隨后告知全公司最后預算計劃，這樣預算算正式開始。之后是收集各個部門的數據和信息，進行整合，然后上報管理層，經過層層的商討和審批，最終確定次年的全面預算報表，同時給各個部門的考評指標也相應產生，公司總經理會上報董事會去做最后的審批。

全面預算的制作最關鍵的是要把核心戰略目標融入到各個組織部門，并且制作成預算報告和給相關人員訂立考評指標的過程，整個環節的核心還是從銷售出發，業務部門的銷售預計是相當重要的，由此出發決定了W公司的庫存，產品品類的架構，人員，物流配送，售后團隊的配置。在財務預算報表的分析上要側重銷售、毛利、費用的增長率和變化，關注其變動是否合理并且符合戰略決策目標。如管理費用的預算制作，會與上一年度做差異性分析；關注差異的類型，分析合理性與公司的規劃和戰略是否是相吻合的，主要的費用增長點在何處，人頭的變化對薪資的影響。管理部門每年的目標對比和主要任務安排會被作為參考信息提供，次年的事項相對應的也會反映在費用上，部門上的新項目費用，人頭的變化等；這兩者要聯系分析和對比，才能有效評估預算的合理性。

在預算過程中，W公司會引入機遇和風險的評估。管理層的決策可能過于激進或者保守從而使得最終的預算結果和公司最初的戰略指導目標有偏差，公司可以把這塊的風險和機遇單獨放在表外來分析，并且把預估的風險和存在的機遇，以及對利潤表的影響描述出來，如預估有可能要的投入和帶來的額外收益和損失

W公司同時會把區域當地的市場背景和宏觀經濟政策作為全面預算的參考信息和依據，引入全面預算。因為由于業務性質的關系，政策會對企業帶來的利弊；企業薪資成本和當地整體的勞動力水平和通貨膨脹率的影響關系。雖然有些數據對全面預算的影響無法量化，但可以給公司制定預算和決策的時候作為重要參考。

四、全面預算制作過程中的問題

全面預算真實性，可達到性。在全面預算的過程中，各部門遞交上來的銷售額、毛利率、費用等數據合成的預算有可能都達不到母公司設定的目標，經過幾輪的磋商還是達不到的時候，管理層就會把要達成的目標強壓給下面的團隊，使得預算失真，缺乏了指導意義，為了預算而預算。

在用預算完成率指標考核銷售等團隊的時候，沒有意義，因為在設定的時候下屬團隊已經告是無法完成的任務。使得預算本身失去作為考核業績的參數，各部門根本沒有被激勵，并有可能會對公司產生負面影響。

篇2

【關鍵詞】全面預算管理作用組織工作內容

一、全面預算管理的內涵

全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，是企業內部管理控制的一種主要方法，能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價，是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。

二、預算管理在現代企業管理中的作用

1．提升戰略管理能力。通過預算監控可以發現未能預知的機遇利挑戰，這些信息通過預算匯報體系反映到決策機構，可以幫助企業動態地調整戰略規劃，提升企業戰略管理的應變能力。

2．有效的監控與考核。預算的編制過程向集團企業和子公司雙方提供了設定合理業績指標的全而信息，同時預算執行結果是業績考核的重要依據。將預算與執行情況進行對比和分析，為經營者提供了有效的監控于段。

3．高效使用企業資源。通過全面預算的編制和平衡，企業可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。

4．有效管理經營風險。全面預算可以初步揭示企業下一年度的經營情況，使可能的問題提前暴露。參照預算結果，公司高級管理層可以發現潛在的風險所在，并預先采取相應的防范措施，從而達到規避與化解風險的目的。

5．收入提升及成本節約。全面預算管理和考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。

三、全面預算的工作組織

企業設預算管理委員會，預算管理委員會一般由企業的董事長或總經理擔任主任委員，吸納企業內部各相關部門的主管為成員。預算管理委員會是預算管理的最高管理機構；預算執行與控制部門是公司預算管理委員會的執行機構，以處理與預算相關的日常事務。各責任中心是預算管理的實施主體。

四、全面預算管理的基本內容

(一)全面預算的內容

全面預算包括特種決策預算、日常業務預算與財務預算。

特種決策預算是指企業不經常發生的、需要根據特定決策臨時編制的一次性預算，特種決策預算包括經營決策預算和投資決策預算兩種類型。

日常業務預算是指與企業日常經營活動直接相關的經營企業的各種預算。

財務預算具體包括現金預算、財務費用預算、預計利潤表、預計利潤分配表和預計資產負債表等內容。

(二)全面預算管理的基本內容

1．預算的編制。是以預算目標為依據，對預算總目標的分解、具體量化，并下達給預算執行者的過程，是預算管理的起點，是基礎性、關鍵性環節。

(1)預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法

整個過程為：先由高層管理者提出企業總目標和部門目標；各基層單位根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。(2)預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為重點營業收入預算是全面預算管理的中樞環節，它上承市場調查與預測，下啟企業在整個預算期的經營活動計劃。營業收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。

成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業經濟效益高低的關鍵因素；制造成本和期間費用的控制也是企業管理的基本功，可以反映出企業管理的水平。

現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。

(3)預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制

開展全面預算管理，是企業強化經營管理，增強競爭力，提高經濟效益的一項長期任務。

(4)推行全面預算管理必須切實抓好“四個結合”

第一，要與實行現金收支兩條線管理相結合。

第二，要同深化目標成本管理相結合。

第三，要同落實管理制度、提高預算的控制和約束力相結合。

第四，要同企業經營者和職工的經濟利益相結合。

2．預算的執行和分析。是調動各級預算責任人的積極性、創造性，強化責任意識，并調動各項經濟資源通過人的主動性努力完成預算目標。是預算的具體實施，是預算控制的核心環節。

預算經預算管理委員會審批后下發執行的，各責任中心必須嚴格按照預算管理的要求執行預算，控制生產經營金過程；預算的執行要求各執行主體對生產經營過程進行真實完整準確的計量、記錄；對預算執行主體建立預算激勵和預算約束機制，自覺地在預算的約束下開展經營活動。

3．預算的監督。有力的監督是有效執行的重要保證。預算控制部門應通過日常運營信息和動態管理分析對預算的執行情況進行跟蹤監督，并提出有關戰略管理等多方面的意見和建議。

4．預算的調控。預算的靈活性體現在預算面向未來，在執行過程中不可避免地要進行調整。調整的原則是對個別預算項目進行微調，只對預算執行過程中重大變化進行最小程度的調整，并實施監控，使其調整在不影響預算總體目標下適應當前情況。

5．預算的考評與激勵。通過預算執行情況與預算目標之間的預算差異分析，掌握進度和狀況，及時糾偏補漏，兌現獎懲，為下一步預算調整、加強全面預算管理的科學性奠定基礎。

“考核與獎懲是預算管理的生命線”。只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。業績考核委員會在預算執行結果評估的基礎上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，肯定成績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。

五、全面預算管理中應注意的幾個問題

1．目標的制定要符合實際，協調一致。預算目標的制定必須符合實際，這里有兩層含義：一是目標制定要經得起市場的考驗，與公司的外部環境相適應。二是目標要符合公司內部生產經營的客觀實際，與企業的生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低。

2．建立預算管理的保證體系。企業應結合自身特點制定好各自的《預算管理辦法》《實施細則》等內部規章制度，嚴格預算的約束機制，規范完善企業預算管理工作。

篇3

關鍵詞：全面預算；全面預算編制；預算編制方法；預算編制流程；銷售預算

中圖分類號：F276文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2009）16-0087-02

一、全面預算的內涵

全面預算管理以實現企業資源合理配置、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增長為目標，對企業未來的經營活動進行規劃、控制和協調。全面預算管理本著系統化、戰略化的理念，通過對公司治理結構、業務流、資金流、信息流和人力資源流的有效整合，明確了企業、各部門、各員工的職責權限，并為各層次的業績考核提供了基準。

