一、加強對開展國有企業全面預算管理意義和重要性的認識

(一)企業開展全面預算管理是國資委依法履行國有資產出資人職責，建立國有資本經營預算體系，確保國有資產出資人取得資產收益的重要措施

國家向其出資興辦的企業收取資本收益是法律賦予的天經地義的權利；國有企業向出資人上繳資產收益也是依法行事，是義不容辭的責任。

作為行使政府出資人職責的國有資產管理部門對國家出資興辦的國有企業進行管理，并不是具體體現在參與企業經營上，而是體現在對國有企業的國有資本收益收繳上。

國資委靠什么來保證國有資本的收益收繳？靠什么來保證國有資產的保值增值？我認為只有靠對企業所擁有的國有資產的控制力。在企業中實行全面預算管理，就是保證對國有資產的控制力的重要措施之一。改革開放以來，國家為了推進我國經濟市場化的進程，支持國有企業改制，采取了各種優惠扶持政策，包括多年未向企業收繳國有資本收益，致使我們漸漸形成了一種觀念，好像企業對外投資，就必須要收取回報，而一提國有企業應向國家上繳收益，就不能接受，就要強調客觀，就要找出各種理由拒絕上交。實施預算管理，就是要保證讓出資人了解和掌握所投資企業的經營和財務狀況，保證收益的收繳；讓企業建立起“誰出資，誰受益”的觀念，履行向出資人上繳收益的法律職責，自覺接受出資人的管理。

(二)政府借助于全面預算實現對所出資企業的國有資本收益收繳，并將對企業實行預算管理作為政府宏觀調控投資方向，調整本地區產業布局，加強對國有經濟控制力的有效手段

全面預算管理在西方企業中的應用極為普遍。我國在2001年4月28日及2002年4月10日由財政部分別實施《企業國有資本與財務管理暫行方法》和《關于企業實行預算管理的指導意見》，為企業實施全面預算管理提供了制度性指南。

一、全面預算管理的完整內涵

在定義的問題上，目前學術界眾說紛紜。全面預算管理是對企業綜合的、全面的管理，應從經營機制角度和企業戰略角度來理解它的內涵，一個健全的企業預算制度實際上也是完善的法人治理結構的體現。

首先，全面預算管理是一種企業管理機制。全面預算管理是指在企業管理中，對與企業的存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預算和控制的管理行為及其制度安排。王斌指出，預算管理作為現代企業的管理機制之一，具有機制性、戰略性、全員性等一系列其他管理手段無法替代的作用特征。潘愛香認為，必須強調全面預算管理在公司內部的資源配置功能，并提出“整合四流”，即業務流、資金流、信息流和人力資源流。預算管理能協同各種業務活動和管理方案，使企業內部各部門、各環節均能統籌規劃，協調行動，需要有效地聚集各項經濟資源，包括人力、物力、財力、信息等，使之形成一種強有力的、有序的集合。全面預算管理是涉及到全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統，具有全面控制和約束力。

再者，全面預算管理是一種企業戰略顯現。袁琳認為，把握全面預算管理應該抓住“機制顯現”、“戰略量化”、“過程控制”與“業績標桿”等四個基本要點。所謂“機制顯現”，就是要從經營機制與制度安排上全面預算。“戰略量化”是指預算雖然表現為由銷售、采購、生產、盈利、現金流量等單項預算組成的責任指標體系，但預算管理從本質上是對未來的一種管理，起到對戰略目標全方位的支持作用。而預算執行過程中的考評是將實際與預算目標的對比，為最終的獎懲提供依據，這就是“過程控制”和“業績標桿”的含義。

第三，全面預算管理是基于公司治理的一種激勵機制。王斌認為，全面預算管理能做到責任、權利與義務的對等，將預算約束與預算激勵對等地運用到各預算主體之中；全面預算管理是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理，它涉及到預算權限的劃分與預算責任的落實。潘愛香、景東麗認為，全面預算管理是一方將各方利益相關者的權責利進行具體化、可度量化的第三層次的“法律”文書，通過預算執行結果考評，檢查契約的履行情況，并實施相應的獎懲；全面預算管理是集有效規劃、控制、評價于一體的系統化管理；也是與日常管理過程相滲透的行為規范與標準體系；全面預算管理應該將企業的目標細化到每個崗位和作業，從而形成一個以崗位和作業預算為保障機制的全面預算責任體系。

