導語：如何才能寫好一篇手機品牌，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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volte并不是手機品牌，而是一種電信技術。

VoLTE，即VoiceoverLTE，可以實現數據與語音業務在4G網絡上統一，也就是說用戶在使用VoLTE的過程中，VoLTE手機仍能保持在4G網絡上的暢通運行。除了通話不掉線外，VoLTE還能提供更快的撥通速度以及更優質的語音音質效果。相較2G、3G語音通話，語音質量能提高百分之四十左右。

手機是可以在較廣范圍內使用的便攜式電話終端，全稱為移動電話或無線電話，最初只是一種通訊工具，早期在中國有“大哥大”的俗稱。手機最早是由美國貝爾實驗室于1940年制造的戰地移動電話機發展而來，后美國摩托羅拉工程師馬丁?庫帕于1973年發明了世界上第一部商業化手機。現代的手機除了典型的電話功能外，還包含了照相機、GPS和連接互聯網等更多功能，它們都概括性地被稱作智能手機。

（來源：文章屋網 ）

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在近日舉行的業績說明會上，總部位于廣東深圳的全球知名通信設備廠商華為公布了其2014年終端業務市場業績報告。華為消費者BG營銷副總裁邵洋說，2014年華為智能手機出貨量已經超過7500萬部，同比增長45%，有望在全球市場上位居前三位置；這也使得當年該企業的消費者業務銷售總收入達到122億美元，同比增長30%。

“有人此前可能覺得中國手機企業只能接觸低端市場，但事實表明，中國品牌一樣能占據全球中高端市場。我們已經在各方面積累能力，2015年的目標就是要在全球范圍內挑戰蘋果和三星。”他說。

在過去的幾年，中國本土品牌的崛起，已成為全球智能手機市場上最顯著的特征之一。包括華為、中興、小米、酷派等在內的一批企業陸續成為全球市場上無法忽視的生力軍，給傳統巨頭的壟斷格局帶來沖擊和挑戰。

來自相關市場機構的統計數據顯示，2014年全球智能手機出貨量達11.67億部，較上年同比增加了25.9%。其中，中國智能手機品牌出貨量超過4.5億部，占據全球智能手機出貨量40%的份額；而在全球智能手機出貨量前十強中，中國智能手機生產商占據六個席位。

在這一進程中，中國企業的追趕步伐越來越快――以華為為例，該公司的業績報告顯示，和其他跨國巨頭類似，這家企業的智能手機業務52%的銷售收入來自海外市場，2014年除歐洲市場同比增長77%外，在中東非洲市場、亞太市場和拉美市場的增速均超過100%，分別達到254%、122%和104%，這和一些傳統巨頭的業績增速放緩甚至下滑形成了鮮明對比。

在這一進程中，中國本土品牌的市場地位也在不斷攀升。在當天公布的業績報告中，最顯著的變化就是中高端產品在華為智能手機出貨總量中的占比大幅上升，達到18%。截至目前，這家企業在包括意大利、荷蘭等在內的11個重點國家市場份額占比均已經超過5%，其中有的國家和地區的占比更是達到50%。

中國企業的全球市場布局也更加成熟。業績報告表示，截至目前，華為已經在全球建立了630個品牌形象店和多達3萬個銷售專區、專柜。出席當天業績說明會的華為消費者BG營銷總裁余承東說，和以往依托運營商開拓市場相比，中國本土品牌已經積累的一定的公開渠道自我開拓經驗和能力，自主掌控的全球零售陣地進展迅速。

“在過去一年中，我們在有些國家和地區實現了三到六倍的增長，這和企業掌握了市場渠道運營能力和中高端產品銷售多大幅增長有直接關系。”他說。

依托近年來積累的這些積極因素，“挑戰”取代“追趕”，成為中國本土手機品牌新的全球戰略構想的最新關鍵詞。

邵洋說，在“緊追”三星和蘋果的基礎上，中國企業的下一個目標是進一步提升海外國家的市場份額和品牌知名度，進而成為一個“真正強大的國際品牌”。

余承東說，預計2015年華為的智能手機出貨量將增加到1億部，銷售收入增加到160億美元，其中，中高端產品的比重將從18%進一步提升到30%，海外市場占比從52%上升到60%，“我們有信心在未來數年內進一步攀升至全球市場前兩位的有利位置”。

在全球市場上積累的技術和專利優勢，被視為中國企業挑戰傳統巨頭優勢地位的最有力武器之一。邵洋說，目前華為每年的研究創新投入超過整個研發投入的10%，截至2014年6月底，華為集團在中國、美國、歐洲等國家和地區已經申請超過6.5萬件次專利，其中覆蓋終端業務領域的專利超過1.2萬件次。

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[關鍵詞]國產手機；品牌建設；對策建議

[中圖分類號]F273　[文獻標識碼]A　[文章編號]1005―6432(2011)18―0044―02

1、中國手機市場品牌結構分析

業界專家表示，目前國產手機多數贏利廠家，均采用了比較成熟的手機設計方案，國產手機的品質短板問題基本消失，但品牌短板卻已成為國產手機亡羊補牢的當務之急。手機行業已經進入品牌為王的時代。像TCL、波導、夏新等第一波沖到前面的廠商，雖然賺了第一桶金，但品牌透支嚴重，在第二波手機期間已缺乏號召力，而新進的金立和天語等品牌，用高品牌切入市場，并用天王級代言人樹立起實力品牌形象，迅速得到市場的支持。

諾基亞依然是2008年度中國手機市場關注度最高的品牌，用戶關注度比例高達42.89％，以絕對優勢領先于其他手機廠商。2008年諾基亞高中低端全面出擊，各個產品線都有關注度很高且熱賣的手機，2009年年初諾基亞全觸摸S60智能手機的大批涌現也將繼續保持諾基亞的領先地位。

索尼愛立信的關注度為17.40％，高居第二。但2011年索尼愛立信無論在全球還是在國內，其產品由于功能單一和設計單調，競爭力下滑得比較厲害，索尼愛立信2008年第3季度甚至出現了該公司5年來的首次季度虧損。如果索尼愛立信不積極改變自己的產品和市場策略，關注度恐怕將進一步下滑。

三星的關注度為12.98％，雖然低于索尼愛立信，但是其在全球和國內的市場份額早已超越了索尼愛立信和摩托羅拉，成為全球和國內第二大手機廠商。在2008年，三星的部分高端手機在采用智能操作系統的基礎上還擁有頂級的拍攝、影音播放等娛樂功能，市場競爭力極強，極大提升了品牌的形象，得到網友的普遍認可。預計2009年三星的關注度還將繼續提升。

摩托羅拉的關注度僅為6.54％。從2007年開始，摩托羅拉由于產品與市場嚴重脫節一直處于下滑狀態，雖然在2008年摩托羅拉開始轉變產品策略，陸續推出了明2代以及和柯達合作的500萬像素拍照手機ZN5等轉型產品，但競爭力仍然不足，市場效果有限。摩托羅拉急需重量級的新產品才能使關注度得到提升。

多普達以5.47％的比例成為關注度前五位里面唯一的國產手機品牌。2008年多普達憑借Touch Diamond等Touch系列智能手機時尚的設計，強大的功能配置在國內取得了不錯的銷售業績和口碑。隨著2009年年初Touch系列頂級產品的上市，多普達在未來的發展勢頭看好。

關注度前十名中除了這五個在中國市場扎根已久的品牌外，我們還看到了兩個新面孔：2010年才加入手機行業至今只有2款手機的美國品牌蘋果和2011年才進入中國市場的日本品牌夏普。這兩個品牌的關注度提升非常迅速，與其產品的核心競爭力很強不無關系。

根據2008年的相關數據顯示，關注度排名前18名的品牌中有9個是海外品牌，國產品牌雖然占到了9個，有一半的數量，但份額加起來只有不到15％，如此表現不得不讓我們再次發問，國產手機到底怎么了?

2、國產手機品牌建設的對策建議

(1)提供真誠服務，樹立值得信賴的品牌形象。一個企業要生存、發展，就必須有相當的社會影響。做好手機市場的售后服務，是樹立企業形象的重要內容之一，而企業也只有在塑造良好形象的基礎上才能創造出一個值得信賴、真誠的品牌形象，這是任何一個品牌都需要注入的因素。近幾年，伴隨著我國手機市場的繁榮，手機投訴也成為了一個熱點，在某些地區手機投訴已經躍居所有產品的榜首。而其中，國產手機的翻修率達到了6％，是國外手機的兩倍。在這種情況下，一些手機品牌甚至已經陷入了信任危機，這對于一個手機品牌的成長將是致命的。

(2)尋求個性化的品牌定位。

目前，手機業已經成為一個高度競爭的行業，如果一個手機品牌缺乏獨一無二的定位，就只能埋沒在眾多同類品牌之中。本土手機品牌形象的雷同，再加上產品同質化的現象本身就已經十分嚴重，因此，手機廠商只能通過不斷地降價以尋求賣點。但是品牌形象的模糊，使得國產手機只得借助明星的魅力不斷地投入巨資進行廣告轟炸，才能在消費者腦海中留下印象。一旦廣告宣傳減弱，可能就會遭受被遺忘的命運。而在手機產能業已過剩、利潤日益攤薄的今天，一些實力較弱的手機廠商已經無法承受這種巨額的廣告投入了。因此，我們要賦予手機品牌個性化的特征，只有這樣才能適應市場需求的變化，才能找到自己的目標市場。

(3)注入中國特色的傳統文化和價值觀。近幾年，幾乎所有國產手機的品牌宣傳都是借助美女、明星的個人魅力來提升知名度。在國產手機在央視大打廣告戰之時，卻鮮見諾基亞、摩托羅拉的身影，但人們在購買手機時，卻往往還是它們，因為它們的品牌文化和理念已經深入人心。因此，如何在提高知名度的同時，塑造自身的品牌文化已經成為了國產手機的當務之急。

品牌不是空洞無物的東西，為品牌注入技術基因是國產手機的當務之急。隨著競爭的加劇，手機業的暴利時代將會徹底結束，昔日一部手機利潤高達30％～50％的“好日子”是不會再有了，手機行業將會進入一個薄利階段，而品牌的優勢將在這個時候詮釋廠商的力量。內憂外患下的國產手機必須打出自己的品牌才能在競爭激烈的市場生存下來，否則將永遠淪為國外品牌的跟隨者，因此，如何為品牌注入技術、注入智慧、注入具有時代氣息的價值觀，以品牌打造知名度、以核心技術打造美譽度，已經成為國產手機實現質變的關鍵。

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同質化的產品給顧客帶來的幾乎是相同的價值，因此品牌形象的雷同有成了新的營銷難題。這時候品牌形象的營銷就應該象精神性形象過渡。

一、家電業價格戰的深層原因

彩電業蔓延開來的價格戰為實力雄厚的企業獲得了一些市場份額，但最終并沒有帶來所期望的利益，反而是巨虧。

就當時的情況而言，價格戰不是個別企業能逃避得了的。

關于價格戰的利弊、原因已經有無數的人討論過，但價格戰的真正的深層原因什是么？好像目前還沒有人真正的認識到。

BICC理論認為，任何行業的市場發展均會遵循五個階段，即說明性品牌營銷階段、工業性品牌營銷階段、技術性品牌營銷階段、價值性品牌營銷階段、精神性品牌營銷階段。前面三個階段屬于工業營銷性質，而后面兩個階段則屬于精神營銷性質。

之前我們國內大部分企業掌舵人均是工業經營出身，營銷思路一直是基于產品進行的。當行業產品高度同質化以后，工業式的營銷手段自然也就失效了，然而經營者的工業營銷思維根深蒂固，因此自然感覺無計可施了，價格戰就這樣順應而生。

二、價值性形象已難于創造手機品牌營銷優勢

價值性品牌營銷在90年代末開始被一些家電企業所重視，開始產生良好的市場效果。例如美的就由于較早采用價值性的品牌形象戰略而取得了巨大的成功。現在價值性品牌贏銷幾乎被所有家電企業所采用，可是已經開始不太奏效。因為，同質化的產品給顧客帶來的幾乎是相同的價值，因此品牌形象的雷同有成了新的營銷難題。

目前各品牌彩屏、彩信手機廣告無不在訴求好玩，給生活帶來樂趣方面，這對市場營銷已經沒有多達意義了。因為，消費者已經普遍認知和認同了產品的功能和價值，而且各品牌產品在這方面是高度雷同的。

三、精神性品牌形象是大勢所趨

我們知道，人的需求包括物質和精神兩個方面，物質需求越有保障，精神需求就會越迫切。現在，各品牌手機功能、質量都已經被越來越多的消費者所認同，這時候品牌形象的營銷就應該象精神性形象過渡。

國內品牌手機近兩年的長足發展證明，產品造型、外觀給消費者所帶來的美學享受對銷售大有幫助，這就是精神性形象的一種表現方式。

精神性品牌形象來源于目標顧客的精神需求，它不象物質需求那樣明顯，那么容易發現，但還是可以通過科學有效的方法去了解顧客內心的需要。

在本土手機品牌中，TCL、夏新、東信在手機設計和品牌（產品）形象的推廣上算是對精神性品牌形象較成功的實踐。

四、精神性品牌形象的規劃方法

消費者的精神需求是多方面的，不同的顧客對各種精神性需求的程度也是由差異的。因此要想有效的利用精神的品牌形象營銷戰略我們就必須做好三方面的工作：

第一、費者精神性的需求進行有效分類。我們通過研究認為，消費者的精神性需求基本上可以分為以下十七種類型：

1.愉悅的需求

2.時尚的需求

3.關注的需求

4.魅力的需求

5.愛的需求

6.歸屬的需求

7.社交的需求

8.角色顯示的需求

9.自由的需求

10.身份顯示的需求

11.地位顯示的需求

12.個性顯示的需求

13.信念顯示的需求

14.嗜好顯示的需求

15.審美的需求

16.素養的需求

17.自我實現的需求

通過對手機品牌的研究我們發現，目前大部分品牌除了在愉悅、時尚、關注、魅力、身份等少數價值性精神形象有較好表現外，其它精神性的需求幾乎沒有得到企業的關注。

第二、將各種消費者的精神性需求進行細分（畫好消費者精神需求的“地圖”）。上面已經提到，不同的顧客對各種精神性需求的程度也是由差異的。這種差異是有規律的，它主要取決于消費者的生活方式。關于消費者的生活方式細分，VALS2的分類方式值得我們手機企業采用。我們可以根據消費者的資源和行為取向對照VALS2的分類方式推斷出各種類型消費者的精神需求類型和需求程度。

第三、分析同類品牌的形象，明確其所占領的消費者精神需求 “地圖”。完成好了上面第一、第二步工作，我們相當于就畫好了一張作戰地圖，而且知道那一塊版圖資源豐富、那一塊版圖無利可圖了，下一步工作就是要知道那個品牌占據了那塊版圖，他們的防御能力有多強，如果攻占它要付出多大代價了。

做好了上面三方面的工作我們就可以根據自己的資源選擇最適宜進攻位置和所需的“武器和彈藥” 了。這樣，也就勝券在握了。

五、品牌形象是不是單一的，而是一個組合體

以上關于品牌發展的階段論并不是說每個階段的品牌形象只包含某方面的形象，而是一種總體傾向。事實上，任何品牌形象類型均包含其它的形象類型，而是一個組合體。例如下面摩托羅拉V70的廣告就具有說明性（產品造型特征）、技術性（畫面創意、氛圍的高科技感）和精神性（冷酷-個性、卓越-信念）的品牌形象類型。

另一方面，從消費者需求和動機的角度來說，消費者購買決策的依據往往是多重性和具有主次之分的，從這一點來說，要想更好的滿足顧客的需求，塑造理想的品牌形象，就應該使品牌成為各種形象類型的組合體，而不是單一信息。但要達到科學、有效的組合必須遵循一些規律。BICC將品牌形象的五大類型根據品牌的發展階段分為主體形象、第一輔助形象、第二輔助形象等，在組合比重上確定了四種分配方式。

六、各品牌形象類型存在差異

在品牌發展的五個階段中，究竟進入到那一個階段取決于BICC的計算值。

營銷發展階段=[顧客對產品的熟悉程度（0-100）+顧客信心指數（1-100）+市場集中都（0-100）] ÷3

從上面的計算方法中我們可以看出，顧客對產品的熟悉程度、顧客信心指數和市場集中度決定著品牌的主體類型。

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第一，正確樹立品牌意識。

一個知名品牌的六大特征是:品質優、特色突出、知名度高、信譽度好、市場覆蓋率高、附加價值高。品牌是企業整體素質，產品內在質量和外在形式的綜合表現，是消費者在無數次的購買和長時期的使用中驗證出來的。很多中國企業在品牌資源匹配上缺乏起碼的常識。首先就是喜新厭舊。中國企業對新品牌總是情有獨鐘，新品牌很容易出成功，因此往往中國企業推出新品牌就是老品牌沉默的時候。消費者在浮躁的心態引導下也迅速地做著不斷嘗試的新消費。