全面預算管理是企業財務管理的重要內容，現代企業全面預算管理水平的高低，直接影響到企業管理水平的高低。全面預算主要有以下幾個方面的作用：明確企業各部門未來的奮斗目標；協調各部門的日常工作；控制各部門的日常經濟活動；評估經營業績的基礎。全面預算管理的首要一步就是全面預算的編制，預算的編制水平直接關系著企業全面預算的管理水平。

全面預算編制是把企業未來會計期間（通常為1年）的生產、經營各方面的活動通過財務數據的方式表現出來。它以實現企業目標利潤為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本、費用及現金收支等項目進行預測，并編制出預計損益表、預計資產負債表、預計現金流量表等一系列預算財務報表，反映企業未來會計期間的財務狀況、經營成果、現金流量。全面預算的編制包括營業預算、資本支出預算、財務預算的編制。

下面以L公司全面預算的編制為例，說明全面預算編制的流程及注意事項。

二、全面預算編制的流程：來自L公司的案例

（一）案例背景

L公司是一家規模中等的中外合資制造型家電企業，合資雙方股東在各自國家都具有一定的知名度，公司成立于1998年，經過2006年股東增資，注冊資本變更為8000萬美元，目前年銷售額在12億元左右，公司產品在國內的市場占有率很高，公司目前供、產、銷都處于較為穩定的狀態。L公司目前在職員工1200人左右，公司的會計部門與財務部門是彼此獨立的。 公司實行全面預算管理多年，公司于2002年開始運行ERP系統，公司的所有活動都可在ERP系統上反映。

（二）L公司全面預算的編制

L公司的全面預算主要包括：營業預算、資本支出預算、財務預算3個模塊。L公司營業預算包括：銷售預算、 生產預算、材料費用預算、人工費用預算、制造費用預算、庫存預算、期間費用預算等。L公司資本支出預算主要指設備的維修保養投資、固定資產構建、在建工程投資等投資預算。L公司財務預算指：財務費用預算、利潤預算、現金流量預算、預計損益表、預計資產負債表、預計現金流量表等。

L公司全面預算的編制采取自上而下和自下而上相結合的方法，即通過預算管理委員會自上而下地統領各部門進行預算的編制，同時各部門自下而上地進行預算的編制、反饋與修正，直至最終預算結果匯總至預算管理委員會，形成全公司的最終全面預算結果。這種方式同時兼顧了橫向與縱向的協調、溝通，體現了全面預算管理集權和分權的統一。

每年8月份，L公司財務部門（預算管理委員會）召開全公司各部門管理者參加的公司預算編制動員會，告知各部門領導預算編制工作即將展開，明確了預算編制工作的流程、要求、進度、期限等信息，同時明確了各部門負責的預算編制項目。基本每個部門都有需要編制的預算項目，一塊是本部門日常發生的各項支出（成本或費用），另一塊是公司多個部門都會發生的但由本部門主管的支出項目，如：人事部門負責的公司人員費用，物流部門負責的公司運輸費用，采購部門負責的公司材料費用等等。

會議結束后，各部門按照各自負責的預算編制項目，先收集、整理各自所需的本年1～7月的實際數據；同時結合公司1～7月的經營狀況以及本年的預算指標，預測本年8～12的相關數據；這樣，就可以得到本年1～12月的數據，各部門以本年全年的數據為參考，結合來年的市場分析，采取相應的預算編制方法，編制來年全年的銷售、生產、投資、費用等各項預算。其中，銷售預算需要首先編制，由于是跨國公司，L公司來年的銷售總預算是海外母公司制定的，銷售部門主要是在總預算的基礎上編制具體的銷量和單價預算。預算編制過程中，銷售預算可以進行微調，此時，其他與銷售預算相關性較大的預算項目也要及時作相應調整。

9月份財務部門收集一次預算的反饋資料，對數據進行加工整理后，形成L公司的1次預算。針對1次預算的結果，財務部門進行各項財務分析，如：分析成本率、費用率、材料費率、利潤率等等指標，分析后可得出1次預算中需要修改的項目。財務部門領導把1次預算數據及其分析結果向CEO報告，CEO結合公司實際運營狀況及未來發展規劃對1次預算提出修改意見。

財務部門再次與相關部門溝通，把需要修改的預算項目的信息反饋給相關部門，督促各部門進行1次預算數據的調整。各相關部門在10月上旬將調整過的預算項目報送給財務部門，財務部門對本次收集到的數據進行加工、整理后，即形成L公司的2次預算結果。同樣，財務部門對2次預算結果進行分析、評價，并再次向CEO報告，CEO再次提出修改意見。

財務部門再次與相關部門溝通，再次向各相關部門明確需要調整的項目，各部門再次按期將調整完后的數據報送財務部門……反復這樣的流程，于是形成L公司的3次預算乃至4次預算，直至形成最終的預算結果。在12月中旬，L公司結束來年預算的編制工作。

三、對L公司案例的分析與評價

L公司的全面預算管理總體比較科學，體現了銷售預算在整個預算系統中的先導作用，全公司各部門參與預算的編制；但是各部門在具體預算編制過程中，方法有些單一，主要采用的都是定基預算法，且預算制定過程中有偏大傾向。

（一）L公司預算編制值得借鑒之處：

1．銷售預算要首先確定。銷售預算是起點，銷售預算制定的是否合理、準確，直接影響到后面任何一項預算。因此，銷售部門的銷售預算尤為重要，一般企業的銷售預算也需要經過多次修正。但是，銷售預算的修正一般并不是和其他預算同時進行，而是先確定最終的銷售預算（銷量預算和單價預算），即先進行銷售預算的制定并進行多次修正，等銷售預算最終確定了以后，才開始其他項目的預算。

L公司的預算編制流程貫徹了上述理念，銷售預算多次修改，直至定稿后，再進行其他預算項目的編制。

2．明確預算編制是全公司行為。不少部門認為預算是財務部門的事情，與自己部門關系不大，制定預算時比較隨意，為了避免這種情況，預算管理委員會要讓各部門明確全面預算編制的組織架構、各部門的職責權限等內容，并有相應的制約措施（如采取問責制等）。這樣才能有效地促進全面預算工作在全公司的順利開展。

L公司的財務部門作為預算主管部門，讓各部門明確了全面預算編制與每個部門密切相關，且有相應的制約措施――如果預算制定不嚴謹，來年費用處理就會有困難及障礙。

（二）L公司預算編制需要完善之處：

1.避免各部門編制預算時的“寧多勿少”傾向。由于預算數據是來年部門考核、個人考核的重要依據，同時預算管理委員會審核預算時，通常會削減預算金額，因此不少部門在制定預算時，都有將預算金額故意擴大的傾向，以使得來年的預算金額比較充分。這就使得不少部門在制定預算時，并不是嚴格從實際需要出發，而是本著“預多不預少”的思想，人為加大預算，造成部分項目水分過大，預算管理委員會工作量加大等不利情況。

L公司同樣存在這樣的不良傾向，很多部門制定預算時，就是在上年基礎上上浮一定的百分比，且第一次數據上浮比率較大，目的是讓財務部門砍掉一些后，本部門來年還有充裕的預算可用。這不僅加大了財務部門的工作量，而且容易使得整個公司的預算數據偏大，預算目標容易達成，影響全面預算的控制、考核功能的發揮。

2．防止預算編制方法單一的傾向。L公司60%以上的部門和預算項目都采用的定基預算法。定基預算法由于工作量小，歷史數據便于采集，在實務中經常采用。但是定基預算法也有其不足：（1）定基預算法容易模式化，滋長預算中的“平均主義”和“簡單化”，使預算制定者忽視來年市場和企業內部的各種變化；（2）有些和業務量（產銷量）相關性很大的預算項目就不適合采用定基預算法；（3）受原有費用項目限制，可能導致保護落后；（4）不利于企業未來發展。