摘要：我國酒店業經過近20年的高速發展，已經步入成熟階段，但大多數企業尚未意識到全面預算管理在酒店戰略目標實現、經營計劃落實和日常經營管理中的重要性。酒店企業如何在競爭日趨激烈的市場環境中不斷提高自身競爭力和盈利能力？建立以成本控制為核心的全面預算管理是一條可行的路徑。本文首先介紹了成本控制與預算管理的基本概念，然后分析了全面預算管理對酒店成本控制的重要作用以及目前酒店企業全面預算管理存在的問題，最后提出了酒店企業全面預算管理的改進措施。

關鍵詞：酒店經營管理；成本控制；全面預算管理；戰略目標

一、成本控制與預算管理概述

（一）成本控制與預算管理的基本概念

1.成本控制成本控制，是各成本責任單位根據企業預先制定的成本戰略管理目標，在其職權范圍內對營運過程中發生的各項成本進行監督和控制，并根據實際情況對成本預算目標進行必要的修正，以保證成本戰略管理目標實現的管理行為。對于勞動密集型的酒店業來說，人力成本是其主要成本。其次是運營成本，運營成本主要是酒店在經營過程中消耗的物料、能源和維修成本和其他費用等。再次是固定成本，固定成本主要是折舊和租金。對于酒店企業來說，加強人力成本和運營成本的控制對酒店企業在激烈的市場競爭中獲得生存空間和更大經濟效益，具有毋庸置疑的重要性。2.預算管理預算管理，是企業為了推動實現企業戰略目標，通過對企業未來一定期間的各項經營活動及其經營收益進行預測和籌劃，對企業各項資源進行科學、合理的配置，并監督和分析其執行過程，評價和反饋其執行結果，指導調整和改善經營活動的管理活動。

（二）全面預算管理對酒店成本控制的重要作用

摘要：在市場競爭越來越激烈和監管日漸完善的背景下，很多企業引進了戰略發展和全面預算管理來提高自身競爭力。然而，部分企業因為經驗匱乏、人力資源以及管理模式不夠完善，所以戰略發展和全面預算管理二者得不到很好的結合，也沒能有效發揮保持企業良性循環發展的促進作用。此篇文章主要根據企業進行全面預算管理過程中存在的不足，從實現企業戰略發展目標的角度出發，對如何有效實施全面預算管理和實現戰略發展目標提出幾點建議。

關鍵詞：戰略導向；全面預算管理；發展戰略；責任主體

一、企業管理中的全面預算管理

企業全面預算管理是企業對某段時期內經營、投資、財務等活動進行預算安排，對企業強化全面預算管理的風險管控有指引和規范的作用，有利于企業實現發展戰略。全面預算管理涉及了人力、財力、物力各個方面，除了經營、投資、財務等活動，還有供、產、銷各個環節，其是由經營、投資和籌資等分項預算組合起來的全方位預算體系。全面預算管理包含了企業各項經濟活動事前的預算編制、事中的分析和調整、事后的考核整個過程。此外，實行全面預算管理需要全員參與，這不僅僅是由財務部門和企業領導者來編制的安排實施，還需要各部門加強合作，全員參與。實行全面預算管理有三大好處：一是可以有效降低風險。制訂全面預算管理就是依據數據來確定年度經營計劃，企業在實行的過程中采用量化的工具，讓企業所生存的市場環境和掌握的資源能夠與企業發展目標保持動態平衡；為企業在經營過程中能夠及時發現和規避各種大大小小的風險。二是能夠使企業年度經營目標與發展戰略相一致。實行全面預算管理把發展戰略細分到年度經營目標中，將企業的年度經營活動與發展戰略處于同一方向上。三是使企業資源能夠有效配置和合理利用。全面預算管理以企業的經營目標為導向，整合、監管和控制企業的資金、人力等資源，使企業能夠充分合理利用資源來增加企業的收益。