另外，中國的企業家中還有相當多的人單純地以為品牌就是打廣告，做活動，搞宣傳，做標志設計。他們以為品牌是市場部的事情，是給客戶看的。其實，品牌是與領導者價值觀和企業文化息息相關，是由內而外的。員工，經銷商，產品，組織體系，內部機制都體現了品牌，都是品牌的載體。因此，一個在外部可以感動消費者的品牌，在品牌的內部一定有堅實的基礎，有相應的企業價值觀和企業文化，有匹配的產品設計和市場營銷的理念，體現了品牌價值的各個維度。品牌必須形成自己的獨特人格以后才稱得上是一個有意識構建的品牌。其實隨著市場經濟的發展，很多中國日化品牌的品質和信譽度并不比外資品牌差。但由于品牌意識不正確，中國的很多企業人格特征模糊，只是在不知不覺中形成了一些有可能互相沖突的人格表現，但是，都沒有對于品牌人格的自覺構建。我國本土日化品牌的粗放型和小規模宣傳，使得自身的知名度與外資品牌無法相比，也沒有告知消費者其價值所在，進而導致市場占有率不能有大的突破。由此看來，中國的本土品牌們要想在市場上站穩腳跟，有一個長遠的發展，

首先要從意識上有所更新，明確品牌的含義，不僅要創出自己的品牌，更要創出自己的名牌。

第二，仔細研究消費者心理，立足己有市場，合理延伸品牌。

消費者的理性和感性之分，是一種很常規的消費分析，表面上，消費者的文化層次越高，其消費就越理性，消費者的年齡越大，社會經驗和消費經驗越豐富，其消費就越理性，這是基本的事實，但實際上，消費者理性與否，并不體現在具體的消費行為中，實質上，每個消費者都是理性的，而其每一個購買決策，則都是感性思維作出的，所以，“理性思考，感性消費”才是最根本的消費規律。消費者的消費行為，受到消費需求與動機、偏好與興趣、消費價值觀、消費者知識度、個性與經驗等諸多因素的影響，形成認知消費、偏好消費、影響力消、從眾消費等四種不同的消費行為模式:認知消費:早期識辯者，具有一定的文化修養，能快速理解傳播意圖并迅速辨別需要性與意義。偏好消費:對某些事物具有一定的偏好，能迅速接受自己感興趣的新產品;影響力消費:受他人推薦、傳播誘導、名人效應、專家說服、現場氛圍等影響而購買。從眾消費:很多人購買，自己就去購買，見有人排隊，自己就去排隊，生活中有較強的依賴性。

這四種消費行為模式都是建立在感性的基礎之上的，從中可以挖掘出讓消費者感性的因由—新奇、感動、利益、氛圍、信任。而維持當前的消費者的成本遠小于得到新的消費者。一個五年來一直忠誠的消費者對商家來說產出了7.5倍的利潤—相對于第一年的消費來說。所商家的支出明顯地從得到新顧客轉向維持和增加當前顧客的忠誠度。作為已經有自己品牌的中國日化企業，首先應該確定其最佳顧客。為了當前和未來的盈利必須使用顧客的信息以劃分顧客等級。然后在此基礎上繼續大力發展新的顧客。這樣本土品牌們可以知道誰最近似于當前的顧客，同樣可以確認競爭對手的顧客然后采取使之轉化的行動，而當前的顧客信息允許我們得到最有值的洞察，從而確認和發展相應的計劃以到達潛在的顧客。作為急于要在品牌大戰中殺出重圍的中國本土日化品牌來說，應著眼于建立品牌與消費者之間的心靈聯系，使品牌成為消費者表達內心感性思想的載體，從而沖破理性的消費藩籬，實現產品的銷售。因此，要積極研究消費者心理變化，賦予品牌獨特的形象與個性，滿足消費者的心靈需求，激發消費者的情趣愛好、文化情結、情感共鳴和個性認同，促成消費者的購買。

第三，加大對品牌的傳播，創新宣傳途徑和內容。

每一個消費者都更樂于購買他們信任的品牌，建立起品牌的公信力。贏得消費者的好感和信任，無疑將獲得更多的銷售機會。這其實就是對消費者進行信任驅動，而最簡單的方法就是提高品牌的知名度。一般而言，知名度越高的品牌，越能贏得消費者的好感。一般國內的看法大都專注于廣告，廣告確實是品牌傳播的重要途徑，甚至是主要途徑，在這方面，廣告是跨國公司進行品牌滲透的一大利器，在廣告策略上，跨國公司與本土公司有重大的區別。本土公司所打出的廣告大都沒有深層次的內涵，或是訴求點不清晰，而跨國企業則對于廣告的質與量都予以重視。名人效應、專家說服、權威榮譽、公關贊助等都能提高品牌的公信力，更利于得到消費者的信任。例如，本土的日化品牌拉芳，通過廣告傳播其獲得“國家免檢產品”榮譽稱號的信息，提高了品牌公信力，一下就與廣東的其它日化品牌拉開了差距，贏得了更高的市場份額。但除了廣告之外，我國的本土品牌還可以通過公關活動提升品牌形象。例如，贊助問題活動和社會公益事業等，更好的提升本土品牌在市場上的品牌形象和樹立鮮明的品牌個性。另外，還可以采取與其他強勢品牌結盟加強其品牌的推廣力度等措施。

第四，經營模式多樣化，做到整合營銷。

消費者身處不同的環境氛圍中，其理性與感性的程度也各有不同，品牌如能營造出感性的消費氛圍，使理性的消費者變得感性起來，則將對品牌銷售起到巨大的影響，現在甚為流行的會議營銷、體驗營銷等營銷方式，就是通過營造獨特的消費氛圍，激發消費者的感性認識，形成銷售。氛圍驅動對各類消費者都有作用。例如會議營銷，將消費者集中在特定的環境中，曉之以理，動之以情，其所見所聞都是豐富多彩但卻內容單一的品牌信息，將簡化消費者的購買決策，創造得天獨厚的銷售機會。或者體驗營銷，讓消費者參與其中，帶給消費者獨特的消費感受，激發消費者的品牌認同感，更有利于消費者接受產品，認可品牌。而當今品牌營銷之爭，實際就是資源整合之爭，企業整合內部與外部資源的能力，基本決定了企業的營銷能力。在粗放型市場階段，由于營銷成本不斷攀升，市場競爭日益同質化，經營壓力加大，企業的資源整合能力尤顯重要。企業內部資源的整合涉及到制度、流程、手段等管理的系統層面，核心是降低生產和運營成本。外部資源包括產業鏈資源、傳播資源、異業資源和新興資源等，產業鏈資源有供應鏈資源和流通鏈資源，關鍵是如何獲取他們更多的支持。傳播資源，屬于增值性很強的資源，對快速消費品和耐用消費品而言，傳播資源都是極為重要的資源，尤其是在這種資源不斷增值而效果持續降低的情況下，整合傳播資源的目的和原則是“降低傳播成本，提高傳播效益”，傳播事件和事件營西北__〔業大學碩士學位論文第五章對策與建議銷都是整合傳播資源的好方法，與媒體的良好合作則更能取得整合的奇效。異業資源整合，指的是不同行業品牌之間的合作營銷，如小天鵝與寶潔的聯合。新興資源，是新涌現的新事物、新理論、新戰術等，品牌如能積極接受新的事物，則能以最少的投入獲取最大的效益回報。我國市場的迅速變化要求國內名牌企業花大力氣去進行市場調研和分析，從中發現機會，抓住機遇。要特別注意跨國公司在中國的營銷策略和實戰案例，這既可做到知己知彼，也可學習借鑒其成功經驗或吸取其失敗教訓。在近期，可選擇避其鋒芒，實行錯位經營，尋找特定的細分市場，把精力集中在最具有盈利和增長潛力的市場上，推出面向特定顧客群的產品和服務。在營銷方面，不能把營銷簡單理解為廣告加降價，再加上一些五花八門的促銷活動。事實上，從產品定位和新產品開發，產品組合，營銷過程的更新、再造，渠道的選擇、培養，與經銷商的關系，品牌建設，包裝改進，公共關系，再到必要的廣告和促銷及定價策略，整體營銷的內容是很豐富的。企業要將營銷作為一項系統工程來看待，合理地組合搭配。同時還要不斷進行營銷創新，豐富營銷理念和手段。

第五，更加細分市場。

由于20世紀末，中國經濟進入一個嶄新的階段，中國的消費也步入一個嶄新的的品牌營銷時代—感性消費時代，即情有獨鐘的階段。在消費時，消費者希望追求體現個性、情趣和被個性化的感受，而根據品牌選購商品已成為市場的普遍現象，因為品牌尤其是知名品牌可以消除消費者對商品的不確定性和購買風險，更重要的是知名品牌揭示的該產品與別的產品的不同之處是功能價值、偷悅價值和象征價值。加上中國市場人口眾多，消費層次多而復雜，不同群體和消費者的價值觀和消費行為往往有明顯的差別，這就為企業進行市場細分和預測消費者行為提供了良好的基礎和條件。所以通過市場細分來爭取更多的客戶，往往是跨國公司所采用的策略。相比之下，我國本土的日化品牌并沒有抓住這個機會，認真對消費者和市場進行深入研究，并對其進行更為細膩的區分，使自己始終處于難以滿足消費者需求的尷尬地位，于是進一步落后同類的外資品牌。事實上，本土品牌在這一方面應該更具優勢。這是因為我們沒有文化差異的干擾，可以更準確的了解消費者的心理和需求。因此，我國的本土品牌應該積極對市場進行考察，對其進行細分，以發現潛藏的市場份額。

第六，正確認識經濟規律，對于生命周期到頭的品牌要勇于放棄。

其實對于市場競爭中的每一個品牌來說，如果這一市場處于超額利潤的狀態下，就總會有新的成員不斷加入，參與競爭，分奪利潤，直至每一方都變成零利西北__卜業大學碩十學位論文第五章對策與建議潤為止。因此，中國日化市場上的風起云涌，總會造成一些新品牌的誕生和老品牌的消亡，不論是外資還是本土品牌，從長遠來看都不會長生不老，其利潤也都有上升和下降的時候。這就要求我們本土品牌端正心態，正確看待市場得失，在合理分析市場走勢的基礎上作出正確的決策。利潤下降不一定就放棄正在經營的品牌，而當經過分析，這個品牌真的不能在現在的經營模式下帶來利潤時，就應該果斷的采取放棄的策略。例如寶潔在樹立品牌的時候所堅信的理念是“樹立不死品牌”，但當中國本土品牌的二三線市場營銷直逼其面前，而其不能繼續從已有的品牌中獲利時，還是及時作出了戰略性調整，將最早進入中國并己經創造了大量利潤的知名品牌“飄柔”作了高臺跳水，放棄了其一直以來所走的中高端路線。

第七，本土品牌需加強合作，聯合抵抗外資品牌的全面進攻。

20世紀90年代以來，世界范圍內越來越多的跨國公司實施了聯合品牌戰略，以期擴大品牌的影響，提升或更新品牌形象，開拓新的市場。有的跨國公司試圖通過聯合品牌戰略來實現規模經濟，進而降低成本。目前，聯合品牌己經成為一種在餐飲、零售、航空和金融服務等行業得到廣泛應用的品牌戰略。“聯合品牌是指(分屬不同企業的)兩個或多個品牌進行合作的一種形式，這些品牌在消費者心目中具有較高的認知度，而它們各自的品牌名稱又都保留在聯合品牌之中。”聯合品牌與聯合促銷、戰略聯盟及合資企業是企業進行合作的四種主要形式。

進行聯合品牌的戰略對于品牌經營來說具有很大的優勢。

首先，有利于實現優勢互補，開拓新市場。

企業之間尋求合作的最直接動因在于依靠對方的優勢來彌補自身的不足，實現優勢互補，形成合力，進而創造新的競爭優勢。尤其是當企業準備開拓新的區域市場時，由于市場環境陌生及自身能力有限，往往會面臨諸多的困難。此時，企業就需要尋找一個良好的當地企業來合作開拓市場。

其次，聯合品牌戰略有利于降低促銷費用，節省投資。

有些企業在開拓新市場時，往往沒有足夠的資金進行充分投資，此時可以實施聯合品牌戰略，通過合作來彌補資金的不足。而另一些有能力利用自有品牌或創造新品牌來開拓市場的企業，出于成本效益的考慮，也會選擇聯合品牌戰略。最后，有利于提高品牌權brnadeuqity)。美國學者認龜shBmu等人通過實證研究發現，在正常經營的情況下，聯合品牌戰略是一種雙贏的戰略，即無論雙方品牌在消費者心目中的品牌權益是高還是低，聯合品牌通常會使它們各自的品牌權益得到提高。雖然權益較低的品牌受益會更大一些，但權益較高的品牌也不會因為與一個權益較低的品牌進行合作而損害自己的品牌權益。另外，聯合品牌戰略還有利于增加銷售，保持溢價收益和有利于突破進入壁壘，

實現企業成長等好處。

當然，這一戰略也有不足之處。

首先，產品、品牌及企業的個性不和諧。這種不和諧不僅不利于企業形成統一的運營策略，向消費者展現一致的品牌形象，創造新的競爭優勢，而且還會損害各自品牌的權益。

其次，合作企業的資產發生變化。如果一方企業破產或遭遇其他財務危機，從而導致其不能繼續履行聯合品牌的投資責任，那么合作關系便不得不終止;而另一方企業也就會因此而蒙受損失。再次，破壞戰略協調。一方品牌進行重新定位，有可能會破壞合作雙方在戰略上業己形成的協調。

最后，過度擴張。許多企業由于過度擴展品牌的使用范圍，無節制地開拓新市場，致使本己成功的品牌在新的產品或服務領域遭受失敗。失敗的原因是這些領域同企業原有產業之間缺乏聯系。在對我國本土日化品牌的經營現狀進行分析的時候可以看到，外資品牌的經營方式大都靈活多變，包括采用聯合品牌的戰略，例如小護士與卡尼爾的聯手，從而獲得了市場的青睞，爭得了大量的市場份額。因此，我國本土品牌應該積極借鑒這一經營戰略方式，利用其優勢而避免其劣勢來進行品牌聯合，從而使本土品牌獲得勃勃生機。

第八，重視人才開發，發揮人才潛能。

首先，人力資源戰略的規劃要與企業發展戰略相匹配。從激勵機制(事業留人、感情留人、利益留人)、職務規劃(內含定編定崗定員，寧缺勿濫，精簡高效，職務說明書)、績效考評制度與績效管理、培訓開發體系與員工職業規劃生涯、晉升機制、淘汰機制這幾個方面合理建立人力資源管理平臺

其次，要勇于引入精英人才，主要是研發人員、策劃人才、優秀業務員等，沒有優秀人才到位再好的方案都沒法實施，也影響著企業的發展速度。最后，要打造一支能與企業同舟共濟、共同奮斗的精英團隊，這是中國日化企業實現宏偉目標的根本立足點，沒有優秀人才去推進和實施，執行力度不到位，再好的方案也是白搭。要做到任務明確化，行為規范化、作業標準化，流程科學化，職位穩定化。西北工業大學碩士學位論文總結

總結

通過以上的診斷可以看到，本土日化品牌在對消費者的價值傳遞、市場直觀表現上都較外資品牌有很大的缺失，廣告傳播的不足和失當又影響到品牌忠誠度的形成，最終影響了品牌的競爭前景。本土品牌急需實現自身品牌的升級。每個季節到來，我們都可以看到寶潔、聯合利華推出新的廣告主題，這個夏天有MgagieQ代言的力士香皂“名人肌膚，用lux”;旁氏“小心碰到冰山美人”;玉蘭油的美白沐浴露，“驚喜叢肌膚開始”的防曬霜……雖然老調重彈，卻年年有新訴求和新看點。這不僅是為了推出新產品，更是在對品牌保鮮，讓消費者感受到它們一直有動作，一直在進取，是在傳遞老品牌強大的生命力。這正是本土日化品牌發展缺失的，品牌需要體檢、需要保健，需要適時的康復與理療，需要系統的診斷，而不是頭痛醫頭一時的效果。西北卜業人學碩十學位論文總結西北_l_:業大學碩士學位論文

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篇6

國產手機將占半壁江山

在高端手機市場上，昔日王者諾基亞的市場份額早已大不如前，蘋果憑借明星產品一路過關斬將，以9％的市場銷量成就了高達75％的行業利潤，而三星依靠包括終端在內的全產業鏈優勢，發展勢頭強勁，成為蘋果公認的最有力的競爭對手。