因此，L公司的財務部門應在預算編制工作開始之前就向各部門明確，預算的編制方法切忌簡單化、模式化，而應根據預算項目的特點采用多種預算編制方法，如：彈性預算法、零基預算法等，并做好各部門預算編制相關人員的培訓工作。

總之，L公司的預算編制方法和程序還需要揚長避短、不斷完善，才能更好地進行全面預算管理，充分發揮全面預算的控制、監督等作用。

四、結論

全面預算是企業財務管理的重要內容，是企業各方面業績評價的重要基準，是發揮大財務的監督、控制職能的重要手段。全面預算編制通過編制企業未來會計期間的各項預算，導出預計的三大會計報表，反映企業未來會計期間財務狀況、經營成果、現金流量等方面的目標。全面預算的編制工作是全面預算管理的重點，同時，全面預算的日常執行、控制、月度分析也缺一不可，只有進行嚴格的執行與控制，以及專業的月度分析，才能使得編制完的全面預算真正發揮作用，使得企業的各項資源得以正確的配置與使用，從而使得企業在良好的軌道上運營。

參考文獻

[1]呂燕．淺議企業預算管理的幾個誤區及對策[J]．廣西煙草，2006，（2）．

[2]翁榕濤．對企業全面預算管理的思考[J]．工業審計與會計，2006，（6）．

篇4

很多企業并未專門設立戰略部門或開展戰略管理工作，以企業戰略目標為前提開展全面預算管理更是無從談起。有的企業雖然認識到預算管理的作用，但不能厘清預算管理與企業的長遠戰略管理關系。在日益提升的財務管理高要求下，無戰略規劃下進行預算管理工作，猶如毫無方向的見招拆招，使得預算管理工作流于形式化與任務化。全面預算管理的推行能促使企業重視戰略管理，掌握全面預算管理相關方面基礎知識及編制原則、基本流程，由企業最高管理層進行組織指揮，各層級管理者及專業員工門來編制，鼓勵全員參與。以長期發展戰略規劃、年度經營目標、年度工作計劃為基礎，通過全面預算執行戰略目標得以細化與量化，保證企業戰略目標分階段得以實現。

二、理清全面預算與經營目標關系

許多企業業務部門認為預算管理是財務部門的事情，與本部門無關。而且預算如果編制過高，不能完成任務影響業績評價等，通常會壓低預算標準；或虛高預算標準，增加部門消耗，與實際經營活動脫節。員工認為預算只是給領導看或是應付，對本部門的經營目標工作開展沒有太大指導意義。非業務部門認為經營目標是業務部門任務，只需做好本部門管理工作，未對預算管理全面認識。預算目標由企業的經營戰略所決定，應與企業的經營目標一致。預算編制人員要熟悉企業的經營狀況，如核心競爭力，行業市場信息，資金實力等，以保證整個預算的對未來經營活動的安排和資源配置計劃。經營目標預算須具有一定靈活性，剛性控制與柔性控制相結合。有的企業完成預算編制后，置之高閣未能及時隨企業環境變化而進行調整，使預算失去對日常經營的指導作用。也不能隨意調整預算，使預算失去剛性，按調整后的預算進行考核，使考核失于公平。

三、全面預算的編制關注要點

有的企業在預算編制時一般作為分派任務草草完成，預算編制較少考慮到業務目標、財務資金及支持、責任劃分與管理措施相結合。制定預算目標時未能依據企業戰略規劃和預測來編制或缺少上下之間的溝通與反饋；只編制年度總預算，未分期對總預算細化和明確責任分解，以致預算目標不明確。編制時缺少對業務預算、資本支出預算與現金預算的整合；只以財務部為主，缺乏其他職能部門的有效參與，預算數據也容易孤立存在與其他非財務體系無關聯性，以致預算編制缺乏合理性。預算編制應以戰略目標和經營目標為依據確定預算目標；明確預算期間，以年為單位，細化為季、月；按企業行業經營特點確定適當的預算編制方式，如定期預算法或滾動預算法等；各層級預算統一統計口徑及使用單位；預算調整遵循調整原則與程序；預算指標體系與績效評價系統一致；職能部門參與對業務支持部分預算編制與配合；通過分權、授權明確預算責任人，以確保預算目標合理性和準確性。全面預算管理是在一個時期內對企業內部的人財物進行統一調配和集中管理，如果只重視對數據或量化的指標編制，對預算目標所涉及的資源配置、籌集資金與資金運用、管理目標完成及人力資源等不作考慮，無法顯現預算管理的規劃、溝通與協調、監控與績效評估作用。企業應以預算作為預算期內組織協調各項經營活動的基本依據，加強過程控制，嚴格執行細分化的運營預算，根據不同行業、不同發展階段突出管理重點，業務活動與財務活動相結合，建立執行預警機制，力求全面引導資源配置最大化利用。

四、正確區分全面預算管理與內部控制的關系

企業實操中總是會混淆預算管理與內部控制功能及作用。全面預算是企業對一定期間的經營活動、投資活動、財務活動等做出的計劃安排。內部控制的目的是為了規避和防范企業風險，實現控制目標的過程。全面預算是提高內部控制執行力的手段，而內部控制是約束預算風險的重要保證。企業可根據五部委《企業內部控制基本規范》指引，推進全面預算管理的各個環節關鍵點控制措施。在預算管理中應避免無預算或預算不健全導致的經營缺乏約束或盲目經營；預算目標不合理帶來的資源浪費和戰略規劃難以實現的風險；缺乏剛性、執行不力考核不嚴，導致的預算管理流于形式等。預算編制時應建立和完善預算編制工作制度，按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序，預算管理委員會形成全面預算草案，提交董事會，并經權力機構審議批準后下達執行。預算執行時應明確審批權限和要求，將預算指示層層分解，形成全方位的預算執行責任體系。根據全面預算管理要求，組織各項生產經營活動和投融資活動，嚴格預算執行和控制，及時向決策機構和各預算執行單位匯報預算執行進度、差異及對預算目標的影響；建立預算執行分析制度；不得隨意調整預算。預算考核時應建立嚴格的預算執行考核制度，預算管理委員會定期組織預算執行情況考核，并將考核過程及結果完整記錄。把全面預算管理納入內部控制體系建設中，在各個預算管理控制點按照內部控制規范要求構建全面預算體系，對提高全面預算執行力具有重要意義。

五、全面預算考核要全面進行

預算考核是對預算執行的評估與監控，其目的是為了更好地實現企業戰略和預算目標。企業在預算考核實操中一般較注重數字化指標完成情況，不作總體化目標考慮，未能遵循目標性原則和總體優化原則；平時對預算考核不重視或不定期考核，不能及時分析進行調整和改進，未能遵循動態化原則和例外性原則；考核標準受領導個人意志影響隨意變化，考核主體及對象、內容界定單一，針對業務部門經營目標考核多，對職能服務部門考核關注少，未能遵循可控性原則和公平性原則。考核時的隨意性與單一性直接弱化預算考核所具備明確戰略導向、強化激勵機制、改善業績評價、提升管理水平的作用。企業對預算完成情況進行考核，可設立收入、成本、利潤等財務指標，同時還有客戶滿意度、市場占有率等非財務指標，建立績效考核的多重標準并解決預算管理中的行為問題；對職能服務部門考核將費用控制與獎勵制度結合，每年度可提出一至二項費用節約預算，人力資源部門與財務協同考核全員勞動生產率及人力成本相關比率等，激勵部門目標與企業價值結合起來，關注企業價值創造，增加全員實現目標的主動性和責任感；還需對預算體系進行考核，關注預算編制的準確性與及時性，各項預算工作是否按程序執行、預算分析報告質量等預算體系運行情況。