二、全面預算管理實踐過程中的不足

(一)企業負責人不能很好認識發展戰略，戰略發展缺乏能動性和積極性。發展戰略是企業通過全面分析目前企業所處的狀態，對未來的發展方向作出合理的預測，制定和實施的長遠的發展目標和統籌規劃。發展戰略決定了企業整體的發展方向，在管理的過程中，通常會存在以下問題：首先，上到企業高管，下至普通職員沒有戰略發展的意識；其次，企業全體工作人員對發展戰略沒有一致的認識，大部分人覺得戰略發展是企業高層管理者應該思考的，認為與自己無關；除此之外，最關鍵的一點是企業的發展戰略、發展方向只掌握在極少數的高管手里，企業內部并沒有進行宣傳。沒有發展戰略目標作為導向，各個責任主體都想爭取更多的資源，所以在制訂年度預算時往往不能全面考慮整個企業的發展，導致全面預算管理不能有效發揮作用。(二)制訂全面預算管理時不夠嚴謹，不能很好地與企業的發展戰略關聯起來。在企業實施全面預算管理的過程中，大部分企業有以下通病：一是企業進行年度預算時沒能夠對企業的發展戰略目標和當前的內外部環境進行綜合分析，進而作出科學合理的年度發展目標，而僅僅是對財務數據進行簡單的總和；二是各責任部門不能夠考慮到企業的整體發展，往往只是以小集體的利益為出發點，為了獲得更多的資源而加大上報的預算額，使企業資源不能夠合理配置和實現資源利用最大化。三是沒能夠考慮企業長遠的可持續發展，預算方案與發展戰略關聯度低，眼光短淺，過分強調單一的凈利潤。四是太過看重領導的個人意志，往往所做的決定比較片面，在編制預算方案時無法與企業的實際發展戰略保持同一方向。(三)績效考核體系尚未完善。企業在設計預算考核體系時，通常存在三個方面的問題：首先，預算考核指標單一。企業的發展戰略沒有獲得重視，沒有根據企業的發展戰略目標來設定指標，過分強調單一的凈利潤或是主營業務收入，最終將導致無法發揮預算考核的作用。其次，不能及時快速下達指標值，削弱責任主體的積極性。某些中小型企業受內部績效考核機制和自身水平條件的限制，績效指標值的設定需要經過各主管部門的重重審批，決策會很長，可能下達時已經是第三季度，甚至是第四季度了，這使得預算考核的激勵作用沒能發揮出來。最后，指標含義模糊。指標含義模糊使考核時只根據自身最大利益來加以解釋，導致各個責任主體的不滿，最終使考核結果失去說服力，影響預算考核的權威和效果。

全面預算管理是利用預算對企業整體以及內部各部門的各種財務和非財務資源進行控制、反映、考評的系統管理工程；也是企業及內部各級、各部門、全體員工的奮斗目標、協調工具、控制標準、考核依據；是企業科學運用資金、提高經濟效益、加強企業管理的有效途徑。企業實施全面預算管理可以增強全體員工的節約、盈利觀念，市場、競爭觀念，時間、效率觀念，帶動企業進一步加強和完善基礎管理工作，細化內部核算，從管理、科技進步上找出路，向管理要效益，以管理求發展，提高企業的綜合管理水平，增強企業的市場競爭和抗風險能力。

一、推行全面預算的做法

1．認真落實全面預算管理，并把全面預算管理引入到各二級單位的管理工作中，加強生產技術、成本費用、資金、人員管理。坑口、選廠、堆浸廠等二級單位將成本、產量、質量指標全部分解落實到區段、班組、個人，做到人人心里有指標，在資金使用上變花完算為算著花。

2．制定完善企業內部規章制度。根據全面預算管理需要先后建立完善了經濟責任制度、經濟責任制考核辦法、差旅費管理制度、小車管理制度、招待費管理辦法、金屬平衡管理辦法、辦公用品采購辦法、電話費用報銷辦法、工資管理規定、合理化建議和技術創新獎勵辦法、損失貧化管理辦法、掘進工程驗收辦法等管理制度，為編制和實施全面預算管理提供了依據。

3．在物資管理方面，取消了二級單位的物資采購權，制定了物資比質比價采購辦法和物資收、發、存管理辦法，明確了物資采購程序，強化物資驗化物資質量、物資儲備定額和基層二級庫的管理，實行采購員、質檢員、保管員三級負責制。

4．用電管理方面，制定用電管理辦法，電暖車間加強了外部電費收繳人員隊伍，加大了電費收繳力度，并將全礦電費總額指標與電管班的人員工資掛鉤，調動了收費人員的積極性，杜絕了關系電、人情電，一季度節約電費11萬元。

摘要：預算管理作為醫院財務管理中一種重要的手段和方法，在醫院科學化發展中起到重要作用。本文以全面預算管理為研究視角，闡述新財務制度下醫院實施全面預算管理的步驟，并提出醫院進行全面預算管理的策略，以期為類似研究提供一定指導。

關鍵詞：新財務制度；醫院；全面預算管理

預算管理屬于一項經濟管理活動，是企業單位、事業單位以及政府對未來一段時間內的經濟活動做出的規劃，其在管理控制系統和內部控制系統中發揮著重要的作用。全面預算管理作為醫院財務管理的重要組成部分，這種管理模式通過作用于過程管控、資源配置等方面，最大限度地發揮數據資源的價值，逐步實現醫院財務制度的管理目標。