但競爭卻遠不止于此。如今，國產手機無論是質量還是技術都得到了跨越式進步，白熱化的競爭也早已由一線市場波及至二線。隨著智能手機時代的到來，快速增長的市場需求為二線品牌提供了一定的發展空間，國產手機迎頭趕上，憑借千元智能機策略，不少品牌已開始卓有成效地占據市場。

據市場調研機構易觀智庫的數據，2011年我國手機市場銷量前十名品牌中，國產品牌占據六席，國產品牌整體市場份額達到37.5％，正在逐步趕超國際品牌市場份額。有關機構預測，今年國產手機整體市場份額將超過50％。國產手機正在強勢崛起。

但與此同時，國產手機的生存環境正面臨較大壓力。白標手機2011年的銷售量下降了7%，受國際品牌降價影響，預計今年還將繼續下降30%。市場研究公司IDC（International Data Corporation）表示：“為了充分挖掘新興市場的潛能，智能手機廠商需要開發出能夠為用戶提供全方位、強大體驗的低價智能手機。”

在這種趨勢下，很多國產品牌，如Oppo、步步高（Bubugao）、魅族（Meizu）、華為（Huawei）、酷派（Coolpad）和小米（Xiaomi）等公司正在加緊定位特色，強化品牌，攻入市場。

產品功能突破

手機制造商發現，產品方面首當其沖的問題是，智能手機的外觀更加相像，幾乎都是直板機身黑色觸屏，要使自己的手機脫穎而出變得更加困難。酷派副總裁蘇峰就曾表示：“和以往相比，如今的手機都有很大的觸摸屏，尺寸變化不大，按鍵和顏色都非常少。”系統方面和用戶界面同樣大同小異。

為了應對這個難題，廠商們不得不竭盡所能，依靠細分市場突出品牌特色。Oppo已經成功將產品定位于女性用戶，用唯美的翻蓋設計和可愛的操作界面吸引消費者；步步高最新推出的幾款手機，不僅在外觀上做足文章，同時還主推音樂功能；此外，還有兒童手機、老人手機等諸多針對不同人群的產品。

進行用戶細分定位后的品牌，特色更加突出，賣點更加鮮明。聯想手機產品規劃總監張龍先生曾表示：“智能手機做到今天，要想在一款手機上集成全部的功能基本上是不可能的事情，聯想希望每一個產品都能細分到普通消費者，讓消費者真正的好用。”

除了在外觀上大費心機，一些廠商還將重點放在應用上，增加產品附加值。本土品牌魅族開設了自己的應用商店，今年3月14日，據魅族軟件中心統計，用戶下載量已突破1億次大關，雖然距蘋果的全球應用下載量還有距離，但也不失為一條新思路。魅族營銷總監華海良表示：“使我們在顧客眼中與眾不同的是應用，而不是硬件功能。”夢想美好，卻需實踐檢驗。5月9日，包括軟件中心在內的魅族官網關閉，手機端應用下載正常，網站公告稱一個月內可恢復，看來能否華麗轉身尚未可知，其穩定性還有待進一步考驗。

另外，不容忽視的一點是，由于運營商補貼，國產品牌與國際品牌智能手機間的價差已經不大，其價格優勢已不明顯，遠不及過去多功能手機時期兩者的價格差距。國產手機廠商最核心的價格優勢已被撼動。

此時，一些品牌如華為、酷派則與移動運營商加緊合作，通過定制機間接降低手機價格，吸引消費者。記者隨機走訪了幾家營業廳，發現合約機的銷售頗能聚攏人氣，在鋪天蓋地的廣告宣傳下，幾乎每家都有消費者咨詢。幾大運營商的合作品牌和機型雖不盡相同，但其中的主力則幾乎都是聯想、酷派、華為、中興等國產品牌。

據易觀智庫分析，在行業競爭加劇以及電子商務的沖擊下，我國手機市場渠道已開始轉型，扁平化的趨勢越來越明顯。運營商善于推出適合不同消費群體的合約定制機，借助電子商務渠道大力推廣。在此形勢下，運營商在手機市場所扮演的角色將更加重要，預計到2014年，其在國內手機終端市場的份額將從2011年的18%提升至25%。

業內專家表示，隨著智能終端的不斷豐富，未來手機制造商基本要素將出現變化，手機廠商將不再是經營一次性買賣的硬件商，而是向消費者提供數據業務的服務商，對手機用戶來說，其消費習慣也將逐步從買手機選運營商轉變為選運營商再買手機。手機深度定制或將成為國產手機廠商重要的發售渠道。

銷售模式創新

目前，網絡銷售成為區別于原有賣場銷售的另一條重要的銷售渠道，這之中一匹不得不說的黑馬是小米手機。僅僅半年時間，小米手機已經在瘋狂的網上秒殺搶購中積累了180萬臺的銷售量。有分析人士指出，小米的成功在于專業的科研團隊、定價準確、性價比適應市場需求，另外很關鍵的一點是用互聯網代替傳統銷售渠道，這使小米手機每次定量投放都在米粉的追捧中一掃而空。

在4月6日小米科技成立兩周年的粉絲節上，10萬臺手機預訂僅用了6分05秒就被搶購一空。在4月24日第七輪開放購買上，15萬臺小米手機也在12分41秒內被米粉們秒殺。面對外界對出貨量的疑問，5月4日，小米公司邀請多家媒體參觀手機的倉儲、客服、生產體系，掃清疑云。

以客服和倉儲為例，據公司介紹，目前客服團隊有408人，日均電話呼入量2,000，接通率達95%，公司目前正考慮在新一代產品上集成APP售后服務，這樣客服人員就能看到用戶訂單信息、使用情況、互動記錄、投訴維修等。目前倉儲中心位于北京東五環外，占地4,200平方米，負責全國范圍小米手機及其配件的倉儲和訂單管理，日處理能力為25,000單。6月底上海新倉建成后，可實現訂單分區域處理，提高發貨量和發貨速度。

小米公司創始人雷軍表示，“經過幾個月的努力，小米手機從生產線至電子商務服務體系日漸完善，開放日活動意在讓更多用戶了解小米手機從生產、發貨、至服務的高品質保證。”

篇7

【關鍵詞】信息“碎片化” 國產智能手機 價值提升

隨著科技的進步，智能手機得到了很大的發展。我國智能手機廠商也牢牢抓住了發展機遇，面對我國龐大的消費群體，根據我國實際的消費能力，推出了一系列適合我國國情的國產智能手機，取得了很好的成績。但同時，在信息“碎片化”背景下，國產智能手機的發展也遇到了一定的困難。本文將對信息“碎片化”進行闡述，分析國產智能手機品牌的發展現狀，探討信息“碎片化”國產智能手機的傳播途徑和提升品牌價值的方法，希望為我國智能手機的品牌發展提供幫助。

一、信息“碎片化”概述

隨著科學技術的發展，互聯網得到了極大的應用，通過網絡可以為人們提供巨量的信息，可以說，目前已經進入了大數據時代。而面對著海量的數據信息，人們應該如何更快速、更有效的從中獲取想要得到的信息，已經成為了各界開始日益關注的問題，相應的信息“碎片化”現象開始產生。信息“碎片化”主要指的是人們面對龐大信息時，無法及時迅速的獲得有效信息的現象。當前，信息“碎片化”對于人們的生活已經產生了極大的影響。在消費行為方面，信息“碎片化”提升了品牌的記憶難度，當商家進行品牌傳播時，很難在短時間內取得較大的品牌成就。同時，信息“碎片化”也導致品牌的受眾面由單一化、重點化向著分眾化和個性化等開始轉變。

隨著互聯網的普及和智能移動終端的發展，在人們的日常生活中出現了更多的新媒體形式，這些新媒體不僅為人們的生活帶來的方便，同時對于人們的消費欲望、消費行為也產生了極大的影響。對于廠商來說，通過新媒體進行品牌價值的提升和品牌戰略的推廣，已經成為了一種必要的手段，例如微信、微博以及APP營銷等。而消費群體也逐漸向著分眾化、差異化以及多樣化進行轉變，這給品牌營銷工作提出了更高的難度。如何建立更好的品牌營銷策略，提高消費者對品牌的忠誠度成為了廠商亟需考慮的問題。對于國產智能手機來說，在信息“碎片化”的情況下，怎樣更好的拉近品牌和消費者之間的距離，幫助消費者在大量的信息中尋找到手機品牌，從而建立和消費者之間信息傳播的渠道已經成為了國產智能手機廠商進行品牌推廣的主要問題。同時，國產智能手機廠商需要解決的問題還包括如何更好的和消費者之間進行直接的信息交流，提升消費者對品牌的忠誠度以及通過最小的投入獲得最好的傳播效果等。

二、國產智能手機品牌的發展現狀

（一）我國智能手機品牌的發展現狀分析

在2015年，我國互聯網信息中心了關于互聯網發展的統計報告。在報告中，顯示出我國目前通過手機進行網絡活動的用戶已經接近了6億，而通過智能手機進行網絡活動的人群比例也從2014年度的85.9%上升到了88.7%。并且，隨著科學技術的發展，智能終端的大屏化以及手機體驗的提高，將會更好的促進通過智能手機上網的人群比例。

智能手機的發展時間較短，主要是伴隨蘋果手機操作系統（ios）以及安卓手機操作系統（Android）等的出現開始獲得較好發展的。目前，國際上蘋果手機品牌和三星手機品牌的市場占有率最高，這主要是因為蘋果手機品牌和三星手機品牌的良好使用體驗和較高的用戶口碑實現的。同時，蘋果公司和三星公司通過良好的品牌發展和傳播策略以及優良的用戶服務策略有效提升了公司的形象，兩種品牌的手機也對中國的高端市場進行了瓜分。而中國手機廠商也及時抓住了機遇，通過一系列的營銷策略迅速占領了我國中低端的智能手機市場。目前，我國的智能手機品牌中，比較著名的包括小米、華為、聯想、OPPO、vivo以及中興等。這些手機品牌聯合占據了我國中低端手機的絕大部分份額。而通過美國公司的研究報告發現，目前我國智能手機的普及率已經達到了驚人的66.7%，該數字已經超過了英國和美國，可見我國智能手機市場發展前景的廣大。

正是這種井噴式的智能手機消費需求，為我國智能手機廠商的發展提供了寶貴的機遇。我國智能手機廠商憑借著本土優勢，更大力拓展與電信運營商的合作，通過低價手機策略很好的占領了低端智能手機市場。而隨著市場對于國產智能手機品牌的認可，國產智能手機的銷售量急劇上升，在沒有足夠的技術創新支撐下，產品同質化日益嚴重，僅通過激烈的價格競爭以無法獲得更多的市場份額。但2015年開始普及的4G網絡帶來了大規模的換機潮為國產手機帶來新的發展機遇。國產手機品牌都試圖通過更具差異化的、更創新的中檔產品線來提升產品價值、塑造品牌形象、擺脫單純的價格比拼，在日益白熱化的競爭中獲得更多的溢價能力、占據更有力的市場位置。

（二）我國智能手機品牌發展中遇到的問題

國產智能手機廠商抓住了良好的發展機遇，取得了很大的成績，但同時，由于受到技術條件等的限制，我國國產智能手機的發展也遇到了瓶頸，存在的主要問題包括以下幾個方面。

（1）國產智能手機的高端市場占有率過低。在國產智能手機廠商發展時，針對市場發展形式，市場定位主要是低端智能手機市場，消費群體主要是中低收入人群。目前，我國智能手機市場的競爭越來越激烈，各個廠商之間的價格戰已經進入了白熱化階段。但在高端手機市場方面，仍然是蘋果手機和三星手機為主導，我國國產智能手機品牌的占有率非常低。

（2）國產智能手機的品牌附加值較低。我國國產智能手機品牌的附加值和利潤率較低，品牌的競爭力有待提升。根據調查發現，國產智能手機的品牌缺乏系統的管理體系，在品牌建設方面和國際先進標準具有較大差距，導致消費者對國產智能手機品牌的認可度較低，進而導致對品牌的忠誠度得不到保證。目前，國產智能手機品牌的運營中心主要是對手機產能和性能的追求，而對品牌的塑造方面關注度較少。這對國產智能手機廠商的長遠發展是非常不利的。

（3）國產智能手機的創新程度不高。國產智能手機的創新程度較低也是制約國產手機廠商發展的重要因素。目前，我國智能手機的產品質量還有待提高，手機的機型和型號較少，智能手機更新換代的頻率較低，和國際先進手機生產廠商之間存在較大的差距。蘋果、三星等國際化手機公司掌握了先進的智能手機生產技術，并且不斷的通過更新換代來擴大手機品牌的推廣程度，提升品牌價值，獲得了巨大的收益。而我國智能手機廠商由于缺乏對應的核心技術，缺乏較強的創新能力，導致智能手機一直得不到較好的發展。

三、信息“碎片化”背景下國產智能手機的營銷策略

為了更好的應對國際知名手機品牌的沖擊，在激烈的市場競爭中得到發展，我國智能手機應該積極尋找發展途徑。具體來說，國產智能手機廠商可以從以下方面開展營銷工作。

（一）差異化營銷策略

目前，國產智能手機的品牌競爭中，同質化情況比較嚴重，因此進行差異化營銷策略對于提高智能手機品牌的競爭力，提升品牌效應具有良好效果。如今，國產智能手機廠商之間的價格競爭非常激烈，在過去幾年，低價是國產智能手機生存和發展的主要途徑，但隨著國產智能手機廠商的增多，低價已經不能成為我國國產智能手機的品牌優勢，反倒在激烈的市場競爭中，將廠商陷入到惡性競爭的泥潭。而選擇差異化營銷策略對于國產智能手機的發展將會提供很大的幫助。

根據調查發現，目前國產智能手機廠商中，引入差異化營銷策略，并將差異化作為品牌優勢的只有vivo廠商。該廠商將消費群體定位在18歲到35歲的人群，并將音樂手機作為營銷點，以良好的音樂體驗來吸引青年人群取得了較好的效果。Vivo廠商將Hi-Fi音樂手機作為主打品牌，并在2014年，通過新機型X5的推出，提出了主打K歌的品牌策略。通過先進的數字環繞聲技術從而有效提高了音質享受。同時，如果將該款手機和音箱進行連接的話，智能手機可以發揮麥克風功能，該功能將X5手機變成了全球第一款智能K歌手機。通過良好的差異化策略，vivo手機在激烈的市場競爭中得到了非常好的發展。

（二）體驗互動化營銷策略

體驗互動化營銷策略也是新興的智能手機營銷策略。體驗互動營銷主要指的是智能手機廠商通過設定系列主題，對消費者的感官體驗進行充分調動，并通過調動很好的和客戶之間進行體驗的交流，從而達到銷售目的的營銷策略。在現代營銷理論中，用戶體驗不僅包括對產品的使用體驗，同時還包括對廠商的印象等。

在進行體驗互動化營銷時，廠商首先要設計能夠吸引顧客參與的體驗主題，并通過全方位多角度的刺激來增加顧客積極參與的意愿，在這一過程中，廠商要和顧客之間建立良好的溝通渠道，最終達到消費的目的。例如，在國際知名品牌蘋果體驗店中，通過良好的店內布置以及簡潔的人性體驗，可以為顧客帶來非常優良的產品體驗。而蘋果體驗店在和顧客接觸時，也秉承著愉悅客戶的觀點，通過產品會、產品系列廣告等都帶給客戶舒適的體驗，增加了顧客的愉悅感，從而達到了銷售目的。

（三）線上、線下綜合營銷策略

在智能手機推廣過程中，國產手機廠商要做好線上、線下的綜合營銷工作。在線上營銷方面，OPPO手機成為了線上手機營銷的領導者。在OPPO手機開始創建時，就將消費群體定位在年輕消費者方面。同時，在適合年輕人觀看的電視節目中，做了大量的廣告宣傳。例如在《中國好聲音》、《極限挑戰》、《偶像來了》等節目中，OPPO手機投入了大量的資本，做了有力的宣傳工作。而正是通過這種宣傳，有效的傳達了OPPO手機追求時尚的品牌精神。同時，OPPO手機廠商也意識到，單純的進行線上品牌營銷是遠遠不夠的，如今已經不是品牌表演時代，還需要讓更過的消費者參與到OPPO手機的營銷中來。因此，OPPO手機充分挖掘數字營銷的價值，通過有效的互動來增加用戶對于品牌的忠誠度，并和消費者之間建立練好的溝通交流渠道，從而提高了OPPO手機的營銷效果。

四、信息“碎片化”背景下提升國產智能手機品牌價值的辦法

（一）加快國產智能手機技術的創新

技術是企業發展壯大的核心環節，在國產智能手機的品牌發展過程中，相關廠商要對智能手機的生產技術引起重視，不斷創新手機核心技術，從而有效提升國產智能手機的品牌價值。例如，目前如何提高智能手機電池的使用效率一直是制約手機更高發展的問題，而OPPO手機提出了“充電五分鐘，通話兩小時”的營銷口號。保證營銷口號實現的技術就是VOOC閃充技術，該技術是由OPPO廠商自主研發的，通過該技術，在實現快速充電的同時還能夠獲得較長的使用時間。而OPPO手機正是通過該技術，成功提升了用戶的使用體驗，提高了品牌價值。

