導語：如何才能寫好一篇薪酬設計論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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論文摘要:高校教師的工作特點決定其薪酬結構的特點，為調動他們的積極性，充分發揮其聰明才智，更好地為社會培養人才，本文從高校教師工作的特點入手，分析了教師的激勵需求，并探討建立適合我國高等教育發展需求的高校教師薪酬結構。

一、當前高校教師薪酬結構現狀

筆者長期在高校和教育單位從事人力資源管理工作，據調查了解，多數高校教師現行的薪酬制度，基本上是按基本工資+津貼、補貼+獎金的模式分配的，其中的工資分配參照了公務員職務工資和級別工資的.‘雙結構”形式，具有濃重的行政色彩，津貼、補貼、獎金是作為工資重要補充部分而存在的，充當著調劑和平衡工資水平的角色。目前，薪酬的分配依據主要是以考核工作量為主，兼顧考核出勤率，以此決定薪酬是否應全額分配。其結構不能體現高校教師勞動的獨特性，故需進行合理化調整。

二、高校教師崗位勞動特點

(一)崗位要求素質高，有相應的專業特長。高校教師的崗位大多要求受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握一定的專業知識和技能的人員;同時由于受教育對象—大學生—水平較高，因此，對他們大多都提出了應具有較高個人素質的要求。

〔二)勞動者具有實現自我價值的強烈愿望。高校教師通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現。為此，他們很難滿足于一般的教學性工作，而更熱衷于具有挑戰性、創造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。

(三)對勞動的結果有較強的成就動機。高校教師更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發現問題，尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對學校有所貢獻。由于對自我價值的高度重視，教師同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。

(四)勞動具有很高的創造性和自主性。他們依靠自身占有的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，并不斷形成新的知識成果，在傳授專業知識、從事科研活動當中為人類文明的傳承作出重大貢獻。

三、高校教師薪酬設計的邏輯基礎及原則

任何一種薪酬設計邏輯，都是從其崗位工作特點開始的，也就只能有限地解釋薪酬問題。據公開發表的文獻統計表明，有關高校教師薪酬設計方面的研究迄今尚未全面和深入。筆者認為，高校教師薪酬設計要從其特殊的勞動崗位出發，并基于以下兩種邏輯:一是委托理論。該理論認為，由于委托人和人之間的信息是不對稱的，委托人依據產出設計薪酬。但是，一些文獻研究證實，薪酬與產出的相關性很小。Tosi等學者發現，只有5%的CEO薪酬可用績效因素來解釋。Jensen和Murphy檢驗了美國430家企業CEO的報酬對績效的敏感度，發現相關很小。出現這種情況的一個重要原因是，在現實中，許多公司并不按照經濟人薪酬設計邏輯進行薪酬設計。二是心理學理論，這與委托理論相反。心理學理論認為人是異質的，不同人的需求有差異性，同一個人在不同情境下的需求也有差異性，人的價值觀、人格、認知能力、工作技能等也不相同，人的智力水平與工作績效具有正相關關系。心理學理論還認為，人既非完全自利又非完全理性。在一定的情境中，人會認為采取集體主義行為比采取自利行為對他有更高的效用，即使他的利益和委托人的利益不一致，他也將重視與委托人合作而不是背離。人會基于個人與組織間相同的價值觀和親和愿望而依附于該組織，與關注金錢的絕對價值的經濟學家相反，心理學家認為金錢數額是工作成就的信號，表明了個人的績效與其他人相比處于何種地位。基于這些假設的薪酬制度被稱為社會人薪酬。委托理論研究薪酬時基于一個假設，就是委托人與人之間不存在信任。不信任的存在反過來又助長了潛在機會主義行為的發生，所以這種行為難以通過監督來杜絕。如果人在第一期行為中就隱瞞自己所能達到的最高產出水平，那么委托人也就難以通過產出來測量人的努力水平。如果多個人通過串謀降低平均絕對產出，而不降低相對產出的排名，那么相對產出薪酬就失去度量努力水平的效用。由此可見，兩種理論皆有優劣。筆者認為，作為高校教師，既是一個經濟人，考慮自身的勞動價值維持自己和家庭的生活，也是一個社會人，考慮自身價值的認可和實現。因此，教師薪酬的設計應該充分考慮教師人格的雙重性。

基于以上邏輯，教師薪酬設計要遵循以下原則:①崗位要有明確的崗位職責和技能要求。②以崗定薪，崗變薪變。③對學校急需的重要人才實行協議工資。對重點崗位的特殊人才、學科帶頭人、學術人才和短缺人員，可以打破聘用常規，在平等協商的原則下訂立崗位職責、目標要求和薪酬待遇明確的聘用合同，通過適當提高待遇實現吸引人才、留住人才和才為我用的目的。④對崗位采用其他靈活的薪酬分配方式。如允許專業技術人員兼職兼薪，即在保證完成本職工作、不斷提高工作水平、不損害學校經濟技術利益和不違反國家有關法律法規的前提下，經批準后可兼職兼薪、多崗多薪。

四、建立符合教師崗位特點的分配制度

高校分配制度的改革，需要一定的經濟基礎作后盾，結合各自實際建立科學的薪酬體系，制定合理的薪酬指標，防止搞不切實際的分配制度改革。現有的工資沒有崗位的差異性，不能反映高校各類人員(教學、科研、政工)的勞動特點。這種分配方式實際上使按勞分配成為表面的分配形式，無法體現教師的實際價值，更無法調動教工的工作積極性，使薪酬的激勵機制幾乎失去作用。由于歷史原因，各種津貼、補貼名目雖然眾多，但發放理由更多是反映教工靜態的歷史因素，而這些因素并不能反映教工實際的工作能力和勞動價值。另外，獎金作為活工資的部分與員工的績效掛鉤，理應按績效考核結果來計發。但在實際操作中，大多數高校都沒有完整的考核制度，或考核工作流于形式，將活的工資當成每月必發的、隨工資發放的獎金，使活的部分活而不動，平均分配，人皆有之。落后的教師薪酬制度阻礙了高校的發展，必須改革。通過改革，營造吸引人才、留住人才和發揮人才作用的良好環境，建設一支高素質的教師隊伍，樹立能力為主意識和危機淘汰意識，形成學校與教工利益共享的機制，激發廣大教師的積極性和創造性;建立起符合高校性質和特點的、以崗位績效工資為主體的收入分配制度，切實引入競爭和激勵機制，真正激發高校的生機和活力，從而實現推動高等教育事業發展的目標。

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論文關鍵詞：項目管理；薪酬；制度

湖南省工業設備安裝有限公司(以下簡稱公司)創建于1958年，屬國有大型綜合施工企業，公司主要從事機電安裝、房屋建筑、市政工程的施工，在全國各地有20多家分支機構，公司組織架構自下而上由項目部、分公司、總公司構成。從湖南省工業設備安裝有限公司項目薪酬設置情況看，對職位和級別的高低比較重視，而對技術要素、勞動要素參與分配的重視程度不夠，且較難兌現。對普通員工，尤其是項目經營者和核心骨干的長期激勵缺乏必要的措施和方法，沒有建立利益共享的機制，很難使員工為企業長遠利益著想。

一存在的問題分析

1、薪酬缺乏競爭性

薪酬是企業對它的員工給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效，付出的努力、時間、知識、技能、經驗和創造的相應回報。薪酬的一個最基本原則就是對內具有公平性、對外具有競爭性。從內部公平性來看，薪酬結構的設置還沒有擺脫計劃經濟的薪酬模式，基本上還是崗位技能工資制度。項目經營者的薪酬與項目普通職工的平均收入差距遠遠低于國內其它同行標準(一般在3倍左右，而國內其它同行一般在5倍左右)。核心員工、關鍵員工與普通員工的薪酬差距較小(基本沒什么差距)，激勵作用很小。項目作業的工作場所一般都在離城鎮較遠的地方，工期緊，經常存在節假日加班情況。由于生活環境條件差，可自由支配的時間少等原因，使得職工的相對可支配收入顯得更少。