一、全面預算管理的概念

預算中包含多種項目，例如：資本運算、籌資運算、財務運算以及營業預算，所有預算共同組成企業總預算，即全面預算。全面預算管理主要是對企業中的資源進行相應的控制、考核以及分配，包含財務資源和非財務資源，使企業的生產經營活動能夠有效、協調的進行。全面預算管理就是在企業戰略目標指引下將其價值最大化的管理方法，通過預算編制、實施、協調穩定、考核以及激勵等方式，提升企業的經營效率和管理水平。

二、醫院開展全面預算管理執行步驟

摘要：近幾年，為了有效提高企業的核心競爭力，幫助企業立足于激烈的市場競爭中，國家針對企業財務預算管理推出了指導性文件與通知，明確了預算管理在企業中的重要地位，要求我國企業全面開展預算管理工作，提高企業應對各種風險的能力。本文主要闡述企業進行全面預算管理中存在的問題，并提出解決對策。

關鍵詞：企業；全面預算管理；問題；對策

隨著社會的進步和國民經濟的發展，各行業的市場競爭日趨激烈，企業若想獲得良好的發展，必須對其傳統生產、經營以及管理模式進行革新。全面預算管理的出現為企業發展帶來了新的契機，屬于促進企業健康發展的重要手段。

一、國有企業實行全面預算管理的意義

推行全面預算管理是發達國家成功企業多年累積的經驗，我國企業實行全面預算管理起步較晚。全面預算管理是一種新型的企業管理控制方法，是企業管理的重要組成部分，是企業戰略得以實施的重要前提和手段。對企業建立現代企業管理制度具有十分重要的實踐意義。企業實施全面管理預算可以有效地提高其資源配置的效率和企業管理的水平。在管理和實施過程中，企業是通過預測資金投放以及各個項目的支出收入等資金運作的具體安排，再對其做出相應決策并詳細表述，按此決策企業財務與能力資源分配。因此，能讓企業戰略目標的實現，強化資源配置規劃，企業應該做好全面預算的管理工作。

二、國有企業全面預算管理實施過程中存在的問題

摘要：近些年，我國對于醫療改革越來越重視。隨著醫改的持續深入，公立醫院進入高質量發展階段，對公立醫院財務管理水平、預算控制能力提出了更高要求。國家衛健委發布《公立醫院全面預算管理制度實施辦法》（國衛財發〔2020〕30號）文件，要求公立醫院實施全面預算管理制度，落實預算績效管理。基于業財融合視角下的全面預算管理，有利于醫院合理配置資源，可促進公立醫院全面預算管理的精細化，能提升公立醫院運營效益。因此，本文針對業財融合背景下公立醫院全面預算管理策略展開探討和分析。

關鍵詞：業財融合；財務管理；預算管理；公立醫院

2020年，國家衛健委下發《關于開展“公立醫療機構經濟管理年”活動的通知》（國衛財務函〔2020〕262號），要求公立醫院以全面預算管理為抓手，推進業務與財務的深度融合，將發展模式從規模擴張型向質量效益型轉變，促進醫院經濟管理的提質增效。然而，一部分公立醫院缺乏業財融合的意識，全面預算管理存在諸多方面不足，預算編制質量不高，脫離業務實際，預算管理信息化程度低，預算執行控制力薄弱，預算績效管理缺位，難以實現預期的業財融合目標。為降低醫院成本，給醫院經營決策提供依據，公立醫院應基于業財融合需求，對管理機制進行革新，提升預算編制質量，加強預算執行控制。

一、業財融合對公立醫院全面預算管理的影響

（一）業財融合與全面預算管理的基本概念

1.全面預算管理全面預算管理以單位既定戰略目標為導向，以某種特定方式進行量化描述和規劃，對單位各種財務及非財務資源進分配、考核、控制，以便于單位組織生產經營活動，完成既定戰略目標，是一種高效的管理模式，可有效應對復雜形勢，為單位穩健發展提供支撐[1]。傳統預算管理模式局限于財務資源，對非財務因素考慮不足，具有一定局限性。而全面預算管理將人、財、物、供、產、銷都納入了預算管理范圍，涵蓋單位經營活動的全過程，使預算目標更具前瞻性，將預算管理上升到了戰略層面，實現了全過程、全方位管理。2.業財融合業財融合通俗來講，就是業務與財務的充分融合[2]。其本質是業務的經營加上財務的管理，用財務管理手段，結合業務經驗，去引導業務發展，并根據財務指標變化，調整業務，合理配置單位的財務資源[3]。這種管理模式，將財務與業務關聯起來，將財務管理上升到了戰略管理、運營管理、業務管理層面，可充分發揮財務資源的價值，完成財務目標兼顧業務目標，使業務目標和財務目標同時實現，創造更多的收益。傳統財務管理多停留在事后管理層面，側重會計核算。而業財融合模式下的管理會計，參與單位的經營管理，是一種事前有預測、事中有控制、事后有反饋的管理模式，可全面提升單位運營效率。