（二）有效提高國產智能手機的附加值

為國產智能手機注入內涵，從而有效提升國產智能手機的附加值也是提升國產手機品牌價值的有效途徑。例如，中興手機廠商推出“年輕運動，時尚為王”的口號，并對NBA的三支球隊以及歐洲足球聯賽進行贊助，從而有效提高了在年輕運動人群中的口碑，為智能手機注入了時尚、運動的內涵，達到了很好的效果。華為手機品牌則主要開展文化輸出的品牌策略，開展了“文化交流絲路行”活動，行走歐洲各個國家并最終到達米蘭世博會，通過這種行為有效的讓世界認識了華為手機品牌。總體來說，只有通過鮮明的品牌形象，提升品牌的人性化因素，增加品牌的文化內涵，才可以有效提升我國國產智能手機的附加值。

（三）完善國產智能手機的品牌管理體系

目前，國產智能手機的品牌管理體系還不夠完善，這對提升品牌價值非常不利，因此完善國產智能手機的品牌管理體系具有非常關鍵的作用。例如，當前中興手機在國外顯得動感時尚，而在國內則得不到國人的認可，品牌也顯得比較老氣。中興公司的智能手機設計在國外獲得了很多獎項，但國內的品牌管理卻非常落后，公司的網站還是非常傳統守舊的風格，和其推廣的年輕時尚口號難以相符，從而造成了消費者對品牌認知的阻礙。可見，我國智能手機在品牌管理體系方面還有很多工作要做，廠商要建立積極有效的品牌管理體系，從而提升國產智能手機的品牌價值。

五、結束語

伴隨科學技術的發展，智能手機迎來了井噴式發展時機。國產智能手機品牌抓住了發展機遇，取得了良好的發展成績。我國智能手機廠商要在信息“碎片化”的背景下，對國產智能手機的發展進行清晰認識，從加快核心技術創新，提高附加價值以及完善品牌管理體系的等方面入手，切實提升國產智能手機品牌價值的提升，從而為我國智能手機的發展做出貢獻。

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篇8

每個行業的競爭在每個階段都會圍繞著一個焦點，手機行業也不例外，在IT技術迅猛發展的大背景下，手機在短短的四年中就經歷了三個階段的競爭，分別為產品競爭、銷售競爭和品牌競爭。

產品競爭發生在1998年到1999年底，主要集中在外資品牌，在當時，有產品就有市場是不爭的事實，國內早先進入手機市場的科健就是當時國產手機的霸主。銷售競爭是指企業銷售網絡之間的競爭，時間在2000年初到2001年底，經過兩年的艱苦創業，國產手機廠商已陸續建立了自己的銷售品牌，因此也掀開了手機市場進入劇烈競爭的序幕；品牌競爭是競爭的升華階段，從2001年底開始，隨著國產手機市場份額的增加和品牌知名度、美譽度的上升，加之產品的同質化和網絡的普遍化，使得品牌形象成為新一輪的競爭焦點。品牌是消費者對產品一切感受的總和，是對企業所有認知度的趨同，企業的品牌被消費者接受，企業就擁有了無形的資產，這也是外資手機品牌移師中國而不愿與國產手機在價格上正面交鋒的原因。

品牌形象如此重要，那么品牌到底是什么？業界一直以奧格威先生的定義為圭臬。品牌是一種錯綜復雜的象征，它是品牌屬性、制度、包裝、價格、歷史、聲譽、方式的無形總和。通過廣告大師的定義可以明確得出一個結論，消費者看待品牌是多角度的。有的消費者看重手機的質量，有的看重售后服務，還有的看重手機廠商的技術含量等，因此，企業的產品到品牌是一個質的飛躍，如游戲中的石器時代升級為鐵器時代一樣，企業的一個方面達不到標準，在消費者眼中就不能算為完整的品牌，因此新入主手機行業的廠商務必注重自身全方位的建設。有的廠商認為產品名稱的高曝光率和強大廣告宣傳就能鑄就自己的品牌，這樣的淺顯認識所指揮的行動必然限制了自身品牌形象在市場上的向上拓展，委實感到可惜。

在消費者眼中，品牌代表的是貨真價實和滿意的保證，同時也是個人品牌價值和社交性品牌價值的體現。定位在高貴典雅的摩托羅拉V60手機就能充分闡釋此點，其消費人群無疑是生活中的成功一族。理解了品牌內涵和消費者接受品牌的心理后，就不難理解為什么在價格、質量、服務相差無幾的條件下，人們對外資品牌依然情有獨鐘。就是因為外資品牌通過在多個環節不懈的努力，賦予了品牌更多的附加值，同時也一點一滴的夯實了品牌在消費者心目中的地位。

品牌競爭是當今時代的競爭，以往國產手機廠商并沒有認識到品牌形象的重要性，在短期利益的驅使下，肆意踐踏自己的品牌形象。主要表現在對銷售隊伍品牌意識灌輸不夠，導致銷售和售后人員沒有足夠的品牌意識，引得國產手機在消費者心目中形象低下；另外是缺乏整體的品牌形象建設策略，品牌形象沒有統一性和持久性，讓人眼花繚亂；最后是為爭奪市場而經常引發的價格拼殺，讓消費者感覺上當受騙等等，其結果是導致自身的品牌形象不能快速上升，浪費了很多資源。 品牌形象的建設維護

國內手機競爭格局已然如諸侯紛爭，群雄四起。對于通信產品，市場洗牌的時間相對較短，因此，誰能最先立穩腳跟，樹立品牌大旗，誰就有可能贏得最后勝利。品牌形象的建設就成了當務之急，在此，海爾的策略值得借鑒。海爾從登上家電舞臺伊始，就開始標榜自己已走向了國外，在其央視的廣告宣傳中經常穿插出現世界名城和不同膚色的人，到海爾站穩腳跟后立刻以一副國際名牌的形象“榮歸故里”，海爾的長遠品牌策略獲得了巨大成功，在2001年中國最受尊敬的企業評選中，海爾榮登榜首就是最好的見證。

凡事預則立，不預則廢。企業要先制定自己的品牌發展策略，其根據自身的實力、經營理念、產品結構、技術背景、銷售渠道等因素，如諾基亞品牌是時刻以技術為依托，因為諾基亞公司就是技術出身，所以“科技以人為本”的宣傳理念就非常貼近它的自身形象，從而也就最佳的利用了自身的資源優勢。反之，如果在認知僅局限于爭奪市場攻城掠地就容易患營銷近視癥，因為沒有品牌形象的支撐，市場份額是最不保險的數據。品牌形象就如同行軍打仗部隊的補給，一旦跟不上，企業前進的步伐就會受阻。

拿破侖曾說過：“打仗第一需要的錢，第二需要的還是錢，第三需要的仍然是錢”。品牌形象的建設與維護對于企業是一項巨大的耗資工程，沒有投入自然就難以有產出。2000年，當波導投入近一個億的費用全方位打造波導品牌時，有人覺得波導的做法不明智。然而2001年，波導就成為國產手機的霸主并躍居中國手機市場的第五位，其先見之明，讓人佩服。如今用同樣多的費用決計難以獲得如此效果，因為競爭比以往變得更加喧鬧。所以國產手機廠商在塑造自己的品牌形象時，要有氣魄，該出手時就出手，一味的觀望和徘徊必然會喪失機會并被對手趕超。

品牌的成長是一步一步疊加積累的結果，其建設體現在細微之中，每一條廣告語的敲定，每一張海報的設計，每一款模型機的擺放，每一場促銷活動的精心組織，都是在向公眾傳遞企業形象，都是在建立企業的品牌形象。市場份額、銷售額均能在短期內出奇制勝，然而品牌形象的建立卻不能一蹴而就，一些企業之所以在奪取市場后又輕易失掉，就是因為品牌形象的建設步伐沒有跟上。因此在發展中必然是市場爭奪與品牌建設兩條腿走路，否則，一味的跳躍行走將導致另一條腿的殘廢。

同時，品牌形象的建設并非是一勞永逸。對于商家，品牌的核心作用是使得自己的產品擺到了消費者面前，讓自己的產品有了被消費者選擇的機會。由于時間的推移，一旦品牌形象對消費者失去了吸引力，產品就會被經銷商撤掉。對于建立起來的品牌形象要精心的維護，品牌最終是消費者的，因此，品牌形象的維護是建立在品牌與消費者互相溝通的基礎之上，從而保持品牌的魅力，在此方面，世界第一品牌可口可樂的態度與行為值得國內所有手機品牌學習。

目前，國產手機陣營的結構已顯山露水。第一集團為波導、科健和TCL，從實力、知名度上均已形成了一定的氣勢，成為國產手機的知名品牌。其中波導與科健都是專業的手機廠商，但唯其品牌內涵顯得單薄，還要不斷的充實；第二集團為海爾、康佳和廈新，這一陣營的品牌都擁有千萬的家用電器用戶，是中國市場上的馳名商標，但是馳名并不意味著在手機行業的高枕無憂，品牌形象的轉型與延伸是其當務之急。 品牌形象的沖高之路

國產手機目前已擁有15%的市場份額，2002年將達到30%，主要是CDMA和GPRS新技術的推廣帶來的不確定性增加了市場的機遇。對于這一目標，國產手機廠商信心百倍，但是無論市場有多誘人，也無論自身處于哪一手機陣營，都面臨提升品牌形象的艱巨任務，品牌形象的沖高迫在眉睫，可行的途徑主要有如下四種：

一．瞄準目標市場，塑造品牌個性

品牌個性是一個完整的品牌最重要的組成部分，品牌個性猶如人的性格，決定了它在消費者心目中的形象地位。品牌建設就是培養出品牌的個性，從而占據消費者的認知。諾基亞的個性就是時尚，三星的品牌個性就是精致美觀，波導意味著超強的信號接受能力。個性的培養立足于所要開拓的市場，不同的市場需要制定不同的品牌建設策略，其依據就是各個市場上消費者的購買能力、消費心理和文化層次等因素。目前手機的市場主要分為三類，分別為縣、鄉鎮市場、中小城市和省級中心城市，其各個市場的特點及品牌策略列表如下： 市場區域市場特點品牌建設渠道品牌策略縣、鄉鎮市場分散廣闊潛力大，進入容易，但操作困難海報、單頁、墻體廣告、廉價柜臺、通過經銷商推廣物美價廉，累積消費群體間的口碑效應中小城市逐步形成城市群，影響力越來越大移動和聯通的營業廳的宣傳武裝到牙齒，加大店招建設力度，擴展聯盟店面瞄準工薪階層，禮品促銷與報紙、電臺的宣傳雙管齊下省級中心城市有大量的潛在用戶，有強烈周邊的輻射性，但進入困難 大型戶外、燈箱、公關贊助、專賣店、搶占通訊市場和繁華地段的重要店面 概念營銷，提高售后服務質量，向洋品牌比肩看齊

以中心城市為例，上海目前是遠東最富有活力的城市之一，吸引了大量的外資企業，使得這座城市對外來文化、產品非常的熱衷，加之沉積的消費心理，因此、爭奪上海市場的國產手機的品牌形象應積極向諾基亞靠攏；又如北京，有著悠久的歷史文化，且在北方，當地居民的性格相對豪爽，熱心，關心時事。因此，他們比較喜歡公關活動做的很成功的公司，在北京，摩托羅拉就是最受喜愛的手機品牌。由此可以看出，在省級中心城市拓展時要充分考慮其地方的文化和消費觀念，以文化營銷為思路搶占市場份額。攻占中心城市需要付出高昂的代價，而且成功也難以把握，但是，這是品牌形象得以在國際品牌之林立足的必經之路，對于國產手機第一陣營的波導、TCL和科健，攻占京滬穗就是今年營銷的主要內容。

二．尋求廣告，導入品牌管家

廣告公司好比是企業的“賢內助”，廣告公司擁有市場訊息，專業的策劃、設計和制作人員，豐富的媒體關系等，這是諸多國產手機企業目前最缺乏的資源。同時廣告公司有全方位的市場運作經驗，還可以避免企業自己操作時的風險。目前市場上廈新手機A8處于熱賣之中，其成功就離不開整體的宣傳，僅手機廣告就比同期其他國產手機廣告要好看得多。

廣告公司往往能從旁關者的角度出發，分析問題，抓住要害，提出最切合品牌發展的思路。知名的專業廣告公司都有獨到的品牌建設、發展、管理的經驗與方法，如奧美公司發展的“品牌管家之道”就深得客戶喜愛。通過廣告公司對品牌全方位的協作管理，手機廠商可以集中精力開拓市場，而不用擔心后院起火。

尋求廣告，不僅可以使企業在發展之初就能以奪目形象出現在公眾面前，還能借機培養自己的策劃人員。尋求廣告的關鍵在于挑選廣告公司，成功的組合必將創造市場奇跡。波導廣告語“手機中的戰斗機”就出自其公司，雖該公司名氣不大，但卻富有創意，最終被選定，憑借這一廣告語，波導品牌迅速響徹大江南北。

另外，尋求廣告要注意合作的尺度，如果廣告公司全權參與制定營銷策略，那么就容易出現策略與市場現狀不能對應的局面，因為廣告公司畢竟不能時刻體驗市場，因此，要保持不即不離，讓廣告公司時刻感受市場上的競爭態勢，如此，才能出臺準確而又合適的市場策略。

三．公關社會熱點，巧搭宣傳快車

社會熱點是指在全國范圍內能產生影響的事件，它會吸引大量公眾的注意，如借助贊助、公關等形式參與事件就可以搭乘這趟宣傳快車，并在短時間內提高知名度，讓盡可能多的潛在消費者知道品牌，現在抓住熱點宣傳是諸多行業的秘訣。

但只有廣告與公關相結合，才可以發揮最大效應，產生四兩撥千斤的效果。因為單獨的廣告宣傳只是擴大了知名度，還需要借助公關的魔力來加深消費者對品牌的親合度。如2000年奧運會前期，農夫山泉策劃了每一瓶水為奧運捐獻一分錢的活動，其公益之舉得到了全國電視觀眾的贊許，不僅帶動了銷量，更是讓觀眾從心中對農夫山泉的形象投了一票。

對于通信產品，體育盛會是公關的首選，手機行業中就有經典的案例。2000年9月的奧運會和2001年8月的十強賽，波導都進行了巧妙的宣傳。2000年奧運會上，波導給在悉尼做報道的記者每人送一部手機，小小的公關，竟然讓全國的觀眾都知道了波導手機。2001年的十強賽，波導以氣勢磅礴的廣告沖擊人們的視線，同時每場比賽用十萬元請球迷評選最具戰斗力的球員，種種活動都積極有力的提升了波導的品牌形象。2002年世界杯近在咫尺，各手機品牌都已摩拳擦掌，力爭屆時獲得最多的眼球關注，誰家的表演最精彩，消費者正拭目以待。

四．謹慎價格促銷，立足基礎建設

價格始終是爭奪市場份額的利刃，價格促銷一定程度上有助于知名度的提高，但品牌最忌怕的是毫無節制、沒有計劃的價格促銷，原因是由于先前產品定位不準、定價過高、質量問題導致了產品的滯銷。目前，多家手機廠商采用價格促銷，在無形中培養了消費者以價格為購買基礎的心理，同時也削弱了品牌在消費者心目中的形象地位，國產手機價格的大幅跳水無疑加深了消費者“便宜不是好貨”的心理，從而為外資品牌做了嫁衣。

價格促銷是雙刃劍，要防止自身的價格亂仗，就要認真對待每一款產品的每一次價格的制定與調整。不僅要把目光盯住現在的市場，更要在剖析自身產品競爭力的基礎上眺望以后的市場格局，如此定價，才能客觀實在，讓消費者覺得合理，也只有在此基礎上的價格促銷才會有最大的市場效應和最小的品牌負面影響。如TCL的雙屏手機和大顯的雙屏手機的特性外觀幾乎一致，但TCL的價格比大顯價格高出1000多元，TCL沒有降價促銷，但市場銷量卻是大顯的6倍，這就說明了價格不是唯一的爭奪利器，全方位發展才是上策。

基礎建設是圍繞手機零售終端最主要的工作，手機銷售的驚險跳躍在柜臺，因而，凡是與柜臺相關的工作都叫基礎工作。價格戰是手機廠商直接拼殺的表現，但真正驚心動魄的拼殺則是發生在柜臺之間的爭奪，如店面的爭奪，鋪貨的數量，店招、燈箱的建設，模機擺放的位置，海報的張貼，營業員的親和，經銷商情況摸底等。基礎工作好比是一面鏡子，通過它消費者和經銷商可以了解企業的實力、管理水平和利益保障等，從而被吸引去關注和購買產品。同時基礎工作也是支撐品牌形象竄升的基石，因為終端的形象是品牌形象的重中之重。因此，國產手機在利用價格進行促銷的時候，千萬不可忽略了店面基礎工作的建設，要充分利用現有的營銷系統資源，把基礎工作做實做到位，成熟的手機品牌都是把基礎工作當作營銷工作的重點來抓。