2、沒有充分考慮項目環境的差別，對項目完成前后的薪酬銜接考慮不充分

施工項目管理的一個大特點就是工作環境差別大(包括自然環境、人文環境和項目本身)。有的項目在城鎮，無論物業生活條件或者精神生活條件，相對來說較好，有的項目在偏遠的山區，交通不便利，甚至不通水，不通電，條件極其不好。所以勞動環境差別相當大。另外，對項目本身來說，項目工程量有大有小，工期有長有短，對項目作業者，尤其是經營者來說，完成一個項目所付出的努力是很不同的。

施工項目一般在開工的前后期工作任務小，而在中期工作任務大。所以項目薪酬的設置應考慮工作本身的階段性特點。固有的薪酬結構對項目完成前后的薪酬銜接考慮不充分，一旦薪酬標準定下，從項目開始到結束都是這一個標準，降低了薪酬的激勵作用。

3、部分崗位工資水平與市場價位脫節

目前該公司項目薪酬結構在工資水平方面，表現出“一高一低”的現象：即低級職位是領先型。一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位。而中高級職位是落后型。關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。如圖1所示(人民幣元／月)

4、項目經營者和專業技術人員的薪酬起不到激勵作用

項目經理在項目施工過程中的地位是不可替代的，項目經理個人綜合素質的高低、決策能力的大小、約束和激勵機制是否有效，將直接決定項目的質量、安全、進度及成本的大小、好壞，甚至影響到整個企業的信譽和效益。不能把經營者等同于一般的員工或管理者。

按照薪酬理論責權對等的原則，應對項目經理實行有別于其他人員的薪酬制度，體現出薪酬的激勵性。但我們從前面企業對項目的薪酬分配方案中可以看出，項目經理的薪酬設計并沒有完全與項目經理的貢獻大小和所應承擔的風險對應，這主要體現在項目經理的年薪總額太低，只有普通員工的2．5—3．5倍，顯然與項目經理的貢獻不成比例。雖然，公司對項目經理的工資設置依據了項目的大小來制定標準，但是工資標準制定的來源是在控制工資總量的前提下，這只是體現出了一種控制功能而非激勵功能。

5分配方式仍然比較單一，收入差距過小，不能完全反映個人能力

崗薪工資制的分配方式重點突出崗位勞動要素的作用，而在對項目人員不同性質崗位的薪酬設置時，對于操作崗、管理崗、專業人員采取了基本統一的薪酬設計模式。結構基本相同，形式單一。公司的工資曲線是趨于平滑的，關鍵崗位和普通崗位、優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它是引起關鍵勞動崗位、優秀員工不滿和沒有積極性的原因之一。

6．薪酬設計及運作中缺乏溝通．導致結果公平與程序性公平問題并存

公司對項目薪酬制度的制定或薪酬制度的改革措施主要依據其上級的薪酬分配政策，除效益工資外，項目部自主制定的權限相當有限，大多數只是被動執行而已。而對于效益工資的分配政策的出臺更多的是單位領導和薪酬管理部門的事，而普通員工包括基層管理者只能被動地接受既定的方案，沒有發言權，也不能對薪酬政策有任何實質性的影響，造成了基層員工對于企業薪酬制度的不了解、不理解。

二、問題存在的原因分析

1、沒有建立起真正意義上的現代企業制度

薪酬制度作為整個企業管理制度中的一環，它既是企業制度的一個組成部分，同時也不可避免的受到企業其它制度的影響。要建立起科學合理的現代企業薪酬管理制度，要求企業管理制度在各個方面都具有科學性和先進性。就該公司來說，還沒有建立起完整的現代企業管理制度。

2、人力資源管理理念不夠先進

公司同其他許多企業一樣，雖然在理論上認識到“人”的重要性，但在實際管理過程中并不真正重視。在薪酬設計方面，更多的是沿用了計劃經濟體制下的工資設置理念，既把薪酬簡單的看成一種勞動所得和保障因素，沒有意識到薪酬可以作為一種激勵因素。尤其是沒有把企業的重要人才，如一線的高層管理人員和專業技術人員當作資本來看待。具體體現在薪酬的設計存在著“平衡”的思想，各個崗位薪酬設置的高低也缺乏真正的論證，更沒有職工的參與。

許多員工，尤其是對企業薪酬分配起決定性作用的人員對薪酬的理解仍然停留在按勞取酬，不能夠理解和接受重要崗位管理人員和專業技術人員的薪酬能根據實際作用的大小提高到合理的水平，這給薪酬改革帶來了巨大的阻力，有些很好的方案制定了也不能很好實施。這樣的結果使一些貢獻比較大的員工、核心員工失去了積極性。

另外，該公司的薪酬管理整體上仍然是“粗放”管理，已經不適合競爭越來越激烈的建筑市場，應該根據具體情況，引進一些現代薪酬的管理理念和方法。

3、沒有建立一套完整的項目薪酬分配體系．

一個工程項目一般需設各種崗位十多個，每個崗位的勞動強度，復雜性及責任大小各有不同，而該企業對這些項目普通員工崗位的工資界定只是泛泛的一個標準，比如高于70元／天等等，而沒有真正的對這些不同的崗位進行評估而作出比較切合實際，且能起到激勵作用的工資標準。造成很大一部分勞動強度大，責任重的崗位無人問津，而一些簡單的工作崗位卻人滿為患。

當然，要對這些崗位設計出科學合理的薪酬分配體系并且用于實踐是有很大挑戰性的系統工程。只有通過不斷的研究和探索才能使薪酬制度逐漸趨于合理。

4、忽視項目本身的環境差別對薪酬的影響

公司每年完成的施工產值都在28個億左右，大大小小的項目部一般在200個左右，這些項目部又分布在祖國的大江南北，各個項目的自然環境千差萬別。有的在繁華的市區，有的就在崇山峻嶺之間，有的甚至在偏遠地區之中。環境的不同，造成同一種工作崗位完成同樣的工作所付出的勞動也有所不同。所以，項目崗位工資的設置也應該考慮環境因素的差別。

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關鍵詞:企業薪酬設計

在我國加人WTO后,許多外國公司對中國企業優秀人才的“收購行動”。人才流失問題越來越嚴重,引起企業對人力資源管理的重視。薪酬管理對企業的人員結構、士氣、績效、管理成本等方面具有非常重要的影響,一直是管理人員關注的焦點,因而建立合理的薪酬體系就顯得越來越重要了。當前國內很多企業雖然經歷了一系列薪酬改革,但分配僵化、平均主義等問題仍普遍存在,而薪酬問題不僅為制度設計上的落后,也表現為機制和技術設計上的落后。

1薪酬分配中常見問題

1.1薪酬戰略定位模糊在我國,很多企業的薪酬制度建立在老制度基礎上,或者別的企業“引進”,再稍做修改就成了企業的薪酬制度,“新瓶裝老酒”,而沒有從企業戰略的角度去思考薪酬問題,難以與組織的戰略目標、價值理念相一致,以增強并促進員工核心專長與技能的培養。結果造成薪酬水平失衡、薪酬組合錯位等一系列矛盾。為企業的人員招聘、薪酬調整、績效考核以及績效工資的發放帶來一系列問題。

1.2缺乏對崗位進行分析及價值或貢獻評價在傳統上,我國企業講究行政級別和資歷,而且很多企業因人設事、設崗,不重視崗位管理,忽視對崗位進行科學的量化評價,而且沒有引人勞動力市場價位機制,存在兩方面的弊端:一是對外沒有競爭性,重要的管理、主要專業技術崗位的收人水平低于勞動力市場價位,人才隊伍不穩定,一些簡單易替代崗位的收人水平卻高于市場價位,居高不下,造成人員沉淀;二是對內沒有激勵性,企業內部崗位只有單位間因效益不同引起的收人差別,單位內部差別非常小,缺乏明確的價值導向。

1.3過多考慮資歷貢獻的因素表面上看,企業的薪酬結構上綜合考慮了崗位、技能、級別、年功、特殊津貼等因素,似乎考慮的因素很全。聲實上技能工資、工齡工資、崗位工資等都與資歷密切相關,它們更多反映的是員工的靜態的歷史因素,而并不能反映員工實際的工作能力和勞動價值,使得薪酬分配出現錯誤導向。而獎金主要是依據企業的經營情況考核結果(如上級主管單位對企業考核結果),分配時主要依據的是員工工作態度(如出勤率),缺少對工作實際業績、工作能力的量化考核指標,使得薪酬分配沒有有效的考核支撐,薪酬分配失去了應有的激勵效應。