六、全面預算管理中人力資源的支持

篇5

【關鍵詞】預算 跟蹤 目標 完整

全面預算管理作為現代企業的重要管理工具發揮了越來越大的作用。本文結合現代服務業實際，就全面預算管理作一探討。

全面預算圍繞企業的戰略目標和發展，以業務預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流為核心進行編制，主要包括預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表等。一般情況，按年度編制全面預算，我集團公司要求以財務損益預算為重點，自下而上圍繞業務收支預算、資產預算、投資預算、現金流量預算等程序編制。

編制的全面預算主要內容包括：主營業務利潤預算、其他業務收支預算、銷售費用預算、管理費用預算、財務費用預算、資產減值損失預算、對外投資收益預算、營業外收支預算、職工薪酬預算、固定資金低值易耗品采購預算、現金流量預算。

一、預算利潤表編制的內容

1.收入預算的制定。按以往3年營業收入為基礎，結合主要責任人的經濟責任及目標，分析預算年度的市場狀況。依照本企業國有資產產權轉讓服務業的淡旺季特點，合理分配每季度的經濟指標，衡量業務部門的經營能力，確定具體可行的努力目標，并制定一般及特殊項目獎勵制度，明確業務人員的責任和努力方向，達成預算收入實現。

2.成本及三大費用的預算制定。主要是嚴格界定企業的變動成本及固定成本兩大塊預算。

變動成本包括業務招待費用、差旅費用、會務費用等。參照前三年數據基礎，在確認預算收入的前提下，與業務部門商討明確每年會員費用、組織宣傳商務會議次數、完成國有資產產權轉讓的宗數核算交易成本、與其他企業業務合作支出、業務人員出差的頻率、新的項目開拓支付的相關成本、維持已有客戶合理成本等，科學地分析數據，切實有效地編制合理的預算，實現項目預算與部門預算的緊密結合。堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。

固定成本包括人員工資及勞動保險費、租賃費、通訊費、車輛保險費、車輛修理費等。服務性行業中人力資源成本是其重要成本之一。與人力資源部門商討每一崗位的人員安排數量及薪酬標準，確定預算年度人員聘用總數，核準全年工資總額編制職工薪酬預算目標。完成全年人員養老金、醫療金、公積金、福利費等費用的預算。與辦公室等部門明確其預算年度合理基本成本，如房租、水電、通訊、車輛費用、辦公費、折舊費。預算購置資產數量，編寫固定資產低值易耗品采購數量和金額預算。

3.現金流量預算的制定。財務部門結合利潤預算表、資產負債預算表及其他相關預算表，利用歷史資料進行定量趨勢分析預測，并參照專業業務人員意見進行定性預測。分析經營活動、投資活動和籌資活動產生的現金流，最終得出現金凈流量。經營性企業更側重生產經營活動產生的現金流量，經分析判斷預算全年提供勞務收到的現金、收到的其他與經營活動有關的現金，以及購買商品、接受勞務支付的現金，支付給職工以及為職工支付的現金，支付的各項稅費，支付的其他與經營活動有關的現金。現金流量預算越準確，資金周轉越寬松，從而有助于提高資金使用效率，降低資金占用成本。

二、實施預算控制的內容

對預算管理實施控制的責任應落實到各個部門，真正細化至執行部門和關鍵的管理人員。建立嚴格的審批流程制度，明確企業各級管理人員的審批權限，分工負責、各司其職，在預算指標內進行審批，并承擔控制預算的經濟責任。每筆對外支付的款項，必須在預算管理的范圍內經相關部門申請，及負責領導簽字，財務部門方可受理，做到權力和責任的統一。通過預算監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支。成本費用預算是預算支出的重點，在收入明確情況下，成本費用是決定本企業經濟效益高低的關鍵因素，成本費用的控制是企業管理基本功，反映出企業的管理水平。

三、全面預算的執行及調整

全面預算編制完成之后，我集團公司要求跟蹤預算執行情況。對實際與預算的差異，加強適時監控的措施，即對預算差異進行深入分析，根據實際情況和相關條件的變化來調整預算控制。異常情況發生時，應及時向集團公司匯報，通過開碰頭會的形式，提出改進方案和補救措施，以確保預算目標的實現，并為企業激勵考評提供數據支撐。

四、結語

編制全面預算首先需將預算與企業管理結合起來，不能將預算游離于企業管理之外?？茖W正確的預算管理，要求集系統化、戰略化，人文化理念于本企業的現代化管理之中，就更需要細化本企業、本行業的特色，優化完善基礎數據。預算本身并不是最終的目的，更應充當聯系企業戰備與經營績效的工具。預算對企業來說是未來行為的一種預測，預算確定的一系列數據指標，只是合理的估計，與實際仍存在一定差異。全面預算更為重要的作用，就是衡量與監控企業各部門的經營管理水平。

篇6

關鍵詞 全面預算管理 目標 執行

預算管理最早只是成本與費用的控制手段，隨著企業管理理論的發展，單純的成本預算控制已經不能滿足企業對資源的協調需求，企業便將財務計劃納入了預算管理的范疇，形成了延伸到銷售、生產、采購、資本支出等業務領域以目標利潤為導向的全面預算管理體系。然而隨著企業競爭的日益激烈，以目標利潤為導向的全面預算管理體系使企業過分關注短期利益，忽略了促進企業持續增長的關鍵業績指標，缺乏對外部環境變化的敏感度等缺陷逐漸暴露出來，于是人們逐漸意識到只有以戰略目標為導向，并與流程再造，平衡積分卡，作用成本法等新興管理工具有效結合，全面預算管理體系才能發揮其應有的作用。然而我國的全面預算管理理論研究始于20世紀80年代，雖然隨著我國市場經濟體制的日益完善取得長足發展，但是在企業的實際運用中，仍然存在以下問題：

一、全面預算管理體系不健全

由于我國研究起步較晚，全面預算管理體系還不健全，一是全面預算管理機構不健全。預算管理相關工作人員配備不到位，職責權限不明確，內部協調不順暢。二是全員預算管理參與意識不強，一個成功的全面預算管理方案，最為重要的就是得到企業高層領導者的認同與支持，增強預算編制部門的權威性。而很多企業的全面預算編制僅僅依靠財務部門的力量，無法做好計劃、生產、銷售、投資等各有關部門的協調配合，導致全面預算管理不能切實發揮作用。

二、全面預算管理制定目標不合理

全面預算管理目標的確定是編制整個預算的起點。然而我國企業在制定全面預算管理目標時，過于依賴歷史數據和經驗，對國家宏觀調控政策、國際國內經濟形勢及市場走勢對企業的影響分析不夠，影響了預算目標的科學性。微觀上，全面預算管理目標與主營業務經營狀況及發展戰略規劃、運營計劃不銜接、對年度內各業務板塊預計達到的生產、銷售及經營規模分析預測不夠，對戰略的支撐能力不足，難以發揮引導作用。

三、全面預算管理執行中缺乏控制

在執行中，管理層只片面重視財務數據，并未進行有效的預算分析，對成本費用、現金流量、應收賬款、存貨、擔保、投資、融資、金融及衍生品業務等重大事項的控制不力，難以有效發揮全面預算的控制作用。也并未執行預算反饋分析系統，對差異進行分解和細化，從數據上挖掘差異的根源，僅僅從財務的分析來找到問題的實質。企業的全面預算執行過程的控制、監督不利，無法很好的執行預算的考核與評價。

完善的全面預算管理體系要求企業及時將預算指標體系進行層層分解，各預算執行單位則應當將分解下達的年度全面預算指標細化為季度、月度預算，層層落實全面預算執行責任。并應對全面預算的具體執行情況進行跟蹤監測，及時分析預算執行差異的原因，以采取相應的解決措施。對此本文提出以下建議：