國產手機決勝品牌形象是市場發展的必然趨勢，因為品牌形象的競爭其實是企業整體實力的競爭，國產手機廠商在資源相對匱乏的情形下，能否打好自己的品牌形象建設這一張牌，關鍵取決于競爭意識和管理水平。

從目前的形式來看，國產手機品牌的發展歷程和與家電品牌發展的道路極為相似。如今的家電巨頭當初也是在品牌形象底子一窮二白的基礎上發展起來的。無論是空調行業的春蘭、格力，冰箱行業的海爾、美菱，還是洗衣機行業的小天鵝、小鴨，他們都走的都是創品牌的路子，如今他們的成功正說明了當初決策的正確性。

篇9

這其中，過度使用“知識產權保護”大棒，已成為洋品牌阻擊中國民族品牌的利器。中國現代國際關系研究院經濟安全研究中心主任江涌指出：

知識產權問題已經成為懸掛在發展中國家頭頂的“達摩克利斯之劍”，目前中國已經進入了知識產權摩擦高峰時期。為了強化壟斷優勢，持續獲取壟斷利潤，歐美強勢品牌越來越關注知識產權，甚至視知識產權為“生命線”。更在全球范圍內大肆進行知識產權“圈地運動”，積極拓展專利的內涵與外延，凡是能納入專利的都被毫無遺漏地納入，甚至將諸多依照傳統理念根本不可能被授予專利的商務模式、技術方法、服務方式等紛紛納入專利，全力構建維護先行者利益的保護屏障。

表面上看，世界各國接受同樣的知識產權保護標準是合理的、公平的，但是由于各國經濟和科技的發展水平差距懸殊，因此接受唯一的知識產權保護標準，尤其是接受發達國家提出的標準，只會造成有利于發達國家而有損于發展中國家的結局，絕對遠離了合理與公平。這猶如不同量級的拳擊選手都按照重量級選手標準同場競技一樣，形式的平等帶來的是實質的不平等。英國知識產權委員會的報告指出：“世界經濟競技場在實行研儒S之前就已經不公平，而TRIPS的出現更加深了它的不平等。”正因如此，知識產權已成為懸掛在發展中國家頭頂的“達摩克利斯之劍”。

事物的發展從來都不是一帆風順的，近幾年，國產手機在與洋手機的抗爭中可謂歷盡“千難萬苦”，中國作為世界上最大的手機制造與消費市場，必然是兵家短兵相接之地；從上世紀90年代開始一直到今天，國產手機的成長歷程實在是“艱辛”，洋手機憑借本身的技術優勢、資金優勢、品牌優勢一直對國產手機進行“擠兌”，國產手機就是在這樣的壓力下艱難的發展，從最初洋手機“一統天下”的市場夾縫中生根，到搏得一片疆域，再到大勢被削，洋手機對國產手機的打壓從來就沒有停止過。

日前，諾基亞以“設計專利侵權”為由狀告天時達，恰恰證明了以中國本土手機為代表的民族品牌正在遭遇以洋手機為代表的國際強勢品牌的“過分關注”，更表明了洋手機對國產手機的阻擊已經上升到了水深火熱的勢態。

中國本土手機與洋手機的“紅海競爭史”

統計數據表明，2006年5月份中國手機用戶達到4．2億，但比起中國13億人口而言，仍然存在著很大的需求缺口，預計手機用戶在近幾年內將達到7億，中國手機市場形勢可謂一片大好。

看似一片繁榮景象的背后，其實隱藏著一部“紅海競爭史”，各品牌的發展歷程可謂曲曲折折，國產手機與洋手機之間的地位也是“十年河東，千年河西”。

早在1999年之前，中國手機市場就一直是洋手機的天下，國產品牌只占到手機市場的3％。所謂的市場競爭不過是洋手機之間的事，他們對國產手機根本不屑一顧。

1999年以后，當洋品牌為爭奪市場老大而大打出手之時，他們無論如何也沒想到國產手機憑借自己在本土的渠道策略、機型創新、低價優勢，在2003年一舉打下了國內手機市場的半壁江山，忽然間大街小巷像賣白菜一樣賣起了手機，原本是屬于高收入人士使用的炫耀品，一下子成了人人所需的普通生活用品，此時的國產手機“軍隊聯盟”在市場分額上算是真正打敗了洋手機的“八國聯軍”，剎那間驚得洋品牌瞠目結舌。

經過和國產手機的較量，洋品牌轉變了對中國市場的態度，開始調整策略，對國產手機品牌發起了迅猛攻勢，拼命地壓縮國產手機的生存空間，使國產手機的銷售量和利潤不斷的萎縮，讓國產手機只有招架之功，沒有還手主力。

國產手機在2004年走上滑退之路后，在2005年繼續丟城失地，戰線繼續收縮。2005年的年初，國產手機市場下滑40％之多，曾經在手機市場叱咤風云的很多本土品牌陷入了困境；2005年7月，美譽為“手機中的戰斗機”的國產手機巨頭波導了預虧警告；曾經憑借韓國紅星金喜善而風光無限的TCL也尷尬地宣布，因手機業務經營不利，集團第一季度虧損額達到3億多元。可與此形成強烈對比的是，同樣的2005年年初，諾基亞、摩托羅拉等國際洋品牌卻高舉旗幟、一路高歌地宣布繼續進軍低價手機市場，同時也報出漂亮的業績單炫耀于世人。

洋手機對中國本土手機的阻擊持續不斷

在1999年之前，洋手機根本沒有將國產手機的競爭提上“工作日程”，但隨著國產手機在1999年之后勢不可擋地崛起，洋手機開始“關注”國產手機，針對國產手機的發展進行了一系列的阻擊。

洋品牌針對國產手機在本土的渠道優勢，于2003、2004年開始向低端市場延伸觸角，對中低端的手機產品發起了價格大戰，并且洋品牌特別注重向國產品牌學習渠道經驗，進行渠道改制。諾基亞、摩托羅拉、西門子等洋品牌在2002年開始筑建分銷平臺，加強對鄉鎮等中低市場的覆蓋；特別是諾基亞，借鑒了國產手機渠道建設的精髓，在2004年進行了徹底的渠道變革，在全國建立了物流分銷平臺，通過分銷平臺將手機直接運送到地市級分銷商和一些區域的大中型零售商，實現了將渠道下移與低端市場覆蓋；與此同時，摩托羅拉也在積極地應戰國產手機，對三線城市“關懷有加”：增加市場人員、增加促銷活動、提供更豐富齊全的產品、發展摩托羅拉授權形象店等。

特別是2002年后，手機的零售市場越來越向大型手機零售連鎖企業集中，國美、蘇寧、迪信通等零售賣場以及各區域市場的主要零售商開始占據一線市場的主導地位；在這一有利的市場背景下，諾基亞在2002年的下半年，僅在廣東就直供了龍粵、國訊、駿和、恒波、東莞大地等廣東省一流的手機零售商；摩托羅拉緊跟其后，積極地拉攏銷售終端，在廣東直供了深圳天音、深圳宇訊達、廣州蜂星等，并把這一辦法迅速復制到了其他地區。由于國外品牌手機企業在渠道上的一系列變革，抵消了國產品牌以往在渠道上的優勢，這無疑給國產手機憑借渠道取勝的策略當頭一棒。

除低價競爭和渠道建設以外，產品更新也是洋品牌打壓國產手機的重要手段，在更新換代中，攝像頭和彩屏都掌握在上游供應商手中，而那時的貨源比較緊張，上游供應商自然傾向把緊缺的資源優先供應給洋品牌，使得國產手機因缺乏零部件而得不到及時更新。

同時，洋品牌積極適應中國用戶對外形的審美習慣，一些以生產直板機為主的國外手機品牌，開始學習模仿并陸續推出翻蓋產品；諾基亞曾經表示是永不做翻蓋手機的，可在2002年底借鑒了其他品牌的翻蓋手機的設計以后，2003年開始翻蓋手機的生產，這就促使諾基亞豐富了自己的產品線，從而提高了銷量；飛利

浦、諾基亞、西門子等品牌也都在2003年開始推出大量的翻蓋手機，并且其推出新機型的速度越來越快，國產手機品牌在外形設計上的優勢被打破，洋品牌從而又進一步吞噬了國產品牌的市場分額。

洋手機對中國本土手機的阻擊升溫在即

作為世界上手機最大的制造和消費市場的中國，國際上最新款式的手機都是從這里開始走向世界的。因此，世界上所有的手機品牌都對中國市場垂涎三尺，都將中國視為自己的“聚寶盆”。

如果說2004年是拍照手機年、2005年是MP3手機年，那么今年就是集攝錄、百萬像素拍照和MP3音樂播放功能于一體的MP4多媒體手機時代，可以說，2006年的手機市場可謂風頭強勁，迭起；特別是3G牌照的即將發放，將給中國手機市場帶來新的競爭亮點和市場空間；2006年對中國本土手機發展來說是一個里程碑和轉折點。

2006年第一季度已有7家國產手機贏利，并且國產手機出口額度大幅度上升。以天時達為代表的國產手機為例，僅2006年前幾個月，天時達的銷量則高達200萬部；TCL手機在虧損兩年過后，通過對公司體制、產品定位和市場價格等方面的調整，2005年底到2006年上半年海外市場保持了薄利，國內市場基本持平；夏新手機經過一系列企業機制調整和市場策略，進入2006年后第一季度已經實現了扭虧為盈；聯想在國產手機陣營中一直表現不錯，并在2006年繼續保持良好的增長勢頭。

隨著本土手機企業這幾年的發展，如今再無技術壁壘，可以說只要想得到的，都能做出來。技術壁壘的突破，使得本土手機的發展真正沒有了束縛，同樣漂亮款式、幾乎無差異功能的手機，卻有著更便宜的價格；并且國產手機已經有了多年的市場經驗積累，在管理和市場策略等方面與洋品牌的差距逐漸縮小，國產手機在對本土市場的把握上又具備了同洋手機相抗衡的優勢。

面對如此境況，洋手機不僅恐慌起來，在技術、市場和產品都無法對國產手機進行打壓的情況下，他們抓住了一根“救命稻草”――知識產權。作為發展中國家的中國，知識產權尚不完善，特別是對于剛剛崛起的民族品牌而言，借鑒與學習又必不可少，洋手機正是看到了中國本土手機這一薄弱的環節，借助“知識產權”來對中國本土手機進行打壓，這是洋手機在看到中國本土手機在技術、生產、市場等方面都能與之抗衡后采取的無奈之舉，更是洋手機對國產手機進行“阻擊策略”的升溫。

今年年初三星手機在中國內地、香港和臺灣地區，對與三星D508、E708、E720設計相似的手機展開大規模調查，凡是與這些手機構造設計專利相似的國產手機品牌，三星都將向法院提訟，并要求賠償經濟損失和罰款。

今年6月12號，諾基亞也在北京對本土品牌天時達提出訴訟，聲稱天時達所制造和銷售的手機涉嫌抄襲諾基~7260型手機所獲得的專利與法律保護的工業設計，求法院判令天時達停止制造和銷售侵犯其設計專利權的手機并支付賠償金50萬元人民幣。有關人士解析，諾基亞絕對不是為了錢而天時達，首先，在這起事件中，諾基亞要求索賠的金額是50萬元人民幣，50萬元對普通大眾而言當然是一筆高昂的費用，然而對全球手機老大的諾基亞來說卻是“九百九十九牛之一毛”；其次，從諾基亞來看，并不是真的一定要贏得這場官司，因為有關知識產權的官司向來“難纏”，三五年能判下來就很不錯了，諾基亞不可能不明白這點。

天時達是國內最早的專業通訊產品制造商之一，國產手機行業開拓者，天時達是國內最早、也是少有的集研發、制造、銷售于一體的領先企業，天時達自主開發的產品已經達到了國內同行業的領先水平，其技術、品質可與國際手機品牌相媲美；從2004年開始，在其他國產手機開始虧損的時候，惟獨天時達持續贏利，一路狂奔，天時達2003年的銷量為150萬部，2004年350萬部，2005年則高達500萬部，成為了國產手機行業中一道亮麗的風景，在中國市場上叱咤風云。

天時達手機在二、三級市場取得成功以后，于2005年開始著手進入一級市場，2006年公司已經將“攻打”一級市場上升到戰略層面。統計數據表明，天時達在上海等一級市場也已經開始侵蝕洋品牌的市場份額。

有道是“斬草要除根”，才能避免“春風吹又生”，洋品牌在看到其他國產手機在負數運轉的時候，惟獨天時達“這邊風光獨好”。因此，對于洋品牌而言，尤其是與天時達銷量近似、同款手機價差較大的諾基亞來說，無疑視為自己的頭號競爭對手。就是在這樣的背景之下，諾基亞祭起了“專利”的大旗，天時達所謂的“侵權”，并借“侵權”事件對天時達進行輿論打壓。

對手機行業略有了解的人士都知道，諾基亞此時“出招”訴訟天時達絕對不是一時興起，實在是“醉翁之意不在酒”，“專利侵權”的由頭也只不過是洋品牌阻擊國產品牌競爭而采取的手段。 大家不妨檢索一下，對于“諾基亞”天時達外觀侵權”的新聞稿，有很多地方都是驚人的相似，甚至是完全相同。對于任何一個頭腦清晰的人來說，幾乎在同一時間內眾多媒體記者不可能寫出幾乎一模一樣的新聞來！也不可能炮火如此猛烈地集中在天時達身上！

而在接下來的深入了解過程中，更有著驚奇的發現。國內手機“模仿”或者“學習”諾基亞的絕對不是個別現象，而為何諾基亞單單拿天時達開刀?有多家新聞媒體記者證實，當時諾基亞“圈定”的國產手機廠商有好幾家，而經過分析比較后，發現大多都是有政府背景或國企背景的，惟有天時達是沒有官方背景的。加上目前國產品牌中天時達是發展最為穩定、對洋品牌最有威脅的企業之一，所以才拿天時達開刀。

歸根到底，不論是哪個國產手機觸犯到洋手機的利益，為了維護自已的高利潤(甚至稱“暴利”也不為過)，洋品牌遲早都會想出各種辦法來進行打壓。早在2005年，奧克斯拋出《中國手機成本白皮書》，大力抨擊手機市場中某些洋品牌存在著不合理的暴利。在夏新日前舉行的一次新聞會上，夏新總裁李曉忠猛烈抨擊洋品牌手機的高價位極不正常，甚至稱這是在“掠奪消費者金錢”。洋品牌手機的超高利潤已引起眾怒。

還有業內人士指出，洋手機針對國產手機出口大幅增長也有一定的舉措，如果國產手機一旦出口量達到1000萬部，洋品牌也會舉起專利這一殺手锏打壓國產手機的增長勢頭。

此外，在2005年底諾基亞推出“XpressMusic標準”后不久，全球份額排名第五的索尼愛立信也公布了自己的“Walkman音樂手機標準”，雖然它們聲稱制定標準的目的是幫助消費者區分帶有MP3鈴聲功能的手機，實則是洋手機針對國產手機制定的技術壁壘而已。

洋手機之所以采取種種措施是惟恐本土手機的旋風再次刮起，更怕歷史重演，如果本土手機品牌再次“奪權”，以后將無力回天……已經吃了一次虧的洋品牌，在剛剛進入二個一世紀、在2006年這個關鍵的時刻更加劇了

對國產手機的阻擊力度。

中國本土手機的崛起之路在何方

黎明之前，黑暗必存，強弩發擊，先退而積力，國產手機在面臨洋手機的嚴厲打壓并非壞事，歷史上從來就沒有永勝之軍。國產手機市場的不利地位，反而可以警醒民族手機品牌，找到差距與問題，因此，對中國本土手機而言，一邊是深淵，而另一邊就是希望。國產手機已退守到了一個轉折點，從行業角度來看，新的技術、新的應用、以至于新的網絡模式，都在醞釀和準備之中；從市場角度來看，一旦到達臨界點，新的市場格局必將進一步細分，原有的競爭態勢隨之被打破。

國際洋品牌借著各種噱頭打壓民族品牌，可謂喜憂參半，“喜”的是中國民族工業已經開始崛起，民族品牌已經完全具備自主開發制造的能力，已經具備了與世界級品牌競爭的潛能；“憂”的是國際品牌在看到本土品牌的崛起后，千方百計地進行打壓和限制，阻礙了民族品牌的順利成長。