1.4薪酬制度的系統性差從人力資源管理體系來講,它包括招聘與選拔、績效、薪酬福利、培訓與開發、員工關系等管理模塊,各模塊間并非獨立存在,而是相互聯系、相互影響的。很多企業在人力資源管理各模塊間尚未形成體系,或者說聯系太少,造成彼此分割,造成薪酬制度很難發揮吸引、維系、激勵優秀人才作用。從企業薪酬制度本身來講,這些制度多在原有制度的基礎上,通過一系列的薪資改革而形成的,在這過程中,不同時期制定的薪酬制度,有些是為了解決眼前問題,有些是對原有制度在新形勢下作出調整,而這些改革多為局部調整,并沒有進行系統考慮,這就降低了工資、獎金、福利等各成分的關聯性,而且不同時期設計的人員也不同,因而導致薪酬制度結構不夠系統化。

2如何構建合理薪酬體系

相對于國內企業,國外企業在這方面不但建立了成熟的管理理論,而且企業在實踐中形成了各種有效的管理制度,如大部分跨國公司為員工提供多條晉升通道,建立崗位分析與評價制度、定期外部薪資調查等,而它們在薪酬決策時多綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素作為制定薪酬制度的基礎。借鑒它們的薪酬設計經驗,如何在薪酬體系設計過程中應著力避免哪些事項,真正發揮其吸引、維系和激勵優秀人才的作用呢?

2.1明確薪酬戰略定位人力資源戰略必須與企業的發展戰略和價值導向匹配,這樣才能驅使人的行為朝企業倡導的方向轉變。薪酬本質上是一種機制,它既基于戰略,又是企業戰略實現的內在驅動因素。

首先,為薪酬分配對象定好位。即在薪酬設計時對企業內部各類人員進行價值排序,根據員工對企業戰略實施的實際貢獻來進行分配,激勵企業核心人才、關鍵人才為企業創造價值。其次,為薪酬水平定好位。即要結合企業的經營環境(機會與威脅)、企業的能力(優勢與劣勢)對企業發展的影響,在分析同行業的薪酬數據基礎上,確定企業的薪酬策略,選用不同的薪酬水平。再次,為薪酬結構定好位。即要注意生命周期對薪酬結構策略的影響,一般來說,當企業處于戰略成長期,在薪酬結構上則宜采取低基本工資和高獎金的薪酬組合方式,以激勵員工創新能力和開拓能力。

2.2通過科學的崗位分析與評價,整合薪酬的內部公平性工作分析是薪酬管理的基礎。進行工作分析必須以公司經營戰略、組織結構、業務流程為大前提,在流程分析和人員分析的基礎上,明確職位的職責、工作關系、任職資格及考核標準,最后形成崗位說明書。

崗位評價是找出企業內各種崗位的共同付酬因素。它是在崗位分析的基礎上,對崗位本身所具有的特性(比如崗位對企業的影響、風險責任、任職條件、任務的復雜性、環境條件等)進行評價,以確定崗位相對價值的過程。崗位評價重在解決企業內部公平性問題,它通過比較各個崗位相對價值的大小,得出崗位等級序列。主要方法有:排序定級法、標尺套級法、因素比較法、標尺目標法和海氏評價法等。這些方法各有利弊,需視企業實際情況選用。

2.3薪酬收人與員工業績緊密結合從事相同工作的人由于為企業創造的價值不同,獲取的報酬也應該不同。在薪酬設計中,可以調整不同崗位的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)間的不同比例,達到最佳激勵效果。有以下三種績效與薪酬模式:高彈性、高穩定、調和型。

高彈性模式激勵性很強,由于浮動部分是其主要組成部分,固定部分所占的比例非常低,員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。高穩定模式穩定性很強,固定部分是其主要組成部分,浮動部分等所占的比例非常低。因而員工的收人非常穩定,幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。調和型模式介于兩者之間,浮動部分和固定部分各占一定的比例。當兩者比例不斷調和和變化時,它既可以演變為以激勵為主的模型,也可以演變為以穩定為主的薪酬模型。

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【論文關鍵詞】內部公平性；外部一致性；薪酬設計

一、我國薪酬管理存在的問題

1.薪酬管理的員工激勵作用沒有得到充分重視。國企的薪酬制度，仍沒有完全擺脫平均主義的影響，工資的多少與變動和員工的行政級別、年齡、職稱等關聯性很大，員工的績效好壞并沒有在回報中真正體現，無法起到激勵作用。

2.薪酬管理的外部一致性有待加強。國有企業不夠重視薪酬調查，對同一類崗位的市場價格，以及競爭對手的價格不盡了解。各崗位的固定工資沒有反應本身的市場價值，更多的是考慮原有的行政級別。

3.薪酬結構存在缺陷，內部公平性較差。不同部門和不同職位級別的崗位，其固定收入和變動收入的關系應該如何，同一職級但不同職位的薪酬應該如何處理好在寬帶薪酬中的位置，職位晉升之后應該做何種薪酬定位，大都沒有得到合理解決。國企業付出的薪水常常是不低的，但員工卻感覺不到。

4.缺乏薪酬溝通與反饋，企業未能使員工完全理解薪酬目標。在國企薪酬管理的問題中，還有一部分是源于對薪酬管理理念本身的不理解。由于不理解員工往往會片面看待企業薪酬管理中的一些方式和現象，對國有企業薪酬管理的科學方式產生誤解。國企應該加強對員工觀念的培訓，加強與員工的有效溝通，使員工真正理解企業薪酬管理的思想。只有這樣，才能為企業薪酬管理的有效實行建立良好基礎，更加有效的實現薪酬管理的真正激勵作用。

二、薪酬管理中應遵循的原則

1.員工理解與參與。權變理論認為員工對薪酬要求因人而異，因而采用傳統的全體員工同意報酬模式不能產生較強的激勵作用。讓員工參與，員工了解怎樣選擇報酬，讓員工在與其利益相關的工作領域擔任設計者決策者，而不是被動角色，這種機會本身就是滿足高層次需要的內在報酬因素，有著內在激勵的作用。

2.堅持外部一致性，內部公平性原則。薪酬制度要想發揮其激勵作用，一個基本前提就是建立在公平基礎上。根據亞當斯的公平理論，好的薪酬方案一定是公平的，國有企業薪酬設計必須反應崗位責任和能力大小，也就是薪酬差別必須合理。職位評價和分析是現代企業薪酬設計的基礎，做好職位分析和評價也就是也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。

3.對員工的激勵性。個人目標與企業目標掛鉤使員工與企業建立命運共同提，將自身利益與企業利益掛鉤。增加員工的歸屬感與責任感，最大限度刺激員工的積極性。增加激勵性可以運用多種方法，其中來自于工作本身的責任感，成功感，榮譽感是相對較為持久有效的。

三、以合理的薪酬設計，解決薪酬管理中部分問題

1.制定薪酬政策—明確薪酬戰略。國有企業的決策者在制定薪酬戰略時，要認真考慮以下問題:企業的戰略發展意圖和目標是否清晰:本企業處于什么樣的發展階段需要什么人;最適合國有企業的薪酬政策應有哪些;目前企業的薪酬政策中哪些是明顯不符合企業需要的;人力資源的成本如何控制;如何分配利潤;有沒有可供參照的各類行業設計模式;如何采取有效措施來面對和解決出現問題等。

2.職務說明書—描述各職務常規的工作方法。職務說明書要注意以戰略為導向，強調之位與組織流程之間的有機銜接。職位分析必須以企業戰略為導向，與組織變革相適應，與薪酬管理和績效考核相銜接來推動職位分析與薪酬管理的結合。

3.崗位價值分析—確定薪資因素及評價方法。崗位評估是通過一定的方法來確定崗位之間的相對價值。崗位評估確定每個職位的特點和價值，然后根據職位評估的結果把職位排序并確定每個職位的價值，然后確定職位工資標準