一、建立健全全面預算管理體系

首先，各部門要嚴格遵守全面預算管理流程和制度，使各項預算處在可控狀態，保證企業近期目標和戰略目標的實現。企業的任何部門，在預算的編制過程中都可以充分地表達其意見和建議，但是預算定額標準一經制定，任何個人和部門都必須嚴格遵照執行，保證預算的權威性和嚴肅性。

其次，全面預算管理在抓好事后考核評價工作的同時，應更多地建立起有關預算管理的監控體系，完善預算執行監控體系，對預算執行過程中的偏差動因進行及早的發現，并在此基礎上采取快速的糾偏行動，而不是等到偏差產生后，進行事后的處置。

最后，做好企業的全面預算循環管理與應用工作。建立起企業的全面預算經驗數據庫，重點監控預算循環中的薄弱環節，力求避免重復出現上個預算循環中的問題，從而使企業的預算管理逐步走向完善和良性發展的軌道。

二、科學制定全面預算管理目標

科學的全面預算要同時與市場及企業自身情況相匹配，這就要求全面預算管理目標的確定要與企業的發展戰略目標相協調，符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的生產能力、技術水平和員工素質等客觀因素相適應，不能過高或過低。如果預算管理的目標與市場脫節，很可能會帶來滅頂之災，所以要以市場為導向。同時，市場又是瞬息萬變的，這就要求全面預算管理的目標必須充分考慮市場的多樣性，增強全面預算目標的彈性。

三、強化全面預算管理執行控制

根據企業全面預算目標，結合各級部門領導崗位的責、權、利，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預算目標層層分解，設置關鍵業績指標，建立多層級預算管理跟蹤報告制度，按照預算內容的重要程度，分別報送日報、周報、月報、季報、年報，各預算職能部門對歸口預算目標進行定期跟蹤分析、控制，預算管理委員會定期組織各公司面對面檢查預算執行情況，尋找預算執行工作中存在的問題，提出整改措施。

全面預算管理是一項復雜的系統化工程，企業只有合理的分析自身的情況，因地制宜，不斷完善全面預算管理與企業戰略目標相匹配，才能在激烈的競爭中取勝。

參考文獻：

篇7

關鍵詞： 預算 管理 控制 經營

全面預算管理是以企業經營目標為中心，通過編制全面預算、執行全面預算等過程，實現對企業生產經營有效控制的科學管理方法。全面預算管理制度從20世紀20年代起在美國企業興起，歐美工商企業界認為它是管理革命的標準模式而倍加推崇。

一、企業實行全面預算管理的必要性

目前國內一些企業對全面預算管理在認識上存在誤區，把全面預算管理等同于傳統的計劃管理，或者認為只是成本控制的工具。實際上全面預算是一項科學的控制行為，它涵蓋企業的投資、經營和財務等企業所能涉及的所有方面，已成為現代企業管理的國際慣例。隨著企業的不斷發展，做大做強之后的企業（集團）將擁有強大的現金流、物資流和復雜的法人治理結構，全面預算可以起到統合所有這些龐雜支節的干流作用和科學的導向作用。

1.企業實行全面預算管理是市場經濟發展的需要

隨著企業環境和經營活動日趨復雜化，對于大型的企業和企業集團來說，如果缺乏統一的籌劃，很有可能出現影響企業經營的失誤。同時，在市場經濟條件下，企業面臨的是一個動態和不確定的環境，作為企業管理者，必須在市場預測的基礎上，通過企業的計劃預算管理，使得市場風險得以控制。

2.企業實行全面預算管理是建立現代企業制度的需要

要實現“產權清晰、政企分開、權責分明、管理科學”的要求，建立起現代企業制度，必須實行全面預算管理。在明確企業目標的前提下界定和量化各級、各部門的經營管理責任，通過預算指標的分解、下達和執行，將企業各級、各部門的經營管理活動有機聯系起來，從而使考核獎懲制度建立在科學、合理的基礎上，為企業的跨越式發展打下堅實的基礎。

3.企業實行全面預算管理是實現經營目標的需要

為實現企業的戰略目標，必須優化資源配置，對業務流、資金流、信息流、人力資源流進行整合。使生產、經營、管理與企業目標三位一體協調一致，把專業計劃整合成實現經營目標的保證體系。這就需要實行全面預算管理，把企業的經營目標分解、細化為各部門的業務預算與財務預算，確保企業整體經營目標的實現。

二、企業如何實行全面預算管理

在剖析全面預算管理基本原理的基礎上，結合企業自身特點，必須堅持高效、實用和權責對等的原則建立全面預算管理的組織體系和內容體系。

1.統一思想、營造全員參與的內部環境

預算管理是一種涉及企業組織各個層面的責權利關系的制度安排，需要企業上下統一思想和認識，密切配合。

2.樹立全面預算管理的新理念

預算管理決不是數據的堆砌、表格的羅列，而是一種與公司治理結構相適應的一套管理系統，其根本點就在于通過預算來代替管理，使預算成為一種自動的管理機制，而不是單純的管理手段。一方面與市場機制相對接，以市場為起點，另一方面又與企業內部管理組織和運行機制相對接。在預算管理內容體系方面，全面預算與責任預算之間是一個既各成體系又密切配合的系統。在方法體系方面，預算管理應通過預算編制、預算調控和預算考評等環節的循環，實現事前、事中、事后的全過程管理。通過內容體系和方法體系的系統性，將企業分散決策或管理轉化為系統決策或管理的機制作用。要實現企業戰略與預算管理的對接，必須明確兩個問題：其一，企業戰略必須是具有指導性和可操作性的。如果戰略只是一種口號、一種文化，公司戰略就不具有指導作用。其二，企業戰略與企業預算間的連接關系必須是清晰的。它要求企業戰略能演繹出子公司競爭戰略和總部資源分配戰略，同時能對下屬公司的年度經營計劃和預算體制具有明確的指導性。企業戰略與預算間是一種互動關系，戰略決定預算，預算支持和修正戰略。

3.預算編制兼顧剛性原則與彈性原則

面向市場做預算要求編制的全面預算指標具有一定的彈性，以適應市場的變化。在全面預算的編制和執行過程中必須強調全面預算的剛性原則。依據嚴格的程序對全面預算進行調整，對例外事項進行管理，以保證全面預算的準確性和預算控制的有效性。

4.構建企業集團多層級預算管理組織體系

多層級的法人架構必然要求建立相互關聯的多層級預算管理組織體系。上級主管部門是全面預算的審批機構，企業（集團）是全面預算管理的決策機構，負責審查批準整個公司的預算方案，協調預算的編制、調整、執行、分析和考核；預算工作組是日常管理和決策執行組織；各責任中心則是具體預算的執行機構。所屬的子公司和參股公司分別設立獨立的預算管理委員會，負責組織編制和審查批準本企業預算方案，再在次一級層次的公司中設立預算管理部門，負責組織編制和審查批準本企業預算方案。依此類推，直至企業范圍內所有層級的法人企業都設立相應的全面預算機構。

5.強化全面預算管理控制和考評環節

根據企業全面預算目標，結合各級部門領導崗位的責、權、利，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預算目標層層分解，設置關鍵業績的具體指標目標，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現問題，都可以找到相應的責任人的全面預算管理平臺。

6.實施重點業務預算控制和現金流量控制

企業的重點業務(如銷售收入、采購、成本費用等)預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性，所以預算內容上必須以重點業務的預算為核心。現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證。在企業預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。

7.加強信息反饋控制

建立多層級預算管理跟蹤報告制度，按照預算內容的重要程度不同，分別報送日報、周報、月報、季報、年報，各預算職能部門對歸口預算目標進行定期跟蹤分析、控制，尋找預算執行工作中存在的問題，提出整改措施。

三、企業全面預算管理中應注意的幾個問題

目標的制定要符合實際。目標制定要經得起市場的考驗，與企業的外部環境相適應。目標要符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低。

預算不等于預測。預測是基礎，預算是根據預測結果提出的對策性方案?？梢哉f，預算是針對預測結果采用的一種預先的風險補救及防御系統。預測是預算的前提。沒有預測就沒有預算。有效的預算是企業防范風險的重要措施。

預算不等于財務計劃。從內容上看，預算是企業全方位的計劃，財務計劃只是企業預算的一部分，而不是全部。從預算形式上，預算可以是貨幣式的，也可以是實物式的，而財務計劃則是以價值形態所表現的計劃。從范圍上，預算是一個綜合性的管理系統，涉及企業各部門和不同科層；而財務計劃的編制、執行主要由財務部門控制。

總之，面對企業發展的大形勢和日益激烈的市場競爭，我們必須審時度勢、長遠謀劃，以戰略的眼光統攬全局，創新思維，加強現代企業管理建設，規范資本經營行為，全面推進全面預算管理，促進企業協調、高效、健康的發展。

參考文獻：

［1］陳曉紅.全面預算管理理論與實務.湖南：湖南人民出版社，2001，（10）.