摘要：基于新醫改背景下，為了使全面預算管理在醫院得到有效的實施，使其效用得到最大的發揮，通過對當前醫院全面預算管理呈現的問題分析，立于發展的角度，提出了針對性的措施，其表現在提高全院全面預算管理意識，在此基礎上構建相應的全面預算管理組織體系，同時健全預算績效考核獎懲機制及信息化建設全面預算管理。

關鍵詞：新醫改；醫院；全面預算管理

自2009年到2015年，國家衛生計委對醫療衛生體制的深入改革，醫院實行全面預算管理，其對醫院預算管理是一次重大革命，是貫徹落實新醫療衛生體制改革精神的具體措施，也是醫院在激烈競爭環境中占據優勢地位。對于如何在醫院發展中構建完善的全面預算管理體系，同時顯著提高醫院全面預算管理質量，顯著提升醫院財務管理水平，已成為醫療體制變革重點，在當前醫院發展中也是亟需處理的問題。

一、醫院全面預算管理現狀

(一)全面預算管理意識比較淡薄。當前，很多醫院各業務人員及管理人員缺乏對全面預算管理的認識，片面認為預算屬于財務管理的事情，其作為醫院發展戰略及強化內部控制的手段，是內部控制管理的必要內容，并沒有讓全員參與到醫院的全面預算管理中。同時在目前全面預算管理過程中，一部分醫院僅處于表面管理，不重視其實質內容，只是為了完成預算而預算，在編制過程中，并沒有將以往的數據作為預算編制的基礎，這不能實現全面預算管理的預期目標，在一定程度上影響了預算編制的準確性。(二)全面預算管理組織體系缺乏。目前，很多醫院在發展過程中，尚未建立獨立的全面預算管理機構，也沒有意識到全面預算管理的重要性。部分醫院雖然已經設置預算管理組織機構，執行人員大部分為本醫院的財務人員，并沒有將相關領導人及負責人納入其中，這在一定程度上使全面預算管理缺乏權威性，只是陷入形式化做法中，導致執行效率也難以得到保證，更不能有效發揮醫院全面預算管理的功能。(三)全面預算編制目標不明確。基于新醫改背景下，對于醫院全面預算，其只處于短時間段的目標層次上，并未與醫院長期目標發展相結合，這使醫院預算編制的連續性受到嚴重的影響，不能使全面預算優化資源配置的功能得以有效發揮，進而造成遠期發展目標受到影響。另外，在預算編制過程中，醫院財務的成本預算偏低，而各個科室、層級尚未采取成本預算，在支出預算過程中，其只處于報銷審核的層面，無法彰顯成本預算的意義。此外，在業務預算編制中，醫院的預算只停留在采購方面，未涉及庫存預算的一些內容。

二、新醫改環境下醫院全面預算管理實施策略

一、醫院推行全面預算管理面臨的難點與問題

（一）預算管理不能與醫院目標結合

醫院實行全面預算，有利于未來醫院活動的規劃，對醫院的正常運營有至關重要的促進作用。而根據當前醫院的全面預算過程來看，醫院基本都不考慮醫生的具體實際情況，甚至不考慮外部環境的變化，使預算最終與醫院的總體目標相違背，不利于醫院資源的合理配置，甚至還會對醫院人才以及醫院資源造成嚴重的浪費現象。此外，由于大部分醫院過分依賴財政補貼部分，對其他項目的支出根本不重視，這給財務預算帶來很大的麻煩，最終無法與醫院的全年目標保持一致，出現嚴重的脫節現象。

（二）醫院預算執行與監控力度不夠

當前部分醫院對財政預算不能有效執行，缺乏相關的監督機制，對財政預算成本不能發揮很好的控制作用。部分醫院雖然加強了對各個科室的考核管理，但對這些科室的監控力度不夠，導致醫院的資金使用率不高。醫院的財政預算管理監控大部分都只是走個過場，并沒有任何實際意義，這給醫院的預算管理部分留下了可操作的空間，甚至會趁此挪用公款，給醫院帶來不良影響。由于醫院的預算審批各項制度都存在著諸多問題，導致醫院預算管理環節出現失誤。

二、建立全面預算管理的對策與建議