4.設定薪資結構—描繪出企業薪資結構圖。設計結構時首先要明確哪些職位對公司比較重要;哪些職位市場稀缺程度高;哪些職位滿意度低:哪些員工流動率高等問題，然后選擇決定采用何種薪酬結構。

5.外部薪酬調查—了解地區及行業狀況。任何企業的人力資源部都應進行適時的薪資調查。首先要確定調查的目的，然后劃定調查對象的范圍，選擇合適有效的調查方式進行調查，最后對調查數據進行分析。薪酬調查的目的是為了達到內部均衡和外部均衡，使薪酬水平與同行業水平一致。

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一、前言

隨著中國公立醫院醫療衛生體制改革的深入，一些重點、難點問題逐漸出現，薪酬分配制度的改革就是其中之一。公立醫院的薪酬管理是醫院人力資源管理中的核心內容，而薪酬體系設計是建立現代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。構建具有激勵性的薪酬體系不但能有效激發員工的積極性與主動性，促進員工努力實現組織目標，提高組織的效益，而且能在醫療衛生市場的激烈競爭中吸引和保留住一支素質良好且有競爭力的人才隊伍。

二、公立醫院薪酬制度優化設計思路

1、對不同的人員要用不同的支付方式

醫院在支付薪酬上，對收入較低的一般員工多應用經濟性的薪酬；而對于高層次人才，應將經濟性薪酬和非經濟性薪酬有機的結合起來，如果工資較高但是缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。當員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，工作就有了積極性，醫院也相對受益。反之亦然。此外，有些醫院在工資、獎金等薪酬的經濟性支付外，還專門為員工的家屬提供特別的福利，比如在節日之際邀請家屬參加聯歡活動、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有“面子”。對于大型公立醫院里的研發人員，根據項目管理法則，可以按研發項目中的若干關鍵階段設置多個目標，對按計劃完成者實行獎勵，而不是按工作時間支付薪酬。另外，將研發人員的部分薪酬與產品的效益狀況掛鉤、增加加薪機會，使薪酬支付更加靈敏地體現員工的業績。

2、重視對團隊薪酬獎勵的支付

醫院是協作性較強的團隊，要突出科室整體績效的薪酬引導，促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵薪酬。對優秀科室或團隊的考核標準和獎本文由收集整理勵標準，要事先規定清楚并保證科室或團隊成員都能理解。具體的獎勵薪酬支付方式歸納為三類。一類是以節約成本為基礎的獎勵，比如將某科室員工節約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在科室。另一類是以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據團隊目標的完成情況、醫院文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。

3、薪酬設計要結合發展戰略

進行薪酬制度優化設計時，要考慮醫院的發展戰略，而在這其中，對醫院的醫療服務定位、醫院發展目標實現的經濟、技術、設備的保障，以及員工個人發展和醫院期望的個人收入等，都應該在薪酬改革中得體現。這種體現不能一成不變，因為醫院的發展是一個動態的過程，所以薪酬設計也是一個動態的過程，在引入寬帶薪酬體系進行設計后，應該時刻關注醫院發展的需求和變化，根據這種變化，不斷的對薪酬制度進行改進和維護，適時地對寬帶薪酬的中位線數值及寬帶內的薪酬浮動范圍進行調整，使之更有助于醫院的發展，而不是滯后于醫院的發展。

4、注重薪酬支付時間的確定

中國公立醫院激勵性薪酬支付時間的設計在薪酬支付時間上要注意及時性，薪酬的發放應當及時。但是我們不可能按照小時、按周來支付薪酬，按照每日支付薪酬，給人力資源部門所帶來的成本較高，我們也不可能按照年來支付薪酬，按照每年支付薪酬，一是因為人們往往看重眼前利益，激勵性就會減弱，二是員工生活需要醫院及時付酬。我們采取每月支付薪酬，同時，進行年度考核保持激勵的穩定持續性。年薪制的薪酬支付也常采用基薪按月支付，風險薪酬年度支付的方式發放。長期激勵如股權激勵、預期激勵方面，由于我國公立醫院的目前的體制問題，實施還有困難。當然，公立醫院在薪酬設計中必須規定薪酬支付時間，注意要及時兌現，不能拖時間。獎勵方面適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。

5、建立相應的懲罰措施

要打破醫院“只能上不能下”的局面，實踐中引入寬帶薪酬體系并不是只升不降，關鍵要與個人績效掛鉤，所以醫院要在有效地考核之后，對年度考核成績差的員工采取懲罰措施，降低原工資級別檔次，執行時間可以同于考核周期，。這樣，能從正面和反面雙重刺激員工的工作積極性。

6、加強輔助薪酬和福利的設計

要使薪酬制度發揮全面的激勵作用，真正吸引人才，增加員工對醫院的滿意度和忠誠度，還離不開良好的輔薪酬和福利的設計。例如針對醫院一些特殊人群、有特殊貢獻者而設定一些輔薪酬。如：高職稱津貼、高學歷津貼、科研、論文獎勵、醫療安全獎勵基金等等，甚至可以設立優秀病歷書寫獎勵。同時，對員工福利的設計則要遵循補償性、均等性、集體性、特殊性的原則。根據醫院自身的特點，進行靈活的形式多樣化的福利設計。

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論文關鍵詞：人力資源管理；薪酬管理；薪酬制度

一、建立健全培訓制度

公司新的薪酬管理方案的實施需要建立健全培訓制度。從開始實施的第一條起就要貫徹“兵馬未動、糧草先行”的理念，培訓對象包括人力資源管理人員、各部門負責人、財務、行政等，最后再傳達到普通員工，通過培訓，力爭讓每位員工了解公司新的薪酬制度，將公司鼓勵員工學習、成長、做貢獻的精神傳達到每位員工那里，使每位員工都建立“一份業績，一份回報”的理念。從而使公司上下繼續保持和發揚學習型組織的特點，保持技術的先進性，從而保障良好的績效、保障企業良性、健康、長久的發展下去。

二、合理調整企業內部組織機構

在前面中，我們分析了公司現有的組織機構的情況，相對寬帶薪酬的要求而言，職位、層級較多。在寬帶薪酬的理論下，要求公司的組織機構相對扁平，從而實現員工在不晉升的情況下加薪，因此，要實行基于寬帶薪酬的體系，就要對原有的公司的組織機構進行調整。減少組織機構的層次，使其扁平化，以利新的寬帶薪酬體系的實施。

三、建立健全計算機管理信息系統

新的薪酬管理方案需要及時的反饋和調整，需要精確的數字數據分析做保障，才能夠科學地、實時地對各項薪酬數據與經營數據進行對比分析，找出薪酬問題，控制薪酬總量。這些需要有強大的計算機管理信息系統做基礎。目前，公司已經建立了ERP系統及辦公用OA等管理信息系統，下一步也將通過HR管理軟件的引入來使人事管理、薪酬管理、考核考評等實現電子化流轉，以建立實時的數據生成和匯報系統，為有關人力資源的決策提供及時的數據支撐。只有建立在高度信息化的計算機管理系統的基礎上，才能使各項分析和調整制度做到有效、及時，才能及時反映即時動態，做出及時調整、及時糾偏。

四、建立健全薪酬相關機制

人力資源管理的崗位評價、招聘管理、培訓等各項工作是一個系統的體系，而有關人力資源的許多工作最終都反映在員工的薪酬上，任何一個環節出現問題也都會影響薪酬整體的實施效果。因此，完善的人力資源管理制度是薪酬方案得以規范實施的重要保障。

(一)建立規范的任職資格評價制度．為薪酬的確定提供依據

新的薪酬制度應對公司內員工的任職資格評價建立完整的評價制度，使公司新來的員工、新員工試用期轉正、老員工職位調動時能夠根據相關的任職資格評價制度，科學的確定員工的薪級，從而為薪酬的確定提供依據。