篇8

一、企業全面預算管理的概念及意義

所謂全面預算管理，是公司整體戰略目標和年度計劃的細化，是對公司整體經營活動的一系列量化的計劃安排和動態控制的管理方法。全面預算包括經營預算（如收入預算、采購預算、成本費用預算等）、財務方面的預算（如資金預算、利潤預算、現金流量表預算、資產負債表預算等）及資本預算（投資預算）三個組成部分。

預算管理是一個系統工程，預算的編制與執行涉及公司所有下屬單位的業務和經營活動。預算管理以公司的發展戰略目標和基本策略為原則，以良好的組織架構、明確的職責分工和權限劃分以及完善的流程為基礎。全面預算的有效推行，將為公司各下屬單位確定具體可行的努力目標，同時也建立了必須共同遵守的行為規范。

二、企業預算管理的現狀

1．預算考核指標相對單一，缺乏系統性和全面性。

目前，多數企業已認識到預算管理對企業的重要性，但據不完全統計，絕大多數企業對預算管理的運用僅僅停留在收入、費用及利潤預算的層面，缺乏對整個預算體系的細化指標分解，對于資金的流動性、應收賬款周轉率、存貨周轉率等關系企業生存發展的重要財務指標缺乏關注。在當今“現金為王”的時代，一個盈利的企業因為資金鏈的斷裂出現倒閉的例子并不鮮見。當年風生水起的巨人集團，在事業的鼎盛時期因為一座大廈的修建，當經營性收入無法維系大量的資本性支出，同時外部融資又屢屢受阻的情況下，一代巨人轟然倒下，慘痛的案例讓人深思。由此可見，企業預算管理中對這些指標預算的缺失無疑為企業的發展帶來巨大的經營及財務風險。

2．預算編制方法不到位，預算程序不合理。

在預算編制方法方面，全面預算管理是根據企業所處不同的生命周期、不同的行業特點等多方面的因素采取不同的編制方法，主要包括固定預算、彈性預算、滾動預算和零基預算及概率預算等方法。我國多數企業均采用以年度為預算期，以基期數據為參照，在基期數據上簡單比例增減的方法。這種方法一則缺乏對基期數據的去偽存真，在費用預算時，可能因為某些部門前期費用基數大，出現節約的部門反而吃虧等不合理現象；二則對那些生產型企業和對市場環境變動敏感性強的企業，不確定性的事項太多，預算后期經濟活動情況的預算和實際可能會有較大的差異，尤其可能會因與實際相差太遠而失去其作為控制和考核業績依據的意義。

在預算編制程序方面，傳統的設計流程分為自上而下、自下而上以及兩者相結合的方法。目前絕大多數企業還是采取從上至下的方式。因缺乏民主性及信息的對稱性，從上至下的方式容易引起會計信息失真、利潤虛假等不良后果。另一方面，缺乏業務部門參與的預算往往容易脫離生產實際，造成預算的準確性差。

3．預算執行力有待加強。

我國大多數企業中的預算負責機構主要掛靠財務部門，缺少預算管理委員會，使預算在執行過程中作用不大，尤其是預算的執行差異分析與控制往往是對預算執行結果進行分析。對出現偏離時預警的響應速度還待提高。

同時，預算執行過程中容易出現目標偏離的傾向，即各考核部門將預算目標取代企業生產經營總目標。在這種情況下，各部門領導往往只注意如何使本部門的預算得以完成，把心思放在如何獲取更多的資源上，而忽略了企業總體目標的實現。出現這種現象的主要原因是預算指標與企業生產經營目標缺乏更直接、更明確的聯系，使各責任部門無法看到自身行為對企業目標的影響和作用，從而過多地遵循預算要求而忽略了企業的總體目標。

三、企業預算管理方法

1．巧妙利用指標間的制衡機制，促使指標的完成。

預算指標的制定是為了對經營過程提供參考，對偏離經營目標的行為達到及時預警的作用，因此，預算指標的合理可靠性顯得尤為重要。在編制各項指標時可以適當采取由基層部門自報指標的方式，考核時通過對超額完成部分給予一定比例的獎勵和一定比例的偏離目標懲罰這種雙向獎懲機制，促使被考核者據實申報各項指標，避免指標不切實際的虛高或者沒有充分發揮經營者潛能的狀況出現，使預算指標真正成為引導企業平穩有序發展的指南針和方向盤。

2．有效分解預算指標，指標任務落實到各部門和每個職員。

預算管理和控制不單單是一個部門或者某些人的事情，雖然財務部門在事前預算、事中控制、事后監督等整個預算執行過程中扮演著極其重要的角色，但全面預算的推進更多強調的是全員參與。以處于成長期的某企業為例，此類型企業預算編制應以銷售預算為起點，根據市場調研情況確定當年銷量后，將銷售預算下達至銷售部門，銷售指標在部門內進一步層層分解到業務員并確定相應的獎懲機制，在銷售部門形成銷售收入預算及應收賬款預算等；與之聯動的采購部門，根據銷售部門確定的銷量，按照銷售進度確定原材料采購量形成材料庫存，形成庫存預算及材料成本預算；其后交由生產部門生產，生產部門根據其產品定額核定單位產品成本，形成產成品預算；管理部門則負責費用預算、長期投資預算及固定資產預算。由此銷售部門、采購部門、生產部門及管理部門形成一個閉合的區間，當預算管理部門在考核時發現指標發生偏離就可以根據各部門負責的預算很快找出差異偏離的部門，由人事部門落實獎懲措施。

3．利用歷史數據及同行業數據建立指標體系，為預算指標的制定提供可靠的參考。

預算指標的制定是一個周而復始需要反復修正改良的過程。在預測時預算指標體系的建立是一個系統性工程，需要一個強大的數據支持，需要至少5年以上的企業歷史財務指標、同行業企業近年的各項財務指標，如此種種，然后針對企業發展所處的生命周期和行業發展趨勢，以行業發展平均值及當年GDP增長預測指標等為參考，對各項預算指標進行注意分析預測，以期在滿足企業戰略發展的前提下，讓指標推進企業平穩有序發展。

4．指標監控時需合理把握剛性管理和柔性管理的平衡。

指標的細化分解是為了明確責權利，但指標并非越細化越好，一則指標間容易出現互相矛盾，二則管得過細容易遭受更多的阻力，不利于預算管理的順利推行。故具體執行時應注意把握剛性控制和柔性管理的平衡，對于總體限額實行剛性，非重大不確定事項影響不隨意修正；對單筆非重大影響的事項施行彈性預算管理。