那么本土手機如何脫離洋手機的種種阻擊，走出一條屬于國產手機自己的路?中國現代國際關系研究院經濟安全研究中心主任江涌指出：

第一，要下大力氣提高國產手機的質量，加大研發力度，提升技術含量，從而提升本土手機的專業水平。

第二，創新是國產手機發展的動力。國產手機起步比較晚，學習是一個必然的過程。綜觀世界各國，一個新產業的興起都是從模仿和學習開始的，當初的韓國汽車就是從學習日本開始，而日本又是從學習美國開始的，但在21世紀的關鍵時期，希望這個學習階段盡量縮短，隨著自主品牌的成長和壯大，一旦開始碰觸到強勢洋品牌的利益，也就是那些國際品牌一旦發現本土品牌開始崛起的時候，那便反目成仇了。奇瑞之與通用，吉利之與豐田無不說明了這一點。

篇10

1、品牌發展過程

1987年，在廣東正式開通了蜂窩式移動通信業務，從此我國開始進入移動通信時代，也標志著一個龐大的移動電話市場的開放。

“城頭變幻大王旗”，隨著手機市場消費需求的不斷擴大和市場競爭激烈程度的日趨增加，中國手機市場的品牌格局發展至今已經有了極大的變化，從其發展情況來看，主要經歷了以下幾個階段：

第一階段，摩托羅拉一支獨秀。

1994、1995年之前，摩托羅拉借助在中國尋呼機市場的影響力，率先進入中國手機市場，在當時，中國引進的移動通訊設備幾乎都是摩托羅拉的設備，這一時期，摩托羅拉在中國市場獨領，市場份額高達80％以上。摩托羅拉在當時主要以“專業、高科技”形象出現，其推廣訴求點側重于技術的先進性和高科技所帶來的生活便利性，企圖建立行業標準，并將自身品牌定義為行業代言人。

第二階段，摩托羅拉、愛立信和諾基亞三國演義。

1996年至2000年之間，手機市場一直是摩托羅拉、愛立信、諾基亞三個品牌在競爭。愛立信和諾基亞在進入中國市場之初，由于當時摩托羅拉占據市場主導，也基本上成為專業通訊技術的代名詞，此時這兩個品牌在品牌推廣上采取了與摩托羅拉不同的方法，避開了技術方面的競爭。愛立信通過明星代言，在短時間內迅速提高品牌知名度，甚至在96.97年間有一段時間內超過摩托羅拉成為第一品牌。而諾基亞在進入市場之初，品牌影響力不夠，產品線不如摩托羅拉豐富，但在推廣中一直都注重塑造時尚有個性的品牌形象，并且推出的每款機型都為精品，在市場上幾乎都可以成為主流機型。如諾基亞5110，在當時就以高檔的手機產品，中檔的手機價格，創造了一個手機神話，市場份額急劇上升，最終在1998－2000年之間后來居上，成為中國手機市場的大哥大。

這一階段手機品牌的競爭主要體現為三大品牌之間激烈的市場爭奪戰，所占市場份額高達80％以上，至利浦、西門子、阿爾卡特、索尼等多個品牌雖然也進入手機市場，但是只能瓜分不到20%的市場份額。在這一階段末期，進入新千年，愛立信開始出現危機，市場地位急速下滑，使得“三國演義”格局變為“兩雄爭霸”。

值得注意的是，1998年開始，國產品牌開始登上中國手機市場競爭舞臺，進入市場短，品牌影響力微弱，產品本身也沒有什么競爭力，在當時幾乎沒有什么市場地位。國產手機在當時還處于學習、積累的階段。

第三階段：國外/國產手機群雄并起

從2001年以后，國產手機經過兩年的準備，開始發起沖擊。面對洋手機經過多年來的市場培育起來的種種壁壘，國產手機采取的策略，歸納起來主要體現為：以整體國產手機形象出發，通過明星代言在短時間內提升知名，然后再結合自身的特點加以突破。如廈新的精品手機策略，tcl的寶石手機策略，波導的自建通路策略，等等。據市場銷售監測，截至到2003年5月底，國產手機的市場銷量已經占據50％。而西門子、阿爾卡特、飛利浦、三星等國際知名品牌也看中中國手機市場的潛力 ，逐漸加強在中國市場的力度。

眾多手機品牌已經開始逐步打破摩托羅拉、諾基亞兩大巨頭控制市場的競爭格局，走向多元化的競爭局面。

2、品牌現存格局

2003年上半年，國產手機仍然保持快速增長勢頭，它們在國內市場占有率突破55.28%越過半壁江山，首次超過了洋手機。同時，手機品牌的排序也全面刷新。據信息產業部的最新統計，2003年1-6月，國內市場手機銷量品牌占有率前五名依次為波導(15.01%)、摩托羅拉(14.21%)、TCL(11.64%)、諾基亞(9.72%)、康佳(6.65%)，市場銷量的冠軍首次變身為“國”字號。至此，洋手機壟斷市場的局面已被打破，中國手機市場形成新格局。

綜合市場上各手機品牌的市場份額，品牌忠誠、品牌預購和品牌擁有率等主要品牌指標，結合過去實力和現在狀況，得出主要手機品牌的地位分布，從而有助于分門別類對手機品牌進行分析和研究。

根據這些市場數據可以將主要手機品牌分為以下幾種類型：

主導型：諾基亞、摩托羅拉；

主力型：波導、TCL、西門子、三星和科健；

游離型：廈新、康佳、阿爾卡特、飛利浦、索尼、NEC、愛立信、海爾、東信、聯想；

游擊型：首信、京磁、CETC、海信、浪潮和拓普、創維等；

可以看到手機市場經過幾年來的混戰，已經形成了新的市場格局和品牌格局。

1）、手機品牌結構出現分化，使得手機市場出現多元化的品牌格局

（一）表現為洋品牌陣營的分化如洋品牌中的三星和西門子的崛起，愛立信的衰弱。形成層次為：兩大巨頭（摩托羅拉、諾基亞）＋二流品牌（西門子、三星）＋其他品牌；

（二）表現為國產品牌陣營的分化如以TCL、波導、科健、廈新為代表的優勢品牌脫穎而出。形成層次為：國產一流品牌（TCL、波導、科健）＋國產二流品牌（廈新、康佳、東方通信、海爾）＋其他品牌；

多元化的品牌格局表明了各個手機品牌所面對的競爭都是全方位的，面對任何一個對手都不能忽視，也不能掉與輕心。品牌結構的分化同時也揭示了品牌分布的不穩定性，這也預示著對于任何國內手機廠商來說，只要戰略對路，戰術對頭，在不斷的市場洗牌過程中，完全可以從洋品牌中搶奪更大的市場份額。同樣對于洋品牌而言也完全可能重奪江山，國內手機廠商的地位并不穩固。

2）、長期被國外品牌壟斷的市場格局被打破，國產手機完成了第一次競爭，如今面臨著更為嚴峻的第二次競爭

洋品牌的態度將會由輕視到引起重視進而敵視最后學習，使得國產手機原有的優勢（本土化、營銷網絡、售后服務）都不復存在。西門子、阿爾卡特甚至諾基亞都越來越注重手機外型即為明證。

國產手機銷量的不斷增大，意味著所受到的關注將會越多，所面對的群體越多，所堆積起來的質量品質、服務問題也就越多，發展中遇到的阻礙也越大。

3）、從品牌實力看來，洋手機的品牌影響仍然遠遠高于國產手機

在最新的中國手機市場銷量監測中，國產手機的銷售額雖然占到了50％，但是這種實力更多的體現在銷售方面的實力，它們所取得的市場份額更多的是靠營銷手段和營銷創新來完成的，從品牌忠誠和品牌預購情況來看，國產手機依然沒有形成對抗洋手機的品牌影響力，因此，從總體上講，國內品牌的手機生產廠商還沒有完全形成對抗國外品牌的集團實力。雖然已經占據一定的市場份額，但是極大多數的國產手機所面對的問題并沒有得到真正的解決（品牌劣勢、技術不足等等），在不斷的市場競爭過程中，仍然存在太多的變數。

市場拓展前期，對市場銷量的追求被放在第一位，國產手機把營銷的重點放在銷售上面，而品牌的建設相對滯后，現階段首要的工作應該是品牌方面的建設和提升。 二、品牌策略分析

1、主導品牌

摩托羅拉、諾基亞這兩大品牌在中國手機市場一直占據著主導地位，在某種意義上來說，是這兩個品牌定義和規范了中國手機市場的行業標準，最近雖然受到了國產手機及其他洋品牌的沖擊，但是它們多年來所形成的品牌影響和領導地位至少在目前來說尚無人能夠撼動。

1）、產品策略

共同點：

·擁有雄厚的技術力量不斷的產品推陳出新

由于具有雄厚的技術力量，這兩個手機廠商不斷地提高產品生產技術，加快產品更新換代速度，縮短產品生命周期。如在2000年手機大品牌平均每2個月就推出一個新機型，而當時大多數的國產手機總共也才不過5、6個機型而已。在2001年，摩托羅拉保持著一個半月出一款新手機的速度。從傳統的GSM雙頻、三頻手機，到最新的GPRS、CDM　A手機，應有盡有。而在這一點上，諾基亞2001年幾乎沒有太多的新產品，但就是憑借8250、8850、3310等產品，諾基亞依然能保持其市場占有，也充分體現了諾基亞的品牌優勢。而在2003年至今為止，摩托羅拉已經推出20多款機型，諾基亞也有10多款新機面市。

大品牌通過提高產品更新換代速度，不斷地推陳出新，不斷地以比競爭對手更快的速度，更短的時間，更高的技術，更新的功能來推出產品，不但開拓了新市場，更主要的是打擊了競爭對手，使得其推出的機型尚未站穩腳跟，就已經成為過氣的產品，從而豐富了產品線，確立了競爭優勢。

·利用豐富的產品線進行產品細分市場

兩大品牌豐富的產品線為自身進行市場細分提供可能，并且兼顧了高中低端市場。

諾基亞:

諾基亞目前市場上有數十種機型，每一種機型都有鮮明的個性內涵，都有明確的市場定位，但同時所有機型又綜合體現了諾基亞“科技以人為本”的服務內涵。具體來看：

（1）諾基亞88系列89系列9系列（諾基亞8850、8810、8910、8855、9110、9210C等），高檔產品定位，主要針對有錢的上層人物，如私企老板，公司老總等，手機更換不頻繁，體現的是身份和地位的象征。這類機型輕易不降價，推出的周期也比較長。

（2）諾基亞8系列（諾基亞8210，8250， 8310等），時尚、個性化產品，屬于中高檔機型，主要針對具有時尚、時髦生活個性的消費群，有一定的消費能力，換機比較頻繁，注重生活質量，追求新技術，新產品；

（3）商務手機，諾基亞6系列和7系列（諾基亞6210，6150，7110， 6500、6510、7210、6600、6800等），主要針對商務活動人士，在戶外活動時間比較多，突出產品的儲存容量大，待機時間長，防震，防雨功能以及7110可以上網的功能。

（4）大眾化機型，諾基亞5系列和3系列（諾基亞5110I，3310， 3330、3350、5210、5100、3330等），主要針對20多歲的年輕人，消費能力不算太強，如學生或者是剛工作沒有多久，比較注重價格以及一些工藝設計，比如游戲功能、換彩殼等等輔助功能，一般價格都比較低。

摩托羅拉：

摩托羅拉能做到與之相似，V系列屬于身份象征（V60、V70、V680、V600），如L系列針對商務人士， P、C系列屬于時尚個性化產品（C289），T系列屬于大眾化、時尚機型（T189、T190、T191、T192）等等。

不同點：

諾基亞：“精品制勝”策略。

諾基亞近幾年來幾乎每年都會推出10款新機，相對于摩托羅拉而言產品線較短，推出速度也不是特別快，但是每一款機型相當經典，生命周期也比較長。

如5110.8210.8310.8850等等都堪稱是當年所推出同類機型中的極品。特別是5110，以一流的手機，一流的質量、二流的價位營造了一流的市場，創造了一個神話。

值得注意的是：諾基亞產品策略的轉變

諾基亞2000年有7款新機型，2001年10款，2002年15款，2003年至今已經有14款，產品線逐漸擴大，特別是在2002年，諾基亞演繹了一場名為“多彩生活”的活動，在活動中諾基亞同時了7款新手機：諾基亞5510、5210、9210、6500、6510、8855和7650。這在諾基亞的歷史上是絕無僅有的。這次的7款新品中，涵蓋了低端、中端到高端幾乎所有市場，還包括了諾基亞原來不曾涉足的市場。比如5210針對的運動休閑、5510針對的游戲、9210針對的掌上電腦型市場，都是諾基亞在中國的第一次開拓。很顯然面對市場競爭的壓力，競爭對手的實力不斷加強，某項手機技術的創新或者說某種工藝造型上的改進只能夠在短時內領先，但是很快就會被模仿，很難在長時間內保持領先地位，類似當年5110、8210這種經典手機神話不再，諾基亞的“精品制勝”策略已經開始改變，今后諾基亞也將走上長產品線覆蓋所有細分市場的道路。

摩托羅拉：長產品線覆蓋所有細分市場，產品極為豐富，推出新品速度更快，其中部分主推機型，形成眾星捧月之勢。

2）、廣告策略

通過對近幾年來兩大手機品牌在平面媒體上的投放分析，得出：

（1） 兩大品牌近年來在平面媒體上的總投放費用占所有手機投放的1/3強，其中摩托羅拉略高于諾基亞。國產手機品牌中只有TCL和波導能夠與之相比。

（2）從投放區域來看，中南、華東和華北這三大消費區域都是兩大品牌投放的主要對象，根據各個區域投放百分比來看，除上述區域外，諾基亞主要投放全國性媒體，而摩托羅拉則全國性媒體相對減弱，注重于西南和西北這些二、三級區域。

（3）從廣告類別來看，產品廣告、促銷廣告和形象廣告共存，并以產品廣告為主。兩大品牌在產品廣告上的投入都超過了一半的廣告費用，其次是促銷廣告。

（4）兩大品牌的促銷主要依賴與大經銷商的聯合促銷活動，促銷目的比較單一，公關炒作的成分較少。主要采用的促銷形式也比較簡單，如贈品和抽獎。兩大品牌都抓住如“春節”“3.15”“5.17”、“國慶”等這些特殊日子進行促銷。

（5）具體來看，諾基亞對每款機型的訴求都比較專一，全國統一，并注意在每個月都會重點突出某一款機型來進行推廣。

而摩托羅拉則對各款機型的訴求點和廣告表現手法比較多，全國有些不統一。

（6）摩托羅拉的廣告重在表現其豪華，反映現代生活的潮流，讓成功人士感受最新的時尚氣息，前期的天拓6288和現在的V系列廣告在表現上均能明證此點。諾基亞的廣告以快節奏場景來放大現代族群的生活，廣告講究創意，并注重宣揚諾基亞以人為本的企業價值觀。

3）、品牌策略變遷

MOTOROLA、諾基亞策略變化：

市場開拓培育時期：

手機在中國剛剛起步，手機產品在當時是高貴、身份的象征，中國消費者需要的是一流技術和一流的產品。摩托羅拉當時主要的策略就是發展這個行業和建立自己品牌成為“高質量、高科技、高貴身份”的代名詞。因此當時的廣告往往強調的是整個手機行業以及注意把摩托羅拉和整個行業聯系在一起，訴求高貴和高科技。

三國演義時期：

市場的不斷開發和成熟，新的群體出現，消費者需求發生變化，競爭者諾基亞和愛立信進入手機市場，進入產品初步細分階段。摩托羅拉和競爭對手諾基亞共同制訂了行業標準，策略定位為：手機不再是高貴身份的象征，但是仍然具備一定的檔次，仍然是高科技的象征。手機能夠在任何地方（工作和娛樂休閑場所）任何時間使用，與家人朋友建立聯系。

兩者稍稍有所分歧：摩托羅拉注重于“高科技高質量”方面的訴求。而諾基亞進入市場時，面對摩托羅拉在早期樹立起來的品牌壁壘和“技術質量”行業標準，采取的是從另一方面進攻的策略，就是更注重于消費者的溝通和人性化。在當時它的廣告表現大多都是比較有趣味性的，有個性的，有時尚感的；在產品方面也進行了個性化改造，諾基亞最早推出了彩殼手機和可以更換外殼的手機，把手機推向了時尚化的潮流，使手機不僅是溝通的工具，還成為傳達消費者個性和情感的媒介。當時的愛立信則是采用了比較常用的辦法就是利用明星策略進行品牌提升，利用明星帶動產品的銷售，但又不局限于某一個明星，讓眾多的明星代言，避免了單一明星的局限性。