(二)完善考核機制

在HS公司的薪酬方案中，績效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要順利實施必須要有完整的績效考評制度。績效考評的結果是確定薪酬的最直接依據。因此，應繼續沿用公司的KPI考核制度，并在實踐中不斷的完善和提高考核方法，努力對職工的能力和業績做出客觀而公正的評價。不僅如此，有效的考評體系還能幫助企業合理地配置人力資源，幫助員工發現問題，有效進行薪資和人員變動管理。

(三)建立崗位輪換制度，確保崗位與薪酬同步變動

HS公司以往沒有崗位輪換的相關規定，也未就試用期后的崗位和薪資調整的規定作以說明，當某些崗位出現空缺時，往往是領導一句話，就把員工調到相應的崗位上去。基本沒有對員工的適應性進行評價，員工調任后仍然保持原來的收入不變，員工的收入往往是“跟人走”而非“跟崗走”。建立崗位輪換制度，在規定的時間期限內要對新調動的員工進行適應性評估，對符合新崗位要求的員工，依據標準可以直接進行薪資調整，以使薪資管理及時、簡潔、高效，對不符合要求的員工要調回原工作崗位或實施培訓。

(四)建立晉升制度，保障新人提升

以往，HS公司員工的提升多是通過部門領導推薦，總經理任命的做法，沒有通過公開的評價。這樣做的最大弊病是部分領導擔心有能力的下屬超過自己，就有意識提拔一些能力一般，處世圓滑、但聽話的干部。而總經理由于工作繁忙，獲得信息有限，無法對所推薦的人員進行全面的了解。結果是，公司的干部梯隊能力較為缺乏。建立晉升制度后，當組織出現空缺職位時，人力資源部按照“先內后外”的原則，首先在公司內部張貼招聘廣告，符合條件的員工都可以通過公平的選拔獲得晉升，薪酬自然也會隨之提升，而且提升要及時到位。

晉升制度中應明確規定專業技術人員、管理人員、業務人員和生產人員多通道式的晉升方式，以制度形式對專業技術人員等的晉升加以保障。

(五)加強薪資管理

薪酬管理是一項復雜而系統的工作，涉及的方面很廣，強化薪酬管理，能夠保證薪酬方案有效實施。

1．做好薪資預算。在確定薪酬是否需要調整及調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預測。準確地預算有助于確保在未來一段時間內的支出得到一定程度的控制。

2．注意總量控制，注意及時修正。支付給員工的報酬是企業必須負擔的一項費用，但企業的支付能力是有限的，薪酬增長不能超過企業的承受能力。由于薪酬的剛性，薪酬始終存在上漲的趨勢，如果企業不能采取有效措施對無限上漲趨勢的薪酬進行適當控制，企業將背上沉重的負擔。因此，在衡量人工成本時，可以根據實際情況分別計算出不同的指標，每種指標可以提供各自不同的信息。

3．定期調整，適應市場變化。薪酬制度應具有一定的彈性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構都隨著企業經營狀況和市場薪酬水平的變化而變化。公司的薪酬制度與企業戰略之問存在著一定的依存關系，公司戰略要根據外部環境的變化而變化。當外部環境發生變化時，通過薪酬對那些與企業的期望相一致的行為進行獎勵。同樣，當市場的薪酬水平和薪酬結構發生調整時，要保證公司總體的薪酬水平和市場的薪酬水平一致，核心人員的薪酬水平要接近或超過市場平均薪酬水平。

五、注重溝通宣傳

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論文摘要:文章就寬帶薪酬概念、特點、寬帶薪酬體系設計和建立寬帶薪酬體系以及在推行寬帶薪酬體系時應當注意的問題進行了論述。

在國有企業傳統薪酬制度中，定崗、定人、定薪已經成為一個不成文的規矩，，要想突破原先工資的級別，只有提級。因為薪酬是與一個人在組織中的行政地位或行政等級相匹配的，即一個人在一個組織中所擔任的職位越高，他所能夠獲得的工資、福利甚至獎金就會越高;如果員工不幸一直處在一個級別不高的崗位上，無論他在自己的崗位上千得多么出色，那么他一輩子也不可能得到高工資收入。近年來國內外許多企業正在逐步摒棄垂直型組織結構模式(即“金字塔”型結構)，而采用一種全新的以團隊為核心的扁平化組織結構模式。“寬帶薪酬”作為一種支持扁平化組織結構的新型管理模式，越來越受到企業的關注。

一、寬帶薪酬概述

(一)寬帶薪酬的概念

寬帶薪酬始于:20世紀80年代末到90年代初，寬帶薪酬即企業將在組織內采用少數跨度較大的工資范圍，將每一個薪酬等級所對應的薪酬浮動范圍拉大，處在一個薪酬等級中的不同員工薪酬水平可能相差很多，上下調整的范圍加大，增加了薪酬調配的靈活度。組織中獲得同樣薪酬水平的員工可能出現在不同的行政級別崗位或組織結構的不同層級上。隨著能力的提高，將承擔新的責任，只要在原有的崗位上有新的績效，就能獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。寬帶的薪酬結構打破了傳統薪酬結構所維護的等級制度，有利于企業引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發展和能力的提高方面，給予了績效優秀者比較大的薪酬上升空間。

(二)寬帶薪酬的特點

與傳統的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征:第一，打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念。寬帶薪酬模式減少了工作之間的等級，有利于企業提高效率以及創造學習型的企業文化，同時有助于企業保持自身組織機構的靈活性和有效地適應外部環境的能力。在傳統薪酬體系下，員工們所受到的激勵是不遺余力地追求更高的職位，而無論他所追求的這個崗位是否真的適合他做。一個非常優秀的員工在低一級職位上千得很好，由于利益關系，他被上級提升到較高一級的職位上來，如果他不勝任這級工作，就找不到工作的樂趣，無法實現自身的價值，最終會影響企業的發展。

第二，引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力的提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業中沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發展企業所需要的那些技術和能力，就可以獲得相應的報酬。

第三，有利于職位輪換，培育新組織的跨職能成長和開發。在傳統的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學習新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定，而不是由職位來決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。

第四，有利于提升企業的核心競爭優勢和整體績效。在寬帶薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權，從而增強組織的靈活性和創新性思想的出現，有利于提高企業適應外部環境的能力。

二、寬帶薪酬設計

(一)根據企業的戰略和核心價值觀確定企業的人力資源戰略

企業通過建立人力資源戰略將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績效行為，增強企業的戰略實施能力，有力地促進企業戰略目標的實現。而人力資源管理體系是將企業戰略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。

(二)根據企業人力資源戰略確定企業薪酬的戰略與原則

薪酬戰略和原則是企業人力資源管理戰略的一種量化體現。在企業生命周期的不同階段，企業戰略也有所區別，因此在進行薪酬體系設計時，也要注意企業生命周期對薪酬策略的影響。

(三)進行工作分析和崗位評枯

在寬帶薪酬設計中，尤其要注意工作與工作、崗位與崗位之間的差異性、趨同性和聯系性。同時要注意崗位之間的價值階梯以及相鄰兩個價值階梯之間的跨度空間，使企業內部建立起連續性的等級。根據企業的組織結構特點及工作分析和崗位評估的結果，選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列。

(四)建立寬帶薪酬體系

第一，確定寬帶的數量。規劃出整個企業分為多少個工作帶，明確工作帶之間的界限，做到分界合理、無重合、不模糊。第二，根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性，設定不同的薪酬結構組合，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。第三，根據外部薪酬調查和內部崗位評估結果來確定每一個工作帶的“帶寬”，設定最低和最高薪酬待遇，要結合企業自身實際發展狀況，合理進行薪酬定位。第四，寬帶內橫向職位輪換。在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動，以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。第五，做好任職資格及薪酬評級工作。

三、寬帶薪酬體系應當注意的問題

寬帶薪酬雖然優點突出，但企業在實際操作中也面臨著這樣或那樣的誤區。

(一)減弱了對員工高層次心理需求的滿足

在寬帶薪酬模式下，員工薪酬的提高可以通過職位的晉升這一途徑，還可以通過專業能力提升這個途徑，而在企業實際運行中，更多的是第二途徑，而不是第一途徑，也就是說，企業在寬帶薪酬模式下，更多的是通過增加薪水而不是提升職務來激勵員工。薪水增加，員工的低層次需求得到了滿足了，而他原本想通過職務的晉升來體現自身價值的念頭卻得不到實現。馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論等激勵理論認為，個體不僅存在生理、安全等低層次需求，更存在尊重、價值認同、自我實現等高層次需求。寬帶薪酬充分地滿足了員工的低層次需求，卻忽視了對員工高層次需求的滿足。