5．有效利用信息化，為預算管理目標的實現添磚加瓦。

各項預算指標一旦制定后，抓落實成為發揮指標作用的重要一環。此時可以利用相關軟件對數據的執行情況進行有效的監管。將預算管理系統嵌入企業財務軟件體系，在導入預算的各項指標后，通過訂單管理的方式，每個職員報銷的每筆費用以訂單形式體現，在職員提交訂單的同時就可以清楚顯示該費用指標限額及已使用額度，限額內費用繼續走審批流程，而超過限額的訂單在彈出超限額對話框后，就自動無法提交，從而對費用開支實現真正意義的實時有效管控。這一則解決了以往報銷環節及入賬環節時間性差異導致的信息不對稱和滯后性。二則利用系統和制度管控較好地避免了人治的弊端，避免出現“愛哭的孩子有奶吃”等搶占資源的不公平現象；對于的確需要特批的項目建立綠色通道，特批人應明確特批后對預算執行的影響，簽字領導對該筆費用負責，實現信息的公開透明，徹底消除“信息孤島”，明確責任到人。此舉利于維護企業內部秩序，而一個公平公正的內部環境對于企業長遠發展無疑會起到至關重要的作用。

篇9

預算是企業財務預測、決策的具體化，是實施財務控制及考核的直接依據。制定合理預算目標的關鍵是要依托企業戰略的成本預算管理，已經成為財務管理的重要內容，作為一種管理機制，全面預算管理把企業的業務流、現金流、信息流、人力資源等有機整合、鏈接，并進行統一、規范和有序管理，為企業目標的實現奠定基礎。

二、 石油企業預算管理現狀分析

與一般的加工和制造企業相比，石油開采企業的生產經營活動等有著非常明顯的特點，要強化石油開采企業的成本控制和預算管理，提高經濟效益，首先要認識和研究它們的特殊性。

（一）在全油田范圍內實行零基預算難度很大

從預算的編制方法看，由于石油企業規模龐大、業務類型繁雜、各區塊可比性差，在全油田范圍內實行零基預算難度很大，所以目前基本還是采用的增量預算法，即以前期成本為基礎，考慮幾項重要相關因素的變動，核定、下達各二級單位預算值。增量預算法的運用基于三個前提:一是企業現有的每項活動都是企業不斷發展所必須的;二是在未來預算期內企業至少必須以現有的費用水平繼續存在;三是現有費用已得到有效控制。由于以上條件在現實企業中很難達到，所以增量預算法必然導致不合理費用的長期合理化，助長浪費和低效的狀態。

（二）預算分解模式有待改變

從預算分解、下達流程看，自下而上層層測算匯總上報，自上而下層層平衡核定下達，下達的是以噸油綜合成本為考核基礎的成本總量。由于測算結果作為上級核定下達成本指標的重要依據，所以每個單位測算時都要打足水分上報，使得上級匯總出來的測算值遠遠高于可分配值，根本起不到參考價值，這是“要錢模式”的弊端，問題的關鍵在于預算的前期調研工作不到位，沒有調查就沒有發言權，就不會有對下級預算的獨立判斷能力。

（三）預算考核有待強化

從預算執行結果的考核方式看，由于預算編制不合理、不能根據環境、生產的變化及時調整預算，往往導致預算超支責任不明確，難于嚴考核硬兌現，往往是雷聲大，雨點小。另外一個問題，有些單位在年底看到成本緊張，不惜靠人為壓縮有效工作量來達到不超預算、逃避成本考核的目的，但這種短期行為卻嚴重背離了企業的整體利益。

三、深化全面預算管理體系推廣實施的效果

通過整合企業資源充分利用信息化手段，完善和提高石油企業全面預算管理水平的預期效果如下：

（一）使管理者在認知水平和管理理念上得到提高

全面預算管理的完善和提高，使企業管理實現了從個別、孤立、手工操作向環節化、連續性、信息化管理的轉變。從緩慢的、滯后的管理向快捷、超前的管理轉變。它提高了管理者的認知水平，更新了管理理念，為企業創造了管理上的無形財富。

（二）全面提升了財務管理水平

全面預算管理徹底打破了管理孤島、信息孤島的局面，將企業物資流、資金流、信息資源整合在一起，為企業的經營目標服務。通過全面預算管理深化，使企業的經營活動公開，資金是在公開、受控狀態下流動，將財務管理的對象從原來的財務部門延伸到整個企業的各個角落，財務部門的職能也實現了從核算型向管理型的轉變。

（三）提高了預算管理的信息化水平

建立了靈活、全面、有效的預算編制、執行、調整和監控的預算體系，實現了預算工作從手工、向自動化、信息化的轉變。全面預算管理采用數據庫管理模式，融合了企業各方面的信息資源。借助信息化手段，促進了預算管理工作，使預算管理的數據更加及時、準確。預算信息通過信息通道在各部門流通，信息資源實現了共享。

（四）為全面建立預算決策支持系統平臺打下了堅實的基礎

全面預算體系融合了企業各方面的資源，為企業的決策提供了大量的信息數據支持，企業決策層不僅可以通過預算宏觀了解企業面對的市場前景，還可以通過預算微觀地掌握企業目前的各項生產、管理運營狀況。通過全面預算管理的有效實施，為企業建立預算決策支持系統平臺打下了堅實的基礎。

四、結論

企業的信息化建設已是企業管理的大勢所趨，成本預算系統必將在信息高速公路的發展中更加完善、更加全面，以滿足成本預算管理的需求，提高企業的預算決策水平。 針對成本預算管理中存在的預算管理耗費的時間長、個別預算執行職能完全受人為因素干擾以及各部門之間的信息難以溝通等種種問題，在今后，成本預算管理必將建立在網絡的基礎之上，從預算指標的建立、平衡、調整到執行與考核，信息的傳遞都通過網絡完成。同時由于通過局域網進行預算管理，將大大節省預算管理信息在各部門各層次之間傳遞時間，也為整個集團公司的預算管理提供了信息平臺。

總之，石油企業只有不斷完善預算管理，并自始至終地將經營目標同企業發展戰略目標聯系起來，高瞻遠矚，搶占競爭的制高點，才能在新形勢下提高其預算決策支持水平，為企業健康、持續、高速發展奠定了堅實的基礎。

參考文獻：

[1]謝獲寶.企業預算管理研究.西安石油學院出版社.2003.9:11-57.

[2]袁淳.企業預算管理理論與實務.經濟管理出版社.2008.4.2-79.

[3]馬衛社,吳英壯.對企業推行預算管理的思考.山東大學出版社.2010.9.8-15.

篇10

摘 要 近幾年來，隨著我國企業的迅速發展，企業對其管理方面的意識也逐步加強，并且企業全面預算管理也成為了企業日常經營的管理內容。預算管理是現代企業管理涉及的主要領域之一，已經作為一種有效的管理工具和控制手段被各個企業普遍應用。全面預算的有效實施對企業的很多方面都具有重要影響力，不僅可以促進企業內部經營管理的規范性，完善對內部控制的建設，加強企業的風險意識，還可以對企業的宏觀戰略提出有效的建議，增強了企業的綜合競爭力。本文將對全面預算管理的作用及其在企業中的重要性、當前企業預算管理面臨的問題和執行時應具備的條件等方面進行探討，并對預算管理在企業的工作狀況和未來發展做出簡要總結。

關鍵詞 企業 全面預算管理 企業管理 完善 發展

預算管理被越來越多的應用到企業的管理中，很多企業也認識到了預算管理對公司的重要性，是實現公司整合的基本手段和有效方法。積極實行預算管理能使企業集計劃、控制為一體，全員、全方位的進行系統的預算管理過程。通過預算對企業各部門、財務與非財務資源進行系統化的控制、考評等研究，是使企業管理水平、管理效益提高的一種有效的管理模式。

一、企業全面預算管理的作用

（一）企業戰略計劃的落實

企業要實現戰略目標就必須先對企業戰略進行策劃，企業戰略計劃能夠幫助企業資源的集中，資源優勢得到體現。但企業戰略計劃一般比較抽象，這時就需要通過預算將戰略計劃進行拓展，使其具有廣泛性、具體性和可操作性。按照企業戰略的要求將戰略計劃細化，通過預算的績效系統使其與部門、員工之間的關系得到連接，表現更為具體，這樣企業戰略計劃才能更好的落實。