逐漸地，摩托羅拉的“技術導向型”策略有了局限性，沒有迎合消費者多變以及內在個性的需求，摩托羅拉這個品牌給消費者的印象一直是一個傳統的、重視技術突破的的品牌形象，使用摩托羅拉手機的人必定是事業型、工作型的消費者，偏向于中年男性的專業技術形象。 其市場份額逐漸被諾基亞所超過，于是摩托羅拉重新制訂策略，由“技術導向型”轉為“市場導向型”，“智慧演繹，無處不在”，賦予品牌全新觀念，推出四個品牌：天拓(ACCOMPLI)、時梭（TIMEPORT）、V.（V dot）和心語（TALKABOUT），分別對應科技追求型、時間管理型、形象追求型和個人交往型等不同的目標市場。摩托羅拉將品牌進行分化，針對不同群體的消費者“量身定做”產品及其品牌，這樣可以使其對消費者的服務更加到位、更加貼切，同時也可以讓消費者感受到更具體、更親切、更友善的形象。

市場成長期：

市場進一步擴大，競爭者不斷，手機已經成了非常普及的消費產品。手機產品的同質性要求手機生產商賦予其產品更多的附加價值。除了使產品能為消費者提供功能性利益以外，還要注意賦予產品情感利益或使其成為消費者自我實現的媒介。在手機的購買中，消費者不僅考慮產品的性能和價格，而且越來越多地考慮該產品是否達到滿足情感需求和自我表現需求的要求；在對同樣的性能或功能的產品進行選擇時，消費者更著重的是自己對產品的感覺，如喜歡不喜歡、能不能表現自己等。

對于此時的手機產品而言，已經成為消費者日常生活的必需品和修飾品，它主要肩負著幾種功能：通信、裝飾、玩具、表現自我。而反映到手機品牌它所需要傳遞的形象信息就是科技上的不斷創新以更好更方便的通信同時能夠更加充分的展現自我，追求個性和時尚化。

對于摩托羅拉而言，原有的專業技術背景的品牌形象體現出科技感有余而個性化時尚感不足，原來的四個目標市場——科技追求型、時間管理型、形象追求型和個人交往型未能捕捉到時尚青年這一群消費者。因此摩托羅拉采用了MOTO這一新策略，把所有的市場歸類在MOTO之下，摩托羅拉公司把MOTO作為MOTOROLA的全新代名詞，不斷為MOTO輸入人性與個性的品牌核心價值，這也反映了摩托羅拉企圖扭轉重視科技、缺乏對人性的了解，沒有個性感和親情感的品牌形象，為摩托羅拉這個消費者認為有點老化的品牌加入時尚、人文、年輕動感的品牌特色。用摩托羅拉自己的話說，MOTO還意味著“使消費者的生活更加簡單、更聰明和富有樂趣”。它是對其品牌核心識別“智慧演繹，無處不在”的新詮釋，同時也向消費者傳遞著摩托羅拉品牌“全心為你”——今后摩托羅拉產品更具個性化的新理念與新形象。

“科技以人為本”是諾基亞的品牌核心識別。諾基亞對消費者的了解和體貼集中體現在它的品牌之中。它是諾基亞在品牌傳播中始終如一的理念，向消費者傳遞諾基亞時時處處為消費者著想的精神——使用戶充分享受人性化科技所帶來的種種樂趣與方便。從產品設計、廣告宣傳及其他營銷活動來概括，諾基亞的品牌延伸識別體現為人性化、個性化、創新、娛樂和情趣等幾方面，而諾基亞的品牌個性集中表現為“刺激”，這在大膽、有朝氣、富于想象、新穎等四個方面得以具體體現。

2、主力品牌

主力型品牌主要是指三星、西門子、tcl、波導以及科健這些在市場上雖然不能主導市場走向，但是仍能夠在局部領域占據主要位置的品牌。主力型品牌主要表現為局部市場局部領先，其實質體現為對市場的細分。比如三星通過對手機技術上的不斷創新以及注重在產品造型上的工藝改進，一直以來就是高價高質高品位的形象，定位于高端市場。而西門子則憑借其自身以往在家電行業的技術品質保證的基礎上，同時通過在推廣宣傳上極力表現出時尚活潑調性，代言人以F4為代表，以彌補以往德國高技術過于嚴肅的一面，偏向于年輕時尚一族。至于國產手機tcl、波導和科健等是從中國國產手機中脫穎而出的佼佼者，營銷策略更加是突出，下面主要分析tcl和波導兩大手機的品牌發展過程。

1）TCL品牌

TCL手機的市場發展大致可以分為四個階段：

切入超越領跑提升

第一個階段市場切入： 1999年－－2000年

TCL手機進入市場最初采取跟隨策略，直接切入中高端市場，開發2000－3000元的手機，而不像其他國產手機走低端路線。TCL手機最初走中高端路線的市場定位為TCL市場拓展開了一個好頭：

1.占據戰略制高點，便于以后產品線向下延伸。

2.中高端市場利潤豐厚，擴大企業生存空間，保持發展后勁。

3.易于建立良好的品質形象.

推廣上：

1、利用國產手機整體形象出臺集體造勢，并以國產手機領先地位自居。

2、針對外資品牌采取產品質量擂臺賽，不斷宣傳聘請眾多科研人才進行研發等形式，提升國產手機品質形象，改善消費者習慣認知。

3、借用tcl企業自身品牌多年來在消費者心目中形成的高知名度和美譽，站在巨人的肩膀上進行造勢。

第二階段局部超越： 2000年――2001年

在跟隨摩托羅拉經典產品V998的基礎上，推出了國產第一部高檔手機999D，鑲鉆面板，更進一步提出了“寶石+手機”的概念。

定位采用了跟隨摩托羅拉V998的策略，定位于成功人士，故核心概念跟隨了摩托羅拉，但又與V998相比有所超越，與中國人目標消費群的心理需求更接近，用鉆石體現成功，抓住中國消費者追逐富貴、互相攀比的心理文化特征。用鉆石將抽象的成功更具象化，更利于傳播。

其老總萬明堅提出“價值創新”理論：手機不僅僅是具有使用價值的工業品，還是承載古今人類情感的藝術品，若將珠寶等行業的高附加值因素引入電子行業，賦予產品豐富的文化內涵，融入人們的精神訴求，必將使產品具有人性化和差異化。珠寶所產生的心理價值審美價值文化價值，可向手機轉移，大大提升手機的附加值。

在產品技術戰略上：提出“先外圍，后核心定位追趕，重點突破，以局部創新獲取技術優勢，力求在外圍技術率先突破。” 注重工業設計，以求在產品外觀上創造差異優勢。

第三階段國產領跑：2001－－2002年

這只是局部領域（國產手機中）的領跑，強化作為國產手機領頭羊的角色。

提出打造“中國手機新形象”聘請國際影星金喜善出任品牌形象代言人，名導張藝謀執導廣告片，開始新一輪廣告攻勢，目標是作國產手機老大，做國產手機第一品牌。

在策略上繼續延續演繹尊貴典雅裝飾性手機的路子，同時也進行了一些有益的嘗試，在手機外觀設計上，突出具有中國文化特色，提出TCL新的時尚標準。豐滿“中國手機新形象”的定位。

第四階段品牌提升：2002年以后

TCL提出了“一三三五發展計劃”，將在一年內做到中國手機市場第三名，在未來三年內躋身世界移動通訊第五強。開始追求市場份額，產品線進行拓展和豐富（蒙寶歐、施耐德、第七感、領航者、名家），對市場進行細分（時尚化、人文化、精工化、尊貴化），并由此提出主題：科技美學化。

2、波導品牌

1）、基本情況

波導是一家移動通訊終端產品專業制造商。波導曾經是國產尋呼機產銷量第一的品牌，1998年突破近200萬臺。隨著尋呼機市場的沒落，波導開始轉型，1999年7月6日，波導第一條手機生產線正式開通。2000年，波導產銷手機92萬部，當年進逼業界公認的100萬臺“生死關”，國產品牌初步站穩腳跟；2001年，波導年產銷量282萬部，直沖300萬臺“發展關”，而國產品牌市場份額也隨之實現了第一次飛躍；2002年，波導產銷近700萬臺，國產品牌市場份額也超過了創紀錄的30%！

2）、市場策略

波導的成功，至少有以下四個原因：

一、"強行起飛"的傳播策略

傳播方面，波導提出的口號是“滿足消費者的第一需求—通話功能”，注重宣傳手機基本通話功能，采用“手機中的戰斗機”，并聘請李玟作為代言人。在當年波導上市的時候，波導的廣告投入在國產手機中是投入資金最大，投入密度最高的。

這種在當時看來有點另類，過于火爆的非常規打法，使得本不出名的波導品牌在短時間內迅速上升，率先在眾多的國產手機品牌中脫穎而出。

二、技術合作

國產手機缺核心技術，同時拿到牌照的國內廠家不少冀望于自主研發，想打技術牌。而強調“垂直起飛”的波導更看重的是機會成本，走了一條技術借力的路子，選擇為法國幻影戰斗機提供射頻通信技術的法國薩基姆進行技術合作，以“雙贏”的戰略思維打破洋品牌樹立的技術壁壘，一下子跳躍到一個較高的平臺上與競爭者對話，同時也得以將更多的精力放到營銷上面、專心營造核心競爭力。相比之下，那些自主研發的國產品牌在拿到牌照后大半年樣機都難以面世，有的至今還在行業成長的“生死線”上掙扎，跳躍前進的波導則開始對老外實行“反向貼牌”，擁有了充分的技術自主權。

三、“農村包圍城市”的市場策略

在北京、上海、廣州等中國最中心的城市，波導的調子都比較低，但在二級城市乃至縣市級城市卻做得很夸張。

在產品與目標消費群定位上，波導避開洋品牌重兵布陣的一線城市中高端市場，走二三級市場路線，切入市場競爭“最薄弱環節”，迅速在行業市場的金字塔消費結構的底端站穩腳跟，然后尋求向中高端突破。波導前期主推機型主要集中在中低價位上，有了相當知名度后開始推出中高端產品以提升品牌形象。

配合專攻中小城市、內地城市及小城鎮的策略，波導耗資近4億自建以28家省級銷售公司、300多個地級辦事處為基本架構的“中華手機第一網”。洋品牌已有渠道優勢為本土后進品牌設置了相當高的進入壁壘，自主通路則以渠道扁平化的優勢繞過這一壁壘，既減少了中間費用使最終零售價相對下降，也強化了對終端的掌控能力并提高終端攔截能力，掌握了銷售通路的主動權，銷售、服務反應迅速。獨創的通路策略。

四、自主通路

波導在營銷上放棄了國外品牌的分銷方式，采取了"自主通路"的策略。波導這樣做，也是被逼出來的。因為國內大的經銷商、商這些資源基本上都被諾基亞、摩托羅拉等國外品牌占領了。于是波導索性自己建銷售公司。經過一年多的時間，波導已經建立了以28家省級銷售公司、300多個地市級辦事處為基本架構，約4000余名營銷信售后服務人員、15000余家經銷商、數萬個零售終端，并延伸至縣級乃至鄉鎮一級的覆蓋全國的銷售體系。

3、品牌誤區

（一）、諾基亞“時尚依舊”

掌握市場消費潮流、依靠經典機型、站在時尚的最前沿一直是諾基亞的強項，同時也是諾基亞多年來能夠在中國市場上取得霸主地位的根本原因。但是以一個旁觀者來看，市場發展至今，諾基亞“時尚依舊”，品牌形象急需更新。

對于發展迅速、多變的中國手機市場來說，諾基亞面對已經極度細分的消費群體，面對競爭對手特別是tcl、波導等國產手機層出不窮的攻勢（不斷的新品上市，各式各樣的促銷手段，時不時的公眾關注話題），沒有積極的應對措施。

（1）產品造型依舊

（2）時尚訴求方式依舊

手機產品由大到小，由小巧到精致，由直板到翻蓋、折疊，這一切都是順應了中國消費者喜好精巧，注重外觀的需求。近年來諾基亞手機產品外形一直沒有什么大的變化和突破，翻蓋機、折疊機、雙屏機要么沒有或者很少，毫不考慮東方人喜好習慣，顯得相對固執，自然會被喜新厭舊的中國消費者所拋棄。2001年，諾基亞只有幾款機型（8250.8850.3310）打天下，憑借多年來在消費者心目中形成的忠誠和美譽，還能夠在市場中位居第二，但是在前后夾擊的競爭中，諾基亞的手機市場份額開始縮減，從22．8％下降到18．3％，遠遠落在摩托羅拉之后。

憑借小巧的機型、廣告推廣上的時尚演繹，諾基亞多年來一直是手機市場時尚潮流的代名詞，但是應該看到市場發生了變化，試問目前的手機品牌有幾個不是在講時尚的？有那幾款產品不是以人性化的設置時尚化的造型來吸引消費者的？當只有一個人在講時尚的時候，它確實是時尚的，但是如果大伙都在講時尚，而你講時尚的方式方法并沒有多少改變，那么你就不見得很時尚了，諾基亞已經湮沒于“時尚”的海洋之中。再者從消費者的認識慣性來看，別的品牌是剛開始講時尚講潮流，還是比較新的，能夠在某種程度上吸引人，但是諾基亞多年來一直在宣傳時尚，都是這樣子表達并沒有太大的變化，也就存在著“不變”“依舊”的問題。摩托羅拉認識到了市場的變化，看到了品牌老化的危機，從“技術導向型”走向“市場導向型”，從“MOTOLORA”提升到“MOTO”，傳遞給消費者一個向上、創新、時尚的信息。而諾基亞在這方面的努力是遠遠不夠的。

當然諾基亞多年來形成的品牌優勢（高的品牌知名度和品牌忠誠），自身的技術能力(產品推陳出新的能力)；把握市場潮流動向的能力，等等都是值得同行學習和推崇的。筆者周邊許多朋友都是諾基亞的忠實用戶，諾基亞實力毋庸懷疑，正是出于對諾基亞品牌的喜愛，方才提出此觀點，希望諾基亞在產品造型和品牌形象表現方式方面有所創新更有所提升。

（二）、國產手機品牌誤區

國產手機從1998、1999年的緩慢起步，發展到2003年至今已經占據50％的市場份額，其取得的長足進步是有目共睹的，其市場實力也是勿庸置疑的。國產品牌集體發力是在2000年開始，仿佛一夜之間，媒體輿論，終端柜臺到處都是國產手機的影子；而國產手機取得突破性的發展則是在2002年占據30％以上的市場份額。

國產手機所取得的進步和擁有的實力前面已經說過，這里要提出來的是國產手機的三個品牌誤區：

之一、高知名低美譽

之二、重銷售輕品牌

之三、有策略無戰略

之一 高知名低美譽

不久前由福建之窗開展的一次大規模的“手機品牌———福建省消費者滿意度有獎調查”活動結果顯示：人氣最旺、質量最滿意、售后服務最佳的品牌全是國外品牌，本土手機品牌形象欠佳。

調查發現，本土手機品牌的平均返修率是國外品牌的2倍，平均投訴率高達50％（國外品牌一般在25％），個別國產品牌手機質量問題甚至有高達80％的投訴。

再回過頭來看前面圖3：2002年中國手機品牌忠誠度示意圖和圖4：2002年中國手機品牌預購率示意圖。可以很清楚的發現國產手機在忠誠度和預購率的排名與它們在市場占有排名很不相符，甚至可以說是嚴重錯位。

國產手機從98年開始走上中國手機競爭舞臺，從當初的毫無市場基礎到今天的高達過半的市場份額，已經取得了很不錯的成績，特別是在品牌知名度這方面，可以說與洋手機相差無幾，但是在市場開拓前期，本土品牌在手機市場考慮的是如何快速的“跑馬圈地”，如何最大程度地占領市場份額，以及如何在短期內讓品牌知名度最大化，將注意力集中在比產銷量、比品種數目、比新品推出速度上，而忽略了產品內在質量的提高，忽略了服務的優質，忽略了技術的進步，也忽略了品牌形象的確立，忽略了品牌美譽的提升。隨著國產手機銷量的不斷擴大，消費市場對國產手機的新鮮感已經過去，對其內在的品牌價值、產品品質和服務質量將會有更多的體會和更高的要求，而國產手機上述的做法造成了國產手機在消費者心目中高知名度而美譽度極低，長此以往，這幾年本土品牌手機剛剛從國外同行中搶回的地盤，將有可能重新失去。

之二 重銷售輕品牌

國產手機在開拓市場的過程中，把市場銷量作為檢驗市場實力的唯一標準，在年初，兩大國產手機掙搶國產第一的吵作是鬧得沸沸揚揚，其營銷心態和眼光可見一斑。面對市場競爭壓力，大部分國產手機急功近利，為了搶占市場占有率，大量的促銷機蜂擁而上，殊不知，真正有能力打價格戰的還是摩托羅拉和諾基亞這等有技術實力支持的大廠商，他們的促銷機型往往是產品推陳出新后即將淘汰的機型，而國產品牌只能是新品上市不久就大量降低價格，這種頻頻打價格戰的消息為廣大消費者所感知，既大大挫傷了前期消費者的購買熱情，同時也降低了自身盈利水平。過于輕率地使用一些有短期效果而會影響品牌核心價值的戰術，最終受損的還是國產品牌本身。