(二)忽視了薪酬的外部竟爭性

在寬帶薪酬模式下，企業的人力資源管理部門往往把注意力放在了如何設計完美的薪酬結構，而沒有重視人才市場競爭對工資的影響。無論是寬帶薪酬設計還是傳統薪酬設計，都需要考慮兩個基本的問題。一是內部的公平性，二是外部的競爭性。人才的價格必然遵循經濟學的原則，市場經濟供求狀況決定價格的基本規律同樣適用于員工的工資。人才資源在人才市場上的稀缺程度在很大程度上決定了人才的工資水平。寬帶薪酬體系在設計上往往會把注意力集中在企業內部薪酬的公平，只考慮了職位因素和能力因素而忽視了市場因素對工資的影響。當企業從市場上競聘比較稀缺的人才時，就很可能因為寬帶工資體系的這種內向性而滿足不了稀缺人才的要求，從而難以吸引企業急需而市場緊俏的專業技術人才和專業管理人才。即使企業以市場價格將稀缺人才招了進來，也難以避免內部原有的工資體系被這些外來人才的高工資擾亂而埋下內耗的隱患。

(三)提高了績效管理的難度

寬帶薪酬對績效管理提出了更高的要求。由于寬帶薪酬的評估主要依據員工對企業的貢獻大小，績效管理就成為公司人力資源管理的重中之重。現代人力資源管理模式中還沒有一個完美無缺的績效管理方法，企業要實施寬帶薪酬，必須要重新設計或完善原有的績效管理方式。如果績效管理做不到位，員工工資浮動大起大落，會給員工心理造成極強的不穩定感，從而對企業缺少歸屬感。同時，如果績效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認為自己工作賣力，則會使他對管理的公正性、公平性、合理性產生猜忌、懷疑等不健康情緒，極容易造成企業內部人際關系的緊張。

(四)對原有組織文化的沖擊和影響

寬帶薪酬管理是基于扁平化的組織管理結構，企業文化的特點是員工的晉升與發展，不強調資歷，提倡長期職業發展規劃和成長。但是目前國內企業組織層級較多、多數論資排輩、不重視員工職業發展。如果采用寬帶薪酬管理，企業要考慮變革自己的企業文化，以其能讓寬帶薪酬管理生存，而組織文化的變革卻是一個非常艱難的甚至是異常痛苦的蛻變。如果文化的變革面臨著無數的阻力和障礙而進退兩難時，那么對企業原有的管理模式會產生巨大的沖擊，甚至會威脅企業的生存和發展。

(五)可能使員工的歸屬感下降

由于寬帶薪酬的評估主要來源于員工對企業的績效，績效就成為衡量員工工作成績的最重要方面。對于員工來說，只有良好的績效才能意味著薪酬的提高。但顯然，績效管理中，最需要避開的誤區就是績效純粹化，也即對員工的衡量僅以績效為標準。觀其本質，寬帶薪酬設計實際上是以經濟利益為上.強調員工為組織貢獻了多少經濟效益，員工就能依據組織的分配制度得到相應的經濟收益，舍此別無所獲。這種管理理念必然向“以人為本”的現代管理思想的反面，其結局也只能是員工對組織的歸屬感幾近于無，只是把組織作為謀生的手段而已，這樣的組織最終的歸宿就是文化的死亡，同時就是白身的死亡。

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論文摘要：平衡計分卡是將企業的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產力、員工滿意度的增長等指標，以考核員工的才能、技術結構和企業組織文化等方面的現狀與變化。而薪酬管理是通過各種制度化、數字化等工具來提高職工忠誠度、職工滿意度等，使企業保持人員優勢，提高企業的市場競爭力。因此在薪酬管理中很適用，本文從闡述平衡記分卡的涵義入手，結合我國企業薪酬管理中存在的問題，從企業戰略的角度分析說明了平衡計分卡在薪酬管理中的如何應用。

薪酬管理作為人力資源管理中一個重要體系，它通過各種制度化、數字化等工具來提高職工忠誠度、職工滿意度等，使企業保持人員優勢，提高企業的市場競爭力。而平衡計分卡是一種戰略管理的工具，它將企業的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產力、員工滿意度的增長等指標，以考核員工的才能、技術結構和企業組織文化等方面的現狀與變化。因此其在薪酬管理中很適合應用，本文將從企業戰略的角度分析說明平衡計分卡在薪酬管理中如何應用。

一、關于平衡記分卡

平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和復興方案公司總裁戴維·諾頓(David Norton)在對美國12家優秀企業為期一年研究后創建的一套企業業績評價體系，后來在實踐中擴展為一種戰略管理工具。它從財務、客戶、內部業務流程、以及學習與發展四個方面來考察企業。

平衡計分卡BSC Balanced Scorecard)是戰略績效管理的有力工具。平衡計分卡以公司戰略為導向，尋找能夠驅動戰略成功的關鍵成功因素(CSF)，并建立與關鍵成功因素具有密切聯系的關鍵績效指標體系(KPI )，通過關鍵績效指標的跟蹤監測，衡量戰略實施過程的狀態并采取必要的修正，以實現戰略的成功實施及績效的持續增長。

平衡記分卡中的設計體現了以學習和發展為核心的思想，將企業的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產力、員工滿意度的增長等指標，以考核員工的才能、技術結構和企業組織文化等方面的現狀與變化。

一張人力資源計分卡能完成兩件重要的事情:一是把人力資源作為戰略資產進行管理;二是證明人力資源工作對公司的成功財務的貢獻。雖然不同的公司都以自己的方式描述計分卡，但一張得到好評的計分卡應該使你考慮四項主題:關鍵的人力資源傳導機制，它能在公司總體戰略中起著人力資源杠桿的作用;高績效工作系統;這個高績效工作系統與公司戰略的一致性;人力資源傳導機制的效率。

二、我國企業薪酬管理中存在的問題

隨著中國經濟突飛猛進的發展，企業愈來愈注重人力資源建設，把人才作為企業核心競爭力之一。在薪酬管理方面引進了一些新的思路和方法，但同時也存在著一些問題。薪酬管理是現代管理的一個極為重要的組成部分，但從產生時間來看，它顯然滯后于組織的一般管理。

1在薪酬管理方面缺乏戰略眼光

大多數企業沒有從企業的總體戰略和人力資源戰略高度出發來設計薪酬系統，而是就薪酬而論薪酬，把公平合理地分配薪酬本身當成了一種目的，而不是關注什么樣的薪酬制度才會有利于企業戰略和人力資源管理的實現。這使得薪酬管理工作收效甚微。因此，企業的薪酬工作必須能夠支持企業經營戰略并與企業的文化相容，而且應具有面對外界壓力做出快速反應的能力。

2職位設計不合理

在薪酬管理程序中，關鍵步驟之一是對職位的設計，如果職位設計不僅會加大人力成本，而且會降低員工的積極性，給薪酬管理帶來麻煩。雖然我國部分企業已經意識到職業生涯設計的重要性，開始為員工進行職位設計，但多數設計不合理，不適應員工的職業發展，因此也會影響上進員工的工作熱情。

3.薪酬結構不合理，平均主義思想嚴重的弊端

面對這種俗稱“大鍋飯”的現象，企業薪酬水平應依據具體工作的重要性、復雜性，以及工作的難度、壓力而拉開檔次。體現在薪酬結構單一、單調，仍以基本工資為主，各種獎金、福利、津貼作為工資的補充。獎金分配的比例不均，公司的中層管理干部獎金占有大部分，而基層的管理者獎金相對較少。同時年終獎金的確定，并沒有一個明確的考核標準。在一定的程度上降低了公司對外部人才的吸引力，影響了員工的積極性，弱化了薪資的激勵功能，最終導致工作效率降低，為公司創造價值的重要的崗位，沒有適當給予高薪傾斜，無法發揮員工的潛能。