（二）培養企業的遠見卓識，提高經理人的管理能力

對于公司來說，使其運行的關鍵步驟就是制定計劃。計劃的制定可以培養企業的遠見卓識，對企業的未來發展狀況有重要影響。在不斷變化的市場中，尤其是大型企業，為適應環境的變化就必須學會預測，并對未來做好充分的準備?，F在很多經理人管理企業的方式并不是很合理，只是針對企業目前的狀況和問題，而沒有將眼光放的長遠，對未來做出計劃。沒有目標和動力，企業就缺乏了經營的方向，跟不上市場環境變化的步伐。

預算的過程是明確企業經理人的職責，經理人通過對企業計劃的制定來確定企業未來方向，對未來將會存在的問題提出有效的對策，是管理者計劃和經營活動中的重要手段。經理人要想作為一個成功的管理人，首先就要學會預算，在預算的過程中將計劃納為一種明確的責任。

（三）提供業績評估的客觀標準

預算是評價企業運行狀態的良好基礎，通過預算的目標和業績分析企業的現狀，較之過去有很大程度上的提高。過去的業績中很可能會有低效率的產生，用過去的業績分析企業現有問題是得不到很好解決的，因此，預算的目標很好的利用了公司的資源，對公司員工有很大的激勵作用，并定時將企業現狀與預算標準進行對比，更好的控制企業狀況。

預算能為企業的實際業績提供一個基準點，對企業業績的評估有很重要的作用。企業在經營、財務方面存在的問題可以通過預算及時發現，這樣經理人就可以及時的針對問題進行解決，避免不利的情況產生。

（四）促進溝通和協調，保持企業整體目標與分部目標的動態一致

企業全面預算管理是需要全員參加的，每個員工都有自己在企業的定位和作用，企業通過預算將制定的目標傳達給員工，員工就根據自身目標進行工作，相互監督，確保了企業責任指標的公平性，讓公司可以自下而上、自上而下的進行交流，企業全員形成共識。這樣企業各個部門之間的關系將更緊密，本部門與其他部門的活動在整個公司更加具體化。預算的過程必須是企業全員相互配合的，這樣預算才能在各個部門、各項活動中發揮出應有的作用。預算管理在協調公司各部門的員工行動和公司利益之間具有重要作用，協調部門與員工配合全面預算的行動，協調公司局部利益服從整體利益等。

二、當前企業全面預算管理工作中存在的問題

（一）企業員工對全面預算管理的重要性和必要性認識不夠

預算管理是現代企業運用的一項比較先進的管理方法，它對管理的創新作用也要求了管理者能力的提高與企業素質的加強，與過去的管理方法相比有較大區別。由此對預算管理的認識就表現的較為模糊，甚至產生有些錯誤的看法，阻礙了企業全面預算管理工作的推進與實施。

（二）組織結構設置與職責劃分不清

預算管理工作的充分發揮離不開組織結構的設置和職責的劃分。組織機構的縱向一體化和橫向管理網絡化的緊密配合，企業各部門的同步進行、相互連接都是執行全面預算管理的條件。組織結構的設置如果職責劃分不明確就會嚴重影響預算管理工作的進行。因此，企業管理者應該明確分工，以公司利益為核心，實施全面預算管理。

（三）現金流量預算在全面預算管理中的核心地位不夠突出

現金流量預算在全面預算管理中具有核心作用，其突出表現有以下三個方面：資金在市場經濟環境中對企業的作用極為重要，是企業的重要資源；對企業來說，企業的經營狀況是不能只靠利潤來衡量的，而是需要建立現金流量與財務安全能力才能實現其代表意義；對費用環節的控制如果只抓這一點是不夠的，因為控制方式過于抽象，企業不能準確的實行。

（四）預算管理制度和管理過程不夠健全

在全面預算管理的執行過程中，特別是在預算管理的初期，預算管理制度還不夠完善，其編制、執行等很多方面都無法滿足管理的需要，這種管理制度的不科學導致了管理者與各部門都沒起到帶頭執行的作用，全面預算管理沒有了實際存在的意義，其應有的作用也得不到發揮，預算制度的調整就更不受重視了。

（五）營運資金預算的重要地位不突出

營運資金的運用水平的高低對企業具有很大影響力，直接影響了企業的收益，同時還關系到了企業理財風險與內部管理。營運資金內部保持一定的穩定狀態，不僅可以保證企業正常的經營周轉，還可以減少資金的閑置和浪費，實現資金在各個項目上的合理并存，使營運資金的作用能夠得到充分的發揮。營運資金的合理配置與充分利用使得企業資金的收益性得到保證，資金的變現性也通過營運資金在各環節上得到了確保。

三、企業全面預算管理的主體與實施的條件

（一）企業預算管理的主體

預算管理在西方的實踐中，企業的首席執行官一般對預算進行直接的管理工作，以便更好的了解決策控制與其管理之間的聯系與區別，以及各個部門之間的矛盾。而企業現階段一般直接設立了預算委員會來對企業預算的制定進行負責。企業的首席執行官除了參加企業預算管理的工作外，還應該讓各個部門也參與到預算的制定過程中，實現企業全員參與的方案。這樣不僅可以使企業預算的制定更為明細、合理，還大大更加了信息的流動性，使預算具有科學性與可操作性。

（二）實施預算管理的條件

預算管理的實施條件主要包括兩個方面。第一，通過培養復合型經濟管理人才來全面提升企業員工素質，使管理人員具有綜合分析能力，能夠發現并解決各種問題。在預算管理工作上還要加強管理者的核心認知，使各部門經理人充分了解到預算管理的重要性與必要性。在預算管理上企業股東、管理者、員工必須達成共識，這樣企業全面預算才能取得實質性的成果。第二，通過系統的方式實現企業預算管理組織體系并配以正確的管理制度，對企業全面預算管理進行完善。企業組織結構的完善將對企業的預算管理工作起到很大的推進作用。

（三）實施全面預算管理遵循的原則

上下一致性的原則。企業的全體員工必須達成共識保持一致性。下一級預算要能夠保證上一級的預算，而上一級的預算必須能夠統籌其下級。企業下一層的預算單位必須在企業控制層的全面預算領導下進行工作。而且企業與其集團公司之間的全面預算管理工作也必須保持一致性。

不調整的原則。全面預算管理一般不輕易進行調整。全面預算在經過上一級全面預算單位批準后，各級全面預算單位就必須嚴格按照批準的內容進行執行。

先定經營目標，再編制全面預算的原則。與計劃經濟體制下的財務計劃不同，企業的全面預算管理是按照企業的總體目標進行制定、落實的，而企業財務計劃是按照已經落實的年度任務來編制的財務計劃。這兩者之間存在著很大的區別。

實事求是的原則。全面預算單位要嚴格按照自身的實際情況，對企業各個目標的有利與不利情況進行充分的評估，按照一切從實際出發的原則，運用系統的預算管理方式，充分發揮預算管理對企業的調節、控制作用，確保企業預算管理的可實施性。

四、結束語

預算管理對公司來說不僅具有重要性，也是公司將進行整合時的基本手段和有效方法，它需要企業全體人員達成共識，也需要全體員工的支持。企業應該按照自身的實際情況，運用科學的預算管理制度有目的的進行實施。在企業經營管理的不斷完善下，對企業的風險意識加以強化，增加其市場競爭力，為企業的未來發展取得更好的成績。

參考文獻：

[1]蘇春華，王萍.關于港口企業實行全面預算的幾點建議.交通財會.2008（3）.

[2]陳潔.全面預算管理在港口企業集團運用.交通財會.2008（5）.