國產手機重視市場銷量的做法在最初自身市場基礎為零的時候還情有可原，也實屬無奈。但是時至今日，國產手機仍然熱衷于搞促銷，打價格戰，難怪有人認為現今的手機市場就如當初的彩電市場，那么是否現在的國內彩電品牌就是未來的國產手機？前車之鑒，后事之師。

之三有策略無戰略

不能否認，國產手機在前期的市場競爭策略還是比較成功的。

但是，令人遺憾的是，國產品牌突圍只能說是營銷競爭力的突圍而不是品牌力的突圍。國產手機的競爭力體現在產品的外型適應中國消費需求，另外就是通路的網點布置以及現場的促銷到位。當然毫無疑問這是國產手機的優勢所在。但是也應該看到，國產手機企業在品牌發展戰略上缺乏定力，廣告表現訴求主題月月新，年年變，盡管大量的廣告投入也能促進產品銷售，但是幾年下來品牌個性并未建立，品牌資產和品牌價值并沒有得到提升，零售商、銷售人員一旦失去促銷熱情，廣告一旦一停，就馬上會導致銷量下滑。再來看看消費者對各手機品牌的聯想，除了名人就是美女，品牌之間基本上沒有什么本質的區別。一味的追求時尚，一味的洋化，毫無品牌差異。品牌個性沒有塑立，不具有高度差異性的品牌價值就等于失去了品牌忠誠，只好將品牌命運依賴于經銷商手中依賴于廣告和促銷，是為廣大品牌不得不打價格戰渠道戰的根源。

在此以國產手機領頭羊tcl和波導為例作個案分析：

TCL:

TCL在前期成為手機行業中的一個引人注目的企業，原因是有一條相對清晰的發展思路：通過局部創新，產生差異化，生產適應中國消費者的特殊消費心理的產品，不把關注點放在價格上，更多的是通過提供附加價值來吸引消費者以及達到盈利的目的。進入現在的品牌提升階段，從TCL最近的動作來看，不斷地拉長產品線，從高端往中低端下移，不再有很清晰的產品創新和產品差異支持，其銷售方面也不斷的進行降價促銷以取得最大的市場銷量。然后從其品牌層面來看，撇開副品牌“蒙寶歐”不談，其主品牌TCL手機并沒有什么新的舉措，TCL主品牌通過前期階段的塑造，只是與其他品牌形成基本差異化而已，還不具有清晰的個性和豐富的內涵。

Tcl企業的營銷能力在眾多的國產手機中首屈一指，它在這幾年來的營銷過程中營銷手法多樣，同時營造了許多的營銷話題。從當初的高端切入，走寶石手機路線，到聘請金喜善作代言人，找張藝謀執導，樹立“中國手機新形象”，每次動作都在市場中引起了比較大的轟動，善于營銷炒作。但是從另一側面來看，TCL手機并沒有對這些資源進行很好的整合，消費者對于tcl手機的記憶點比較分散，不能夠在消費者心目中形成一個統一的品牌形象，品牌資產并沒有得到積累和提升，在品牌方面更多的是依靠自身企業品牌。

Tcl企業品牌對TCL手機起到了背書品牌的作用。經過多年來的市場培育，tcl企業品牌在中國市場上有很高的知名度，給予消費者的品牌印象也是良好的“積極、創新、向上”形象，這對tcl手機早期進入手機市場起了很大的作用，但是tcl企業一直以來的多元化發展，又給人留下了“不夠專業化，科技感不足”的聯想，這對tcl手機而言是應該規避的。Tcl提出“科技美學化”順應了手機市場發展的兩大核心影響要素“產品核心技術和消費者內心對時尚外在美的體現”，“科技”是內核，“美學化”是外延屬性，定位是比較精準的，但是由于品牌聯想“科技感”不足，產品核心技術能力難于讓人信服，同時“美學化”也并不是通過美女代言或者說幾個漂亮外殼就可以充分的體現出來。在此建議，tcl手機在此階段應該適當脫離母品牌，“科技感”要通過TCL手機自己的不斷強化和加深，比如通過不斷的推廣宣傳技術優勢來加強消費者對其技術實力的認同感，企業對研發的重視，產品的不斷推陳出新，企業實力的大眾宣傳，技術人才的擁有等等。同時通過推出精品手機，利用產品外在和終端展示等層面來體現和豐滿美學化。

波導：

相比于其他國產手機，波導在消費者心目中的印象是比較鮮明的，這與其當初“強行起飛”的戰術有關，可以說波導與“手機中的戰斗機，coco李玟”等同在一起，這為波導迅速打開市場，進而三年銷量占據國產手機第一位立下了汗馬功勞。但是正所謂“成也蕭何敗也蕭何”，波導前期的做法使得波導的品牌提升極為困難，同時李玟所帶給波導品牌的時尚是“大眾化時尚”，波導定位為低端市場，手機價格普遍不高，又經常做促銷，使得波導品牌與“低價、低端、低檔”聯系在一起，這與波導國產第一地位極不相符，品牌溢價能力也很低，波導盈利能力極低。波導近期已經開始發生變化，推出高檔機型女人星f1，但是由于其本身品牌價值難于支撐，對其市場前景表示懷疑。

在此建議對專業背景進一步豐滿，并以產品技術提升產品品質帶動品牌價值，同時不應該著眼于國產第一，應該放眼于整體市場，直面與國外品牌抗衡，與國外品牌同一陣營。同時也注意在產品外觀和廣告表現方面提高時尚質感，增加時尚元素。 三、品牌發展趨勢

1、品牌變遷影響要素

綜觀手機市場，從當初的一支獨秀，三國演義，再到今天的群雄并起，國產手機開始嶄露頭角，經歷了許多的市場變化和品牌變遷，其市場影響因素是多方面的，固然有市場客觀因素影響，如產品生命周期，消費需求，競爭壓力等等，但同時也是與各個手機企業自身的發展戰略部署，技術創新，營銷戰術舉措以及營銷執行力度等因素分不開的。

雖然有許多的影響因素，但是總的看來，影響手機市場中品牌變遷的核心要素有兩大方面，一是企業自身手機技術在不同階段的差異所引起的變化，二是消費需求市場在不同階段的差異所引起的變化。手機企業抓住這兩大要素，順應未來發展趨勢，取得先機，是極有可能在未來的市場競爭中嶄露頭角的。

1）、技術驅動品牌發展

手機技術包括兩個方面，一個是通信技術的變革，二就是工藝設計技術的創新。

通信技術的變革從1995－1998年的模擬手機、GSM，1999－2000年的雙頻、三頻，2001－2002年wap、CDMA，2003年的MMS，彩屏，攝像以及今后的更新發展技術。

工藝設計方面則由最初的大磚頭式手機到98年的折疊機小巧機型到2000年換彩殼，2000－2002年雙屏、收音機、mp3等等。

突破性的技術變革（通信技術或者工藝設計技術）會重新開始推動產業發展，任何一個技術一旦被消費者廣為接受，都會給市場帶來巨大的變化。一個手機廠商掌握了先進技術，毫無疑問在市場競爭中占據了主動，新技術的發展將推動市場發展，使得現有技術迅速成為過去，導致產品價格急速下滑，是打擊對手的一大武器。這就不難理解為什么象摩托羅拉、諾基亞甚至松下、NEC等技術背景雄厚的手機企業多年來一直不遺余力的來研發、推廣宣傳新技術。而對于國產手機來說，無疑在通信技術方面是個軟類，唯有在提高自身技術實力的同時先尋求工藝設計方面的局部創新。

技術巨變促進市場重新洗牌，每一次技術上新的突破，意味著挑戰品牌有更多的機會打破原有格局后來居上，近期的通信技術熱點在于彩信與攝像技術，從各廠商的背景來看，除了摩托羅拉、諾基亞和索愛之外，日本廠商松下、NEC對于通信技術掌握先進，在未來將會有機會掌握先機；而工藝設計熱點在于折疊機和雙屏機等韓流造型，這些并不需要太高的科技含量，目前主要為韓國三星和國產手機所利用。那么在未來手機產品朝著“通信、娛樂、商務”等多功能綜合型產品發展的過程中，誰能夠有所創新，就有可能象當年的諾基亞或者是當今的tcl等憑借技術的局部創新取得先機。

2）、消費需求決定品牌定位

手機市場一方面由技術驅動，通過通信技術的不斷創新和變革來引導市場開拓市場，但是同時隨著產品生命周期的不斷發展，消費市場的需求也在不斷的變化過程中，在一定程度上反作用，影響于手機市場的發展，甚至改變品牌格局。

（一）關注年輕市場就是關注未來。

在過去兩年中，年輕人市場從24%上升到34%，而摩托羅拉從諾基亞手中奪回市場第一的根本原因在于從T2688—T189—T191開始Mot逐漸在年輕市場占據上風，新增用戶中75%為24歲以下年輕消費者。

（二）消費者已經成為再購者為主。

消費者初次購買手機，以手機品牌為主導地位，專注于“權威性和專業性”，消費者將會選購“最正宗”的手機。

消費者再購：已經擁有許多經驗，以消費者自己的習慣愛好為主導地位，“喜歡的和新的”為主導，消費者更加有信心地挑選“最適合我”的手機。

年輕市場的增大意味著手機產品必須附加較多的“時尚時髦流行潮流”元素，同時也是“Motorola”品牌轉化為“moto”的主要原因。消費類型以再購為主，消費者理性消費觀念加強，自主觀念加強，個人自我觀念加強。

（三）品牌是門檻，決勝在終端

由消費者對品牌選擇的敏感度演變過程分析中，可以很清晰的看出，在市場成熟期，隨著市場的發展，手機品牌的不斷增多，品牌對于手機消費者來說，目前主要起到了一個品牌門檻的作用：即消費者購買手機進行選購考慮的前提首先肯定是一個比較知名的品牌，有所聞有所見。（而此時如果是一個不知名不清楚甚至是沒有聽過的品牌肯定是不會被考慮的）但僅此是不夠的，知名的品牌眾多，只是列入了考慮的范圍之內，關鍵還是看手機產品本身是否能夠吸引人（手機外型是否吸引，手機功能是否滿足，手機性能是否信服），以及在賣場的現場購買促動（促銷熱情、促銷贈品、價格）。 [/i]

2、品牌策略性思考

通過以上的分析，在此想結合品牌發展趨勢對手機品牌的競爭策略提出一些建議。

之一.營造品牌資產

之二.打造不同時尚

之三.建造品牌細分

之一.營造品牌資產

前面提到諾基亞品牌近年來在市場上有一些不當舉措，但是諾基亞仍然能夠在市場中牢牢占據前列，靠的是什么？靠的是品牌忠誠，靠的是多年來在市場中精心營造出來的品牌資產。隨著市場的成熟度不斷加深，同類產品之間（如高科技手機之間，普及型手機之間）的差異會越來越小，而所謂的產品外觀實質上也不是企業競爭的核心競爭力，極其容易被模仿。到了市場成熟后期，手機產品將會高度同質化，同時將會加強對品牌的要求和依賴性。相對于國產手機乃至大多數二流洋品牌來說，不停地制造營銷話題，建立高品牌知名度的做法已經過去，提升品牌忠誠，促成品牌美譽才是現階段的主要任務。

在市場成熟前期，品牌是門檻，決勝在終端，但是到了市場成熟后期，相信又會恢復市場發展前期那樣部分的大品牌強勢品牌成為選購標準，到那時（相信很快就會到來），企業的核心競爭力在于品牌本身，品牌的影響力將會顯得尤為重要。

提高品牌資產就能提高品牌的溢價能力，對提高企業的盈利能力，降低企業風險、保持可持續發展具有重要的意義。

提高品牌的資產主要體現在企業的品牌管理能力。通過提供給消費者一種差異化的附加值，不僅通過及其煽情的廣告來感染消費者，更主要的是實實在在地在企業價值活動的每一環節都體現和演繹品牌核心價值。比如，在科技研發，在產品功能設計上，在外型設計上，在銷售環節乃至在服務環節等等，一點一滴的體現出來。

之二.打造不同時尚

隨著年輕人的增多，時尚創新動感成為目前品牌訴求的主要方向和主要調性，這個無可厚非，但是眾人都在講時尚，你也講時尚的時候，就未必能夠顯出時尚來，而本人認為可以通過對時尚的不同演繹形式來表現時尚。即時尚有不同的定義也有不同的表達形式，比如每個人每種人對時尚的定義都會不同，他們心目中的時尚不一定是唯一的，比如大眾時尚、酷時尚、小資時尚，當然也有正統和反叛的時尚，另外也可以對檔次層次品位上的不同時尚的演繹，這個不是弄文字游戲，而是針對消費人群的分類后得出結論，比如在二三級城市的年輕人他們心目中可能認為誰誰哪個明星是很時尚流行的，但是在廣州深圳這些地方的同齡人卻又不一定這樣認為了，甚至可能認為這個所謂的明星是比較老土和做作的。

之三.建造品牌細分

中國地大物博，在數千年來的文化文明發展過程中，形成了南北差異，大中小城市差異，城鎮鄉差異，這些地區相互之間的審美情趣、品牌態度、文化背景有著極大的不同，從而也導致了這些不同區域的消費者在購買產品，選擇品牌時的認知情形、考慮因素、選擇標準是有著極大差異的。中國復雜的社會結構反映到手機市場就形成了消費市場結構的多元化。手機消費市場容量不斷擴大，消費需求日益多元化，特別是大中城市（主要省會城市）和二三級城市消費者在這方面的差異表現得更為明顯，從而也決定了大城市消費市場所接受并偏愛的觀念、生活形態在二三級城市會有一定的偏離。因此在大品牌鞭長莫及的二三級特別是三級城市，國內品牌能夠顯示出極強的產品競爭力和品牌影響力。

因此可以認為群體范化，消費結構多元化，市場需要極度細分是潮流，手機品牌細分成為必然。

首先來看目前的手機消費群體可以分為以下幾類：

品牌導向—— 信賴國際品牌和知名民族品牌，忠誠度較高，希望能享受強勢品牌帶來的高品質產品和服務。對產品的品質十分挑剔，但卻懶于去比較選擇購買，希望一次到位，價格敏感度低。

技術導向—— 注重對產品的技術需求，希望領先技術潮流，享受新科技帶來的生活樂趣。對技術、市場發展有一定了解。接受新鮮事務能力強，價格敏感度不高。

潮流導向—— 注重產品功能，同時在同等功能下，會對不同品牌進行價格比較。群體消費觀念較為成熟，比較理智，對價格敏感。

應用導向—— 根據自己的實際需要選擇購買，屬于游離狀態的消費，容易受到口碑傳播、廣告宣傳、現場導購等外界信息影響和價格誘導。

（1）產品細分市場

這種是指以產品功能定位來達到對市場細分的目的。如細分為溝通工具、功能適用、好玩趣味、酷、商務、高科技等等。

其中諾基亞和摩托羅拉基本上能夠包含所有市場細分，但是更多的品牌則是采取了定位其中部分市場的做法。

（2）品牌細分市場

隨著市場的發展，消費需求越來越趨于個性化，沒有極其突出的企業實力（技術研發、市場推廣、通路等）支持，沒有一個品牌能夠成為包羅萬象的“萬金油”，對所有的消費者都產生吸引力，一個品牌的核心價值如果能夠觸動一個細分消費群體就已經很不錯了。

可以建議目前市場上的二三流品牌可以通過細分群體，把自身品牌建立成為某種行業購買標準，在消費者心目中留下某細分市場的代名詞。如“技術型的”，“價廉物美型的”，“功能實用型的”，甚至如“電池耐用型的”，“接收信號強的”等等。 四、總結語

國產手機由農村開始包圍城市，洋品牌則是從城市開始上山下鄉，雙方開始重視對各自市場的進一步開發和掠奪，市場空白點將不復存在；

大批日韓等國內廠商的芯片和機型的主要提供者逐漸由幕后走向前臺，國產手機即將與之“分手”，投機取巧成為歷史，自主研發面臨極大的考驗；

跨國巨頭對國產手機的營銷能力和營銷戰術學習的越多，未來反擊的力量也越大；

新技術（CDMA、GPRS等）逐漸爭取市場，第三代移動通信終端也開始沖擊市場，誰能夠占據技術高端，也就占據了市場高端，也意味著擁有高額的利潤；

隨著市場發展的進程，廠家、經銷商、終端的庫存越來越多，價格戰不可能平息只可能是越來越頻繁；

手機市場競爭的最終趨勢是產品高度同質化，核心競爭力體現在品牌影響。