4.企業忽視員工的內在報酬也會使員工感到不滿

在薪酬管理過程中發現，員工對薪酬的抱怨并非一定是由薪酬而起，企業忽視員工所需的內在報酬也會使員工感到不滿。因此，很多企業開始注重內在薪酬的管理。在外在報酬和內在報酬之間做好平衡，鼓勵員工參與決策及從事其感興趣的工作，提供其學習和進步的機會等。

5，福利較少，不能體現人性化薪酬

通過訪談，部分員工提出了公司休假時間少、社會活動機會少，自己業余學習機會少，尤其是對部分中高層管理者，要是能提供帶薪休假等個性化福利，更能滿足他們的需要。同時企業給予基層員工的福利的較少，主要體現在三險一金等方面，剛進公司的員工是沒有福利的，要根據業績表現和工作的年限，公司才考慮為員工交更多的保險，使公司的員工的流動率很大。

三、薪酬管理中平衡計分卡的應用

(一)薪酬體系方案設計的原則

薪酬體系是否合理，不僅關系到企業能否招聘到合適的人員，能否調動勞動者的積極性，而且關系到企業的經營機制和整體形象，對企業的生存和發展有十分重要的意義。因此企業在薪酬體系設計方面必須遵循以下原則:

1、設計薪酬時必須從企業戰略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略的要求。

2、薪酬設計必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。

3、對員工具有激勵性原則—適當拉開員工之間的薪酬差距。

4、調整后的薪酬水平對內具有公平性，對外具有競爭性。

5、薪酬設計要考慮團隊原則，建立必要的團隊獎勵制度，使員工充分意識到只有團隊協作，自己才能獲益。

6、薪酬管理制度和薪酬結構應當具有可操作性，盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。

7、薪酬管理體系的設計要具有一定的靈活性。使企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求。

(二)平衡記分卡在薪酬管理中的分析

公司的戰略是為了創造持續的競爭優勢，人力資源的戰略也同樣如此。人力資源的作用是盡其全力為公司創造競爭優勢，并以此為股東創造價值。后者努力的最終目的也是為企業戰略目標服務的。薪酬管理作為人力資源管理中一個重要體系，它通過各種制度化、數字化等工具來提高職工忠誠度、職工滿意度等，使企業保持人員優勢，提高企業的市場競爭力。圖1是用平衡記分卜來描述企業戰略與四個維度之間的關系。

(三)薪酬體系的關鍵因素分析

設計與管理薪酬體系是一項最困難的人力資源管理任務。科學合理的薪酬體系，有利于使組織進人期望~—創新的良性循環，而如果這些體系失靈，那么將導致員工心灰意冷。

1.薪酬體系反映了一個公司的分配哲學，不同的公司有不同的報酬觀。在薪酬體系制訂過程中公司應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、公司文化相一致。

2.薪酬設計的方案容易引起員工的爭議，尤其是有關績效工資確定部分容易引起員工的爭議。因此，把管理人員和基層員工都調動起來，請他們參與薪酬制度的調整工作，廣泛聽取員工的意見和建議，對新方案進行必要的調整和完善，把員工們最擔心的考核項目及其標準事項進一步規范和透明，這樣可以基本化解員工們的疑慮和擔心，變革的阻力會大幅度下降。 3.適量增加績效薪酬的透明度。許多企業采用保密的薪酬制度，其出發點都是相同的，即在無法確定薪酬制度公平性程度的情況下，回避薪酬公平性問題，從而減少員工與企業，員工與員工之間的矛盾。但是為使薪酬發揮激勵員工努力水平最大化的功能，員工應該了解組織是如何評估績效的。

4.薪酬體系的設計和實施必須取得有關領導的大力支持。這樣，在實件施過程中遇到阻力時能夠及時采取措施，以較大的彈性來防止大的動蕩。

5.薪酬體系在實施過程中，必須經過反復培訓、指導、反饋。經過多次強化后，才能真正貫徹執行。

6.薪酬方案的實施需要所有部門的配合。只有各組成部門共同發揮作用，組織才能獲得和保持競爭優勢。

7.良好的薪酬文化是成功薪酬制度的基礎，薪酬文化對大多數人來說，是極具誘惑力的，因此，向內、外部人才及求職者大力宣揚公司優秀的薪酬文化，也是吸引并留住優秀人才的一種重要方法。

(四)薪酬管理中實施平衡計分卡的基本步驟

薪酬理念和薪酬管理原則的改變，必然促使薪酬制度發生重大的變化。而這一變革是在對企業戰略、企業特點的分析的基礎上進行的。合理薪酬體系可以吸納優秀員工，并能激勵員工為實現組織目標而努力工作，從而提升企業的競爭力。

1通過調查采集企業各種相關的信息資料，對企業的內外部環境和現狀進行系統全面的深人分析，確立企業遠景和戰略。

2.在各種戰略目標上，找出它們的關鍵性/戰略性成功因素，然后討論它們的主要表現指標。也就是從財務、客戶、流程、人員學習和成長等四個角度設定具體績效目標。

3.確定年度、季度和月度的具體的績效考核指標數值，與企業的各種計劃和預算相結合，注重各類指標之間的互相依存關系，并將企業員工的浮動薪酬(或績效薪資)與設定目標考核的結果掛鉤。

4為切實保障平衡計分卡的順利實施，企業應當不斷強化各種管理基礎工作。

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論文關鍵詞：企業；寬帶薪酬；薪酬設計

1 寬帶薪酬的產生背景與基本含義

寬帶薪酬始于20世紀80年代末到90年代初。當時美國經濟處于衰退期，面

對蕭條的市場，美國企業界興起了一場以扁平化組織取代官僚層級型組織的自救

運動。此次變革在提高了組織運作效率的同時，卻帶來了另一個問題，即由于組織層級的減少，員工可晉升職位也明顯減少，員工感到晉升無望便產生倦怠心理，

從而影響企業績效的最終改善。于是，針對這一問題，以愛德華羅勒（Edward E．

Lawler）為代表的一批美國學者提出了戰略性薪酬體系理論。其中，作為該理論三大組成部分之一的“寬帶的工資體系”就是現在的寬帶薪酬。

“寬帶薪酬”是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使原來相對較多的薪酬等級合并壓縮減少成幾個薪酬級別，同時擴大每一個等級的覆蓋面和薪酬浮動范圍，形成一種寬波段薪酬體系。

2 寬帶薪酬的適用條件

2.1 擁有扁平型的組織結構

根據寬帶薪酬的產生背景，可以說寬帶薪酬是為扁平型組織結構量身定做的。傳統的官僚層級型組織由于等級制度嚴格，如果強行使用寬帶薪酬模式則會導致薪酬對接困難、員工職業生涯混亂。

2.2 人力資源管理體系健全

使用寬帶薪酬的企業必須有健全的人力資源管理體系，包括規范的用工制度和市場化程度較高的薪酬制度。 此外，要求企業基礎管理工作比較扎實，具備推行寬帶薪酬模式的技術條件和數據基礎。

2.3 技術型、創新型企業適合采用寬帶薪酬

寬帶薪酬模式并不適合所有類型的企業，它在“無邊界”企業以及強調跨部

門、團隊工作的企業中運用較好。通常情況下技術型、創新型的企業更適合采用寬帶薪酬，而勞動密集型企業則不適宜。

3 電力企業寬帶薪酬的設計流程

3.1 制定適合電力企業需要的薪酬戰略

通常寬帶薪酬體系設計是以市場水平、員工能力、工作績效三個方面來確定企業的薪酬定位。具體到每個電力企業，針對不同時期電力企業戰略重點的不同，對其三個方面的考慮也會有所側重，甚至針對不同類型的員工，在薪酬設計方案制定時，也會對某一方面有所傾斜，這樣不僅可以有效地貫徹企業戰略目標及戰略重點，還可以靈活的確定不同類型員工或不同工作性質的關鍵考評指標，而

盡量使薪酬制度細化，以便提供一個科學、公正的薪酬管理體系。

3.2 選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級

隨著組織扁平化的實現，強調團隊協作而不是個人貢獻，組織用較少的工資范圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應運而生，以此減少了工作之間的等級差別。工作的性質對薪酬模式的選擇具有重大影響。

3.3 運用寬帶技術完善電力企業的薪酬體系

（1）確定寬帶的數量。電力企業首先要確定使用多少個工資帶，工資帶之間的分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求不同。

（2）根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵員工的積極性和主動性。

（3）確定寬帶內的薪酬浮動范圍。根據薪酬調查的數據以及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果共同確定不同的薪酬等級和水平。

（4）寬帶內橫向職位輪換。同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。

4 電力企業適用寬帶薪酬應注意的問題

4.1 寬帶薪酬的寬度要適度

為薪酬等級設計合理的帶寬非常重要，薪酬的寬帶浮動范圍過大或過小都不行。寬帶浮動范圍過大，薪酬等級的級數太少，員工難以晉升，不利于他們的士氣，而且還需要有良好的系統和管理能力來支撐。寬帶浮動范圍過小，薪酬等級級數過多，則員工晉升太過頻繁而刺激不強，也限制了職位和個人增加價值的靈活性，增加管理成本與麻煩。企業應該根據自己的組織結構特點和戰略來選擇合適的寬帶數量和寬帶內的薪酬浮動范圍。

4.2 避免薪酬成本的上升

美國聯邦政府的經驗表明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。企業薪酬成本增大，就會導致企業的總成本變大，從而減少企業的利潤。實行寬帶薪酬模式，部門經理在員工的薪酬提升方面擁有較大的決策權。如果這種決策的自由度把握得不好，人力資源成本在短期內可能會大幅上升。寬帶薪酬就需要部門經理具備好的管理能力和素質，把握好薪酬提升的幅度。

篇10

【論文關鍵詞】 人力資源管理 薪酬管理 激勵

企業的薪酬制度科學與否對企業發展有著巨大影響。怎樣建立科學合理的薪酬體系,如何發揮薪酬的最佳激勵效果,吸引和留住人才,從而實現企業可持續發展,是企業人力資源管理的一項非常重要的工作。

1.我國企業薪酬管理存在的問題

薪酬管理在我國是伴隨著改革開放和建立市場經濟的過程中從國外引進的,我國當前流行的許多薪酬管理的觀點、思路以及技術,總體上大多是從國外借鑒而來。目前,我國企業薪酬管理主要存在以下問題:

1.1主要照搬西方企業薪酬管理理論與實踐,未能很好地與中國國情相結合

從我國目前企業薪酬管理的發展實際來看,薪酬制度體系不完善,未能把薪酬體系作為公司發展戰略的有機組成部分,薪酬與員工的工作表現掛鉤不科學,薪酬很難滿足不同層次員工的需要。

1.2薪酬結構不合理,過分強調貨幣工資

我國大多數企業只對直接經濟報酬,特別是貨幣工資很重視。薪酬結構未能使貨幣化分配與非貨幣化分配相結合。

1.3薪酬體系不完善,比較單一

我國企業薪酬未能真正體現多勞多得的分配原則。企業在定薪酬時未重視員工的知識、技術、管理的作用。沒有根據不同的崗位和工作性質,采用多樣的報酬方式。

1.4薪酬的激勵作用沒有充分發揮

由于我國企業目前主要實行的還是單一工資而非多樣化的薪酬結構,靜態工資而非動態報酬,因此薪酬對員工的激勵作用沒有充分發揮出來。

2.構建與完善現代薪酬管理體系

2.1設立合理薪酬結構,制定公平公正且具有競爭力的薪酬制度

首先要進行薪酬調查,從企業崗位分析和評估著手,進行有效的薪酬設計,建立內外部相對公平的薪酬結構,解決薪酬的外部公平問題。由于人才逐步市場化,因此企業在確定薪酬水平時,需要參考勞動力市場的供求狀況和薪酬水平,按照企業的地理位置以及行業特性,將外部地區行業企業薪資水平作為企業薪酬體制制訂的參照物,來確定企業薪資的整體水平,完成薪酬設計,搭建合理的薪酬結構。合理薪酬結構的關鍵部分是薪酬設計,企業管理者設計適合本企業的薪酬方案需要通盤考慮多方面的因素,其中包括:外部的國家宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況等;公司內部的盈利能力和支付能力、人員的素質要求;企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力等;員工個人職位等級、技能、資歷和個人績效等。

同時要重視對團隊和精英骨干的獎勵,在薪酬結構中設立團隊獎勵,可以防止上下級之間由于工資差距過大而導致低層人員心態不平衡的現象,促進團隊成員之間相互配合。企業為了發展,可以在薪酬結構中設置對精英骨干的特別獎勵。

2.2合理確定員工的總體要求,形成多層次的激勵機制

合理確定員工的總體報酬,在薪酬構成上增強激勵性因素,建立和實施多跑道、多層次的激勵機制。人類不但有物質上的需要,更有精神方面的需要,因此企業必須綜合運用多種激勵機制。通常的激勵方式有榮譽激勵、福利激勵和成長激勵等。

現代企業可以從各個方面嘗試,例如在成長激勵方面,為職工設計多條跑道并存的激勵機制。如除了做官激勵之外,為有突出業績的員工設計更多的工資和獎金,使他們安心現有的工作,不再認為只有做官才能體現價值,使員工在最適合他的崗位上工作,實現自己的真正價值,創造出最大的工作效益和業績。

在目前缺少其他激勵方式的情況下,績效薪酬是滿足個人薪酬公平感的最好方式,因此績效薪酬應當成為激勵員工的主要方式。績效分企業總體績效與部門或個人等個體績效。總體績效涉及企業經營規模、銷售指標、盈利水平等。部門績效涉及部門計劃的完成、責任目標的實現等。個人績效涉及員工工作能力、工作態度、工作成績等。其中,總體績效起決定性作用。企業通過對員工的績效考核,使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據,使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來,避免干好干壞一個樣的消極局面,這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。同時,要使福利與工作績效相聯。因此,企業應當建立完整的業績評價體系,通過對績效薪酬長短期比例設定,以保證績效薪酬的發放能夠有的放矢,可以達到對員工進行不同激勵的目的。

2.3實現物質獎勵與精神鼓勵的統一

目前,薪酬已不是單一的工資,也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講,可以將薪酬分為兩類:一類是外在激勵性因素,如工資、固定津貼、社會強制利、公司內部統一的福利項目等;另一類是內在激勵性因素,如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望,會使員工感到不安全,出現士氣下降、人員流失。另一方面,盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工,但這些有時候常常被員工視為應得的待遇,難以起到激勵作用,因此內在激勵性因素更是至關重要。

員工的需要是多層次的,不同的員工對工作安全、家庭照顧、發展潛力、培訓機會等有不同的需求程度。企業經營者必須重新思考現有的薪酬制度和管理方式,正視設計和完善物質報酬之外的精神報酬并給予更多的關注,切實把人力資源作為企業的第一資源充分地運用好。

要想吸引、激勵和留住有能力的員工,必須做到注重間接薪酬和非 財務薪酬在激勵中的作用,給員工以情感上的關懷。同時管理者要意識到員工激勵是一個復雜的系統,不應當單純依靠高薪來激勵員工,還必須通過一些間接薪酬和非財務薪酬來激勵員工,比如對做出成績的員工給予及時的肯定和贊賞以增加其工作的成就感、給員工設定富有挑戰性的工作提供舒適的工作環境等。

2.4薪酬制度體現以人為本的理念

在建設社會義和諧社會的今天,“以人為本”的理念是我們一切事務的核心,但在實踐中人的尊重和關心過多地停留在口頭上,原則性的內容并沒有得到真正的落實。薪酬管理是對人的看法和提高工作效率的間接體現,經營理念往往反映在各個薪酬決策的細節中。

因此,企業要留住人才,不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資,優厚的福利也是必不可少的。福利是作為薪酬補充的一系列措施和實物的總和,分為強制利和非強制利兩種。強制福利包括養老保險、工傷保險、失業保險、醫療保險等,非強制利是企業自己設計的福利項目,常見的有人身意外保險、旅游、年休假等。